Relaciones en el entorno de trabajo

RELACIONES EN
EL ENTORNO DE
TRABAJO
Ciclos Formativos
Profesor/Autor:
Javier Pelayo González

RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO
Materiales educativos propios
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PRÓLOGO
La formación que se obtiene a través de un Ciclo Formativo de
Formación Profesional comprende la adquisición de una serie de competencias
personales, profesionales y sociales.
Junto con las consabidas competencias técnicas propias de cada
profesión que se desarrollan a través de los módulos profesionales específicos,
existe otro conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que sin una
menor importancia a las anteriores, permiten tanto la incorporación al puesto
de trabajo como el mantenimiento del mismo, que al fin y al cabo es el objetivo
principal de cualquier enseñanza profesional.
El Módulo Profesional de Relaciones en el Entorno de Trabajo permite
desarrollar y profundizar la competencia básica emocional en un entorno casi
siempre complejo y en ocasiones hostil como es el entorno laboral. Junto con
esta competencia básica, son objeto de desarrollo en el Módulo las competencias
sociales necesarias para desenvolverse dentro de la estructura organizacional de
una empresa del sector.
A la hora de afrontar la incorporación a una empresa, se constata que las
razones fundamentales por las que se contrata hoy en día a un trabajador, es
por su capacidad de resolver problemas, su forma de asumir responsabilidades,
de tomar decisiones, de negociar, de comprender y emitir comunicaciones
dentro de la empresa, de ejercer el liderazgo y sobre todo de trabajar en equipo.
Todas estas exigencias son objeto de los contenidos básicos del Módulo
que intentaremos desarrollar en un entorno escolar convirtiéndolo
simuladamente en un entorno de trabajo. La realización de dinámicas, de
actividades individuales con informes sobre aspectos propuestos, y del cine
como forma de expresión ficticia de la realidad van a ser los ejes principales de
la metodología a emplear. Todo ello, en aras a reflexionar sobre una serie de
conceptos como la comunicación, la motivación, el trabajo en equipo, la
negociación o el liderazgo que van a ser comprendidos, aprendidos y
ensayados para anticiparnos a ese gran cambio que supone el salto a un entorno
productivo real.
El autor/profesor
Javier Pelayo

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MÓDULO PROFESIONAL
RELACIONES EN EL
ENTORNO DE TRABAJO
Unidad de Trabajo 1
La empresa como
sistema social integrado

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1º INTRODUCCIÓN
Antes de comenzar a desarrollar las unidades de trabajo que nos permiten
mejorar a través de un método las habilidades personales necesarias para
relacionarnos adecuadamente en la empresa, hemos de considerar a ésta última
como un sistema social integrado… por personas y tecnología.
Al ser la empresa una organización en la que están presentes los
trabajadores y los empresarios en un cúmulo de relaciones laborales y
personales, llamamos la atención en cuatro elementos claves para determinar la
influencia que la propia organización de la empresa tiene sobre los individuos
que la componen:
1-1 La cultura de la empresa
La Real Academia Española de la Lengua define a la cultura en general de
dos maneras:
• Conjunto de manifestaciones en que se expresa la vida tradicional de un
pueblo, o
• Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de
desarrollo artístico, científico, industrial en una época o grupo social, etc.
Teniendo en cuenta evidentemente estas definiciones pero
simplificándolas para nuestro mejor entendimiento, podemos considerar a la

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cultura una forma de ser y de estar dentro de una determinada organización
como puede ser la empresa ya que dentro de ella esta cultura:
- da cohesión al grupo.
- abarca a todos los miembros de la organización.
- identifica a todos los miembros de la empresa y su forma de hacer las cosas
en comparación con otras empresas o entidades.
- está integrada por normas, valores, símbolos e imágenes que la identifican y
la diferencian desde un punto de vista comercial y humano.
- es transmitida por los responsables de la organización y de los propios
trabajadores de la misma.
Los principios básicos sobre los que se asienta esta cultura empresarial
son los siguientes (extraído de http://web.jet.es/amozarrain/index.html):
El sentido del Propósito es perdurable en el tiempo y tiene
que plantear una aspiración que de sentido a la empresa
y/u organización. Tanto en la realidad actual como, sobre
todo, en la futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese
Propósito, necesitaremos fijar un hito que, siendo también
el norte a largo plazo, nos emplace en términos mas
concretos de tiempo y forma.
Es por esto que debemos formular La Misión. La Misión
recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior.
Traduce la abstracción de la filosofía incluida en el
Propósito en un proyecto tangible y activador que hace
avanzar a la organización y centra sus esfuerzos.
Constituye al mismo tiempo la expresión sincera y sentida
de los deseos íntimos que las personas buscan en su trabajo
Los valores constituyen el núcleo de toda cultura
empresarial ya que aportan un sentido de dirección común
a todas las personas que componen la empresa y unas líneas
directrices a su labor diaria. Los valores en los que se
participa definen el carácter fundamental de la organización
y crean un sentido de identidad en ella.
Las Políticas Generales concretan las líneas globales de
actuación de la Empresa en diversos ámbitos, normalmente
relacionados con los Sistemas de Gestión. Estas Políticas
persiguen alcanzar los Objetivos Básicos asumiendo los
contenidos formulados en la Misión a través de la
aplicación de las líneas directrices de la gestión estratégica
y constituyen la respuesta al reto competitivo del futuro
Estas creencias básicas con sus compromisos y talantes conforman la
cultura empresarial, e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la

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identidad perseguida y operan como factores de adaptación y transformación
del entorno exterior y el desarrollo de los mecanismos internos para enfocar la
gestión de forma propia y diferencial de otras empresas.
La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente
mencionados, en el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de
consensuar metas comunes, en la gestión integral de la empresa con sus
objetivos estratégicos y criterios de evaluación de la medida de los resultados. El
lenguaje y las categorías conceptuales propios de cada cultura empresarial u
organización, son esenciales para fijar o consensuar los limites de la identidad
como grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas
que pertenecen al mismo.
Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias
sólidas que sirven de premisas a todas sus políticas y acciones. Uno de los
factores más importantes del éxito empresarial es la invariable adhesión de todo
el cuerpo social a dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas desde el
liderazgo y tienen como funciones definir la identidad perseguida, la adaptación
del grupo al entorno externo y la integración de su procesos internos para su
adecuación y supervivencia. Si una organización quiere estar a la altura de los
desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse
preparada para cambiar en sí misma todo lo que sea preciso a lo largo de su
historia empresarial.
Esta filosofía de empresa o impulso fundamental tiene mucho mas peso
que los recursos técnicos o económicos, ya que estos, aun siendo esenciales para
el éxito, son menos trascendentales que la firmeza con que las personas que
integran la organización creen en sus preceptos básicos y los cumplen. Los
equipos directivos y mandos en sus respectivos niveles tienen la responsabilidad
de introducir, comunicar y movilizar a su colectivos en el la vivencia efectiva de
los mismos, y a los demás miembros de la empresa la responsabilidad de aplicar
los contenidos de los mismos en su quehacer diario.
1-2 Estructura formal e informal de la empresa
La organización formal esta constituida por la estructura intencional,
definida e identificada y estable. La coordinación que impone la organización.
La Formal se lleva a cabo mediante normas establecidas. La estructura formal de
la empresa utiliza 3 canales de comunicación: descendente (parte de la alta
dirección y baja hasta los niveles inferiores), ascendente (de los niveles inferiores
a los superiores) y horizontal (entre miembros del mismo nivel)
La organización informal por su parte, tiene su origen en la comunidad
de intereses de los grupos informales. La afinidad de los individuos que tiende a
agruparlos se basa en un interés común de protección mutua y crean canales
informales de comunicación.

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La estructura formal o esquema organizacional de la empresa,
comprende seis componentes:
1. La empresa propiamente dicha, representada por un organigrama.
2. Líneas de mandos, de coordinaciones, asesorías, controles, y las relaciones
de subordinación (estructura jerárquica y de autoridad formal).
3. El sistema de objetivos y metas que rige cada parte de la organización.
4. Sistema axiológico de la empresa.
5. Políticas emanadas de los diferentes documentos para la formalización y
normalización de procedimientos (Manuales de organización, de función, de
procedimientos etc).
6. Las políticas de regularización laboral en la organización (personal,
incentivos, sanciones etc.
En los dos primeros puntos, se conocen como la estructura organizativa la
cual constituye el armazón sobre el que se construye la dinámica organizacional.
El proceso de construcción de la estructura organizativa comprende tres
elementos: la división del trabajo; la agrupación de tareas o actividades en
órganos; y la fijación de líneas de enlace entre órganos. Esto debe estar mediado
por dos conceptos claves: Diferenciación (especialización de tareas y
actividades) e Integración (coordinación).
La diferenciación implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de
tareas, mientras que la integración hace referencia a la coordinación necesaria
entre estas tareas, en un intento de asegurar la obtención de las metas generales
de la organización. Tanto la diferenciación como la integración son elementos
claves de la estructura, ya que proporcionan información relevante sobre la
estructura misma.
Las organizaciones pueden dividirse en tres tipos básicos de
diferenciación:

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• horizontalmente es decir, en un número creciente de posiciones distintas a
un mismo nivel;
• verticalmente es decir, en un número creciente de jerarquías; y
espacialmente (mediante un número creciente de situaciones distintas que
se hallan dispersas en el espacio).
La estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinámicas
y relaciones entre los individuos que habitan la organización, y sus
interpelaciones, comprende cinco componentes:
1. Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal).
2. Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros.
3. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos.
4. La cultura organizacional propiamente dicha.
5. Los diferentes grupos informales con sus intereses.
Así las cosas, dentro de la Estructura Organizacional, la estructura formal
existe sobre el papel (procede de un diseño organizacional que le garantiza su
enfoque de organización a construir), mientras que la estructura informal
(social) traduce la realidad de la vida en la empresa, imbuida de su cultura
La división de la estructura organizacional en estos dos componentes
implica que la explicación del comportamiento organizacional no reside
principalmente en la estructura formal de la organización, ni en las proclamas
para alcanzar los objetivos y fines organizacionales, ni en la forma de prestar los
servicios. Reside, en gran medida, en la estructura informal, en palabras de
Perrow (Op. Cit: 1998, 193) en los millares de procesos subterráneos de los
grupos informales, de los conflictos, de las políticas de contratación, de los
valores, de la estructura del poder etc.
1-3 La organización de la empresa ante los cambios
En una entidad dinámica y en un contexto dinámico como es la empresa,
la propia organización integrada tanto por los recursos técnicos y humanos, ha
de estar continuamente preparada para los diferentes cambios que se van
produciendo en los ámbitos tecnológicos, en la competencia y políticos.
Según Alberto Piatelli Pinaud, a principios del Siglo XX el mundo era
muy diferente a lo que es hoy. Por ejemplo, hemos visto cómo la tecnología ha
transformado nuestra vida y los cambios que ha provocado. Por ejemplo, antes
no existía la televisión ni menos pensabamos en la posibilidad de comunicarnos
con otras personas a través de Internet. Es verdad, han existido muchos cambios
importantes a lo largo de nuestra historia, pero nos hemos ido adaptando a ellos
paulatinamente. Nos hemos preparado para asumirlos y aplicarlos en nuestras
vidas.

