1. UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTA MARIA LA ANTIGUA
VICERRECTORIA DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
TECNOLOGIAS Y SISTEMAS DE INFORMACION PARA
LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
ASIGNACION Nª 7 : ANALISIS CASO UNITED FOODS.
PRESENTADO POR: DEL BARRIO – ALVARADO - OSSES
CASO UNITED FOODS
La misión de United Foods debe ser la siguiente:
Convertirse en una empresa que provea al mercado alimenticio de los
mejores productos de la mejor manera y a la vez lo más organizado posible.
Con tanta competencia como nos muestra el caso lo primero que se debe
hacer es asumir por parte de cada uno de los integrantes de la empresa la
nueva misión que deberá ser la siguiente:
Brindar el mejor servicio, capacidades y conocimientos intelectuales para
desarrollarse en cada una de la nueva áreas definidas de la empresa
logrando con esto evitar lo que anteriormente sucedía que era la
subproductividad del personal que trabaja en cada una de las divisiones que
tenía united para Canadá
Está claro que para Paul no será fácil pero trabajando con el equipo de
jóvenes empresarios que venían de Nueva York hacia Canadá de seguro
podrá implementar todos los planes que tiene para la empresa logrando con
esto resurgir la de los problemas de productividad en la que se encuentra
OBJETIVOS CORPORATIVOS
Dentro de los objetivos corporativos de United deben colocarse los
siguientes puntos:
Implementar cuanto antes la centralización de los sistemas de cómputos
para evitar que la información este segregada en cada una de la
subdependencias de toda la empresa

2. Asumir la nueva planteación estratégica de los niveles en los cuales jugará
la empresa para manejarse frente a las necesidades del mercado
Al ver que será el gerente general quien estará al cargo de mercadotecnia,
distribución, manufactura, compra y abastecimiento finanzas y
administración y planeamiento y sistemas se puede notar que el mismo
tendrá más tiempo de lo que antes tenía para la revisión de cada uno de los
detalles de estas areas
Como podemos ver también el gerente de operaciones reportará el gerente
general por la siguientes áreas: alimentos, confitería, vinos y licores ,
ingredientes, café y bebidas con lo cual se cumple a mi criterio uno de los
objetivos corporativos más importantes LOGRAR estar muy claro en cada
una de las divisiones que maneja la empresa
Estas nuevas cinco divisiones de cierta manera reportaran gerente de
operaciones y éste a su vez reportaron gerente general.
Brindará más control y posibilidad de realizar estrategias a la empresa.
PASOS PARA GENERAR UN PLAN ESTRATEGICO
En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratégico debe
definir al menos tres puntos principales:
• Objetivos numéricos y temporales, no son válidos los objetivos del tipo
"Maximizar las ventas de este año", ya que no especifican una cifra y
una fecha. Lo correcto sería, por ejemplo, un objetivo del tipo:
"Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 € antes de diciembre
del presenteejercicio".
• Políticas y conductas internas, sonvariables sobre las que la empresa
puede influir directamente para favorecer la consecución de sus
objetivos. Por ejemplo: "Establecer una política de tesorería que
implique una liquidez mínima del 15% sobre el activo fijo".
• Relación de acciones finalistas, sonhechos concretos, dependientes de
la empresa, y que están encaminados a solucionar
una casuística específica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una
campaña de publicidad en diversos medios: TV, radio,prensa, para
apoyar la promoción de un nuevo producto".
Suele ser común, en el ámbito de los negocios, complementar un plan
estratégico empresarial con uno o varios planes operativos. También en el

3. ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la
"consistencia estratégica".
Luego de revisar los puntos principales del plan estratégico pasariamos
desarrollo de cada una de las etapas del mismo logrando con esto llevar de
una manera organizada toda la evolución del proceso que deseamos
desarrollaran en United Foods
ETAPAS DEL PLAN
Un plan estratégico se compone en general de varias etapas:
Etapa 1: Análisis de la situación.
Permite conocer la realidad en la cual opera la organización.
Etapa 2: Diagnóstico de la situación.
Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la
organización, para ello es necesario e la actual situacion (tanto dentro como
fuera de la empresa).
Etapa 3: Declaración de objetivos estratégicos.
Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros debidamente
cuantificables, medibles y reales; puesto que luego han de ser medidos.
Etapa 4: Estrategias corporativas.
Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e
instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y
externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas"
correctas, en los tiempos y condiciones correctas.
Etapa 5: Planes de actuación.
La pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de
acciones principales de una organización en todo coherente.[1]
Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento permite "controlar" la evolución de la aplicación de las
estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el
seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y
desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar
sorpresas finales, que puedan difícilmente ser resarcidas.
Etapa 7: Evaluación.

