Apostila Marketing 12h 2008 1

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Apostila da disciplina de E-Commerce, MBA FGV Marketing, Professor Andre Kischinevsky - 2008.

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Apostila Marketing 12h 2008 1

  1. 1. Sumário 1. Programa da disciplina 2 1.1 Ementa 2 1.2 Carga horária total 2 1.3 Objetivos 2 1.4 Conteúdo programático 3 1.5 Metodologia 4 1.6 Critérios de avaliação 4 1.7 Bibliografia 4 Curriculum resumido do professor 5 2. Material Complementar 6 3. Unidades de Aprendizado 7 Leitura introdutória: 8 Slides Introdutórios: 15 Unidade 1: O Impacto da Internet nos Negócios 17 Unidade 2: O Impacto da Internet no Modelo de 5 Forças de Porter 32 Unidade 3: Destacando-se na Web: Search Engine Optimization (S.E.O.) 61 Unidade 4: Novos Paradigmas de Negócios: A Web 2.0, Mídia Social e Long Tail 68 Unidade 5: O Impacto da Internet para os Canais de Distribuição 86 Unidade 6: Entendendo o que se passa no site: Ferramentas de Análise 92 Unidade 7: Nomes de domínio: Seu nome e endereço na Internet 96 Unidade 8: Atraindo clientes: Modelos de propaganda on-line 99 Unidade 9: E-Mail Marketing: Uso consciente pelas empresas 110 4. Caderno de Exercícios 115
  2. 2. 2 1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1.1 Ementa A Internet e os negócios (impactos estratégicos da internet nas organizações). Operações, tecnologia e segurança. Entendendo o público-alvo: o consumidor on-line. Marketing em negócios na Internet (gestão de ações on-line de marketing e vendas). 1.2 Carga horária total 12 horas/aula. 1.3 Objetivos Apresentar uma visão pragmática da interferência da internet e da tecnologia nas organizações, provendo aos participantes competências para estabelecerem e desenvolverem sua capacidade de planejamento, criação e inovação de estratégias vencedoras, bem como entender e conhecer as melhores ferramentas de tecnologia aplicadas aos negócios eletrônicos como diferencial de sucesso num mercado global e competitivo. E-Commerce
  3. 3. 3 1.4 Conteúdo programático Conteúdo e Programa de Aulas OBJETIVOS: Introdução Introdução aos objetivos e características da disciplina Unidade 1: O Impacto da Internet nos Negócios Unidade 2: O Impacto da Internet no Modelo de 5 Forças de Porter Unidade 3: Destacando-se na Web: Search Engine Optimization (S.E.O.) Unidade 4: Novos Paradigmas de Negócios: A Web 2.0, Mídia Social e Long Tail Unidade 5: O Impacto da Internet para os Canais de Distribuição Unidade 6: Entendendo o que se passa no site: Ferramentas de Análise Unidade 7: Nomes de domínio: Seu nome e endereço na Internet Unidade 8: Atraindo clientes: Modelos de propaganda on-line Unidade 9: E-Mail Marketing: Uso consciente pelas empresas E-Commerce
  4. 4. 4 1.5 Metodologia As aulas serão ministradas em forma de exposição dialogada, intercalada com o estudo de casos, exercícios individuais e em grupo, leitura e discussões. Cada unidade segue, de forma geral, as seguintes etapas: 1. Introdução e apresentação do tópico gerador 2. Leitura individual 3. Aula expositiva 4. Apresentação e discussão das conclusões 5. Aplicação da teoria Observe que as etapas não são obrigatórias em todas as unidades. Alguns exercícios devem ser feito fora do horário da aula, assim como a leitura de alguns textos. Siga a orientação do professor. 1.6 Critérios de avaliação O grau total que pode ser atribuído ao aluno obedecerá ao seguinte critério:  100% referente à avaliação individual, sob a forma de prova sem consulta, a ser realizada após o término da disciplina. 1.7 Bibliografia BIBLIOGRAFIA OBRIGATÓRIA KOTLER, P et KELLER - Administração de Marketing, 12ª edição, Prentice-Hall - SP 2005. OU KOTLER, P. Administração de Marketing, Ed. do Novo Milênio. São Paulo: Prentice Hall do Brasil, 2000. CATALANI Luciene et ali. E-Commerce, Rio de Janeiro, Ed. Fundação Getúlio Vargas, 2004. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR Ries, A. & Ries, L. Imuulable Laws of internet branding. Harper Business,2000. Turban, E. Electronic Commerce 2006, a managerial perspective. Pearson Prenctice Hall, 2007. ARTIGOS SELECIONADOS PARA LEITURA Incluídos no material. E-Commerce
  5. 5. 5 Curriculum resumido do professor Andre Kischinevsky é sócio-fundador do Instituto Infnet (www.infnet.edu.br). O Infnet é o líder na formação de profissionais de Tecnologia da Informação no Rio de Janeiro, com mais de 13 anos de funcionamento e 30 mil alunos formados. Hoje, oferece cursos intensivos, graduações e pós-graduações nas áreas de Tecnologia da Informação e Design Digital. Em 1995, quando a Internet comercial aportou no país, Andre já estava profundamente envolvido com a Rede e ministrava aulas sobre o assunto no Ibase/Alternex, o primeiro provedor de acesso do país. Em outubro de 1999, foi co-fundador da empresa de desenvolvimento profissional on-line TopMaster e do maior portal de desenvolvimento profissional em Tecnologia da Informação, o TI Master (www.timaster.com.br). Desde 1997 é professor da Fundação Getulio Vargas, onde ministra disciplinas em diversos MBAs. Também escreve para diversas publicações, como o jornal O Globo, o Jornal do Brasil e o Jornal do Commercio, além de ministrar palestras nos principais congressos nacionais. É co- autor do livro “E-Commerce”, editado pela Fundação Getulio Vargas. Em 2002, junto com seus sócios, Andre foi agraciado com o título de Empreendedor Endeavor, em um concurso onde participaram centenas de empresas latino-americanas dos mais diversos segmentos. O Instituto Empreender Endeavor é uma organização internacional que reconhece empreendedores que conjugam grande potencial de crescimento de seus negócios com responsabilidade social. Em maio de 2002, recebeu o prêmio Empreendedores do Novo Brasil, da Revista Você s.a. Em 2006, como hobby, Andre lançou um site com as melhores opções de lazer do Rio de Janeiro: www.soum.com.br Andre estudou Análise de Sistemas na PUC-Rio, é Gestor de Recursos Humanos pela Candido Mendes e pós-graduado em Gestão Empresarial. Para saber mais sobre o professor e ler alguns de seus artigos, visite seu site em: www.sonaomuda.com O MATERIAL UTILIZADO EM SALA DE AULA PODE SER ENCONTRADO EM: www.soum.com.br/sonaomuda/ecommerce E-Commerce
  6. 6. 6 2. MATERIAL COMPLEMENTAR SITES DE ASSOCIAÇÕES PROFISSIONAIS Product Development & Management Association - www.pdma.org/ Association of International Product Marketing & Management - www.aipmm.com/ Associação Brasileira de Embalagem - www.abre.org.br/ Instituto Brasileiro do Design - www.ibdesign.org.br/ Design Management Institute - www.designmgt.org/ Brand Management Institute - www.investorbrands.com/membership.html Associação Brasileira de Marketing & Negócios - www.abmn.com.br/ American Marketing Association - www.marketingpower.com/ SITES DE OUTRAS ENTIDADES SITES ACESSADOS DURANTE A DISCIPLINA ESPECIALIZADAS A LISTA COMPLETA ESTÁ EM: www.soum.com.br/sonaomuda/ecommerce www.inmetro.gov.br/ www.wikipedia.org www.equestiona.com.br www.abnt.org.br/ www.overmundo.com.br www.wordtracker.com www.inpi.gov.br/ digg.com www.yahoosearchmarketing.com www.uspto.gov/ www.camiseteria.com.br www.searchenginewatch.com www.dannemann.com.br/ del.icio.us www qualibest.com.br www.mj.gov.br/dpdc www.buscape.com.br www.cadastra.com.br www.idec.org.br/ www.insure.com www.google.com/analytics www.consumerreports.org/ www.audiolivro.com.br trends.google.com www.seraginifarne.com www.amazon.com www.alexa.com www.anacouto-design.com.br/ www.infnet.com.br/palestras www.aweber.com www.ideo.com/ www.soum.com.br www.spamlaws.com www.troiano.com.br/ seework.com www.registro.br www.globalbrands.com.br/ www.basecamphq.com www.2checkout.com www.landor.com/ spreadsheets.google.com www.archive.org/web/web.php www.interbrand.com/ www.longtail.com www.diskcook.com.br www.sri.com/ www.mercadoeletronico.com.br www.knowledgeadvisors.com www.truereq.com/ www.emarketservices.com www.questmanager.com www.sequentlearning.com/ www.sedo.com www.newmarque.com/ www.nomer.com www.pinchot.com/ www.google.com/webmasters/sitemaps www.marketingbest.com.br/ www.newseum.org/todaysfrontpages/flash/ www.acnielsen.com.br/ www.intermanagers.com.br www.mktonline.net/ www.mindtools.com/ www.rae.br/index.cfm www.hbr.com/ www.fastcompany.com/guides/sales.htm l/ E-Commerce
  7. 7. 7 3. UNIDADES DE APRENDIZADO Em cada unidade, podem ser encontrados:  Um tópico gerador, que nos instigará a conhecer mais sobre o assunto (leia o tópico no primeiro slide);  Uma série de cases, artigos e reportagens – alguns para leitura em sala e outros para leitura complementar, fora do horário das aulas – de acordo com a orientação do professor;  Slides para você acompanhar as aulas e fazer anotações;  Exercícios para a aplicação dos novos conhecimentos – alguns para serem feitos em sala de aula, outros para ajudarem no estudo posterior. E-Commerce
  8. 8. 8 Leitura introdutória Enquanto você aguarda o início da aula, não perca tempo! Veja como a Internet tem influenciado os mais diversos setores lendo os artigos a seguir: REPORTAGEM “VENDA PARA TODOS NA INTERNET” Jornal O Globo, 24 de dezembro de 2007 E-Commerce
  9. 9. 9 Reportagem “A Febre imobili|ria da Internet” Revista Exame, 01 de agosto de 2007 E-Commerce
  10. 10. 10 E-Commerce
  11. 11. 11 E-Commerce
  12. 12. 12 REPORTAGEM “TECNOLOGIA MUDA O ENSINO DE IDIOMAS” O Globo, Boa Chance, 28 de outubro de 2007 E-Commerce
  13. 13. 13 REPORTAGEM “ESTAÇÕES FORA DO AR” Revista Veja, 20 de dezembro de 2006 E-Commerce
  14. 14. 14 E-Commerce
  15. 15. 15 Slides Introdutórios: E-Commerce
  16. 16. 16 Anotações E-Commerce
  17. 17. 17 Unidade 1: O Impacto da Internet nos Negócios SLIDES Utilize os slides para acompanhar a aula e fazer anotações. Anotações E-Commerce
  18. 18. 18 LEITURA Alguns textos são para leitura em aula, outros para complementar seus estudos, devendo ser lidos fora do horário de aula. Siga a orientação do professor. REPORTAGEM “UMA NOVA ORDEM MUSICAL” Megazine, O Globo, novembro de 2007 E-Commerce
  19. 19. 19 E-Commerce
  20. 20. 20 REPORTAGEM: “A GENTE É MAIS CRIATIVO SEM PATRÃO” Superinteressante, junho de 2007 E-Commerce
  21. 21. 21 E-Commerce
  22. 22. 22 REPORTAGEM “INTERNET ACIRRA CONCORRÊNCIA ENTRE FARM.” (O Globo, 12 de maio de 2007) E-Commerce
  23. 23. 23 REPORTAGEM “GRAMOFONE VIRTUAL” Revista Veja, 26 de dezembro de 2007 E-Commerce
  24. 24. 24 REPORT. “AMAZON.COM TEM MÚS. DA WARNER P/ DOWNLOAD” O Globo, 28 de dezembro de 2007 E-Commerce