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De igual modo, debemos adaptarnos a los cambios que se producen en las
empresas. Los cambios en la organización son buenos y necesarios. Éstos deben
realizarse con el deseo de incrementar la eficiencia en el desempeño de la
organización porque las empresas que se mantienen estáticas en el nuevo
mundo económico están destinadas a desaparecer. Es imposible no cambiar, por
tanto, es imposible que la Dirección General no considere realizar cambios a lo
largo de la vida de la organización.
El punto más importante en un proceso de cambio son las personas, el
capital humano con el que cuenta la empresa. Es lo más importante, porque si no
lo sabemos gestionar, toda la transición destinada a mejorar la organización se
transformará en un fracaso, arruinando todo el trabajo que hemos planificado
por meses. El directivo que demuestre integridad profesional en la organización,
conocerá perfectamente la situación actual de la empresa y estará consciente de
los efectos renovadores que tendrá la implantación de los cambios, corrigiendo
el curso actual y permitiendo lograr nuevos objetivos en menos tiempo y con
mayor eficacia competitiva.
Como primer paso, no hay que olvidar antes de poner en marcha un plan
de transformación que la dirección, se debe comunicar correctamente con los
empleados y que, la mejor forma de transmitir los objetivos del cambio es siendo
buenos ‘informadores’ de los mismos. Los directivos deben ser francos y
mantener un dialogo continuo para explicar las razones y el por qué de los
cambios; mostrarles las causas y las necesidades de la transformación. También
debemos señalarles los beneficios que lograremos, y aquí no me refiero

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solamente a los beneficios para la empresa, sino que también hay que explicarles
los beneficios para ellos.
Los directivos asimismo deben ser directos y transparentes, no debemos
ocultar detalles aunque para nosotros sean evidentes porque hemos trabajado
desde el inicio en el proyecto y por tanto, conocemos a la perfección sus
objetivos. Tampoco hay que olvidar que nuestro Recurso Humano no conoce los
procesos del cambio ni los objetivos, por eso hay que explicarles cuáles son y por
qué se implantarán. Así evitaremos la sorpresa y la resistencia al cambio ya que
el factor sorpresa juega en nuestra contra. De lo contrario crearemos en la mente
de las personas la incertidumbre porque no sabrán hacia dónde se dirigen o por
las dudas sobre qué sucederá mañana cuando regresen a sus trabajos. Quizás
tenderemos una amplia visión del cambio, por tanto, no debemos actuar
egoístamente.
Compartamos lo que sabemos con las personas de nuestra empresa, lo
que traerá como consecuencia un mejor “clima en la organización” y evitará
resistencia.
1-4 La organización como factor de riesgo laboral
Los factores psicosociales en el trabajo son complejos y difíciles de
entender dado que representan el conjunto de las percepciones y experiencias
del trabajador, suscitando muchas consideraciones en su abordaje. Algunas de
estas consideraciones se refieren al trabajador analizado de forma individual,
mientras que otras están relacionadas con las condiciones y el medio ambiente
de trabajo.
Otras más se refieren a las influencias económicas y sociales, más o
menos fuera del lugar del trabajo, pero que repercuten en él. Los factores
psicosociales en el trabajo, vistos de esta manera, requieren una definición
amplia, que tenga en cuenta esas variables, así como sus múltiples
interrelaciones.
Los factores psicosociales en el trabajo se pueden definir como el
conjunto de interacciones entre el trabajo, el medio ambiente, la satisfacción en
el trabajo, las condiciones de organización y capacidades del trabajador,
rendimiento, necesidades, cultura y consideraciones personales fuera del
trabajo que a través de percepciones y experiencias pueden influir en la salud,
el rendimiento y la seguridad del trabajador.
A partir de esta definición observamos la existencia de un conjunto de
factores, tanto individuales como derivados del medio ambiente de trabajo, que
están en continua interacción. El medio ambiente de trabajo, las tareas y los
factores de organización son representativos de las condiciones de trabajo que
nos ocupan. Las reacciones de los trabajadores dependen de sus habilidades,

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necesidades, expectativas, cultura y de los factores de la vida privada. La
interacción negativa entre las condiciones de trabajo y los factores individuales
del trabajador pueden conducir a perturbaciones emocionales, problemas del
comportamiento y cambios bioquímicos y neurohormonales que presentan
riesgos adicionales de enfermedades mentales y físicas. Pueden también
preverse efectos nocivos en la satisfacción y el rendimiento en el trabajo.
Recogiendo un estudio del doctor A. Meléndez López, los factores de
riesgo en el trabajo derivados de la organización son los siguientes:
FACTORES PSICO SOCIALES SEGÚN LA OIT
Medio ambiente de
trabajo
Ruido, ambiente
térmico, vibraciones,
condiciones de
seguridad, peligro
intrínseco del trabajo,
ubicación de la
empresa.
Factores intrínsecos del trabajo Sobrecarga cuantitativa o
cualitativa de la tarea. ( Pueden provocar insatisfacción en el
trabajo, pérdida de autoestima, sensación de amenaza o
malestar, aumento del nivel de colesterol, aceleración del
ritmo cardiaco y aumento del consumo de tóxicos )
Medio ambiente de trabajo
- Trabajo monótono y rutinario
Ruido. Ambiente térmico.
- Iniciativa: ( Referida a la no limitación de la autonomía,
Vibraciones. Condiciones de posibilidad de elegir o modificar
el método, ritmo y control sobre el proceso )
Higiene y Seguridad.
Peligro intrínseco del trabajo.
- Status social ( consideración social que está ligada a la
ubicación de la empresa.
tarea, prestigio entre los compañeros )
- Identificación con el producto
Horarios de trabajo
- Trabajo a turnos
- Control de pausas
Factores organizacionales
- Función del trabajador: Función ambigua. Función
FACTORES PSICOSOCIALES SEGÚN EL INSHT
Factores relacionados con la cantidad y
calidad del
Factores relacionados con la
trabajo
organización del tiempo de
· Sobrecarga cuantitativa.
trabajo
· Insuficiente carga cualitativa.
· Pausas de trabajo.
· Conflicto de roles.
· Horario flexible.
· Falta de control sobre la situación personal.
· Trabajo a turnos y nocturno.
· Falta de apoyo social.
Factores relacionados con la
· Estresores físicos.
estructura de la organización
· Nuevas tecnologías.
· Comunicación en el trabajo.
· Trabajo a turnos.
· Participación en la toma de
Factores relacionados con la tarea
decisiones.
· Ritmo de trabajo
· Estilo de mando.
· Monotonía y repetitividad.
· Definición de competencias.
· Iniciativa y autonomía.
· Características propias de la
· Nivel de cualificación empresa

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Todo ello da lugar a los cuatro grandes daños profesionales una vez se
han actualizado los riesgos previstos anteriormente y que vienen previstos en el
esquema que se describe a continuación:

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2º LA INTEGRACIÓN DEL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN DE LA
EMPRESA
Siempre que se produce la integración de cualquier individuo en un
grupo humano, precisa de un periodo de adaptación a las características de éste
útlimo. Inherente a las propias competencias de inserción, están las capacidades
de la persona para incorporarse de la forma menos traumática e integradora
posible en el nuevo ámbito laboral en el que va a producirse su actividad
profesional.
Recogiendo las prescripciones de la Dra. Arantxa Calvo Moyano, y
partiendo de un supuesto práctico establecido a continuación, podemos prever
una serie de bases o recomendación para una exitosa o al menos adecuada
integración de los trabajadores en la empresa.
1. Facilitar la acogida
Las diversas encuestas llevadas a cabo revelan que la existencia de un
procedimiento de acogida para la incorporación a la empresa esta en relación
directa con el nivel de satisfacción de la persona incorporada.
Son momentos que nunca se olvidan. Un problema que se plantea
cuando se incorpora un nuevo colaborador es que, en la mayoría de las
empresas, se le presenta a su jefe inmediato y compañeros más directos, se le
"enseña" su silla y poco más. El proceso de acogida en la empresa debe tender a

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la motivación e inserción estable del personal en la misma. Dicha integración se
concibe como un mínimo de adecuación entre los objetivos personales de cada
uno en los objetivos de la empresa.
La acogida que se dé al candidato en su incorporación puede hacer más
rápida su adaptación y puede motivarle muy positivamente. Recordemos lo fácil
que es desmotivar. En ella deben intervenir los compañeros, el Jefe inmediato y
el Departamento de RR.HH. Sobre todo, es fundamental causar buena impresión
durante el proceso. Una acogida planificada y organizada mostrará que se
controla la situación y que la organización tiene unos niveles definidos de
calidad. Todo lo que suceda en los primeros días, influirá de forma importante
en las impresiones indelebles del nuevo empleado. Éstas llegarán a los amigos, a
la familia y a los ex-compañeros de su anterior trabajo, con lo que se sabrá todo
lo "bueno y lo malo" de la empresa donde ha ingresado a trabajar. De ahí, toda
acogida de cualquier nuevo empleado, es el reflejo de la empresa, tanto en los
productos, como en los servicios que se ofrecen al mundo externo.
Una acogida mal planteada o su improvisación puede convertir a un
empleado cuidadosamente reclutado y seleccionado, en una estadística de
rotación. Esto implica más trabajo para la organización, ya que será necesario
empezar nuevamente con todo el proceso de selección. Así, una acogida bien
planteada y ejecutada, dará como resultado menos errores y una mejor
comprensión de los objetivos y resultados que se espera del candidato; esto
incide en la mejora del servicio al cliente, las relaciones entre empleados,
productividad, mejora la motivación y frena la rotación de plantilla, entre otros
factores. La información juega un papel esencial.
2. Información: herramienta fundamental
En términos generales la información cobra un papel primordial en la
empresa. La información es asunto de todos. Su importancia es tanto mayor,
cuanto la empresa cumple una función social inestimable: es el lugar donde uno
conoce a los demás y los demás le conocen. Así la información en la empresa
pasa de ser un medio para aumentar su eficacia a ser uno de los elementos
fundamentales de su función humanista. Es una herramienta sencilla pero, al
parecer, difícil de manejar.
La circulación de la información en la organización es necesaria para la
buena marcha de la misma, y debe tender hacia la comunicación. Ésta, al exigir
el diálogo, expresa una forma de relación Comunicación es información
enriquecida. La voluntad de informar debe ir acompañada de la voluntad de
comunicar.
La información tiene como finalidad dar a conocer a los trabajadores su
medio de trabajo y todas las circunstancias que lo rodean. Pero la información
ha de ser bidireccional. También los trabajadores tienen el deber de informar a