4. La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como
estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer
un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la
realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible
confundirlo con otros terminos como el de organizar, elaborar proyecto etc.
Sistemas de Información
El éxito de un sistema de auditoría y control de gestión depende en buena
medida del desarrollo de los Sistemas de Información de manera tal que
respondan a los principios de confiabilidad, oportunidad, integridad,
precisión y racionalidad, ya que estos fundamentaran la toma de decisiones
en la organización ágil y eficientemente.
En este sentido, es necesario prever desde un comienzo el diseño de un
sistema de información, preferencialmente apoyado en tecnologías
automatizadas, mediante las cuales se asegure el ingreso, procesamiento y
obtención de la información requerida como insumo en los procesos,
representación gráfica resultante de la gestión y base del diagnóstico y
presentación de los “semáforos”, en los que se identificarán claramente las
señales de oportunidad, alarma y dificultad o problema.
En todo caso, se debe aclarar que no se trata de adoptar un sistema
complejo, sino más bien armónico y funcional, en el que se pueda sintetizar
el resultado de la gestión realizada principalmente sobre los procesos
misionales, en los que se hayan definido los indicadores de gestión.
En tal sentido, es recomendable diseñar y modelar un Sistema de
Información Gerencial como herramienta a través de la cual es factible
construir una base de datos y un flujo de información que permita optimizar
la recopilación, la transferencia y la presentación de la información asociada
a los resultados de la gestión de la entidad y que dan cuenta del nivel de
evolución de los proyectos, programas, procesos, actividades, mediante los
cuales se obtienen y ofrecen los productos y servicios a la sociedad.
El sistema de información que le de soporte la Auditoría y el Control de
Gestión de la entidad, debe satisfacer como mínimo los siguientes
propósitos:
• Proveer de información de eficacia, eficiencia y calidad en los niveles
estratégicos o directivos, técnicos y operativos, de la entidad u
organización.
• Determinar las variables y datos que generan información coherente,
consistente y oportuna.
• Apoyar las funciones de procesamiento de datos requeridos en el manejo

5. y obtención de los indicadores.
• Proporcionar a las áreas de apoyo un acceso sencillo a la información
oportuna, y
• Facilitar y sustentar la generación de los tableros de control y los
semáforos, que identifiquen las señales de oportunidad, alarma o
problema.
FACTORES ESTRATEGICOS PARA EL BUEN PERFORMANCE
Con respecto al control del performance para la aplicación de nuestro plan a
la empresa utilizaría los siguientes métodos de gestión y control, basados
en indicadores, los cuales brindaran un análisis mas critico de todas las
situaciones presentadas.
Los indicadores deben ser definidos para monitorear los factores claves de
éxito, para posteriormente ser agrupados y analizados por el responsable
del mismo, quien deberá determinar el nivel de desarrollo y cumplimiento
total o parcial de la meta establecida, facilitando la toma de decisiones
haciendo replanteamientos oportunos con planes de mejoramiento que
garanticen el cumplimiento de los objetivos establecidos. Este proceso será
llevado a cabo en cada nivel de decisión (Estratégico, Táctico y Operativo),
donde se establecerá la relación en forma vertical dejando claras las
responsabilidades a cada nivel, para optimizar los recursos.
Con el propósito de asegurar la consistencia, utilidad y pertinencia de los
indicadores de gestión, quienes coordinen su desarrollo deben tener en
cuenta, además del proceso de planeación de la entidad y las metas
claramente establecidas, como mínimo las siguientes características:
• Participativo: El indicador debe ser construido o diseñado por los propios
responsables de los procesos o actividades, socializado entre quienes
intervienen en el proceso de ejecución o que tienen alguna injerencia
en el manejo de las variables involucradas; esto permite la motivación
para liderar el proceso de evaluación con la implementación,
orientación y entendimiento del indicador.
• Claro: Es indispensable que el indicador sea específico y de fácil
comprensión tanto para quienes lo desarrollen como para quienes lo
estudien o lo tomen como referencia. Por tanto, un indicador complejo
o de difícil interpretación que sólo lo entienden quienes lo construyen
debe ser replanteado.
• Representativo: El indicador debe expresar efectivamente lo que se