  25. 25. 25 CASE “LIVRARIA TRAMONTE” A pequena Livraria Tramonte Ltda. foi fundada em 1985 na cidade de Seropédica, no interior do Rio de Janeiro, pelo Sr. Adalberto (na época, com 32 anos). Seropédica é uma cidade de cerca de 70 mil habitantes e fica a 90 minutos da capital. A principal atividade econômica da cidade é a extração de areia para uso na construção civil. Possui uma universidade de grande porte, a UFRRJ – Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, mas de forma geral sua população tem baixo poder aquisitivo. Na cidade há, além da Tramonte, duas outras livrarias muito pequenas, ainda menores que ela. A empresa é gerenciada por seu dono, o Sr. Adalberto, com a ajuda de dois empregados. Fica bem próxima da UFRRJ – apenas 15 minutos à pé. Conta com uma seleção de livros voltados para os alunos (em especial sobre veterinária e biologia), livros didáticos usados nas escolas da região e alguns best sellers de interesse geral. Além de comercializar livros, revende material escolar e de escritório, de onde obtém cerca de 20% de seu faturamento. Até o ano de 1999, os negócios prosperavam. Livraria Tramonte Apesar de ser um empreendimento pequeno, atendia aos anseios do Sr. Adalberto, com um faturamento mensal de R$25 mil e margem de lucro líquida de 10%. Eram vendidos, na época, cerca de 400 livros por mês, ao preço médio de R$50,00. No ano 2000, as vendas de livros para os alunos da universidade começaram a cair. Nessa época, o Sr. Thiago, gerente comercial de uma pequena produtora de web sites chamada Bloom Soluções Web, procurou o Sr. Adalberto. Numa longa reunião, explicou que a ausência de um site Web para a livraria poderia vir a prejudicar as vendas da empresa. O Sr. Adalberto percebeu que ele talvez tivesse razão: as vendas estavam caindo e as principais revistas e jornais falavam o tempo todo na tal da Internet. Em fevereiro daquele ano, a Revista Veja havia publicado em sua capa um rapaz de 17 anos que fez um site que valia mais de R$10 milhões usando apenas o computador de seu quarto! Decidido a investir na Internet, contratou a Bloom para desenvolver o site da Livraria Tramonte. Combinado o preço de R$2 mil pelo trabalho, o site foi para o ar no início de 2001. Era um site simples, mas de bom gosto. O site possuia uma lista com os 100 livros usualmente mais vendidos pela Tramonte e um formulário onde o cliente poderia pedir o livro. Quando era feito um pedido pelo site, no mesmo dia o Sr. Adalberto entrava em contato com o cliente e, por e-mail ou telefone, combinava a forma de pagamento – usualmente um depósito em conta corrente. No dia seguinte, o livro era entregue na casa do cliente por um dos empregados ou despachado por Sedex. E-Commerce
  26. 26. 26 Apesar da empolgação do Sr. Adalberto e dos muitos elogios que a livraria recebeu pela iniciativa arrojada de lançar o primeiro site com o comércio eletrônico de livros na cidade, o número de pedidos on-line era muito reduzido. Durante todo o ano de 2001 foram vendidos apenas 15 livros através do site, todos para clientes antigos da loja que resolveram experimentar a novidade. No final do ano, o Sr. Adalberto sabia que precisava fazer algo mais arrojado, pois as vendas continuavam em queda. Os alunos da UFRRJ, que representavam 70% das vendas até 1999, agora compravam apenas 50% - e o faturamento continuava caindo. O preço médio do livro vendido estava em R$45. Nessa época, Adalberto já usava a Internet e percebeu que muitos sites ofereciam frete gratuito. Pensou: “Puxa, esse negócio de Internet é o futuro. O que eu preciso é ser mais corajoso, investir mais. Vou lançar uma promoção especial: frete gratuito. Aí as vendas vão aumentar, sem dúvida!”. Na virada do ano, anunciou que em 2002 não cobraria mais fretes para as vendas pela Internet. Em 2002, a Tramonte vendeu 108 livros pela Internet, Universidade UFRRJ cerca de 9 por mês. Desses, 90 foram para clientes tradicionais da loja e 18 foram para clientes de outras cidades. Infelizmente, a venda para outras cidades não dava lucro, por causa do frete. Foi um ano especialmente cansativo para o Sr. Adalberto, que precisou se dedicar ainda mais à loja. Um de seus empregados passou entregar os livros para clientes da cidade, checar os pedidos na Internet, embalar os livros para viagem e atualizar o site com novos livros. E as vendas do ano foram de apenas 250 livros por mês, 37,5% menores que em 1999. O valor médio do livro vendido foi de R$30 e o lucro líquido despencou para apenas 1%. No final de 2002, o Sr. Adalberto estava realmente chateado. Além de todo o trabalho, estava gastando suas economias para pagar as contas de casa. O negócio, que sempre foi lucrativo, parecia deteriorado. Pensou: “Puxa, esse site me custou R$2 mil. Ainda custa R$50 de manutenção por mês e dá trabalho para ser atualizado. Preciso transformar esse investimento em vendas! O que falta é divulgação. Vou divulgar o site aos quatro ventos para os meus clientes, vou fazer flyiers e espalhar cartazes na loja! Aquele artigo que dizia que precisamos mergulhar de cabeça estava certo – não dá pra fazer o site decolar sem investir de verdade!”. O ano de 2003 foi dedicado à divulgação do site. A Tramonte manteve a promoção de frete gratuito apenas para a cidade de Seropédica. Imprimiu 50 mil flyiers promocionais (um investimento de R$1.200) que incentivavam seus clientes a comprarem livros on-line em seu site e distribuiu para todos que passavam em frente à loja. Colou um grande cartaz com o endereço de seu site em frente à UFRRJ. O Sr. Adalberto estava animado – tinha certeza que a maré baixa ia passar, e que os próximos anos seriam de prosperidade. E-Commerce
  27. 27. 27 Como a Internet afeta a lucratividade da Livraria Tramonte? O Sr. Adalberto acertou ao decidir aumentar a divulgação no ano de 2003? Por que? Se a empresa do Sr. Adalberto fosse uma peixaria ao invés de uma livraria, o impacto seria diferente? Você acredita que os e-books (livros eletrônicos) podem vir a substituir os livros em papel no futuro? E-Commerce
  28. 28. 28 EXERCÍCIOS Alguns exercícios devem ser feitos em sala. Outros serão de grande ajuda para você fixar a matéria, estudando fora do horário de aula. Siga a orientação do professor. EXERCÍCIO “ANÁLISE DA BLOCKBUSTER” Leia atentamente a reportagem publicada na revista Exame (27 de setembro de 2006) sobre a Blockbuster. Na reportagem, é feita uma análise sobre o futuro da Blockbuster (nessa época, a empresa ainda não havia sido adquirida pelo grupo das Lojas Americanas). No entanto, a análise tem uma grave falha. Na sua opinião, onde está a falha? [Leia a reportagem a partir da próxima página] E-Commerce
  29. 29. 29 E-Commerce
  30. 30. 30 E-Commerce
  31. 31. 31 E-Commerce
  32. 32. 32 Unidade 2: O Impacto da Internet no Modelo de 5 Forças de Porter SLIDES Utilize os slides para acompanhar a aula e fazer anotações. Anotações E-Commerce
  33. 33. 33 Anotações E-Commerce
  34. 34. 34 LEITURA Alguns textos são para leitura em aula, outros para complementar seus estudos, devendo ser lidos fora do horário de aula. Siga a orientação do professor. A INTERNET E A ESTRATÉGIA Condensado do artigo «Strategy and the internet», de Michael Porter. Harvard Business Review, de março de 2001. © 2001 by President and Fellows of Harvard College. Tradução de Maria João Alexandre para a executivedigest, Portugal. Correção parcial para o português do Brasil pelo professor. http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes2001/ed_mai/ed79gestao-capa.html SUBLINHADO E NEGRITO ASSINALADOS PELO PROFESSOR. A internet é uma nova tecnologia extremamente importante, e não é de surpreender que tenha recebido tanta atenção de empreendedores, executivos, investidores e observadores de negócio. Apanhados pelo fervor generalizado, muitos assumiram que a internet muda tudo, tornando obsoletas todas as regras sobre as empresas e a competição. Esta pode ser uma reação natural, mas é perigosa. Levou várias empresas e dotcoms e, do mesmo modo, os responsáveis a tomarem más decisões que têm reduzido a atratividade das suas indústrias e arruinado as suas próprias vantagens competitivas. Algumas empresas, por exemplo, usaram a tecnologia da internet para alterarem a base de competição da qualidade, características e serviços em relação ao preço, tornando mais difícil a obtenção de lucro. Outras perderam vantagens exclusivas importantes, precipitando-se em associações e em relações de outsourcing mal orientadas. Até hoje1, os efeitos negativos destas ações têm sido ofuscados por sinais distorcidos vindos do mercado. Atualmente, no entanto, as conseqüências estão a tornar-se evidentes. Chegou o momento de ter uma visão mais clara da internet. Precisamos mudar a retórica sobre «indústrias da internet» e olhar para a internet pelo que ela representa: um poderoso conjunto de ferramentas que pode ser usado, com sensatez ou sem sensatez, em quase todas as indústrias e como parte de qualquer estratégia. Precisamos de colocar questões fundamentais: quem irá ficar com os benefícios econômicos que a internet cria? Será que todo o lucro acabará por ir para os clientes ou as empresas conseguirão ficar com parte dele? Qual será o impacto da internet na estrutura da indústria? Irá expandir ou retrair a distribuição dos lucros? Qual será o seu impacto na estratégia? Irá a internet reforçar ou reduzir a habilidade das empresas em ganharem vantagens sustentáveis sobre os seus concorrentes? Colocando estas perguntas, muito do que descobrimos é inquietante. Acredito que as experiências que as empresas têm tido até aqui com a internet devem ser largamente descontadas e que muitas das lições aprendidas devem ser esquecidas. Quando se olha com lucidez, a internet não é, necessariamente, uma bênção. Tem tendência a alterar as estruturas da indústria com formas que diminuem a rentabilidade geral e tem um efeito nivelador nas práticas do negócio, reduzindo a possibilidade de qualquer empresa estabelecer uma vantagem operacional que possa ser sustentada. 1 Lembre-se que o artigo foi escrito em 2001. E-Commerce