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su superior jerárquico, demás colaboradores y colegas. El trabajo debe ser una
oportunidad para el pleno desarrollo y realización personal.
Es fundamental hacer circular la información en el seno de la empresa
por el bien común: "El hombre libre, es el hombre bien informado" (Alfred Sauvy)
Pero la práctica de la información es muy exigente: cuanto más se desarrolla,
más se siente su necesidad; cuanto más se mejora su calidad, más se renueva.
Formar a los hombres, suscitar y fomentar la comunicación son, entre otras, las
bases de una buena Política de Información y Comunicación, que debe ser
coherente con las demás políticas de la empresa, entre las que debe
considerarse, por su importancia, la de Acogida del personal.
El éxito de una buena Política de Comunicación requiere una doble
preocupación en aquellos que dirigen la empresa: transmitir lo que saben a sus
colaboradores y también escucharles a fin de que éstos, a su vez, se vean
incitados a dar a conocer a sus propios colaboradores y colegas lo que pueda
serles de utilidad. Mas que en informar, el papel del directivo está en intervenir
continuamente en las acciones necesarias para que la información fluya
convenientemente por al empresa. Con un espíritu favorable, la comunicación
asegurará el éxito.
3. Política de acogida del personal
a. El Manual de Acogida
Toda persona mantiene grabada en su memoria, para bien o para mal, su
primer día de trabajo, cómo fue su acogida. Es algo que, por muchos años que
lleve en ella, no se suele olvidar. Este primer contacto condiciona en buena
parte su futuro hasta el punto que un fracaso en ese instante puede implicar la
inadaptación al puesto de trabajo y, de hecho, a la empresa. Las consecuencias
pueden ser inmediatas o bien salir a la luz mucho más tarde. Desde un
principio ha de realizarse un esfuerzo considerable para informar a esas
personas que, de lo contrario, experimentarán cierta dificultad en sentir la
cohesión de la empresa que les emplea.

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Una buena acogida facilita, la buena comprensión de la información
descendente, y tiene repercusiones en la ascendente y lateral, originando
hábitos claves de comunicación. Una buena Política de Acogida del Personal,
para asegurar su éxito, debe contemplar un Manual de Acogida que establezca
los objetivos y el procedimiento de integración de nuevos empleados:
• Dar al recién llegado una visión global de la empresa.
• Hacer que perciba claramente los objetivos generales de la misma, de modo
que esto le ayude a integrar sus objetivos personales en los generales.
• Favorecer el rápido establecimiento de relaciones con los demás miembros de
equipo de trabajo y de los servicios colindantes.
• Hacerle reflexionar sobre lo que se le ha dicho, a fin de que participe, lo antes
posible, en la marcha de la empresa, e incitarle a tomar los contactos que le sean
útiles.
• Crear en él reflejo de la comunicación. Favorecer su comunicación social.
b. Procedimientos o Modalidades de Acogida
La acogida es sencillamente el equivalente a una presentación mutua de
la empresa y el empleado. El procedimiento de acogida debe ser preparado en
función del público que se espera. Muchas empresas tienen recogidos en sus
manuales diversos procedimientos previstos para cada caso individual:
• Algunas empresas convocan a los interesados una hora mas tarde que
el de entrada, para poder ocuparse mejor de ellos.
• Otras, optan por la visita a la sección o incluso al conjunto de la
empresa para conocer su funcionamiento y su función en relación con la
actividad principal.
También conviene que el nuevo empleado sea presentado a los miembros
del equipo al que va a incorporarse.
• Otra modalidad pasa por mantener una reunión de grupo - si son varios los
contratados- o una simple entrevista con el jefe.
• En la actualidad cada vez son más las empresas que optan por montajes
audiovisuales o presentaciones para completar la presentación de la empresa.
Estas presentaciones a veces suelen ir acompañadas con un aperitivo de
bienvenida, con la publicación de la nueva incorporación en el periódico de la
empresa o con una nota informativa, etc.
Cualquiera que sea la modalidad, aparece la figura del "padrino" que se
responsabiliza de la presentación, explicaciones así como seguimiento del nuevo
empleado durante un período determinado de tiempo para que la integración
sea plena.
En toda recepción hay una serie de aspectos que deben decirse:
1. Presentación de la empresa: historia, funcionamiento y perspectivas futuras.
2. Situación de la empresa en su sector.

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3. Política social y las relaciones humanas, sistema de remuneración,
reglamentos de higiene y seguridad, plan de formación, RSC, etc.
Es importante suministrar información de manera sencilla y práctica, sin
caer en la "sobreinformación". Por el contrario, en toda recepción hay
dificultades que se han de evitar, organizándola siguiendo unos criterios:
• Entablar individualmente la recepción.
• Informar de modo personalizado y no uniforme, masiva ni
indiferenciadamente.
• Hacer intervenir a un directivo (el mismo director si fuera posible).
• Considerar que el tiempo empleado en la recepción es una inversión útil.
• Utilizar a miembros veteranos para responder a las preguntas de los nuevos.
• Prever un sistema escalonado para asimilar informaciones.
• No limitar la visita de la empresa a un solo servicio o departamento.
• Animar a los interesados hacer preguntas.
• Combinar distintos medios: orales, escritos, audiovisuales, etc.
• Presentar una visión real de la empresa.
Por último, cabe destacar, por su particularidad, la acogida de jóvenes
mandos sin experiencia, recién salidos de la universidad, en la que debe
realizarse un esfuerzo particular ya que son especialmente sensibles a la calidad
de este primer contacto con el ambiente del trabajo. Para ellos no sólo la empresa
constituye un mundo desconocido, sino también la misma vida profesional.
Por tanto, para llevar a cabo una adecuada incorporación desde el
punto de vista del trabajador que se incorpora, es necesario tener en cuenta las
siguientes sugerencias o recomendaciones:

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Según explica Félix Velasco, el desarrollo y crecimiento de los
individuos que la forman es estratégicamente importante para la Organización,
observando esta necesidad, las empresas buscan motivar a sus colaboradores
por medio de planes que apuntan a la mejora de sus condiciones de vida laboral
y/o personal, haciendo que las relaciones interpersonales se optimicen, fijando
metas alcanzables que permitan aportar lo mejor de cada uno, facilitando una
formación que evite la obsolescencia profesional,... Lo que se debe buscar es que
los empleados se encuentren a gusto y sean capaces de solucionar sus
necesidades, tanto individuales como grupales, desde las más básicas hasta las
más complejas.
Por último, recogiendo los datos generados con la herramienta
Betterbeyourself, se establece una relación entre el compromiso de los
empleados con la organización y su satisfacción en el trabajo. El resultado nos lo
dan estos cuatro cuadrantes denominados de la manera que el propio estudio
establece y con gran influencia para la determinación del clima laboral así como
para la consecución de los objetivos empresariales. En base a las mediciones
realizadas por &Samhoud con su herramienta BetterBeYourself, se puede
calcular el número de “terroristas, rehenes, mercenarios y apóstoles” que hay en
la empresa. Y, lo que es más importante, a través de la matriz de prioridades
(Pearson Correlation Coëficient) es posible visualizar qué tenemos que hacer
para por ejemplo evitar que los “rehenes” pasen a ser “terroristas”.
Los “terroristas”
En el caso de un empleado que no está satisfecho ni se siente
comprometido, queda claro que la situación está lejos de ser ideal, por no decir
algo peor. Tanto para el empleado mismo, como para la organización, este
empleado o estará en el trabajo físicamente pero sin ninguna intención de
esforzarse, o se pondrá en contra de su empresa. En el primer caso, este
empleado es más bien un gasto y un freno;

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En el segundo caso, este empleado es un “terrorista” potencial, el típico
empleado que siempre está creando mal ambiente (a menudo de forma poco
visible), siempre en contra de todo, envenenando a sus compañeros. Lo mejor
sería despedirlo, pero puede resultar muy difícil identificarlo.
Si hay más de uno, el problema crece e inevitablemente llevará, en algún
momento, a confrontaciones de mayor calibre. El efecto negativo para el
ambiente laboral, y sobre todo para la productividad y el rendimiento de los
empleados, es desastroso y directo. Saber cuántos “terroristas” hay en la
empresa, en que departamentos están y qué características tienen, es una
información muy valiosa para cualquier directivo.
Los “apóstoles”
El polo opuesto –una alta satisfacción y un gran compromiso- nos da una
situación que es casi ideal. El empleado y la organización están tan contentos el
uno con el otro, que el empleado hace las veces de comisario de la empresa: el
“apóstol”. Estar comprometido y sentirse satisfecho es lo que llamamos tener
ilusión por el trabajo. El objetivo de la gestión de la ilusión por el trabajo es
conseguir cada vez más empleados satisfechos y comprometidos con la empresa,
con una orientación clara de satisfacer a los clientes finales. Gestionar la ilusión
así, tendrá un efecto positivo y directo en el ambiente de trabajo y en la
productividad de los empleados en general.
Los “mercenarios”
Los empleados que obtienen una puntuación alta en satisfacción, pero
baja en compromiso se encuentran a gusto, dejan que les mimen (sueldo, coche,
beneficios sociales), pero a la hora de la verdad no harán ningún esfuerzo extra
para la organización. En cuanto otra organización les ofrezca más dinero,
marcharán. Son los llamados “mercenarios”, personas fácilmente identificables,
son inevitables pero manejables, y están presentes en todas las empresas.
Deberían ser pocos para evitar una dependencia peligrosa. Invertir en gestionar
su compromiso con la empresa y así aumentar su ilusión diaria será una
inversión rentable.
Los “rehenes”
Las cosas cambian cuando hay un gran compromiso y una baja
satisfacción. Los empleados que se encuentran en esta situación dan más de lo
que razonablemente pueden dar y poco a poco se “queman”. En otras palabras,
estos empleados son unas víctimas (potenciales), son los “rehenes” de su propio
compromiso con la empresa, que corren un riesgo creciente para bajarse al
cuadrante de los terroristas o para ponerse enfermos (“burn-out). Gestionar su
satisfacción en el trabajo es primordial para la empresa para evitar un aumento
en gastos a corto plazo y una bajada en el rendimiento de los empleados en
general.

