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Perché oggi la simulazione—  L’impiego corretto:    —  Non è uno strumento ”operativo” ma uno strumento “esplorativo”( à...
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Andaf Controllo Strategico

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  1. 1. Workshop Pianificazione e Controllo:Il controllo strategico in tempi perturbati: dalla teoriaalla praticaComitato Pianificazione e Controllo ANDAFAndrea Cioffi, Docente di Programmazione e Controllo - Economia Aziendale, UCMilano - Responsabile Divisione Imprese ASAMLuigi Geppert, Docente di Sistemi Dinamici e Strategie di Impresa, UC Milano - SeniorPartner Fair Dynamics Consulting
  2. 2. Agenda « L’informazione giusta, al momento giusto, vale i nove decimi di qualunque battaglia » Niccolò Machiavelli 1• Nuovi paradigmi competitivi a fronte di nuovi scenari economici, politici e sociali 2• Quali scenari per i modelli manageriali ed organizzativi di riferimento? 3 IL  C ONTR OL L O• Come definire ciò che è prioritario per + Dalla  t eoria S TR ATEGICO  I N Alla  p ratica + l’impresa? TEMP I  P ER TUR BATI 4 Nel  2 008  i l  c ollas s o• Dalla teoria alla pratica … delleconomia  m ondiale  h a generato  c ons eguenz e s trutturali A  l ivello  m acro  (contes to A  l ivello  m icro s ociale  e  c ompetitivo  d i riferimento) (impres a) S i  s tanno  a ffermando  n uovi  p aradigmi I  n uovi  p aradigmi  c ompetitivi competitivi  a  f ronte  d i  n uovi  s cenari, accelereranno  c ambi  s ignificativi  a ancora  t uttaltro  c he  d efiniti,  a  l ivello livello  d i  a s s etto  o rganiz z ativo  e ,  i n economico,  p olitico  e  s ociale particolare,  a  l ivello  d i: P rincipali  m eccanis mi  o perativi  p er S truttura guidare  i  c omportamenti  d elle  p ers one organiz z ativa vers o  c iò  c he  è  p rioritario  p er  l impres a (allneamento  o rganiz z ativo) Quali  s cenari  p er  i  m odelli  d i management  e  l e  s trutture Come  d efinire  c iò  c he  è organiz z ative  d i  riferimento? prioritario  p er  l impres a?
  3. 3. Nuovi paradigmi competitivi a fronte di nuovi scenari economici, politicie sociali« Se riusciamo a sapere dove siamo e qualcosa a riguardo di come ci siamo arrivati,possiamo intravedere dove ci stiamo dirigendo e, se il cammino da percorrere fossedifficoltoso, saremmo in tempo a cambiare direzione » A. Lincolon
  4. 4. Considerazioni a livello macro (1/3)
  5. 5. Considerazioni a livello macro (1/2) Nuovi paradigmi competitivi e nuove sfide manageriali Nuove reti di Digitalizzazione valore dell’economia Deregulation e ICT Forti accelerazioni nel ritmo di cambiamento 1.4B $420B Millions 183Bpersone online (da Vendite eCommerce nel Persone che cercano emails al giorno… 500M nel 2003) 2007 in Google ogni giorno 2M al secondo!