  35. 35. 35 Uma tecnologia para aplicar A questão principal não é se se deve implementar a tecnologia da internet — as empresas não têm escolha possível se quiserem permanecer competitivas —, mas como implementá-la. Aqui há razão para otimismo. A tecnologia da internet dá melhores oportunidades às empresas para estabelecerem posicionamentos estratégicos diferenciados do que davam as anteriores gerações de tecnologia de informação. Ao ganharem tal vantagem competitiva, uma abordagem nova e totalmente radical ao negócio já não é necessária. É necessário construir sobre princípios comprovados da estratégia mais eficaz. A internet, em si mesmo, só excepcionalmente será uma vantagem competitiva. Muitas empresas bem sucedidas são aquelas que usam a internet como um complemento dos meios tradicionais de competir, e não aquelas que colocam as suas iniciativas na internet longe das operações estabelecidas. Isto é uma boa notícia, especialmente para as empresas já estabelecidas, que estão, freqüentemente, em melhor posição para juntar a internet e as abordagens tradicionais de modo a apoiarem as vantagens existentes. Mas as dotcoms também podem ser vencedoras se compreenderem as trocas entre a internet e as abordagens tradicionais e puderem dar forma a estratégias diferenciadas. Longe de colocar a estratégia num plano inferior, a internet torna a estratégia essencial. Os sinais distorcidos do mercado... As empresas que recorreram à tecnologia da internet têm sido confundidas por sinais distorcidos vindos do mercado, muitas vezes criados por elas próprias. É compreensível olhar para o comportamento do mercado como um guia. Mas, nos momentos de altos e baixos de qualquer nova importante tecnologia, os sinais do mercado podem não ser confiáveis. Este é, certamente, o caso da internet. Vamos considerar o lado das receitas na equação do lucro em indústrias em que a tecnologia da internet é particularmente usada. Os números de vendas não têm sido de confiança por três razões. Primeiro, muitas empresas têm subsidiado a compra dos seus produtos e serviços na esperança de poderem arriscar um lugar na internet e atrair uma carteira de clientes. Os compradores têm conseguido comprar produtos com pesados descontos, ou até obtê-los de graça, em vez de pagarem preços que correspondem aos seus custos reais. Quando os preços estão artificialmente baixos, a procura torna-se alta. Segundo muitos compradores, eles têm sido arrastados para a internet por uma questão de curiosidade; têm estado dispostos a conduzir as transações online mesmo quando os benefícios são incertos ou limitados. Finalmente, algumas «receitas» do comércio online têm sido recebidas sob a forma de ações, em vez de dinheiro vivo. Por exemplo, parte dos 450 milhões de dólares de receitas estimadas com que a Amazon recompensou os seus parceiros, veio na forma de ações. A sustentabilidade deste tipo de receitas é questionável e o seu verdadeiro valor está dependente das flutuações dos preços das ações. Se na internet a receita é um conceito difícil de reter, o custo é igualmente outro conceito pouco claro. Grande parte das empresas que fazem negócios online usaram muito as injeções de subsídios. Os seus fornecedores, ansiosos por se associarem e aprenderem com os líderes das dotcoms, têm fornecido produtos, serviços e conteúdos com descontos excepcionais. Alguns até pagaram para portais mais populares para distribuírem os seus conteúdos. Disfarçando os custos reais, muitos fornecedores — para não mencionar os empregados — concordaram em aceitar pagamentos em ativos, garantias ou stock options das empresas E-Commerce
  36. 36. 36 voltadas para a internet como pagamento pelos serviços ou produtos. O pagamento em ativos não aparece na folha de ordenados, mas é um custo real para os acionistas. Este tipo de prática dos fornecedores tem reduzido artificialmente os custos imputados aos negócios da internet, tornando tudo mais atrativo que a realidade. Os custos têm sido distorcidos pelo relato enviesado sistemático da necessidade de capital. Empresas atrás de empresas angariaram a fraca capacidade financeira de fazer negócios online só para concluírem que o inventário, armazéns e outros investimentos eram necessários para oferecer valor aos clientes. Os sinais vindos do mercado de ações ainda são mais duvidosos. Respondendo ao entusiasmo dos investidores com o crescimento estrondoso da internet, a avaliação das ações passou a estar desligada dos princípios fundamentais do negócio. Eles já não constituem um guia adequado para o valor econômico real. Qualquer empresa que tenha tomado decisões de competitividade com base em influenciar o preço das ações ou responder aos sentimentos dos investidores colocou-se em risco. ... revelaram-se fatais para muitas empresas Receitas distorcidas, custos e preços de ações têm sido colocados no mesmo saco pelas duvidosas métricas financeiras que as empresas adotaram. Os executivos das empresas que conduzem negócios na internet têm usado mal — para sua conveniência — as métricas tradicionais de rentabilidade e valor econômico. Como alternativa, enfatizaram definições mais amplas de receitas, número de clientes ou, ainda mais suspeito, medidas que porventura um dia poderão estar correlacionadas com receitas, tal como o número de usuários únicos, número de visitantes dos sites ou taxas do número de cliques. As abordagens criativas da contabilidade também se multiplicaram. De fato, a internet fez crescer uma fileira de novas medidas de performance que têm unicamente uma relação ambígua com o valor econômico, como as medidas pró-forma de rendimentos que excluem os custos «não recorrentes», como as aquisições. A ligação dúbia entre as métricas referidas e a rentabilidade atual só tem servido para ampliar os sinais confusos sobre o funcionamento do mercado. O fato de essas medidas terem sido tomadas seriamente pelo mercado de ações ainda tem agitado mais as águas. Por todas estas razões, a verdadeira performance financeira de muitos dos negócios ligados à internet ainda é pior que o que tem sido referido. Voltar aos princípios fundamentais É difícil levar uma firma a entender o impacto da internet no seu negócio olhando para os resultados momentâneos. Mas duas conclusões principais podem ser delineadas. Primeiro, muitos negócios ativos na internet são negócios artificiais, que competem com meios artificiais suportados por capital que, até hoje2, tem estado facilmente disponível. Segundo, em períodos de transição, como aquele pelo qual estamos passando, surgem muitas vezes como se houvesse novas normas de competição. Mas as forças do mercado jogam fora, tal como estão agora, as novas regras. A criação de valor real econômico torna-se o árbitro final no sucesso dos negócios. O valor econômico para uma empresa não é mais que o fosso entre o preço e o custo, e é realmente medido pela rentabilidade sustentada. Gerar receitas, reduzir despesas ou simplesmente fazer algo útil implementando a tecnologia da internet não são evidências 2 Lembre-se: escrito em 2001. E-Commerce
  37. 37. 37 suficientes de que tenha sido criado valor. Nem o preço corrente das ações de uma empresa é necessariamente um indicador de valor econômico. O valor para os acionistas é uma medida do valor econômico em que se pode confiar com o decorrer do tempo. Pensando no valor econômico, é útil estabelecer uma distinção entre os usos da internet e as tecnologias da internet, tais como ferramentas de padronização de sites ou serviços de comunicação, que pode ser desdobrada em vários usos. Muitas pessoas apontaram para o sucesso dos fornecedores de tecnologia como sendo uma evidência do valor econômico da internet. Mas este raciocínio é falso. São os usos da internet que, em última análise, criam valor econômico. Os fornecedores de tecnologia podem crescer por tempo indefinido, desde que os usos da internet sejam rentáveis. Em períodos de muita experimentação, mesmo os vendedores de tecnologias defeituosas podem prosperar. Mas, a menos que os usos gerem receitas sustentáveis ou poupanças nos custos de implementação, as oportunidades para os fornecedores de tecnologias morrerão a partir do momento em que as empresas se conscientizarem de que não é viável fazer o investimento. Então, como é que a internet pode ser usada para criar valor econômico? Para descobrir a resposta temos de olhar muito além dos sinais imediatos do mercado, para dois fatores fundamentais que determinam a rentabilidade: a estrutura industrial, que determina a rentabilidade do concorrente médio, e a vantagem competitiva sustentável, que permite a uma empresa superar o concorrente médio. Estes dois importantes condutores de rentabilidade são universais; eles transcendem qualquer tecnologia ou tipo de negócio. Ao mesmo tempo, variam muito consoante a indústria ou a empresa. As classificações da superindústria, tão comuns no discurso da internet, tais como business-to-consumer (ou B2C) e business-to-business (ou B2B), não têm sentido em relação à rentabilidade. A internet e a estrutura da indústria A internet criou algumas novas indústrias, como os leilões online e os mercados digitais. No entanto, o seu maior impacto tem sido possibilitar a reconfiguração de indústrias já existentes, constrangidas por elevados custos de comunicação, de armazenagem de informação ou de concretização de transações. Quer uma indústria seja nova quer seja velha, a sua atratividade estrutural é determinada por cinco principais forças de competição: a intensidade da rivalidade entre concorrentes que já existem, as barreiras à entrada de novos concorrentes, a ameaça de produtos ou serviços substitutos, o poder de negociação dos fornecedores e o poder de negociação dos compradores. Combinadas, estas forças determinam como é que o valor econômico criado por qualquer produto, serviço, tecnologia ou forma de competir está dividido entre, por um lado, empresas a operar num setor e, por outro lado, clientes, fornecedores, distribuidores, substitutos e novas entradas potenciais. Apesar de alguns terem argumentado que a rapidez da mudança tecnológica nos nossos dias torna a análise do setor menos válida, o contrário é que é verdadeiro. A análise das forças esclarece a atratividade fundamental do setor, expõe os condutores principais da rentabilidade média da indústria e fornece conhecimentos sobre a rentabilidade no futuro. As cinco forças competitivas ainda determinam a rentabilidade, mesmo se os fornecedores, os canais e os substitutos mudarem. EM SALA DE AULA, LEIA ATÉ AQUI. LEIA O RESTO DO ARTIGO EM CASA. E-Commerce