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Los tipos descritos anteriormente demuestran que gestionar sólo la
satisfacción o sólo el compromiso, no llevará a un éxito duradero. El
compromiso y la satisfacción están estrechamente ligados. Además existe otro,
un tercer aspecto: la orientación hacia el cliente, ya que puede que el
compromiso y la satisfacción no sean suficientes. Estar satisfecho con el trabajo y
sentirse comprometido con la organización está bien, pero la organización y sus
empleados deben concentrarse plenamente en los clientes. Por esta razón
siempre medimos y evaluamos estos tres campos entre los empleados: su
satisfacción, su compromiso y su orientación hacia los clientes.

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MÓDULO PROFESIONAL
RELACIONES EN EL
ENTORNO DE TRABAJO
Unidad de Trabajo 2
La comunicación eficaz
en la empresa

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1º ¿QUÉ ES COMUNICACIÓN?. QUÉ ES EFICAZ?
El mundo empresarial contemporáneo nos impone grandes desafíos a
todos. Estamos sometidos al reto de la globalización, la mencionada
innovación tecnológica, la competencia, la inestabilidad y la imprevisibilidad.
Ante esta realidad, las organizaciones de hoy día, tratan de lograr resultados
más eficaces y eficientes de acuerdo a los objetivos para los cuales surgieron y
tratan de contar con mejores recursos humanos, quienes a fin de cuentas, son
la vida de la organización, son la propia organización.
En latín, comunis significa poner a la luz de todos. Comunicarse implica
una interacción con alguien. Sin embargo esta interacción posee cualidades y
consecuencias distintas según el punto de vista con el que analicemos la
comunicación. El punto de vista más clásico en la teoría de la comunicación es
aquel en el que se tiene en cuenta un aspecto de la interacción: la transmisión de
información. Este punto de vista ha surgido desde el modelo lineal de la
comunicación.
Según Z.M.Zorín. "Comunicación es todo proceso de interacción social
por medio de símbolos y sistema de mensajes. Incluye todo proceso en el cual la
conducta de un ser humano actúa como estímulo de la conducta de otro ser
humano". Por otro lado, el término eficaz, hace referencia a la capacidad para
lograr el efecto deseado. A través de la comunicación dicho efecto no es otro
que el de influir o actuar en la conducta del otro.
Según Castillero Amador, en alguna medida todos tenemos algún tipo
de habilidad para comunicarnos con los otros, por nuestra propia esencia
como seres sociales pero su eficacia en el ámbito laboral está en
correspondencia con el estatus y el rol que desempeñamos y la importancia
que adquiere el trabajo y la colaboración en equipo, de ahí la insistencia en
ellas. Déficit en las habilidades interpersonales pueden expresarse a modo de
temor a expresarse en publico, a enfrentar o simplemente conversar con los
superiores, negación a hacer y recibir cumplidos, ansiedad por recibir
negativas, preocupación excesiva por lo que expresan los demás, temor a
expresar opiniones y a defender derechos propios, dificultad en expresar
molestias e inconformidades, entre otros.
Si bien ciertas personas desde las etapas tempranas de la vida tienen
facilidades para el contacto interpersonal porque el medioambiente en que se
desarrollan ha contribuido a ello, fortaleciéndose en la medida que avanzan
en edad, es posible también que se les enfrente al reto de desempeñar un puesto
de trabajo o una tarea que implica esta habilidad y se vaya adquiriendo
mediante cursos de actualización, entrenamiento profesional, bibliografía
científica e incluso a través de técnicas que sean usadas de manera empírica,
dan un resultado positivo y sean incorporadas, o sea, que pueden ser
desarrolladas.

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Uno de los aspectos que define las habilidades interpersonales, es la
comunicación fluida, podemos entones arribar a la conclusión que no
podemos separarlas de la comunicación eficaz. Y ¿cuándo existe una
comunicación eficaz? Cuando lo que se dice es escuchado y comprendido
adecuadamente por quienes se comunican para poder ofrecer las respuestas
adecuadas.
Es casi seguro que cualquiera de nosotros haya experimentado, incluso
más de una vez, la sensación que al hablar con otra persona, es como si
habláramos lenguajes o idiomas muy diferentes, y también hemos vivenciado
el malestar de las consecuencias de malentendidos por no expresarnos
claramente o no pedir aclaraciones necesarias, esto ejemplifica la
comunicación ineficaz.
El proceso comunicativo es un proceso de intercambio de mensajes,
mensajes que tienen un contenido y que tienen elementos afectivo-
emocionales. Este intercambio ocurre entre un emisor y un receptor. Vamos a
describir cada uno de ellos.
2º EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
Desde la Teoría de la Comunicación, Shannon elaboró una teoría
matemática de la comunicación. Esta teoría describía la comunicación como un
proceso lineal. En el contexto de la comunicación humana a este proceso de
comunicación se le etiquetó como modelo lineal de la comunicación. El modelo
tuvo gran influencia en las ciencias sociales de la época, hasta el punto de que
posteriores modelos que han intentado describir el proceso de la comunicación
desde la psicología han mantenido el esquema básico del modelo de Shannon.
El estudio de la comunicación desde este modelo se apoya en la descripción del
proceso que sigue el acto comunicativo. Un primer aspecto a tener en cuenta
desde este proceso es que sólo hay comunicación cuando aquello que se
comunica tiene un significado común para los dos elementos de la interacción.
Antes de atribuir significado a una idea es necesario codificarla en términos
comprensibles, y a partir de ahí realizar el acto de la comunicación. Un segundo
aspecto consiste en que no se puede transmitir una idea sin disponer de un
medio o soporte. Aquí es necesario referirse a dos conceptos que suelen
confundirse: información y comunicación. Para el modelo lineal de la
comunicación, el primer concepto (información) hace referencia a la acción de
informar, es decir, al contenido de una comunicación (mensaje); el segundo
(comunicación) se refiere a cómo el proceso pone en contacto dos o más polos
(emisores y receptores) que intercambian información).
La comunicación desde el modelo lineal se concibe como un proceso de
transmisión de información, realizado con un acto lingüístico, consciente y
voluntario. En este proceso los dos elementos más importantes para el éxito de
la comunicación son el emisor y el receptor, considerados individualmente.

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Este modelo ha sido pensado para sistemas técnicos. Cuando se intentó
aplicarlo a la comunicación entre personas se vio que era insuficiente.
Posteriores modificaciones del modelo desde la psicología, siguen manteniendo
una concepción de la comunicación entre dos personas como transmisión de un
mensaje sucesivamente codificado y después decodificado. Sin embargo ha sido
necesario incorporar al modelo el concepto aplicado por Wienner de feedback.
El feedback proviene del modelo cibernético de Wienner, y rompe el esquema
lineal al hacerlo circular. Es la única forma de que la base del modelo pueda
tener una aplicación en la comunicación humana, puesto que las personas no
son elementos estáticos en el proceso de comunicación, como lo puedan ser dos
terminales telegráficos.
De esta forma la estructura del acto comunicativo sigue manteniendo la
misma concepción de comunicación como proceso de transmisión de
información, pero desarrollando un modelo circular, más próximo al modelo
cibernético de Wiener.
El proceso comunicativo, es complejo e incluye un gran número de
variables, por solo mencionar algunas: las necesidades individuales de los
participantes, la percepción que tengo del otro, el estatus de cada uno, el lugar
donde ocurra el proceso, el momento que se elija, la presencia o no de más
personas. Pero pese a la complejidad de la comunicación, cuando no funciona
adecuadamente, es una fuente de conflictos, de incomprensión y puede

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interferir en la motivación, en la productividad así como en la consecución de
los objetivos empresariales.
3º LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación humana es irreversible, lo dicho, dicho está, por eso
insistíamos tanto al inicio en la importancia de cuidar las formas de
comunicarnos. De esta manera nos ahorramos seriamente, el tiempo y los
recursos que necesitaríamos invertir para enmendar errores y malentendidos.
Lo que comunicamos va a tener consecuencias sobre el interlocutor, no es un
mero vehículo a través del cual se trasmite información sino ejerce un papel
en la identidad personal de los comunicantes, se puede dañar o atacar la
estima personal de alguien y se modela el rango de relaciones permisibles y
no permisibles, a todo lo cual reacciona el otro o los otros participantes del
proceso comunicacional.
En la comunicación entran en juego las necesidades de más de una
persona, con costumbres, valores, creencias, historia personal, formas de
razonar y características personales diferentes. Cada ser humano, en su carácter
de único e irrepetible se comunica con su código personal, por ejemplo un
simple buenos días...¿cómo está? para alguno de nosotros puede indicar
solamente un saludo de rutina mientras que para otros más acostumbrados al
tuteo, puede indicar la clara enmarcación de límites. A esto podemos añadir la
limitación cognitiva humana de que no somos lectores mentales, no tenemos la
capacidad cognitiva de leer adecuadamente la verdadera intención de cada
mensaje que nos trasmitan. Se lee el mensaje y el extraverbal, no lo que está
detrás. Existe una tendencia a dejar muchas cosas entredichas y lo que sucede
es que el otro tiende a llenar los espacios de lo que no se dijo, con lo que a
acorde a su juicio y código personal, se quiso decir. Esto en determinadas
relaciones, sobre todo donde existen vínculos cercanos, puede funcionar pero
no es lo que óptimo; cuantos conflictos no tenemos con personas cercanas
emocionalmente tanto en la familia como en el trabajo porque el otro leyó cosas
que yo nunca quise decir, porque según Watzlawick existen incompatibilidades
al pautar la secuencia de hechos que se dan en la comunicación.
Los mensajes no tienen un significado por si mismos, el significado se
lo damos nosotros. El lenguaje es muy rico, es flexible y pone a nuestra
disposición una amplia variedad de formas para expresarnos pero no es un
código morse. A lo que decimos le imponemos un significado personal y el
otro lo interpreta con su propio sistema de significados.
Como vemos la comunicación además de ser un proceso complejo, posee
una extensa riqueza en cuanto a variables que intervienen en él. Ahora
trataremos de resumir lo que se ha dado en llamar barreras en la comunicación
(Picard Ch, 2002), porque obstaculizan que tenga lugar una comunicación
eficaz:.