6. quiere medir o determinar y debe guardar relación con los principales
procesos de la entidad.
• Temporalidad: Debe estar relacionado con un periodo de tiempo
previamente definido.
• Cuantificable: Implica que el resultado de la aplicación del indicador
pueda ser convertido en cifras, números, estándares que permitan su
medición.
• Confiable: Las variables utilizadas para su cálculo deben ser reales,
concretas, propias y verificables, que sustenten su resultado.
• Que agregue valor: El contenido
• del indicador debe permitir a la organización identificar alertas para la
toma de decisiones. Si un indicador no facilita la toma de decisiones,
no debe mantenerse.
Como podemos ver todos estos indicadores nos brindarán un mejor control
de toda la información necesaria para el manejo de la empresa en esta
nueva etapa de desarrollo
INTEGRACION DEL PLAN ESTRATEGICO Y EL DE INFORMACION
con el plan información debemos recordar que el éxito de un sistema de
auditoría y control de gestión depende en buena medida del desarrollo de
los Sistemas de Información de manera tal que respondan a los principios
de confiabilidad, oportunidad, integridad, precisión y racionalidad, ya que
estos fundamentaran la toma de decisiones en la organización ágil y
eficientemente.
En este sentido, es necesario prever desde un comienzo el diseño de un
sistema de información, preferencialmente apoyado en tecnologías
automatizadas, mediante las cuales se asegure el ingreso, procesamiento y
obtención de la información requerida como insumo en los procesos,
representación gráfica resultante de la gestión y base del diagnóstico y
presentación de los “semáforos”, en los que se identificarán claramente las
señales de oportunidad, alarma y dificultad o problema.
En todo caso, se debe aclarar que no se trata de adoptar un sistema
complejo, sino más bien armónico y funcional, en el que se pueda sintetizar
el resultado de la gestión realizada principalmente sobre los procesos
misionales, en los que se hayan definido los indicadores de gestión.
En tal sentido, es recomendable diseñar y modelar un Sistema de
Información Gerencial como herramienta a través de la cual es factible
construir una base de datos y un flujo de información que permita optimizar
la recopilación, la transferencia y la presentación de la información asociada
a los resultados de la gestión de la entidad y que dan cuenta del nivel de

7. evolución de los proyectos, programas, procesos, actividades, mediante los
cuales se obtienen y ofrecen los productos y servicios a la sociedad.
El sistema de información que le de soporte la Auditoría y el Control de
Gestión de la entidad, debe satisfacer como mínimo los siguientes
propósitos:
• Proveer de información de eficacia, eficiencia y calidad en los niveles
estratégicos o directivos, técnicos y operativos, de la entidad u
organización.
• Determinar las variables y datos que generan información coherente,
consistente y oportuna.
• Apoyar las funciones de procesamiento de datos requeridos en el manejo
y obtención de los indicadores.
• Proporcionar a las áreas de apoyo un acceso sencillo a la información
oportuna, y
• Facilitar y sustentar la generación de los tableros de control y los
semáforos, que identifiquen las señales de oportunidad, alarma o
problema.
ACTIVIDADES Y ASIGNACIONES DEL COO
Dentro de las actividades del director de operaciones tendríamos lo
siguiente
Según de que país se trate, el Director o Coordinador de Operaciones
recibe distintos nombres; puede llamárselo Director Técnico o Jefe de
Seguridad o Gerente de Seguridad o Gerente de Protección de Planta,
aunque la lista continua y es indefinida, pero es único y no cumple turnos
rotativos o es relevado, salvo destitución, renuncia o vacaciones.
Si actividad se concentra en el planeamiento de la asignación de personal a
los objetivos, según su criterio acerca del perfil de cada uno de los hombres
de su equipo de Seguridad; la capacitación de los mismos; el entrenamiento
periódico, ajustado a los desafíos emergentes de nuevas concepciones de
riesgo y a la evolución de las amenazas potenciales; el control de
cumplimiento de las consignas adjudicadas a cada elemento clave de su
organización; será el coordinador de conciencia debiendo reconocer el
número, tipo y resultado de las investigaciones de incidentes de
preocupación potencial de seguridad, originadas en su experiencia o en
casos y acontecimientos de dominio publico, a fin de que no ocurran en su
propio escenario o teatro de operaciones.