  38. 38. 38 Dado que a importância de cada uma das cinco forças varia consideravelmente de indústria para indústria, será enganoso retirar conclusões gerais sobre o impacto, a longo prazo, da internet sobre a rentabilidade da indústria; cada indústria é afetada de forma diferente. Algumas das tendências são positivas. Por exemplo, a internet tem tendência a diminuir o poder de negociação dos canais pelo fato de disponibilizar às empresas estradas novas e mais diretas para os clientes. A internet também pode impulsionar a eficácia do setor de várias maneiras, alargando o tamanho do mercado através do desenvolvimento da sua posição face a substitutos tradicionais. Mas a maior parte das tendências são negativas. A tecnologia da internet confere aos compradores um fácil acesso à informação sobre produtos e fornecedores, reforçando o poder de negociação dos compradores. A internet abranda a necessidade de uma força de vendas estabelecida ou acesso a canais existentes, reduzindo as barreiras à entrada. Possibilitando novas abordagens para ir de encontro às necessidades e desempenhando funções, a internet cria novos substitutos. Porque é um sistema aberto, as empresas têm mais dificuldade em manter as suas próprias ofertas, o que intensifica a rivalidade entre concorrentes. O desenvolvimento da internet também tende a alargar o mercado geográfico, causando o aumento do número de empresas que competem umas com as outras. E a tecnologia internet tende a reduzir os custos variáveis e a inclinar os custos da estrutura para os custos fixos, pressionando significativamente as empresas a tomarem parte na destrutiva competição pelo preço. O desenvolvimento da internet pode expandir o mercado, fazendo-o muitas vezes à custa da rentabilidade média. O grande paradoxo da internet é que os seus muitos benefícios — tornando a informação largamente disponível; reduzindo a dificuldade das compras, marketing e distribuição, e permitindo a compradores e vendedores se encontrarem e transacionarem negócios mais facilmente entre si — também fazem com que seja mais difícil para as empresas lucrarem. O bom exemplo dos leilões na internet Nem todas as indústrias em que a tecnologia internet é requerida são pouco atractivas. Por exemplo, olhem para os leilões da internet. Aqui, clientes e fornecedores estão fragmentados e portanto têm pouco poder. Os substitutos, como anúncios classificados e mercados de rua, têm menos alcance e são menos convenientes. E, ainda que as barreiras à entrada sejam modestas, as empresas podem criar economias de escala tanto em infra-estruturas como, ainda mais importante, na agregação de vários compradores e vendedores, que colocam novos concorrentes em desvantagem. A rivalidade neste setor tem sido amplamente definida pela eBay — o concorrente dominante — na forma de fornecer um mercado de «uso fácil», onde as receitas provêm de taxas de vendas, enquanto os clientes pagam o custo da navegação. Quando a Amazon e outros rivais entraram no negócio, oferecendo leilões grátis, a eBay manteve os seus preços e prosseguiu com outras formas de atrair clientes. Resultado: a destrutiva competição pelo preço foi abolida. O papel da eBay no negócio dos leilões dá-nos uma importante lição: a estrutura da indústria não é fixa, mas moldada — até um certo ponto — pelas escolhas dos concorrentes. A eBay agiu de uma forma que veio a fortalecer a rentabilidade da sua indústria. Contrariamente, a E-Commerce
  39. 39. 39 Buy.com — um varejista proeminente na internet — agiu de uma forma que veio a destruir a sua própria indústria, para não mencionar o seu próprio potencial de vantagem competitiva. A Buy.com atingiu mais depressa a marca de 100 milhões de dólares em vendas que qualquer outra empresa ao longo da história, mas conseguiu-o definindo a competição unicamente com base no preço. Vendeu produtos não só abaixo do custo real, mas ao nível — ou abaixo — do custo da mercadoria, com a vaidosa esperança de que isso pudesse trazer dinheiro de outras maneiras. A empresa não fez um planejamento para ser um fornecedor de baixos custos; em vez disso, investiu na promoção da marca e renunciou a fontes potenciais de diferenciação, recorrendo ao outsourcing para tudo e oferecendo o mínimo dos mínimos no serviço ao cliente. Isto deu- lhe, ao mesmo tempo, a oportunidade de se colocar à parte dos concorrentes, escolhendo não se concentrar sobre a venda de mercadorias específicas; mudou-se rapidamente da eletrônica, a sua categoria inicial, para inúmeras outras categorias de produtos, nas quais não dispunha de oferta única. Apesar de a empresa ter vindo a posicionar-se, os primeiros movimentos provaram ser difíceis de voltar atrás. O mito do first mover Dadas as implicações negativas da internet em relação à rentabilidade, por que houve tanto otimismo, mesmo euforia, em torno desta adoção? Uma razão prende-se com o fato de todas as pessoas concentrarem a sua atenção no que a internet poderia fazer e como a sua utilização estaria expandindo-se tão rapidamente, em vez de questionarem como é que ela afetaria a estrutura da indústria. Mas o otimismo também pode ser fundamentado pela crença generalizada de que a internet iria criar as forças que iriam impulsionar a rentabilidade da indústria. Mais notável foi a aceitação geral de que o desenvolvimento da internet iria aumentar os custos de ligação e criar fortes efeitos de rede, que confeririam aos first movers vantagens competitivas e uma robusta rentabilidade. Os first movers reforçaram estas vantagens, criando rapidamente fortes marcas na Nova Economia. O resultado foi uma indústria atrativa para os vencedores. Este pensamento, no entanto, não resiste a um exame profundo. As marcas da internet também provaram ser difíceis de construir, talvez por causa da falta de presença física e contato humano direto, que torna os negócios virtuais menos tangíveis para os clientes que os negócios tradicionais. Apesar dos enormes gastos em publicidade, descontos em produtos e incentivos de compra, a maioria das marcas das dotcoms não atingiram o poder das marcas estabelecidas, conseguindo simplesmente um modesto impacto na lealdade e nas barreiras à entrada. Outro mito que gerou um entusiasmo infundado pela internet foi o de as associações serem um tipo «ganha-ganha» de desenvolvimento da economia industrial. Ao passo que as associações são uma estratégia bem estabelecida, o uso da tecnologia da internet tornou-as muito mais generalizadas. As associações tomam duas formas: a primeira envolve complementos: produtos que são usados junto com outros produtos industriais. O software dos computadores, por exemplo, é um complemento do hardware. As associações, para instalar complementos muitas vezes com empresas que são, ao mesmo tempo, empresas concorrentes, foram encaradas como uma maneira de apressar o crescimento da indústria e abandonar uma tacanha competição de espírito e totalmente destrutiva. E-Commerce
  40. 40. 40 Mas esta abordagem revela uma compreensão incompleta do papel dos complementos na competição. Os complementos são muito importantes para o crescimento de uma indústria — as aplicações de planilhas eletrônicas, por exemplo, aceleraram a expansão da indústria de computadores pessoais —, mas não tiveram nenhuma relação direta com a rentabilidade da indústria. Enquanto, por exemplo, um substituto próximo reduz a rentabilidade potencial, um complemento próximo pode exercer uma influência tanto positiva como negativa. Os complementos afetam a rentabilidade da indústria indiretamente, através da sua influência nas cinco forças da competição. Se um complemento faz aumentar os custos de mudança para a oferta combinada de produtos, pode aumentar a rentabilidade. Mas se um complemento serve para estandardizar a oferta de produtos industriais, como fez o sistema operacional Windows da Microsoft nos PC’s, ele também far| aumentar a rivalidade e diminuir a rentabilidade. Com a internet, as associações generalizadas com produtores de complementos tanto podem exacerbar os problemas estruturais da indústria como mitigá-los. À medida que as coligações proliferam, as empresas tendem a assemelhar-se cada vez mais, o que faz aumentar a rivalidade. Em vez de concentrarem em seus objetivos estratégicos, as empresas são forçadas a equilibrar os objetivos, potencialmente conflituosos, dos seus parceiraos, enquanto também os educam acerca do negócio. A rivalidade torna-se cada vez mais instável, e desde que os produtores de complementos possam passar a concorrentes potenciais, a ameaça aumenta. Outra forma comum de associação é o outsourcing. As tecnologias da internet para as empresas facilitaram a coordenação com os fornecedores, espalhando a noção de «empresa virtual» — um negócio criado longe da compra de produtos, componentes e serviços. Embora o outsourcing possa reduzir os custos a curto prazo e aumentar a flexibilidade, ele tem um lado negro quando se trata da estrutura da indústria. À medida que os concorrentes voltam aos mesmos vendedores, os inputs de compras tornam-se mais homogêneos, esvaindo a diferenciação da empresa e aumentando a competição pelo preço. O outsourcing, normalmente, também reduz as barreiras à entrada, porque os novos entrantes só precisam de implementar os inputs de compras em vez de construir as suas próprias capacidades. Adicionalmente, as empresas perdem o controle sobre elementos importantes dos seus negócios, e a experiência crucial em componentes, implementação ou serviços passa para os fornecedores, que, ao longo do tempo, vão aumentando o seu poder. O futuro da competição na internet Enquanto cada indústria se envolver de uma única forma, o exame das forças que influenciam a estrutura da indústria indica que a adesão à tecnologia da internet irá da mesma forma continuar a pressionar a rentabilidade. Vamos, por exemplo, considerar a intensidade da competição. Muitas dotcoms estão desaparecendo, o que parece indicar que a consolidação se instalará e a rivalidade será reduzida. Mas enquanto assistimos a uma inevitável consolidação entre novos jogadores, muitas empresas estabelecidas começam a familiarizar-se com a tecnologia da internet, implementando rapidamente as aplicações online. Com uma combinação entre novas e velhas empresas e, geralmente, baixas barreiras à entrada, muitas indústrias acabarão por assistir ao aumento do número de concorrentes na rede, reforçando mais a rivalidade que antes do advento da internet. E-Commerce