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1. La distorsión de los mensajes recibidos.
Pensamos (entre 400 y 500 palabras por minuto) más rápido de lo que
hablamos (125 a 150 palabras por minuto), por tanto, a veces podemos
enviar un mensaje y se nos fueron de la mente las palabras que teníamos y
la manera de hacerlo.
Puedo no ofrecer retroalimentación al emisor de lo que comprendí de su
mensaje y me quedé con una interpretación errónea.
El propio significado diferente que tienen los mensajes para uno de
nosotros, puede conducir a que se estemos hablando en lenguajes
diferentes si no soy capaz de aclarar mi intencionalidad, evitar los huecos
y retroalimentar en forma sistemática.
2. La interferencia de estímulos. Sin querer prestamos atención a muchos
estímulos, es un proceso que no ocurre de manera consciente. Los teléfonos
que suenan, las puertas, lo que se habla cerca que puedo escuchar, todo lo
cual logra distraernos y provoca que se reciba menos del mensaje.
A lo que se suma que un 75 % de la comunicación oral puede olvidarse
rápido.
Mientras más interferencias (a las que les prestamos atención
inintencionadamente), más se pierde información del mensaje y más
rápido puede olvidarse su claridad.
3. Emisor y receptor con diferentes canales guías. Cada persona se comunica
mejor por un canal sensorial: visual, auditivo o cinestésico.
4. El receptor oye lo que no quiere oir (una mala noticia, una crítica o incluso un
simple comentario). Esto adquiere peor connotación si tiene lugar en un
espacio, contexto o momento inapropiado.
El estrés y la ansiedad provocan, valga la redundancia un estrés o rigidez
cognitiva, lo que significa que la capacidad de procesamiento de la
información está disminuida. La persona pierde perspectiva del contenido del
mensaje y se centra en las reacciones emocionales que le provoca lo
escuchado.
Puede dar una salida prematura, expresando lo primero que se le ocurre y
terminar la comunicación sin generar todas las alternativas posibles y sin
pedir o solicitar mayor cantidad de información relevante. No logra ver más
allá de lo que siente, su pensamiento es emocional y pasa por alto
consecuencias a largo plazo.

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5. El receptor evalúa el estatus del emisor. Más que el contenido del mensaje, se
tiene en cuenta quien da el mensaje y es esto lo que determina la interpretación,
por ejemplo me predispongo a lo que me va a decir porque es el jefe.
6. Incongruencia entre lo verbal y lo extraverbal. El canal extraverbal
desacredita lo que estoy planteando como contenido de mi mensaje.
7. Emisor y receptor con personalidades y estilos muy diferentes. Hemos
reiterado que las personas se comunican desplegando sus características
personales, estilos y necesidades, algunos son pragmáticos, objetivos, directos,
decididos y rápidos por lo que le imprimen a su comunicación el sello del
dinamismo y la impaciencia; otros son prolijos, cautelosos, sistemáticos, muy
pacientes, con gusto por hablar de procedimientos y detalles en un estricto
orden lógico.. También existen los idealistas, imaginativos, carismáticos,
soñadores que hablan constantemente de grandes oportunidades y que
requieren de mucho tiempo para la comunicación y no podemos dejar de
mencionar a los comunicadores sinceros e impetuosos que en ocasiones con su
franqueza ponen un freno al desenvolvimiento del interlocutor.
8. Elogio manipulador. Tú que eres tan brillante...podrías...
Al usar el elogio como gancho para tratar que las personas cambien su
conducta o por motivos ulteriores, puede poner a las personas recelosas y en
una postura defensiva. Esto es diferente de reforzar comportamientos y
características positivas o de ofrecer seguridad al interlocutor con sano
propósito.
9. Diagnóstico. Te sientes así porque no te incluyeron en el plan de estímulos.
Se juega al detective emocional, sondeando motivaciones ocultas y esto
provoca ira, rechazo, socava la confianza del interlocutor.
10. Etiquetas y sarcasmo. No pierdes la sangre fría ni bajo presión.
Se ataca a las personas, se les denigra y esto sin dudas provoca
resentimientos y frustración.
11. La orden. Debes aceptar esta decisión y seguir adelante con tu vida.
12. La amenaza. Tienes que...o ...
Este ultimátum para que cambie, recalca el castigo. Quizás el mismo
mensaje pueda ser expresado de otra manera, pidiendo la conducta
deseada.
13. Planteamiento. Cualquier persona responsable estuviera de acuerdo con mi
punto de vista.
14. Desvío. Tú dices que tienes preocupaciones. Yo que...

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15. Argumentos lógicos y obviar lo emocional. Según los datos de este informe no
tienes ninguna razón para sentir respeto por él.
16. Interrupciones. cortarle el mensaje al emisor.
17. Irrelevancia dar una respuesta que para nada se vincula con lo que dijo el
emisor para evadir el tema que trae a tratar.
Con todos estos hechos y condicionantes, podemos decir que las barreras en la
comunicación pueden agruparse en cinco categorías:
A) Barreras semánticas.- cuando el emisor y el receptor no atribuyen el
mismo significado a las señales enviadas. No se trata de que no llegue al
receptor una palabra o una frase, sino de que el receptor atribuya a estas un
significado distinto del que el emisor quiere enviar. La posibilidad de estos
ruidos sugiere que existe al menos dos fuentes fundamentales que sustentan su
aparición: el canal y el receptor. El
canal es fuente de errores por sus
propias deficiencias de carácter
técnico. El canal cara a cara puede
ser defectuoso por una incapacidad
del emisor, o por interferencias
ocasionadas por un ruido ambiente
muy fuerte. Los ruidos así
originados son fáciles de solucionar
debido a que tanto emisor como
receptor son conscientes de las
dificultades de comunicación y
utilizan las técnicas de feedback apropiadas como la reiteración, que consiste en
repetir otra vez el mensaje hasta que se ha entendido.
B) Barreras físicas.- son interferencias que hay en el ambiente y que bloquean la
comunicación: ruido, iluminación, materiales, temperatura, etc. Una barrera
física muy común es el ruido, otras son: la distancia física, las paredes o la
estática cuando nos comunicamos a través de un aparato. Cuando las personas
se dan cuenta de estas barreras físicas
generalmente tratan de superarlas.
Las barreras físicas pueden convertirse en
fuerzas positivas por medio del control
ambiental en el cual el emisor trata de
modificar el ambiente para que influya en los
sentimientos y el comportamiento del
receptor.
C) Barreras psicológicas.- Son las interferencias que parten de las características
del individuo, de su percepción, de sus emociones, de sus valores, de sus
deficiencias sensoriales y de sus malos hábitos de escucha o de observación. Son
el ruido mental que limita nuestra concentración y vuelve muy selectiva nuestra

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percepción e interpretación. Los seres humanos tenemos umbrales de
sensopercepción muy cortos de por sí comparados con los de otros animales, y
si a ello le agregamos deficiencias auditivas o visuales, la información que
recibimos puede llegar incompleta o inexacta.
Vemos y oímos aquello que queremos, lo que
nos conviene más, aquello con lo que estamos
sintonizados emocionalmente, nuestras creencias
y valores actúan como filtros, la comunicación
no puede separarse de la personalidad y ésta
influye en nuestras percepciones y transmitimos
nuestra interpretación de la realidad y no la
realidad misma. Algunas personas hablan muy
quedito, su cultura es muy limitada al manejar el
lenguaje y el idioma, o tienen dificultades para la pronunciación correcta, y se
producen importantes interferencias. Ello puede deteriorar las relaciones
interpersonales.
D) Barreras de percepción de la realidad.- se encuentra en el receptor y consiste
en captar sólo aquello que se quiere o sólo lo que conviene al receptor. Los
receptores ven o escuchan selectivamente, y también proyectan sus intereses y
expectativas a través de esta selección que hacen cuando decodifican la
comunicación, interpretando los mensajes a su manera. Recordemos lo que
decíamos anteriormente, no vemos la realidad, sino más bien, interpretamos lo que
vemos y creemos que esa es la realidad.
Las emociones influyen en la comunicación por el estado de ánimo tanto
del que emite, como del que recibe, es una interferencia muy poderosa que
influye generalmente en la forma que se transmite un mensaje (las emociones
afectan el tono de voz, los movimientos, la gesticulación), y también influyen en
la forma como se interpreta un mensaje; no
se recibe ni interpreta de igual manera,
cuando se encuentra enojado, distraído o
temeroso, que cuando está más tranquilo y
mejor dispuesto para por ideas e imágenes
aceptadas comúnmente por el restos
grupos. Los prejuicios que proceden de la
primera idea que nos formamos de una
persona y que a veces son difíciles de
modificar. Las expectativas que nos creamos
de personas que no conocemos y que
continuamente intentamos verificar. Los
estereotipos que son ideas comúnmente aceptadas de las personas y los
prejuicios proceden de la primera idea que nos hacemos de las personas.
E) Barreras administrativas.- Todos formamos parte de una
institución o empresa, esto quiere decir que formamos parte de
una estructura. Esta estructura, grande y compleja, la mayoría de

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las veces, por su configuración puede causar distorsión de mensajes. de los
mensajes y canales. Los factores que las originan serían:

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EJEMPLOS DE COMUNICACIÓN ASERTIVA

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MÓDULO PROFESIONAL
RELACIONES EN EL
ENTORNO DE TRABAJO
Unidad de Trabajo 3
Los equipos de trabajo y
el trabajo en los equipos
Profesor: Javier Pelayo
I.E.S San José de Cuenca

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1º DEL INDIVIDUO AL GRUPO
En primer lugar, hay que partir de la máxima de que el individuo no es
un ente aislado, sino que nace ya dentro de un grupo humano que es la familia.
2º EQUIPOS DE TRABAJO Y GRUPOS DE TRABAJO
Tomando las palabras de María Escat Cortés, Cuando se habla del trabajo
en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien entiende de la misma
manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya se
constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes.
La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las
definiciones que da el Diccionario de la Real Academia:
— Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc.
— Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.
El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se
van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el
grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que
han formado un conjunto, considerándolo en su totalidad.
Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo
necesita cumplir una serie de requisitos imprescindibles:
EEll iinnddiivviidduuoo nnoo eess uunn eennttee
aaiissllaaddoo
Proceso de adoctrinamiento y
adiestramiento en cual se enseña lo que es
importante en una organización o en
alguna parte de la misma
EEll eeqquuiippoo ddee ttrraabbaajjoo ssuurrggee ppaarraa ccoommppaarrttiirr iinnffoorrmmaacciióónn yy
ttoommaarr ddeecciissiioonneess qquuee aayyuuddeenn aa ccaaddaa mmiieemmbbrroo aa
ddeessaarrrroollllaarrssee eenn llaa oorrggaanniizzaacciióónn yy aa hhaacceerr pprrooggrreessaarr aa ééssttaa..