8. Otra indicación de una eficaz dirección es la de certificar que los recursos
adecuados están disponibles para realizar todas las funciones de programa
de seguridad de personal en una manera oportuna, como terminales de
Seguridad (Alarmas, CCTV, Controles de Acceso, Controladores de
rondines y patrullas, etc.), el juicio de la información despectiva, el Índice de
Autorización de Personal Central ingresado, la nueva certificación anual de
individuos matriculados en su área, conducción y documentación de
sesiones informativas de concientización, y análisis y mitigación de la
amenaza representada por invitados visitantes anunciados o no
anunciados.
Es importante que mantenga los niveles adecuados de personal y que los
individuos que realizan tareas críticas en el programa de seguridad de
personal estén correctamente entrenados por quien el Director de
Operaciones acepte y con el plan dedicado más oportuno, en tiempo y
lugar.
La planificación de seguridad eficaz es también una función importante del
director de operaciones que puede hacer diferencia entre un débil y un
fuerte programa de protección. Es importante que la dirección incluya a
representantes de seguridad del personal en toda la seguridad que el
planea instaurar y que la implicación de riesgos que incluyen personal
verificado y no verificado sean apropiadamente dirigidos y utilizados como
factores en la estrategia de protección total.
Además, como corolario sus funciones serán las siguientes:
• Definir el alcance de su trabajo.
• Analizar el riesgo.
• Desarrollar y poner en práctica medidas de seguridad y mandos.
• Realizar el trabajo dentro de medidas y mandos.
• Proporcionar y estimular la reacción y la mejora continua.
El patrón de su tarea estará vinculado por los siguientes preceptos:
Responsabilidad Individual y Participación.
Cada individuo es directamente responsable de seguir las exigencias de
seguridad y contribuir para asegurar misiones y lugares de trabajo.
Responsabilidad de la Dirección de Línea de Salvaguardias y
Seguridad.
La dirección de línea es directamente responsable de la protección de
activos del sitio protegido, y como tal le es requerido analizar el riesgo,

9. desarrollar mandos, y verificar la suficiencia de estos mandos.
Competencia Conmensurada con Responsabilidades.
Los individuos deben poseer la experiencia, conocimiento, habilidades, y
capacidades necesarias de realizar sus responsabilidades.
Identificación de Salvaguardias y Estándares de Seguridad y
Exigencias.
Las salvaguardias y los estándares de seguridad y las exigencias han sido
establecidos, lo que, de ser puesto correctamente en práctica,
proporcionará el aseguramiento apropiado de que los activos del lugar, los
trabajadores, y el público son protegidos.
Proporcionar Reacción y Mejora Continua.
La información de reacción en la suficiencia de medidas y mandos es
obtenida durante las inspecciones, revisiones, y autovaloraciones. Las
oportunidades de mejorar salvaguardias y programas de seguridad también
son identificadas y puestas en práctica. Las mejores prácticas y las
lecciones aprendidas son compartidas.
Es importante notar que las categorías mencionadas arriba sólo son usadas
para organizar la información en la Guía del Director de Operaciones en un
camino que ayudará a sus subalternos a juntar datos sobre la interpretación
en una manera estructurada y consecuente.
Para el caso del director de sistemas de información las tareas más
importante poder precio serían las siguientes
DIRECTOR DE INFORMATICA
Procesar los datos y entregar la información que le sea requerida por las
unidades administrativas de la Secretaría.
Proponer al Director General de Administración y Finanzas, las políticas
en materia de informática, que deban seguirse para el diseño, desarrollo e
implementación de sistemas de cómputo.
Elaborar para su aprobación, los programas internos del procesamiento
electrónico de datos que se realicen en el centro de cómputo a su cargo, en
los términos y con la periodicidad que se establezca con los usuarios del
servicio.
Administrar el centro de cómputo de la Secretaría y desarrollar los
procesos de operación en materia computacional, en coordinación con las
distintas áreas de las que aquella requiera el servicio.