  41. 41. 41 O poder dos consumidores também tenderá a aumentar. A curiosidade inicial dos compradores na Web acabará. As empresas que oferecem produtos ou serviços online serão forçadas a conferir benefícios reais. Os consumidores parecem ter perdido o interesse por serviços como os leilões invertidos da Priceline.com, porque o que se poupa não tem peso significativo. À medida que os clientes se familiarizam com a tecnologia, a lealdade com os seus fornecedores iniciais irá também decair. Eles irão então reconhecer que o custo de mudança é baixo. Uma mudança similar afetará as estratégias baseadas na publicidade. Mesmo agora, os publicitários estão tornando-se cada vez mais seletivos e a taxa de crescimento da publicidade na Web está abrandando. Os publicitários continuarão a exercer o seu poder de negociação para fazer baixar significativamente as taxas, ajudados por novos agentes de publicidade na internet. Mas nem todas as notícias são más. Alguns avanços tecnológicos fornecerão oportunidades para elevar a rentabilidade. Os progressos do sistema de vídeo, por exemplo, tornarão mais fácil para os representantes do serviço ao cliente, ou outro pessoal da empresa, falar diretamente com os clientes através dos seus computadores. Os vendedores da internet estarão aptos a diferenciarem-se e a desviarem a atenção dos compradores do preço. E os serviços, como o pagamento automático da conta através dos bancos, podem aumentar os custos de mudança. Em geral, as novas tecnologias da internet irão continuar a influenciar a rentabilidade através da mudança do poder para os clientes. Se a rentabilidade média está sob pressão em muitas indústrias influenciadas pela internet, é essencial que as empresas se coloquem à parte, ou seja, que consigam ser mais rentáveis que a empresa média. A internet e a vantagem competitiva A única maneira de conseguir isto é atingindo uma vantagem competitiva sustentável — operando através de baixos custos, comandando bons preços, ou fazendo ambas as coisas. As vantagens pelo custo e pelo preço podem ser atingidas de duas maneiras. Uma é pela eficácia operacional — fazendo as mesmas coisas que fazem os seus concorrentes, mas fazendo-as melhor. A outra maneira de conseguir vantagem é pelo posicionamento estratégico — fazendo coisas de forma diferente dos concorrentes, mas de maneira que confiram um único tipo de valor aos clientes. Isto pode significar oferecer um conjunto diferente de características, uma gama diferente de serviços, ou combinações lógicas diferentes. A internet afeta a eficácia operacional e o posicionamento estratégico de diferentes maneiras. Torna mais difícil para as empresas manterem vantagens operacionais, mas dá novas oportunidades de atingirem ou fortalecerem um posicionamento estratégico diferenciado. Eficácia operacional. A internet é, sem dúvida, a ferramenta mais poderosa disponível hoje em dia para aumentar a eficácia operacional. Facilitando e aumentando a velocidade da troca de informação em tempo real, permite melhoramentos ao longo de toda a cadeia de valor em quase todas as empresas e setores de atividade. E como é uma plataforma aberta com padrões comuns, as empresas podem drenar os seus benefícios com muito menos E-Commerce
  42. 42. 42 investimento que aquele que era necessário para tirar proveitos em anteriores gerações de tecnologia de informação. Mas desenvolver simplesmente a eficácia operacional não confere uma vantagem competitiva. As empresas só ganham vantagem se forem capazes de atingir e manter níveis de eficácia operacional mais altos que os concorrentes. Isto é algo extremamente difícil, mesmo quando as circunstâncias são as melhores. Uma vez que uma empresa estabelece uma nova e melhor prática, os rivais tendem a copiá-la imediatamente. Posicionamento estratégico. À medida que se torna mais difícil manter vantagens operacionais, o posicionamento estratégico vai aumentando de importância. Se uma empresa não pode ser mais eficaz operacionalmente que os seus rivais, a única maneira de gerar altos níveis de valor econômico é ganhar uma vantagem pelo custo ou pelo preço, competindo de uma forma distinta. Ironicamente, as empresas de hoje definem a competição que envolve a internet quase inteiramente em termos de eficácia operacional. Acreditando que não existe nenhuma vantagem sustentável, elas procuram rapidez e agilidade, esperando ficar um passo à frente da competição. É claro que uma tal abordagem da competição se torna uma profecia que se auto-realiza. Sem uma direção estratégica diferenciada, a rapidez e a flexibilidade não levam a lugar nenhum. Também não são criadas vantagens competitivas únicas ou as melhorias são tão genéricas que não podem ser mantidas. As implicações da ausência de estratégia... Muitos dos pioneiros em negócios na internet, tanto as dotcoms como as empresas estabelecidas, competiram de uma maneira que viola todas as noções de boa estratégia. Em vez de direcionarem os lucros, tentaram, a todo o custo, maximizar as receitas e o mercado das ações, perseguindo os clientes indiscriminadamente, através de descontos, promoções, incentivos de canal e pesada publicidade. Em vez de se concentrarem em conferir verdadeiro valor, que é uma mais-valia para os clientes, perseguiram receitas indiretas a partir de fontes como taxas de publicidade e de número de cliques dos associados do comércio na internet. Em vez de fazerem negociações, esforçaram-se por oferecer todos os produtos, serviços ou tipo de informação que se possam imaginar. Em vez de desenharem a cadeia de valor de uma forma diferenciada, imitaram as atividades dos rivais. Em vez de criarem e manterem o controle sobre os próprios fundos e canais de marketing, enveredaram em ousadas coligações e relações de outsourcing, corroendo, posteriormente, a sua própria diferenciação. É verdade que algumas empresas anularam esses erros, mas essas são uma exceção à regra. ... são grandes e difíceis de superar Por ignorarem a estratégia, muitas empresas arruinaram a estrutura das suas indústrias, apressaram a convergência competitiva e reduziram a possibilidade de elas ou de outro qualquer poder ganhar uma vantagem competitiva. Uma destrutiva forma de competição tem estado em efervescência, que confunde a aquisição por parte dos clientes com a construção da rentabilidade. Pior ainda, o preço tem sido considerado como a primeira, se não a única, variável competitiva. Em vez de darem importância à capacidade da internet para suportar a conveniência, o serviço, a especialização, a padronização e outras formas de valor que justifiquem preços atrativos, as empresas deitaram por terra a competição. Uma vez que a competição foi concebida desta maneira, será muito difícil voltar atrás. E-Commerce
  43. 43. 43 Mesmo as empresas bem estabelecidas esqueceram-se do que as tornam únicas e apressaram- se a implementar as últimas novidades em aplicações da internet e a copiar as ofertas das dotcoms. Os líderes da indústria comprometeram as suas vantagens competitivas entrando em segmentos de mercado onde não tem diferenciação. Muitas empresas estabelecidas, reagindo ao entusiasmo pouco sensato dos investidores, juntaram apressadamente unidades de internet, num esforço inútil de impulsionar o seu valor no mercado de ações. Não devia ser assim... e não tem de ser no futuro. Quando chega o momento de reforçar uma estratégia diferenciada e adequar atividades de fato, a internet fornece uma melhor base tecnológica que as anteriores gerações de TI. A arquitetura da internet, unida a outros progressos na arquitetura do software e nas ferramentas de desenvolvimento, converteu a TI numa ferramenta bastante mais poderosa para fazer estratégia. É mais fácil padronizar soluções empacotadas de aplicações da internet para uma empresa que tenha um posicionamento estratégico diferenciado. Fornecendo uma base comum de distribuição de TI ao longo da cadeia de valor, a arquitetura da internet e os padrões tornam possível construir verdadeiros sistemas integrados e padronizados, que reforçam o encaixe entre as atividades. Para ganharem estas vantagens, contudo, as empresas não precisam de ter pressa para adotarem aplicações genéricas empacotadas — out of the box —, devendo, sim, adequar a implementação das tecnologias da internet às suas estratégias específicas. A internet como um complemento Para capitalizar o potencial estratégico da internet, os executivos e os empreendedores terão de mudar os seus pontos de vista. Foi largamente assumido que a internet é «canibalesca», que iria substituir as formas mais convencionais de fazer negócio e aniquilar todas as vantagens tradicionais. Isto é um grande exagero! Não há dúvida de que podem existir verdadeiras trocas entre a internet e as atividades tradicionais. Na indústria de discos, por exemplo, a distribuição de música online pode reduzir a necessidade de capital na produção de CD’s. Globalmente, contudo, as trocas na maior parte das indústrias são modestas. Enquanto a internet irá substituir certos elementos das cadeias de valor, a completa «canibalização» da cadeia de valor será extremamente rara. Mesmo no negócio da música, muitas atividades tradicionais, tais como encontrar e promover novos artistas e produzir e gravar música, continuarão a ser extremamente importantes. O risco de conflito entre canais também parece ter sido exagerado. À medida que as vendas online se tornam mais comuns, os canais tradicionais, que eram inicialmente céticos em relação à internet, aderiram. Longe de «canibalizar» esses canais, a tecnologia da internet pode dar oportunidade a muitos deles. A ameaça de desconexão dos canais surge consideravelmente mais baixa do que estava previsto inicialmente. Em muitos casos a internet complementa, em vez de «canibalizar», as atividades e as formas de competir tradicionais. As atividades virtuais não eliminam a necessidade das atividades físicas, mas muitas vezes ampliam a sua importância. A complementaridade entre as atividades da internet e as tradicionais aumenta por uma série de razões. Primeiro, ao introduzir as aplicações da internet numa atividade, estas muitas vezes dão lugar a grandes procuras em qualquer lugar da cadeia de valor. As encomendas diretas, por exemplo, aumentam a importância da armazenagem e da expedição. Segundo, o uso da internet numa atividade pode ter conseqüências sistêmicas, que requerem atividades físicas novas ou E-Commerce
  44. 44. 44 ampliadas, muitas vezes imprevistas. Os serviços de ofertas de emprego na internet, por exemplo, reduziram grandemente o custo da procura de candidatos potenciais, mas também inundam os empregadores com currículos eletrônicos. Tornando mais fácil a distribuição de currículos daqueles que andam a procura de emprego, a internet força os empregadores a escolherem entre um maior número de candidatos sem o perfil requerido. Uma dinâmica similar acontece nos mercados digitais. Os fornecedores estão aptos a reduzir o custo da transação recolhendo as encomendas enquanto se movimentam online, mas muitas vezes têm de responder a pedidos adicionais de informação, o que, mais uma vez, coloca novos constrangimento nas atividades tradicionais. Estes efeitos sublinham o fato de as aplicações da internet não serem tecnologias isoladas; devem ser integradas no conjunto da cadeia de valor. Terceiro, muitas das aplicações da internet têm defeitos quando comparadas com os métodos convencionais. Embora a tecnologia da internet possa fazer muitas coisas úteis hoje em dia — e que seguramente desenvolverá no futuro —, ela não pode fazer tudo. Nas suas limitações estão incluídas as seguintes:  Os clientes não podem examinar fisicamente, tocar e testar produtos.  O conhecimento transferido é restrito em relação ao conhecimento codificado, sacrificando a espontaneidade.  A facilidade de aprender tanto de fornecedores como de clientes é limitada, dada a falta de contacto pessoal..  A falta de contato humano com o cliente exclui uma poderosa ferramenta para encorajar as compras, as condições e termos da relação comercial e fornecer conselhos.  São requeridos custos logísticos extras para instalar, empacotar e transportar pequenos carregamentos.  A ausência de instalações físicas circunscreve algumas funções e reduz os meios de reforço da imagem e de estabelecimento da performance.  Atrair novos clientes é difícil, dada a magnitude da informação disponível e das opções de compra. O fim da Nova Economia é fundir-se com a tradicional As aplicações básicas da internet tornar-se-ão mesas de jogo — as empresas não serão capazes de sobreviver sem elas, mas não irão ganhar qualquer vantagem a partir delas. Em alternativa, as vantagens competitivas mais fortes irão resultar das forças tradicionais, tais como produtos únicos, conteúdos exclusivos, atividades físicas distintas, conhecimento superior do produto e um serviço personalizado. A tecnologia da internet deve ter capacidade para fortalecer essas vantagens, englobando as atividades da empresa num sistema mais diferenciado, mas não é provável que as suplante. Integrar os métodos tradicionais e os da internet cria vantagens potenciais para as empresas estabelecidas. Será mais fácil elas adotarem e integrarem os métodos da internet do que será para as dotcoms adotarem e integrarem os métodos tradicionais. Não chega desvirtuar a internet — em relação aos meios de competição históricos — em configurações simplistas do tipo «clicar-e-pressionar». As empresas estabelecidas terão sucesso na implementação da tecnologia da internet para reconfigurar atividades tradicionais ou quando encontrem novas combinações da internet com as abordagens tradicionais. E-Commerce