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1. Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición es
importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y
que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder
llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de
interdependencia.
2. Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le
defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de
coherencia el que le va a indentificar como equipo.
3. Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene que
haber una interacción entre sus miembros (la interdependencia se materializa
por medio de la interacción y ésta genera una identidad común que es el motor
del equipo).
Como consecuencia de esa
necesidad de interacción que hay en el
equipo, que hemos llamado
interdependencia, cada uno de sus
miembros debe desempeñar un rol que
le complemente con el resto del equipo.
Esta es una característica que en el
grupo no se da.
Esta afirmación hace que la realización adecuada de un rol determine el
resultado final por la interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles
en el equipo interactúan mientras que en el grupo, no. (Juan Carlos Cubeiro).
De esta manera, podemos dar una definición más concreta sobre equipos
de trabajo: unidades compuestas por un número de personas indeterminado
que se organizan para la realización de una determinada tarea y que están
relacionadas entre sí, que como consecuencia de esa relación interactúan dentro
del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar,
reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y
reconociéndose con identidad propia como equipo. Además estas exigencias
hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.
Esto nos lleva a la conclusión de que el trabajo en equipo es una filosofía
inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materialización de esa
filosofía, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o
ideas que constituyen una cultura para la organización y el equipo de trabajo es
el encargado de plasmar en la organización dicha cultura.
Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son
importantes:

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• El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado
mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde
individualmente.
• En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan
el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de
trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una
parte concreta del proyecto (sí son complementarios).
• En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular
de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinación, lo
que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación
(rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.).
• En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha
colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el
grupo de trabajo.
• El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de
trabajo en cambio las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con
una serie de colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos,
que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus
categorías laborales puedan ser muy diferentes.
Por otro lado, las ventajas que se persiguen trabajando en equipo son las
siguientes:

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3º CRITERIOS PARA LA FORMACIÓN DE LOS EQUIPOS
A la hora de conformar un equipo de trabajo, hemos de tener en cuenta
que la primera toma de contacto suele ser la suma de las individualidades que
lo componen sin ningún propósito sistemático.
El doctor Héctor N. Fainstein, considera que en principio lo que puede
señalarse es que un conjunto de personas trabajando es ... un conjunto de
personas trabajando, y no un equipo de trabajo. Cuando uno ingresa a una
oficina y observa que alguien está preparando la facturación, otro analiza las
cuentas corrientes, otro prepara la gestión de cobranzas y otro realiza la
cobranza, se trata ... solo de gente trabajando. Generalmente no se trata de un
equipo de trabajo.
Tarea. Las personas que participan de un equipo se ligan, se unen, se
complementan, para realizar una tarea. La tarea es factor constitutivo del
equipo, es su hacer. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea, y la
direccionalidad de la misma, de tal forma que el equipo "se hace haciéndose",
analógicamente al modo que E. Pichón Rivière decía que una organización es
una estructura estructurándose.
Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos
características:
Especialización. Los conocimientos y experiencias profesionales, la
idoneidad, la actualización permanente, son factores incidentes en la
realización de toda tarea. El avance tecnológico en todos los ámbitos
científicos, organizacionales, empresarios, etc. ha puesto en evidencia la
multiplicación del conocimiento, a tal nivel, que una de las variables de
la nueve noción de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene
distintas connotaciones a las que tenía en la era pre-tecnológica) y se
discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la
posibilidad económica.
Co-especialización en equipo. Pero el conocimiento especializado es
insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo
que pueda. Por lo general las Universidades, las Instituciones (por lo
menos en buena parte de Latinoamérica), privilegian sus desarrollos en
los factores de conocimiento "profesional", científico o técnico,
excluyendo la formación y el entrenamiento para trabajar con otros, o
también para conducir o liderar equipos de trabajo. Esta característica no
es innata, se adquiere; y para ser eficaz, se requiere realizar un proceso
(no es una fotografía, ni una inyección) en el tiempo. Este cambio (que
siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno de los otros) no
se logra en un seminario de capacitación, ni en algunas sesiones de
formación de equipos. No es necesariamente una cuestión de tiempos, es
una cuestión de disposición.

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Resultados. El logro de resultados es una de las características
diferenciales de los equipos. La noción de objetivos y resultados, en
cuanto sean a la vez posibles, medibles, desafiantes, innovadores, se está
instalando cada vez más en las organizaciones y en especial en las
empresas. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la
competencia, primero en cuanto a la intención de "ganar"; segundo en
cuanto a ser competente, en tanto especialización y co-especialización.
Sin embargo no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo
del equipo. Sí lo es el proceso de búsqueda permanente de mejora de los
resultados. En el desafío de la creatividad y la innovación en los
procesos, se pone a prueba el equipo. En términos sistémicos es la
producción de sinergia, que es distinto a potenciar las posibilidades
individuales. Se incluye el concepto de calidad, en sus acepciones mas
modernas. Tanto en empresas productivas como de servicios, mejora
continua de los equipos es también mejora en la calidad.
En el equipo el resultado no es más que los resultados individuales, sino
distinto, cuantitativamente y cualitativamente. Del equipo depende la
productividad y se hace cargo de ello, como responsabilidad y con el desafío
que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas para
lograr mejoras en los resultados. Esta desrutinización pone a prueba la
resistencia al cambio, por una parte, y genera placer y pasión por los nuevos
resultados logrados.

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En todo caso, se puede decir que la formación de los equipos de trabajo
pasa por una serie de fases. Cada una de esas fases contiene unas características
y una función que se relatan en el cuadro siguiente:
4º PRINCIPIOS BÁSICOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Para que podamos considerar que un grupo de personas trabaja en
equipo, es necesario determinar una serie de principios básicos que son los
siguientes:
1º Metas claras y adecuadas.- es necesario la fijación de unas metas que a su vez
sean realistas, concretas y mesurables. Con ello lograremos una serie de
actuaciones: que todos trabajen en la misma dirección, que todos entiendan
cuáles son las prioridades, que todos acepten la finalidad de su unión que todos
adquieran un compromiso con el objetivo común, y que todos asuman su parte
de responsabilidad.
2º Funciones y roles personales.- según Belbin, entendemos por roles "Nuestra
particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente." El
valor de la teoría de los roles de equipo radica en permitir a una persona en
particular, o a un equipo, beneficiarse del conocimiento personal y de esta
manera adaptarse a las exigencias del entorno.

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El concepto surgió del estudio de una serie de equipos ganadores y
perdedores que competían en juegos de gestión llevados a cabo en el Henley
Management College, Inglaterra. Los directivos que participaban en los juegos
eran sometidos a una batería de test psicotécnicos y posteriormente se les
adjudicaba a un equipo, todos ellos de composición diferente. Conforme
transcurrió el tiempo se fueron identificando una serie de patrones de
comportamiento como base del éxito de los equipos. A continuación se atribuyó
un nombre a cada uno de estos patrones de comportamiento, y así surgieron los
nueve roles de equipo.
A su vez los podemos clasificar en tres categorías distintas:
• Roles de Acción -
Impulsor (IS),
Implementador (ID),
Finalizador (FI)
• Roles Sociales -
Coordinador (CO),
Investigador de
Recursos (IR),
Cohesionador (CH)
• Roles Mentales -
Cerebro (CE),
Monitor Evaluador
(ME), Especialista
(ES).
Cada equipo cuenta con un número de miembros mas o menos
comprometidos en un proceso de relación social. Cada una de ellas desempeña
un rol dentro del equipo que marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de
cierto “status”. Para evitar malos entendidos, es preciso definir exactamente los
roles que desempeña cada miembro del equipo. El papel que desempeña cada
miembro está en relación con lo que los demás esperan de él, así asume su lugar
y se comporta de acuerdo con su posición respecto a los otros.
Es importante conocer nuestros propios roles en el equipo por diversas
razones:
Comprender nuestra propia identidad en términos de roles de equipo
Gestionar nuestros puntos fuertes y débiles
Aprender a desarrollar nuestros roles de equipo
Proyectar nuestra imagen personal de la mejor manera posible.
Hemos de tener en cuenta que Los Roles de Equipo son aquellos que
desempañamos, una y otra vez, cuando nos integramos en un grupo. Esto indica que

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cada uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o dos roles preferidos de forma
habitual, tanto esté en un grupo de desarrollo formativo, en un equipo de ventas o en
una reunión de la comunidad de vecinos.
La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige que el
mismo esté compuesto por nueve personas, pueden ser menos. Exige, eso sí,
Rol equipo BELBIN Contribución Debilidad permitida
Cerebro
Creativo, imaginativo, poco
ortodoxo. Resuelve
problemas difíciles.
Ignora los incidentes. Demasiado
absorto en sus pensamientos
como para comunicarse
eficazmente.
Coordinador
Maduro, seguro de sí mismo.
Aclara las metas a alcanzar.
Promueve la toma de
decisiones. Delega bien.
Se le puede percibir como
manipulador. Se descarga de
trabajo personal.
Monitor Evaluador
Serio, perspicaz y estratega.
Percibe todas las opciones.
Juzga con exactitud.
Carece de iniciativa y de
habilidad para inspirar a otros.
Implementador Disciplinado, leal,
conservador y eficiente.
Transforma las ideas en
acciones.
Inflexible en cierta medida. Lento
en responder a nuevas
posibilidades.
Finalizador Esmerado, concienzudo,
ansioso. Busca los errores y
las omisiones. Realiza las
tareas en el plazo establecido.
Tiende a preocuparse
excesivamente. Reacio a delegar.
Investigador de
Recursos
Extrovertido, entusiasta,
comunicativo. Busca nuevas
oportunidades. Desarrolla
contactos.
Demasiado optimista. Pierde el
interés una vez que el entusiasmo
inicial ha desaparecido.
Impulsor Retador, dinámico, trabaja
bien bajo presión. Tiene
iniciativa y coraje para
superar obstáculos.
Propenso a provocar. Puede
ofender los sentimientos de la
gente.
Cohesionador Cooperador, apacible,
perceptivo y diplomático.
Escucha e impide los
enfrentamientos.
Indeciso en situaciones cruciales.
Especialista Sólo le interesa una cosa a un
tiempo. Aporta cualidades y
conocimientos específicos.
Contribuye sólo cuando se trata
de un tema que conoce bien. Se
explaya en tecnicismos.