  6. 6. Considerazioni a livello macro (2/2) Nuovi paradigmi competitivi e nuove sfide manageriali Paesi emergenti Ciclo di vita delle strategie Internet e i consumatoriOnline scenario inItaly (Google) 27 M 01:23 hh/mm 70% > 4b Unique users Per users everyday Families with broad Searches for online band connection month
  7. 7. Quali scenari per i modelli manageriali ed organizzativi di riferimento?« L’innovazione manageriale e organizzativa è spesso in grave ritardo su quellatecnologica.In questo momento, la vostra organizzazione ha processi di business del XXI secolo,facilitati da Internet, e processi di management da metà Novecento, tutti costruiti suprincipi manageriali ottocenteschi » G. Hamel
  8. 8. Grandi innovazioni —  Alcune delle grandi innovazioni degli ultimi due decenni che hanno cambiato il nostro modo di vivere —  Vi vengono in mente innovazioni manageriali di impatto similare sul modo di lavorare? 8  
  9. 9. Management e web (1/2)
  10. 10. Management e web (2/2)Organizzazione gerarchica Organizzazione reticolare Controllo Processi di Network TuttiTop – controllo e distribuiti che potenzialmentedown Gerarchia Piramide coordinamento operano in connessi con orizzontali tempo reale tutti Autorità 10  
  11. 11. Come definire ciò che è prioritario per l’impresa?« la perfezione dei mezzi e la confusione degli obiettivi caratterizzano la nostra epoca » A. Einstein
  12. 12. Ostacoli alla misurazione delle performanceProblemi di ordine 70% of US and metodologico European Balanced Scorecards implementations are falling Problemi Il tasso di fallimento legati alla della BSC è una buona causa per misurazione rinunciare a delle misurare ciò che performance davvero conta? A prescindere da una BSC, come è Problemi legati ai possibile definire unprocessi decisionali set di KPI ancorati in contesti alla strategia di competitivi impresa? complessi e dinamici
  13. 13. Dai fattori critici di successo (FCS) ai Key Performance Indicator (KPI) Se cambiano le strategieNuovi paradigmi competitivi Le strategie devono anche gli indicatori della a partire dal 2008 (dovrebbero) cambiare performance dovrebbero cambiare Decisioni critiche dovrebbero essere Dedicando del tempo a comprendere cosa guida il supportate da pochi Come definirli? successo aziendale: i fattori indicatori chiave della critici di successo (FCS) performance (KPI)Una delle principali cause di fallimento nell’adozione di un sistema di misurazionedelle performance è proprio la mancata identificazionedei fattori critici di successo (FCS)
  14. 14. I FCS e le tipologie di misure di performance (1/2) §  Orienta a misurare solo ciò che conta §  Orienta nel definire e comunicare le priorità strategiche §  Orienta nel definire un reporting rilevante e selettivo Fattori critici di successo (FCS) Sistema diMissione misurazione delle Indicatori chiave performance di risultato – KRI (max 10)Visione Strategie Indicatori di risultato (RI) e di performance (PI)Valori (max 80) Indicatori chiave di performance – KPI (max 10)
  15. 15. I FCS e le tipologie di misure di performance (2/2) ES: Capacità nel generare nuove opportunità, formazione adeguata, offerta di FCS qualità, controllo dei costi, efficacia del sistema dei controlli interni• Esprimono il legame tra le attività svolte e le strategie aziendali, aree strategiche dove l’azienda non può assolutamente permettersi di fallire. KRI ES: soddisfazione dei clienti, profittabilità dei clienti, risultato prima delle imposte• Indicatori, sia finanziari che non finanziari, in grado di misurare quello che è stato fatto con riferimento ad un fattore critico di successo RI ES: Profittabilità di una linea di business, vendite in un dato orizzonte temporale• Indicatori sia finanziari che non finanziari, finalizzati a misurare quello che è stato fatto a prescindere da un fattore critico di successo ES: Numero di reclami dai clienti chiave, numero idee dai dipendenti attuate PI con successo• Indicatori non finanziari a corredo dei KPI, in grado di segnalare ciò che è necessario fare per raggiungere determinati obiettivi e per essere allineati alla strategia KPI ES: numero voli in ritardo, numero spedizioni effettuate non a pieno carico• Indicatori della performance critici per il raggiungimento degli obiettivi strategici dell’impresa