  45. 45. 45 As dotcoms devem prosseguir as suas próprias estratégias diferenciadas, em vez de rivalizar com uns e outros ou com o posicionamento das empresas estabelecidas. Terão de deixar de competir com base unicamente no preço, e, em vez disso, orientarem-se para a seleção do produto, o design do produto, o serviço, a imagem e outras áreas onde se podem diferenciar. As dotcoms também podem levar a cabo a combinação entre os métodos da internet e os tradicionais. Algumas atingirão o sucesso criando as suas próprias formas de o fazer. Outras atingirão o sucesso concentrando-se em segmentos de mercado que demonstrem verdadeiras trocas entre os métodos da internet e os tradicionais. Quando vista com esta clareza, a Nova Economia surge menos como uma nova economia que como uma velha economia que teve acesso a uma nova tecnologia. Mesmo as expressões «nova economia» e «velha economia» estão rapidamente perdendo a sua relevância, se é que alguma vez a tiveram. A velha economia das empresas estabelecidas e a nova economia das dotcoms estão a fundir-se, e mais tarde irá ser difícil distingui-las. Retirar estas expressões só pode ser saudável, porque acabará com a confusão e os pensamentos caluniosos, que têm sido tão destrutivos do valor econômico durante a «idade da adolescência» da internet. O próximo estádio de evolução da internet envolverá uma mudança de pensamento: do e- business para o business, da e-strategy para strategy. Só integrando a internet no conjunto da estratégia é que esta nova tecnologia se tornará numa força igualmente poderosa para a vantagem competitiva. E-Commerce
  46. 46. 46 REPORTAGEM “BIBLIOTECA NA PALMA DA MÃO” Revista Veja, 28 de novembro de 2007 E-Commerce
  47. 47. 47 REPORTAGEM “PERTO DOS OLHOS” Revista Veja, 27 de junho de 2007 E-Commerce
  48. 48. 48 REPORTAGEM “COM AS MÃOS OU COM A MENTE” Revista Exame, 7 de novembro de 2007 E-Commerce
  49. 49. 49 E-Commerce
  50. 50. 50 E-Commerce
  51. 51. 51 REPORTAGEM “O FIM DA MÚSICA” Revista Exame, 14 de março de 2007 E-Commerce
  52. 52. 52 E-Commerce
  53. 53. 53 E-Commerce
  54. 54. 54 E-Commerce
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  56. 56. 56 E-Commerce
  57. 57. 57 ARTIGO “O FIM DOS OBJETOS” Jornal O Globo, 31 de maio de 2005 Autor: Andre Kischinevsky Comenta-se sobre o uso cada vez maior de dispositivos móveis e em uma firme tendência para o desenvolvimento de palmtops, celulares, livros e computadores cada vez mais leves e portáteis. No entanto, a longo prazo, essa é uma visão equivocada. Apostar na evolução linear dessa tecnologia é um erro. Em menos de vinte anos todos esses equipamentos estarão extintos. Os aparelhos não serão cada vez menores, mais rápidos, leves e coloridos. Eles deixarão de existir. No futuro, esses dispositivos serão softwares. Serão programas de computador e não máquinas. Para adquirir um novo palmtop, e-book ou relógio vai baixar pela internet um programa. Os novos engenheiros serão programadores e os objetos virtuais dividirão o espaço com objetos físicos. Se você acredita que um e-book do futuro será uma folha de papel eletrônico, repense. Os e-books existirão, mas serão inteiramente virtuais. Serão objetos de software. Assim como os aparelhos de televisão, de som e até mesmo os produtos nas prateleiras do supermercado. Nas próximas décadas, a interface do mundo virtual será integrada a três de nossos sentidos: visão, audição e, parcialmente, ao tato. No início, usaremos óculos especiais, transparentes, e veremos o mundo com complementos virtuais. Você poderá olhar para uma parede e ver a tela de uma TV ou para sua cabeceira e ver um despertador virtual. Aos poucos, as lentes se tornarão mais integradas ao nosso corpo. O mesmo ocorrerá com fones de ouvido e dispositivos para simular o tato. Você não precisará carregar um computador portátil como conhecemos hoje. Seus sentidos estarão permanentemente conectados à internet. Imagine-se daqui a vinte anos na sala de embarque de um aeroporto. Seu avião atrasa e você decide fazer compras. Como todo mundo, você está usando minúsculos dispositivos que conectam seus sentidos à Rede, permitindo que você veja, ouça e sinta os objetos virtuais. Fisicamente, a loja é apenas um espaço de circulação. Mas, ao entrar, você decide que tipo de produto deseja comprar e a loja se enche de produtos virtuais. Você interage com os produtos como faria com produtos físicos. Se optar por uma loja de móveis, poderá empurrá-los, virá-los e ver suas etiquetas. Os objetos virtuais reagirão de forma parecida com os tradicionais e você terá uma experiência de compra como numa loja de hoje. Ao terminar de fazer compras, você decide apreciar quadros. Sendo assinante do canal de arte virtual do Louvre, onde quer que você vá, há quadros do acervo do museu. A administração do aeroporto decidirá o local ideal para posicioná-los, mas são os computadores do Louvre que fornecerão os quadros virtuais para suas lentes. Cada passageiro da sala verá quadros de sua preferência e passageiros sem programação verão quadros do acervo da Infraero, com fotos da história da aviação. Durante o vôo, o sistema de entretenimento pessoal será substituído por uma simples conexão com a internet. Cada passageiro poderá cuidar de sua programação, ler livros virtuais, ver TV, falar com a família ou usar um micro virtual. Entretanto, nem tudo se tornará virtual. Apenas alguns de nossos sentidos poderão ser estimulados assim nas próximas duas décadas. Continuaremos precisando comer comida, dormir em camas e viver em casas de verdade. Mas, E-Commerce
  58. 58. 58 vendo e ouvindo os objetos virtuais, mudaremos radicalmente nossa interação com o mundo. Você se enfeitará com jóias virtuais, poderá mudar a cor de seu cabelo sem usar uma gota de tintura e encher a casa de porta-retratos virtuais. Um dos fatores-chave para isso tudo funcionar será a padronização dos objetos virtuais. Se você baixa da internet um novo aparelho de som virtual, todos em sua casa devem poder ouvi- lo. Seria um desastre descobrir que o som é incompatível com os visitantes! Por isso, a criação dos padrões da internet iniciada na década de 70 foi um importante passo para esse futuro em que poderemos dar festas com som alto a qualquer hora sem incomodar os vizinhos — exceto, claro, se os convidados forem barulhentos. E-Commerce
  59. 59. 59 EXERCÍCIOS Alguns exercícios devem ser feitos em sala. Outros serão de grande ajuda para você fixar a matéria, estudando fora do horário de aula. Siga a orientação do professor. EXERCÍCIO “LOJA DE JOGOS” Nas diferentes atividades produtivas, em geral há várias empresas participantes, envolvidas desde a produção das matérias-primas até a fase na qual o produto final chega ao consumidor. A forma como essas diferentes empresas se relacionam configura uma cadeia de suprimentos. Nas mais diversas indústrias, a internet modifica substancialmente essa cadeia, já que muda o modo pelo qual as empresas interagem e também a forma de se relacionarem com os consumidores finais, permitindo desintermediação, um fluxo mais rápido e intenso de informações, maior riqueza em cada interação, entre outras mudanças. As modificações na cadeia de suprimentos nem sempre são boas para a empresa. Imagine que você trabalha numa empresa que comercializa jogos de computadores (em caixinhas). Ela vende os jogos através de 3 lojas situadas em shopping centers de sua cidade (ela não possui outras formas de comercialização além das 3 lojas). Relacione e explique sucintamente três motivos pelos quais a internet pode não ser boa para essa empresa, de acordo com Porter. E-Commerce
  60. 60. 60 EXERCÍCIO “UMA EMPRESA DE TREINAMENTO DE TECNOLOGIA” Como a Internet pode afetar as cinco forças que regem a indústria de treinamento de tecnologia? Para responder, imagine que a empresa possui uma única filial, está situada em sua cidade e possui um faturamento anual de cerca de 2 milhões de reais. Barreiras de Entrada: Compradores: ____________________ ____________________ ____________________ Barreiras de ____________________ Entrada ____________________ ____________________ Fornece- Competi- Compra- dores dores dores Fornecedores: Produtos Produtos Substitutos: Substitutos ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ Competidores: ____________________ ____________________ ____________________ E-Commerce
  61. 61. 61 Unidade 3: Destacando-se na Web: Search Engine Optimization (S.E.O.) SLIDES Utilize os slides para acompanhar a aula e fazer anotações. Anotações E-Commerce
  62. 62. 62 LEITURA Alguns textos são para leitura em aula, outros para complementar seus estudos, devendo ser lidos fora do horário de aula. Siga a orientação do professor. REPORTAGEM “EM BUSCA DO PRIMEIRO LUGAR” (Revista Exame, 24 de maio de 2006) E-Commerce