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que sea cual sea el número de personas, estos nueve roles estén representados.
Una persona puede representar más de un rol.
3º Reglas generadas y aceptadas por todo el equipo.- Son necesarias para
reducir la variabilidad de los comportamientos individuales. Por tal razón,
deben ser de conocimiento y entendimiento de todos los miembros del equipo.
Origen interno o externo en función de la autonomía y la finalidad del equipo
dentro de la empresa u organización.
4º Estructura del equipo.- Es necesaria para asegurar la delimitación de las
responsabilidades individuales así como la asignación de funciones a cada uno
de los miembros del grupo. Dependiendo del tipo de equipo de trabajo, ésta
estructura puede ser una prolongación de la organización formal o por el
contrario puede ser asumida espontáneamente por los miembros del equipo
para lograr los objetivos comunes.
5º Comunicación.- en primer lugar, hemos de partir de dos evidencias: que es
imposible la no comunicación entre los miembros de un equipo; y que sin ella
es imposible el cumplimiento de los fines del equipo. En el caso de que se
produzca y sea efectiva, daría lugar a las siguientes consecuencias:
• al entendimiento.
• a la evitación del conflicto.
• a la sinergia.
• al cumplimiento de los objetivos comunes.
6º Confianza.- nace desde el momento en que todos los miembros del equipo
comprenden que el éxito personal de cado uno de ellos, depende del éxito del
equipo al que pertenece. Es muy importante tener en cuenta que en el caso de
quebrantarse esta confianza, es difícil recuperarla. Los cinco pilares sobre los
que se asienta son los siguientes:
7º Resolución de conflictos.- Surgen ante la aparición de un problema interno o
externo que afecta al cumplimiento de los objetivos comunes. El equipo puede
reaccionar desde diferentes estadios:
ausencia total de conflicto.- Cuando el equipo es lo suficientemente
cohesionado, estructurado y sólido como para impedir su planteamiento.

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colaboración.- Nace cuando en el trabajo del equipo se impone la
máxima ganar-ganar de todos los miembros del mismo.
consenso.- Cuando de forma espontánea o con gran facilidad se llega a
un acuerdo unánime de los miembros del equipo.
8º Celebración del éxito,. Tras la consecución de los logros por parte del equipo,
éste debe asegurar los tiempos necesarios para celebrar los éxitos, lo cual
potencia los tres sentimientos que hacen distinguir a los equipos de trabajo de
los meros grupos a recordar: interacción, interdependencia e identidad. Como
contraposición, en el caso de producirse el fracaso, ha de asumirse la
corresponsabilidad por parte de todos los miembros del equipo.
5º LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Teniendo en cuenta la tesis de Michel Henric-Coll, el conocimiento en la
organización es un conjunto colectivo de saber y saber hacer. Gestionarlo
supone administrarlo y rentabilizarlo, lo cual implica planificar y controlar y
conlleva adquisición, mantenimiento, medición y puesta en disponibilidad de
los recursos.
El conocimiento es la fuente de la competitividad de las empresas; es lo
que les proporciona su capacidad de adaptación y competitividad en el
mercado. Sin conocimiento, no hay más que oscuros seguidores, y sin
planificación de los recursos, sólo parches de improvisación y focalización de
las energías en la supervivencia en lugar de en el crecimiento.
Conocimiento individual y colectivo
Cuando el funcionamiento de la empresa está basado en las
competencias individuales, el conocimiento total de la organización es la suma
de los conocimientos individuales. Sin embargo, cuando la organización
funciona sobre la base de verdaderos equipos cohesionados, su conocimiento
total es significativamente superior, debido al enriquecimiento producido por
los intercambios, la creatividad y el efecto de sinergia.
En una organización fundamentada en las competencias individuales,
cuando un trabajador abandona la empresa, se lleva con él lo esencial de su
conocimiento (aunque parte del mismo se queda en la propia empresa). Uno de
los principales objetivos de la Gestión del Conocimiento es precisamente el de
lograr que la mayor parte posible de su conocimiento permanezca en la
organización, lo cual nos plantea algunas preguntas preliminares: ¿en qué
consiste realmente el conocimiento de la persona?, ¿dónde se sitúa? y ¿cuál es
su naturaleza?
¿En qué consiste el conocimiento?

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Es un producto de la información, las habilidades y la experiencia, que
permite producir respuestas lo más adecuadas posibles a las situaciones que se
presentan (reactivo), o que es capaz de provocar (proactivo).
¿Dónde se sitúa?
En las empresas enfocadas en la capacitación individual, está situado en
las personas. Cada trabajador es conocedor o experto en su puesto de trabajo.
Controla la información y el saber hacer necesarios y suficientes para
desempeñar su función. En los equipos de trabajo, el conocimiento no tiene
ubicación más precisa que “dentro del equipo”. Nadie posee realmente el
conocimiento del equipo sino que está repartido y difundido entre todos los
miembros.
Las consecuencias son importantes:
a) Si un miembro del equipo abandona la organización, el conocimiento
permanece en una proporción máxima. Esto no significa en absoluto que las
personas se conviertan en modelos estándar o indiferenciados, como algunas
empresas lo han creído, esforzándose en crear empleados clónicos. Son las
diferencias y especificidades individuales las que permiten tener equipos
superiores.
b) El conocimiento de una persona que se ha ido es mucho más fácilmente
transmisible al nuevo miembro del equipo, porque no era un bien aislado y
tabicado, sino compartido.
c) Proporciona una mayor estabilidad, predictibilidad y consistencia de los
comportamientos, es decir que frente a un determinado estímulo, un mismo
conocimiento producirá respuestas idénticas, similares o por lo menos
coherentes.
d) No sólo se produce este fenómeno dentro de un mismo equipo, sino también
entre equipos diferentes, lo cual significa que los equipos son más fácilmente
sustituibles entre sí que los individuos, porque disponen de una mayor
experiencia colectiva, de una mayor capacidad creativa y de un conocimiento

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más amplio y más estable lo que, a fin de cuentas, les proporciona una mayor
adaptabilidad.
¿Cuál es su naturaleza?
El conocimiento puede ser individual o colectivo; cognitivo o emocional;
consciente o inconsciente. El conocimiento cognitivo está constituido sobre
todo por información y metodología para tratarla. Un financiero que establece
un balance contable, por ejemplo, utiliza informaciones y procedimientos
establecidos. Está formado por habilidades razonables, en el sentido de que
quien lo aplica lo hace utilizando procesos y decisiones que sabe razonar. Se
sitúa en el nivel córtico del cerebro.
El conocimiento emocional se sitúa en el sistema límbico y está
constituido por emociones, estereotipos, actitudes y esquemas mentales
parcialmente conscientes.
Gran parte de nuestro conocimiento es inconsciente. Es el caso de estas
habilidades forjadas tras años de experiencia y que aplicamos sin siquiera
pensar en ellas, y que nos costaría mucho definir y explicar. Un buen ejemplo es
el del pianista de bar, cuyas manos siguen tocando la melodía a la vez que
participa en una conversación.
Hay emociones conscientes, como puede serlo el enfado o la alegría que
manifestamos en determinadas situaciones, y otras inconscientes como los
prejuicios sexistas o raciales.
El conocimiento inconsciente no sólo es difícil de transmitir y gestionar,
además es muy poco susceptible de mejorar. Sólo responde a automatismos
adquiridos y repetidos con escaso replanteamiento y, por tanto, está condenado
a estereotiparse.
Parte del conocimiento emocional puede ser pasado a cognitivo gracias
al establecimiento de puentes entre el sistema límbico y el córtex, cosa de la que
se ocupa, por ejemplo, la Inteligencia Emocional. Sin embargo, sólo parte de
este conocimiento puede ser gestionado, porque parte de nuestra experiencia
escapa a la racionalización. La Gestión óptima del Conocimiento implica
concienciarnos al máximo de lo que constituye nuestro conocimiento.
Concienzarse no significa en absoluto transformar el conocimiento emocional
en cognitivo, lo cual sería una triste utopía, sino conocer y admitir el papel de

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las emociones, propias y ajenas, en nuestros procesos de percepción, decisión y
comportamientos.
Importancia de los equipos en el aprovechamiento del conocimiento
Todos sabemos que una misma persona puede adoptar decisiones y
comportamientos diferentes ante los mismos estímulos con sólo que cambie el
entorno o la situación emocional del momento.
Por ejemplo, un trabajador que opera bajo la estrecha observación del jefe
se comportará de forma diferente que si no estuviera. En algunos casos para
mejor, porque se concentrará y esmerará más, y en otros para peor, porque el
miedo a equivocarse o a ser reprochado le quitará espontaneidad y soltura.
Es aún más obvio que frente a los mismos estímulos, dos personas que
disponen de la misma información, las mismas habilidades y las mismas
competencias, son susceptibles de adoptar comportamientos diferentes y hasta
totalmente opuestos.
Esto se debe a que la capa emocional y las representaciones mentales son
totalmente personales; el hecho de que compartamos una misma formación y
las mismas informaciones no significa que reaccionaremos igual. Como
consecuencia, en una organización de tipo tradicional resulta imposible
almacenar y compartir todo el conocimiento porque habría que codificar y
almacenar toda la variedad emocional de todo el personal de la misma. Esta
imposibilidad corresponde a la ley de la variedad requerida de la gestión de
sistemas: ningún sistema de control puede controlar totalmente a otro si tiene
una variedad inferior al sistema controlado.
Controlar totalmente significa que para cada situación o estímulo
disponemos de una respuesta programada, lo cual es imposible con un sistema
ilimitado como el conocimiento de una organización. Todos los intentos de
llegar a un control total se traducen en un incremento de la complejidad del
sistema y de su entropía. La creatividad parece la única forma de evitar el
colapso, y creatividad es adaptación.
Cuando se trata de un verdadero equipo cohesionado, los
comportamientos del equipo son el producto de la misma información, las
mismas habilidades y competencias de antes, pero pasan ahora por la
interacción y la integración de las emociones y representaciones mentales de
todos los componentes del equipo. La estabilidad y consistencia de los procesos
de respuestas de un equipo son enormemente superiores a sus
correspondientes individuales, y la energía del sistema aumenta con la
creatividad de todos los miembros.
No confundamos, sin embargo, equipo cohesionado con grupo de
decisión. Lo que caracteriza a un equipo unido es la confianza, en uno mismo y

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recíproca. Hasta que el grupo adquiera el suficiente nivel de confianza, las
percepciones de cada uno son estereotipadas, y los demás son considerados
como espectadores pasivos, observadores críticos, jueces, posibles aliados, o
bien enemigos al acecho.
Cuando mejoran las relaciones, la presión social tiene como resultado la
facilitación social, etapa en la que se trata de no discrepar, dar la nota, o
disociarse del grupo. Se trata de llevarse bien y transigir para permitir la
cohabitación. Se intenta no ofender, y por eso se renuncia a expresar ideas
personales si con esto pueden evitarse conflictos.
El siguiente nivel del grupo se caracteriza por una implicación personal
de cada uno en las tareas que le corresponde, en la defensa de sus ideas y de su
concepción de los procedimientos a seguir. En este nivel, las personalidades
aprovechan las tareas para intentar reforzar su esfera personal de poder o de
independencia. Cada uno “cumple con su cometido” individual pero aporta
poco al equipo y no hay sinergia. Los intentos de trabajar en equipo, en otros las
reuniones, hacen perder tiempo sin ganar en eficacia.
Cuando se alcanza el nivel de madurez de equipo, la confianza es
suficiente como para que desaparezcan los mecanismos de autodefensa social y
de protección del Yo. Cada uno se preocupa por lo que puede aportar al equipo
para lograr una victoria común y se siente co-responsable de las tareas y
objetivos colectivos. El conocimiento de los demás permite prever las reacciones
y adaptarse a la personalidad de cada uno. El grupo es capaz de autorregularse,
de fijarse normas y respetarlas.
En un grupo, las aportaciones personales suman; en un equipo,
multiplican. Cuando un simple grupo de trabajadores debe tomar una decisión,
cada uno se considera el más capacitado en su función, y las intervenciones de
los demás se pueden ver o bien como directrices a las que someterse (no crear
conflictos) o bien como molestas interrupciones que hacen perder tiempo.
En un verdadero equipo, las aportaciones de los demás constituyen un
mecanismo natural totalmente asumido para que el equipo logre la mayor
eficacia asociada a la satisfacción socio-afectiva de cada uno. En lugar de que las
decisiones y acciones sean el denominador más pequeño, se convierten en el
mayor multiplicador gracias a la sinergia del conocimiento de todos los
miembros.