10. Realizar en coordinación con las autoridades públicas estatales
competentes, estudios e investigaciones en materia de informática que
permitan a la Secretaría estar a la vanguardia en la aplicación y uso de
sistemas electrónicos, que favorezca el servicio educativo.
Establecer mecanismos que posibiliten el uso adecuado, así como el
aprovechamiento de los equipos de computación y del software a cargo de
las unidades administrativas de la Secretaría.
Brindar apoyo técnico a las unidades administrativas de la Secretaría en el
desarrollo de sistemas de informática, adquisición de software y equipo de
cómputo necesario para la automatización y simplificación de los procesos,
así como, de los servicios administrativos de la Secretaría.
Diseñar para su aplicación, sistemas de mantenimiento y protección de la
información y procesos administrativos que se desarrollan a través de
medios electrónicos, así como de los equipos de computación del Gobierno
del Estado, a cargo de la Secretaría, en coordinación con las autoridades
estatales competentes.
En coordinación con las unidades administrativas de la Secretaría y la
Dirección de Administración Central, detectar y satisfacer entre el personal
de la propia Secretaría, las necesidades de capacitación en materia de
computación.
Planear, evaluar y dar seguimiento a la implantación de sistemas
informáticos integrales, que permitan modernizar, agilizar y eficientar la
operación y los procesos administrativos.
Diseñar los sistemas de información y estructurales que requiera el
desarrollo organizacional de la Secretaría, en coordinación con las
autoridades estatales competentes.
Elaborar y coordinar, tanto los planes, programas, como la normativa
técnica y operativa, de las redes de comunicación y sistemas de información
de la Secretaría, en coordinación con las autoridades estatales
competentes.
Efectuar revisiones que permitan asegurar el buen uso del equipo de
cómputo, de los sistemas electrónicos de información, de la paquetería
utilizada y en general del apego a las políticas y normas establecidas.
Promover y fomentar la cultura del cuidado, conservación, eficiencia y
buen uso de los equipos electrónicos de información.
Adoptar las medidas necesarias para salvaguardar la información, los
programas y el equipo computacional que tiene bajo su responsabilidad la
presente Dirección, y las demás que le sean conferidas por el Director
General de Administración y Finanzas.

11. EXPERIENCIA GANADA
Este sido un caso de estudio muy interesante porque nos indica que no
necesariamente una empresa cuando empieza a comprar empresas más
pequeñas va a crecer de inmediato tenemos que tener muy claros que si
escogemos comprar otro tipo de empresas tendremos que lidiar con la
idiosincracia de cada una de las personas que labora en ellas
Es por lo tanto casi imposible ponerse de acuerdo de buenas a primeras por
lo cual se debe llegar a un consenso y automáticamente al hacer este tipo
de compras de empresas tener un plan estratégico para el buen desarrollo
del grupo corporativo que se está adquiriendo
Es importante que al adquirir empresas en el extranjero estemos claro que
hay otros tipos de trato, de forma de trabajo lo cual lo va ayudar a entender
un poco la idiosincrasia de la región y darnos cuenta de que el grupo de
trabajo Este trabajando de la manera adecuada y no bajo subproducción
Muy importante también luego de haber estudiado este caso es darnos
cuenta que no se puede adquirir empresa y dejarle sus sistemas
informáticos actuales o que poseían al momento de la compra debe de
cierta manera integrarse todo lo que se ha comprado en las diversas
fábricas para lograr tener un control centralizado de la información.
Está muy claro que no es necesario un gran sistema de informática, puede
iniciarse por algo básico y luego de evaluar el mapa de necesidades que
tiene la empresa ir implementando mes a mes cada una de las partes que
son necesarias para después lograr convertirse en el gran master plan que
ha sido diseñado por el cuerpo informático y la parte administrativa de la
empresa
De antemano está decir que siempre la tecnología tiene que ir ligada a la
parte administrativa de la compañía como podemos ver en este caso Paul
tenía como valerse de amigos que tenía la parte tecnológica así como el
equipo de la parte organizativa, llegando con esto lograr cumplir las metas
necesarias para cada una de las empresas nuevas adquiridas