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  64. 64. 64 ARTIGO “ENTENDA O PAGERANK: GOOGLE DÁ NOTAS PARA SITES” (WebInsider, 17 de outubro de 2007) Por Paulo Rodrigo Teixeira (webpaulo@gmail.com), editor do Marketing de Busca e do blog Webpaulo.com Todo mundo conhece o Google por sua eficiência em exibir resultados. Você procura por praticamento qualquer termo e encontra diversas páginas relacionadas ao que foi pesquisado. Hoje o Google conta com mais de 100 fatores diferentes para definir o posicionamento das páginas em uma busca, mas a base deste segredo, que mudou a maneira em que os sites de buscas defininem o posiconamento nos seus resultados, se chama PageRank. Ele nasceu de um projeto de criação de uma nova forma de busca. O nome, PageRank, vem do sobrenome do criador, Larry Page. Logo após, Sergey Brin entrou no projeto e juntos eles fundariam mais tarde o Google. A base para cálculo do PageRank são os links. Cada link funciona com um voto. Quando um site linka para outro, ele dá um voto para esta página. Quanto mais votos uma página recebe, mais relevante ela será. Além da quantidade de votos, o PageRank que uma página possui também influencia no peso do voto. Ou seja, depende de quem linka, a pontuação passada é maior. Você pode conferir uma explicação mais detalhada do PageRank na Wikipedia. Conforme o resultado deste cálculo, cada página recebe uma pontuação de 0 até 10. No Brasil não temos páginas com PageRank 10 ou 9. Somente páginas como Abode, Microsoft e NASA tem PageRank 10. Entenda que o Google atualiza seu PageRank de tempos em tempos, então o número de PageRank que ele passa pode estar desatualizado. Você pode descobrir o PageRank de uma página basicamente por duas formas: ou pelo Google Toolbar, que exibe o PageRank da página que você está, ou por um serviço online de PageRank. A pontuação crescente no PageRank não é linear mas sim logarítima. Isto significa que subir do PR 6 para o PR 7 é muito mais difícil que subir do PR 1 para o PR 4. Esta escala é ajustada conforme o tempo passa já que a cada dia existem mais páginas e consequentemente mais votos. Inclusive rola pelos bastidores que estamos passando por esta atualização já que alguns sites tiveram seu PageRank diminuído. Ah, um detalhe às vezes esquecido: PageRank se escreve junto e com as letras P e R capitalizadas. Agora que você já sabe o que é PageRank basta ter uma página com PR 10 que você aparece em primeiro sempre? Não é tão simples assim. Como já citei acima, existem vários fatores que influenciam um resultado. O que você deve levar em consideração sobre o PageRank é que ele pode ser distribuído para suas páginas internas ou que uma página com PageRank muito baixo pode não aparecer nos resultados. A verdade é que você pode desencanar do PageRank. Basta fazer um bom trabalho e aguardar o resultado. E-Commerce
  65. 65. 65 VERBETE “PAGERANK, DA WIKIPEDIA” (Wikipedia – capturado no dia 5 de janeiro de 2008) Nessa ilustração, uma simplificação do sistema do PageRank, cada quot;bolaquot; representa uma página, e a quot;importânciaquot; (PageRank) da página seria o tamanho da bola. Quanto maior a bola, mais quot;pesadoquot; é o seu voto: repare que a bola superior vermelha é quot;grandequot; mesmo recebendo um voto só, porque o voto dela (da bola maior amarela) é mais quot;pesadoquot;. Imagem CC-by-SA retirada do Fã-Clube do Google PageRank™ é uma família de algoritmos para dar pesos numéricos a documentos com hyperlink (ou páginas da web) indexadas por um motor de busca. Suas propriedades são muito discutidas por especialistas em otimização dos motores de busca (SEO, sigla em inglês para search engine optimization). O sistema PageRank é usado pelo motor de busca Google para ajudar a determinar a relevância ou importância de uma página. Foi desenvolvida pelos fundadores do Google, Larry Page e Sergey Brin enquanto cursavam a Universidade de Stanford em 1998. O Google mantém uma lista de bilhões de páginas em ordem de importância, isto é, cada página tem sua importância na internet como um todo; esse Banco de Páginas mantém desde a página mais importante do mundo até a menos importante. Essa importância se dá pelo número de votos que uma página recebe. Um voto é um link em qualquer lugar da internet para aquela página. Votos de páginas mais importantes valem mais do que votos de páginas menos importantes. Esse critério de ordenação das páginas, de acordo com várias pessoas, é bastante democrático, refletindo o que a quot;internet pensaquot; sobre determinado termo. Lembre-se que cerca de dez bilhões de páginas são levadas em conta. A qualidade das páginas mais importantes são naturalmente garantidas, classificadas e eleitas pela própria internet. Além de todas as páginas terem a mesma condição de subir nessa lista, conquistando votos pela internet afora. Uma boa unidade de medida para definir o PageRank™ de uma p|gina pode ser a porcentagem (%) de páginas que ela é mais importante. Por exemplo, se uma p|gina tem PageRank™ de 33% significa que ela é mais importante que um terço de toda a internet. Se o seu PageRank™ é 99% significa que ela é superior a quase todas as páginas da internet. E-Commerce
  66. 66. 66 No entanto, é possível manipular o PageRank™ atribuindo links descontextualizados com o objetivo da página, modificando a ordenação de resultados na pesquisa pelo Google e induzindo a resultados pouco relevantes ou tendenciosos. Um exemplo recente disso é a pesquisa por failure ou miserable failure que retorna como primeiro site a biografia oficial da Casa Branca para o presidente dos Estados Unidos, George W. Bush e em sequência a página de Michael Moore, inimigo declarado do presidente dos EUA. Este processo ficou conhecido por Googlebombing. E-Commerce
  67. 67. 67 EXERCÍCIOS Alguns exercícios devem ser feitos em sala. Outros serão de grande ajuda para você fixar a matéria, estudando fora do horário de aula. Siga a orientação do professor. EXERCÍCIO EM GRUPO “TRABALHANDO COM S.E.O” Grupos de 2 ou 3 alunos. Desenvolvam um planejamento básico de S.E.O. para a empresa de um dos integrantes do grupo, especificando: Quais os produtos ou serviços terão páginas otimizadas? (escolha 2 para esse exercício) 1º : 2º : Quais serão as palavras-chaves utilizadas na otimização das páginas desses produtos/serviços? 1º : 2º : Que outros cuidados serão tomados ou ações serão feitas para garantir um bom posicionamento dessas páginas otimizadas no Google? E-Commerce
  68. 68. 68 Unidade 4: Novos Paradigmas de Negócios: A Web 2.0, Mídia Social e Long Tail SLIDES Utilize os slides para acompanhar a aula e fazer anotações. E-Commerce
  69. 69. 69 Anotações E-Commerce
  70. 70. 70 LEITURA Alguns textos são para leitura em aula, outros para complementar seus estudos, devendo ser lidos fora do horário de aula. Siga a orientação do professor. REPORTAGEM “A MORTE DOS HITS” Revista Exame, 2 de agosto de 2006 E-Commerce
  71. 71. 71 E-Commerce
  72. 72. 72 ARTIGO “ESTE SERÁ O ANO DAS COISAS. SAIBA QUAIS SÃO ELAS.” WebInsider, 2 de janeiro de 2008 Web semântica, grafo social, marcas anunciando pelo diálogo, microformats, tags... tudo isso está mais perto e já deve chegar de forma mais perceptível a nós ainda este ano. Por Gilberto Alves Jr. (gilbertojr@gmail.com), um dos criadores da Desta.ca. Eu acredito que ano que vem nós vamos ver a web semântica saindo do armário dos cientistas da computação e dos teóricos e aparecendo na nossa vida real. Algumas coisas me convencem disso. Vejamos: Movimento pela abertura do Grafo Social Não, isso não tem nada a ver com o open social do Google. É a idéia de usar microformats para poder acompanhar as relações entre as pessoas, sem que isso esteja preso a um software proprietário. Falamos disso aqui. Falando sobre isso,Tim Berners-Lee propõe uma divisão daquilo que chamamos de internet em três camadas. A primeira, que chamamos de net ou III (International Information Infrastructure), foi feita para interligar computadores. Então alguém percebeu que o importante não é interligar computadores, mas documentos. Veio a segunda camada, a WWW (World Wide Web), que interliga documentos. Documentos não interessam; coisas interessam Somente agora estamos entendendo que o mais importante não são os documentos em si, mas as coisas (conceitos, pessoas, locais, eventos, etc.) sobre o que eles falam. Eu não tenho interesse em ir ao site da companhia aérea, mas em saber sobre o meu vôo. Se eu puder “assinar” todo conteúdo sobre exatamente o meu vôo para o Paraná, então não interessa em qual documento esse conteúdo estará. Esta é a terceira camada, que Tim está chamando de GGG (Giant Global Graph), que também é chamada de web semântica ou (eca) web 3.0. Marcas dialogam com o consumidor em um outro nível Nesta camada o conceito antigo, trazido das mídias tradicionais (jornal, revista) de espaço publicitário vendido por tamanho já não vai poder ser aplicado, pois uma pessoa poderá “assinar” conteúdos relacionados a um conceito e receber estes conteúdos em diversos tipos de interfaces. Então as marcas deverão aprender a dialogar com o consumidor em um outro nível: o da camada social - que chamamos de social mídia. Então não será mais possível empurrar propaganda goela abaixo (interrompendo ou atrapalhando o conteúdo que realmente interessa à pessoa), mas o consumidor vai procurar o serviço que precisa e então encontrar a marca que mais lhe interessa. Com certeza vai demorar até chegarmos neste nível, mas creio que no ano que vem deveremos começar a ver ações no sentido de tentar entender como as marcas podem aproveitar estes espaços e como podem se posicionar num diálogo aberto, franco e pessoal com seus clientes, E-Commerce
  73. 73. 73 aproveitando a inteligência coletiva para agregar valor para a própria marca, para seus colaboradores e seus clientes. Firefox Operator Tudo isso é muito abstrato enquanto estamos imaginando o que virá no futuro. Mas já existem coisas que colocam em prática toda essa teoria. Uma delas é a extensão para o Firefox chamada Operator. Ele lê tudo que há de microformats na página que você está visitando e lhe permite navegar num nível semântico. Por exemplo, se nesta p|gina h| a tag “grafo social”, com o Operator eu posso buscar p|ginas no Delicious ou do Youtube salvas com essa mesma tag. O mesmo serve para contatos, eventos (que podem ser salvos diretamente no Google Calendar), locais (que podem ser pesquisados diretamente no Google Maps), entre outros tipos de dados tratados especificamente com microformats. E-Commerce