  16. 16. Differenze tra KRI e KPI e tra RI e PI KRI KPI1) Misura sia finanziaria che non finanziaria 1) Misura non finanziaria2) Misurazione mensile o trimestrale 2) Misurazione più frequente3) Misura i risultati nell’ambito di un FCS, è un indicatore 3) Indicatore utile nel reporting per il CEO e ilutile nel reporting per il board management operativo4) Non da indicazioni operative su quali azioni svolgere 4) Guida le azioni da svolgere per raggiungere unper migliorare i risultati monitorati obiettivo5) La responsabilità è al vertice 5) La responsabilità può essere diffusa nell’organizzazione6) Sintetizza i risultati di attività svolte in aree critiche per 6) Ha un impatto significativo su uno o più FCSl’impresa FCS RI PI1) Misura sia finanziaria che non finanziaria 1) Misura non finanziaria2) Misurazione molto frequente 2) Misurazione molto frequente3) Indicatore non collegabile ad una specifica 3) Indicatore collegabile ad una specifica attività svoltaattività da un team4) Ideale da inserire in una scorecard per un team 4) Ideale da inserire in una scorecard per un teamoperativo operativo5) Sintetizza più attività svolte nell’ambito di un FCS/FS 5) Misura l’impatto di un’attività su un FCS/FS6) Non da indicazioni operative su quali azioni svolgere 6) Il responsabile di un PI sa su quali leve agire perper migliorare i risultati monitorati migliorare i risultati monitorati
  17. 17. Il processo per la definizione di un efficace sistema di misureFase Descrizione Pre 1 2 3 4 5 6 Post 1 Fase di generazione del consenso 2 Workshop focalizzato nella ricerca dei FCS dell’organizzazione 3 Formazione del Team di progetto 4 Formazione continua dei dipendenti per garantire l’allineamento verso ciò che è strategico per l’impresa 5 Selezione dei KPI 6 Sviluppo del reporting 7 Introduzione dei KPI 8 Mantenimento dei KPI
  18. 18. Alcuni strumenti a supporto della definizione delle misure di performanceTest per la scelta dei KPI (Neely, Kennerly, 2003) Analitic Hierarchy process (AHP)Truth test L’indicatore è evocativo del fenomeno KPI n°1 KPI n°2 considerato?Focus test L’indicatore misura solo il fenomeno Attrarre e 9876543212345678 Ridurre il considerato? sviluppare 9 costo dei i talenti farmaciConsistency L’indicotore può assumere valori diversitest in funzione del momento in cui viene 1 I KPI presentano la medesima rilevanza misurato? 3 Un KPI è leggermente più rilevante rispetto all’altro Può assumere valori diversi in funzione 5 Un KPI è più rilevante rispetto all’altro del soggetto che procede alla sua 7 Un KPI è molto più rilevante rispetto all’altro misurazione? 9 Un KPI è assolutamente più rilevante rispetto all’altraAccess test L’indicatore si presta ad essere letto e compreso in modo chiaro? Matrice costo - rilevanzaClarity test Possono esistere ambiguità nell’interpretazione delle performance ottenute rispetto all’indicatore? ELEVATA   2   4  So what test Gli interlocutori aziendali possono agire nell’ambito della propria autonomia, per migliorare le performance rispetto all’indicatore considerato? RILEVANZA  Timeliness test I dati relativi alll’indicatore sono disponibili in modo tempestivo? C’è il tempo per intraprendere le più opportune azioni di miglioramento? 1   3  Cost test Vale la pena sostenere il costo per MODESTA   alimentare l’indicatore? MODESTO   ELEVATO  Gaming test L’impiego del l’indicaotore può incoraggiare comportamenti indesiderati?
  19. 19. Sintesi di evidenze empiriche nella misurazione delle performance… …
  20. 20. La simulazione applicata—  COS’E’ ? —  E’ uno strumento software per esplorare velocemente i possibili sviluppi futuri di un sistema complesso a fronte di possibili cambiamenti ( decisioni o eventi esterni) —  Contesto: strategia e processi—  A COSA SERVE ? —  Per valutare a breve, medio e anche a lungo termine, le conseguenze delle decisioni applicate o dei cambiamenti. —  ossia, più in particolare, per valutare ex ante i possibili valori di alcuni indicatori a fronte di determinate situazioni (eventi esterni, decisioni, circostanze possibili, ecc.)—  PER QUALI APPLICAZIONI/PROBLEMI? —  Strategici: analisi (degli effetti) delle politiche decisionali e valutazione dei rischi —  Operativi: pianificazione risorse e dimensionamento dei fabbisogni di un processo prima e dopo una revisione—  PERCHE’ LA SIMULAZIONE ? —  è lo strumento veloce e flessibile per: Kdose Containers verificare da subito, in brevissimo tempo gli effetti delle decisioni, prima di un 10,000 SYR —  V-1D V-2D PF - Inventory Containers - Sites - Regions successivo studio più dettagliato e specifico delle stesse; V-4D 8,000 Sites —  valutare gli eventuali savings e il relativo “ritorno” di eventuali investimenti 6,000 Belgium Singapore Regions 4,000 Europe Gavi Brazil—  CHI LA USA? 2,000 Turkey Russia Mexico South Africa Paho —  Il management aziendale ( e il suo staff) 0 Jan 01, 2011 Jan 01, 2013 Jan 01, 2015 Jan 01, 2017 Jan 01, 2019 Jan 01, 2021 Saudia Arabia RoW Non-commercial use only!—  DOVE SI APPLICA ? —  piano strategico (risorse fisiche e finanziarie) e di mercato. Quali risorse per ottenere gli obiettivi di crescita e/o di mercato? —  Supply chain: value chain mapping and planning, determinazione risorse fisiche e finanziarie, analisi capacità produttive e disponibilità stock. Quali capacità e risorse per mantenere disponibilità adeguata di prodotto? —  Pianificazione (dimensionamento) delle risorse necessarie per un processo. Quali attrezzature e quanti addetti ?