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6º LA SINERGIA
Sinergia es el producto de un trabajo en equipo en el cual el resultado es
mayor que cada uno de los insumos tomados separadamente y también mayor
que la suma total de los mismos. La idea de la sinergia en el trabajo en equipo,
implica que el todo es mayor que la suma de sus partes, se suele promover la
colaboración , el consenso, el conflicto creativo y el triunfo del equipo.
En este sentido, es necesario describir el proceso que debe suponer la
sinergia en toda organización. De forma gráfica podría estar resumido de la
siguiente manera:
Es necesario crear, fortalecer y mantener un espacio y luego una
cultura grupal de trabajo conjunto (por no usar el término muy trillado de
"trabajo en equipo") que valore las siguientes destrezas sinergénicas por lo
que es necesario establecer el Decálogo de Sinergia Grupal:
1) Compartir una visión: El potencial sinérgico nace con una visión del futuro
grupal e individual. Cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro,
o sea como va a ser (pensar, sentir y actuar) cuando cumpla su
misión, tiene una valiosísima herramienta para orientarse y para enmarcar
sus percepciones individuales y colectivas. Por supuesto, esta visión
presupone que los integrantes del grupo han aceptando y han

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internalizado su misión y han acordado unos valores centrales compartidos
por todos.
2) Crear expectativas de participación: No es suficiente la mera tolerancia de
la participación, ni la sola invitación a participar ni el ocasional refuerzo de
ella. La sinergia requiere la creación de una cultura
organizacional en la cual la no-participación sea vista como una característica
inaceptable. Con la creación de este espacio, cada integrante se concientiza de
que su participación no es un permiso ni un privilegio sino una obligación
para facilitar la optimización de los procesos sinérgicos.
3) Compartir la información: A pesar de ser tan obvio y casi axiomático, uno
de los impedimentos más comunes a la optimización de la sinergia es no tener
conocimiento de todas las opciones, lo cual sucede o por no tener toda la
información externa e interna del sistema, o por las políticas o hábitos
organizacionales de monopolio de información. Todos los integrantes de un
equipo necesitan tener acceso a toda la información, los conocimientos y las
destrezas necesarios para cumplir oportuna y efectivamente su misión.
4) Aclarar significados: Una vez conseguida y compartida la información, hay
que acordar el significado de ella para contextualizarla y convertirla en
conocimientos, en sabiduría y en sintonía de mentes. La cibernética
nos ha enseñado que el principal objetivo de la comunicación es el de acordar
o co-crear significado, y no solamente trasmitir información o intercambiar
ideas. Esto significa que el grupo, y cada integrante de el,
debe examinar sus propios prejuicios (juicios a priori) y presuposiciones
(suponer a priori). Luego, es la responsabilidad de todos, seguir aclarando los
significados, especialmente de palabras y conceptos abstractos, en la medida
en que progresen las conversaciones y deliberaciones.
5) Enfocar las reuniones: Estudios han mostrado que un equipo puede perder
hasta el 40% de su capacidad sinergénica cuando no se conciertan unos
procesos y normas básicos para enfocar la conducción de las reuniones.
6) Aprovechar la diversidad: Es una cruel paradoja de la sinergia que entre
mayor diversidad entre los integrantes, mayor potencial sinérgico pero mayor
dificultad para lograrla. En lugar de percibir las diferencias
perceptuales y conductuales individuales como un obstáculo a la
productividad, podemos reconocer que estas diferencias son precisamente las
que pueden generar mayor sinergia…siempre y cuando existan procesos
adecuados para lograrlo. Esto requiere las destrezas necesarias para
confrontar, constructivamente, los desacuerdos, los temas "prohibidos", las
agendas ocultas y el manejo de los sentimientos negativos. También implica la
creación de un sano patrón grupal de reconocimiento mutuo: un libre y
sincero intercambio de elogios de las cualidades personales de cada uno,
mientras la corrección y la crítica se limitan a las conductas específicas de la

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70
persona.
7) Diseñar procesos de concertación: Las nuevas ciencias han validado y
retomado de la sabiduría antigua de muchas culturas y civilizaciones, la
importancia de la co-evolución. Muchos equipos invierten considerable
energía y tiempo en crear una polarización de posiciones y opiniones
encontradas, una situación de "ganar-perder", en lugar de encontrar y
desarrollar los propósitos y objetivos que los unen, en los cuales todos ganan.
Esta dicotomización, que finalmente se resuelve por una votación,
generalmente es la peor forma de generar opciones y tomar decisiones.
Existen muchas tecnologías de concertación que permiten que un equipo
libere toda su creatividad y capacidad innovadora para crear opciones viables
y productivas de ganar-ganar.
8) Operacionalizar lo decidido: No es suficiente concertar y acordar opciones;
también un grupo productivo utiliza diferentes formas de pensamiento
estratégico para operacionalizar e instrumentar sus decisiones. El uso de
herramientas tan sencillas como los análisis DOFA, los cronogramas, los
flujogramas Gantt y otros elementos que exigen y monitorean compromisos
específicos, y no sólo buenas intenciones, es imprescindible para la
productividad de un equipo y para "coronar" los procesos sinérgicos.
9) Establecer procesos de auto-monitoreo: El monitoreo no debe limitarse
solamente a las tareas y procesos; cada equipo de alto rendimiento necesita
establecer procesos de auto-monitoreo de su propia dinámica grupal e
interpersonal. Las reuniones de meta-comunicación y/o el uso periódico de
un facilitador externo idóneo en estos procesos, pueden ayudar al equipo a
optimizar la sinergia de sus procesos grupales.
10) “Montar el caballo”: Muchas personas y equipos gastan tanto tiempo y
energía limpiando el excremento, que se olvidan saborear el placer de montar
el caballo. Todo equipo debe celebrar sus triunfos, gozar sus
logros y agradecer la parte vital aportada por cada uno.

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MÓDULO PROFESIONAL
RELACIONES EN EL
ENTORNO DE TRABAJO
Unidad de Trabajo 4
La negociación en la
empresa
Profesor: Javier Pelayo
I.E.S San José de Cuenca

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72
1º INTRODUCCIÓN
Es un hecho indiscutible que en las relaciones sociales, la negociación
constituye una práctica habitual. Cada persona tiene su manera peculiar de
negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con
amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarrolló esta manera de manejar
conflictos. Así, cada persona tiene su teoría implícita de negociación.
Las ideas sobre negociación se desarrollan en función al carácter de las
personas, a sus conocimientos, a sus aspiraciones y, por su puesto a sus
debilidades y aspiraciones. La habilidad de una persona determinara la medida
en la que evita los factores negativos y consigue resultados satisfactorios para
sus aspiraciones. La nueva manera de negociar. Negociar es lo que ocurre
cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero también tienen una zona de
conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si no negociamos
tendremos que recurrir a los derechos, al sistema legal. Si este no funciona, o si
estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el
cual se actúa unilateralmente.
2º ¿QUÉ ES NEGOCIACIÓN?
La negociación es el proceso por el que las partes interesadas resuelven
conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o
colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se
contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de
conflictos.
La negociación es un arte que se aprende y con la práctica el individuo
que no tiene mucha habilidad y lo aprende ejerce dicha habilidad como las
personas que nacen con ese don. La habilidad negociadora de una persona
determinara la medida en la que evita los factores negativos y consigue
resultados satisfactorios para sus aspiraciones.
3º ¿POR QUÉ ES NECESARIO NEGOCIAR EN LA EMPRESA?
Realmente, es en el ámbito laboral donde el conjunto de relaciones entre
el trabajador, sus compañeros y su empresa dan lugar a la continua negociación
en un entorno tan competitivo. Si partimos de que las relaciones laborales están
presididas hoy día por los pactos individuales o colectivos de empresarios y
trabajadores, podemos llegar a la conclusión de que el manejo de las técnicas
negociadoras van a condicionar de forma muy importante el bienestar
profesional de las personas así como la promoción profesional o el simple
mantenimiento del puesto de trabajo.
Todo ello, sin olvidar que la adquisición de un puesto de trabajo
depende de la primera negociación con la empresa contratante mediante la
firma de un contrato cuyas cláusulas pese a estar casi siempre incluidas en un

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modelo oficial, han de ser objeto de discusión y aceptación por las dos partes
respetando siempre los límites legales establecidos en las normas legales o
paccionadas de referencia.
En este sentido, podemos llegar a la conclusión de que existen dos
ámbitos de negociación dentro de la empresa. Ambos, influyen en las
condiciones laborales de los trabajadores en concreto:
3.1 Negociación del trabajador en el plano individual
La movilidad funcional
Se produce dentro de la empresa y consiste en cambiar al trabajador de
puesto de trabajo de forma que pasa a realizar funciones distintas a las que
habitualmente desempeñaba. El empresario puede modificar la distribución del
trabajo en su empresa y, en concreto, las funciones de los trabajadores, siempre
que éstos tengan la titulación necesaria para desempeñar las funciones del
nuevo puesto de trabajo que se les asigna y que la movilidad no suponga una
pérdida de categoría profesional, disminución salarial, ni menoscabo de su
dignidad.
La movilidad del trabajador entre las distintas categorías o grupos
profesionales sólo será posible si existen razones organizativas que la
justifiquen y por el tiempo necesario para superar estas causas. Igualmente el
trabajador sólo podrá ser destinado a realizar las funciones de una categoría
profesional inferior en el caso de que concurran causas perentorias o
imprevisibles sin que en ningún caso esto conlleve una disminución de su
salario.

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