  21. 21. Perché oggi la simulazione•  Un simulatore utilizza logiche e dati•  In particolare, elabora quantità più o meno significative di dati che, attraverso logiche sofisticate, consentono di riprodurre e analizzare gli andamenti previsti delle variabili oggetto di studio. Logica Risultati Dati•  Molte delle strutture concettuali usate in simulazione esistono dagli anni 50/60, tuttavia le potenze di calcolo necessarie e l’adeguatezza degli algoritmi per ottenere risultati credibili in tempi ragionevoli anche con un laptop, sono disponibili solo da pochi anni
  22. 22. Perché oggi la simulazione—  L’impiego corretto: —  Non è uno strumento ”operativo” ma uno strumento “esplorativo”( à Responsabile decisioni) —  E’ lo strumento da utilizzare inizialmente nella pianificazione delle risorse necessarie e nell’analisi dei rischi per la verifica delle diverse opzioni decisionali applicabili a un sistema complesso.—  Cosa dà: —  Fornisce le indicazioni generali circa i possibili effetti delle decisioni e, volendo, anche alcuni aspetti di dettaglio —  consente di navigare nella complessità per identificare “il percorso giusto” —  Consente una quantificazione iniziale di: Investimenti, Costi, Risparmi, Livello di servizio, Rischio—  Cosa non dà: —  Gli aspetti di dettaglio operativo e quotidiano ( per esempio, “programmazione delle risorse”) La simulazione ha una valore sostanzialmente esplorativo per valutare gli effetti di un cambiamento o di una decisione.
  23. 23. La simulazione—  La simulazione evidenza le dinamiche anche grazie agli aspetti cinematici
  24. 24. Caso 1: azienda farmaceuticaAREA:•  Processi di Produzione e Distribuzione di un vaccino RISPARMI/FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: RISCHIO! 8 milioni annui Cost savings:—  EFFCIENZA DELLE SCORTE (9%) Magazzino: 784 milioniFATTORI CRITICI DI SUCCESSO: Vendite: 33 miliardi (+3%) ROTAZIONE MAGAZZINO—  Data di transizione al nuovo sito produttivo—  Quantità di produzione per sito produttivo (capacità S2 produttiva)—  Stock di magazzino GOAL—  Priorità per tipo di contenitore, sito produttivo e regioni di destinazione Sn—  Domanda di mercatoPRINCIPALI INDICATORI SIMULATI:—  Stock out—  Utilizzo della capacità produttiva—  Analisi del magazzino (volumi, rotazione) START—  Colli di bottiglia—  Livello di servizio Magazzino: 866 milioni—  Margini Vendite: 32 miliardiSAVINGS COST SAVINGS
  25. 25. Caso 2: gestore aeroportualeAREA:! RISPARMI/•  Processo di Check-in e Imbarco! RISCHIO! Risorse impiegate: N! Traffico Passeggeri: VFATTORI CRITICI DI SUCCESSO!•  Aumento produttività nei processi di handling! GOAL START!LE PRINCIPALI LEVE!•  Orario di apertura e chiusura del Incremento Margine: +900K€ check-in ! Risorse impiegate: N•  numero minimo e massimo di desks ! Traffico Passeggeri : V+8%V Sn•  Tempo massimo di attesa! SLA•  Numero massimo di passeggeri in coda!•  Numero di passeggeri!!PRINCIPALI INDICATORI SIMULATI:•  Numero di addetti necessari! S3•  Numero di desks necessari!•  Tempo di attesa!•  Numero di passeggeri in coda!!SAVINGS! COST SAVINGS

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