  74. 74. 74 ARTIGO “O QUE É GRAFO SOCIAL E QUEM PODE CONTROLÁ-LO?” WebInsider, 24 de setembro de 2007 Devemos trabalhar para que as pessoas possam ser donas de suas redes sociais nos diversos ambientes que frequentem e tenham controle sobre elas. E que seja uma solução livre. Por Gilberto Alves Jr. (gilbertojr@gmail.com), um dos criadores da Desta.ca. Nas redes sociais vale a regra do bar: não importa muito a qualidade do bar em si, importa mais se meus amigos estão lá ou não. Mas imagine se, depois de seus amigos começarem a se encontrar em um certo bar, este estabelecimento fosse dono do direito do grupo se conhecer e se reunir em um lugar? Se fosse terrivelmente difícil para o grupo se encontrar em outro lugar? E se este bar começasse a servir cerveja quente e vocês não pudessem se encontrar em um que tem cerveja gelada? Nas redes sociais online é isso que acontece. Brad Fitzpatrick, criador do OpenID, e David Recordon, da Six Apart, estão leventando a discussão sobre isso, com propostas bem concretas. Segundo eles, o Grafo Social deve ser aberto. O que é grafo social Em matemática, um grafo é um conjunto de pontos conectados por linhas (como na ilustração). Grafo é uma abstração utilizada para modelar a relação entre coisas. Esta teoria é também utilizada para relacionar as pessoas em uma rede social. A minha rede social é o conjunto de pessoas às quais eu estou relacionado de alguma forma. Segundo Brad Fitzpatrick, o “grafo social é um mapa global de todas as pessoas e como elas estão relacionadas”. O problema dos sites sociais é que não existe um só grafo social; existe um no Orkut, outro no Flickr, outro no Twitter, outro no Facebook… Quem é dono da sua rede social? No Orkut, por exemplo, há uma lista de 100 pessoas que eu conheço. Como eu não aceito no Orkut ninguém que eu não conheça, estes 100 são todos amigos meus. Essa lista de pessoas que eu conheço foi criada dentro do Orkut, mas fui eu que a criei. Eu não deveria ser dono dela, ou pelo menos ser livre para poder utilizá-la como quisesse? Ser dono da sua rede social significa poder, com um clique, utilizar essas informações em qualquer programa, não somente no Orkut. Isto é, sua rede social deve ser portável. Mais do que port|vel, a rede social deve ser livre (no mesmo sentido de liberdade usado em “software livre”). Manifesto do Grafo Social Livre A idéia é criar um padrão para o grafo social, como há com o RSS e ATOM para distribuição de conteúdo. Esta é a proposta de David Recordon a respeito da abertura do grafo social: E-Commerce
  75. 75. 75  Você deveria ser dono da sua rede social  Privacidade deve ser levada a sério, deixando o controle nas suas mãos.  É bom ser capaz de encontrar aquilo que já é público sobre você na internet.  Todo mundo tem várias redes sociais, e elas não precisam estar sempre conectadas.  Tecnologias abertas são os melhores meios para se resolver estes problemas. Importar contatos de e-mail é muito perigoso Há pouco tempo atrás nós vimos a Via6 passando por problemas sérios por causa de convites enviados indevidamente para todos os contatos das pessoas. Há várias redes sociais que tentam importar seus contatos de e-mail e adicioná-los. Isso é muito perigoso. No caso do Gmail, por exemplo, o mesmo login e senha dá acesso não somente ao seu e-mail (que já tem informações confidenciais suficientes para você não dá-lo a ninguém), mas também aos documentos no Google Docs, às estatísticas do seu site no Google Analytics etc… Importar contatos de e-mail é um péssima solução para a portabilidade da sua rede social. O ideal é que haja uma solução livre. O maior diferencial competitivo entre uma rede social e outra é o seu grafo social. Informação é poder. Controlar os dados do grafo social é o sonho de qualquer empresa. No entanto, é muito perigoso deixar algo tão importante nas mãos de uma empresa privada, cujo objetivo final é ganhar dinheiro. Assim como o OpenID busca resolver o problema de identidade online de maneira aberta, para que nenhuma empresa tenha o controle sobre isso e também para evitar que você precise criar um novo login e senha (ou seja, uma nova identidade) para cada serviço que você entrar. A idéia é criar uma solução livre que te dê o controle sobre sua rede social. Os objetivos do movimento De acordo com Brad Fitzpatrick, os objetivos do movimento de abertura do grafo social são os seguintes: 1. Tornar o Grafo Social um recurso comunitário, utilizando informações de diversos sites sociais, mas descentralizando o controle, de maneira a não depender de nenhuma empresa, e sem deixar que qualquer empresa seja dona do grafo. 2. Para desenvolvedores uma API do grafo social deve fornecer dados como: a) Equivalência da identidade: “@gilbertojr” no Twitter é o mesmo que “Gilberto Alves Jr” no Orkut, que é o mesmo que… b) Todas as relações entre cada pessoa, quem é amigo de quem, etc… c) Controle sobre quem é amigo de quem e onde - exemplo: “gilbertojr” é amigo de “fulano” no Facebook, de “Ciclano” no Orkut… d) Mostrar amigos que estão em uma determinada rede, mas estão faltando em outra. 3. Para o usu|rio final… E-Commerce
  76. 76. 76 a) Quando um usuário se identificar em uma rede social (ideal, mas não necessariamente através do OpenID), deveria ver uma mensagem assim “Oi, nós percebemos através de informações públicas de outros lugares que você já tem 28 amigos usando esta rede social. Estes amigos estão relacionados abaixo, junto com o motivo pelo qual os recomendamos (quais nomes eles usam em outras redes sociais). Quais deles você quer que sejam seus amigos aqui?” b) Dar ferramentas para que o usuário controle suas redes sociais, sincronizando umas com as outras e controlando quais informações aparecem para quem. c) Transformar o grafo social de cada usuário em um documento tão portável quando qualquer outro em um computador. (sem jamais usar o termo técnico “grafo social” com o usuário final). Conclusão (...) Então, o controle sobre a rede social deixará de ser o grande diferencial entre uma rede e outra, e o que vai realmente importar não será se meus amigos estão ou não neste bar, mas a qualidade do bar em si. Será possível tomar a cerveja gelada deste bar, comer os salgadinhos do outro, ouvir a música de um terceiro, tudo isso ao mesmo tempo, junto com seus amigos. Será absolutamente fácil transportar meus contatos entre um e outro software social. Com este tipo de abertura e a competição no nível do produto em si, todos temos muito a ganhar. E-Commerce
  77. 77. 77 REPORTAGEM “INTERNET BRASILEIRA GANHA MAPA DE CRIMES” O Globo, 16 de dezembro de 2007 E-Commerce
  78. 78. 78 REPORTAGEM “EMPRESA USA CRIAÇÃO COLETIVA PARA INOVAR” Folha de São Paulo, 24 de junho de 2007 E-Commerce
  79. 79. 79 REPORTAGEM “TRIBOS DO ORKUT ALTERAM COTIDIANO DE EMPRESAS” O Globo, 13 de maio de 2007 E-Commerce
  80. 80. 80 EXERCÍCIOS Alguns exercícios devem ser feitos em sala. Outros serão de grande ajuda para você fixar a matéria, estudando fora do horário de aula. Siga a orientação do professor. EXERCÍCIO “FRONTEIRAS DA INTERNET” Leia o “Fronteiras da Internet”, nas próximas p|ginas, com muita atenção. O artigo trata de alguns importantes efeitos da Internet:  Integração de informações e aplicações pela internet  Migração dos softwares para uma plataforma Web  Web 2.0  Externalidade de Rede Como esses efeitos podem afetar a sua empresa e o seu trabalho, no dia-a-dia? E-Commerce
  81. 81. 81 FRONTEIRAS DA INTERNET: CRIAÇÃO DE VALOR INTEGRANDO INFORMAÇÕES Por Andre Kischinevsky, Eduardo Ramos e Silvio Reis, conforme publicado no livro “Tecnologia da Informação e da Comunicação, Ed. Pearson, 2007. Nos últimos dez anos a Internet foi responsável por alterar de forma significativa a vida em sociedade, mudando serviços existentes, criando novos negócios e impondo novas formas de relacionamento entre clientes e empresas. Desde os primeiros sites com conteúdo estático, passando pelos de comércio eletrônico e chegando aos sites integrados através de aplicações distribuídas pela Internet, a evolução da tecnologia esteve orientada para atender às necessidades criadas com a rápida evolução da rede. Entender a motivação que leva à criação de novas tecnologias ou à reciclagem de antigas e perceber as tendências que estão sendo seguidas nos novos negócios são formas de se guiar na complexidade causada pela profusão de siglas na área de TI. Analizando as novas aplicações que estão surgindo, nota-se que a expressão-chave é integração de informações. As informações estão distribuídas por toda a Internet, não apenas nas redes internas da empresas, mas em qualquer computador. Buscar, organizar e exibir essas informações, da forma que o usuário precisa e deseja, é o desafio a ser superado. Um exemplo dessas novas aplicações, ainda no princípio de seu desenvolvimento, é o dos sites de comparação e pesquisa de preço. Neles, o usuário pesquisa o preço de um produto em diversos sites de comércio eletrônico simultaneamente e em um único lugar, sem precisar visitar diversas páginas para saber o preço de um mesmo produto. Os recursos oferecidos por estes sites ainda estão sendo aprimorados, mas além da economia de tempo e de dinheiro no preço do produto, o usuário tem a oportunidade de descobrir novos fornecedores. A criação de serviços de comparação de listas de produtos e fechamento de compras em 2 ou 3 fornecedores para maximizar a economia de dinheiro e tempo dos usuários são exemplos de novos negócios que podem surgir dessa integração de aplicações no comércio varejista. Outro exemplo da integração de informações distribuídas é o Google Earth, que combina imagens de satélite com guias de informação de serviços. Ao combinar informações que estavam isoladas, como as imagens de satélite, mapas e guias de serviços, o valor de cada uma dessas informações aumenta. O sistema do Google permite que outras empresas usem a aplicação para prestar novos serviços, como o de localização geográfica dos clientes que acessam o site de uma empresa em adição ao tradicional serviço de análise de visitantes de um site. Outro serviço criado pelo Google que se utiliza da integração de informações distribuídas é o Google News. O sistema permite ao usuário indicar que tipo de notícias ele quer ler e reunir em um único lugar notícias a partir de diversas fontes de informação. Disponível recentemente para o Brasil, o Google News já coleta informações em mais de 200 jornais e revistas brasileiras. Ao ordenar e qualificar as notícias, a aplicação usa recursos de classificação por relevância, permitindo que o leitor se mantenha informado apenas pelos assuntos e fontes relevantes. E-Commerce
  82. 82. 82 As aplicações distribuídas usam a informação disponível na rede para criarem novas informações de acordo com as necessidades de seus usuários, mas essa coleta de informações precisa ser classificada, ordenada e qualificada para ter valor para o usuário. O desafio desses novos negócios é como criar e manter eficiente o mecanismo de classificação de informações. Algo em comum nas tecnologias usadas nas novas aplicações é a tendência de se transferir para a massa de usuários o poder de qualificar e classificar as informações, não dependendo do conhecimento de especialistas. A quebra do paradigma de confiança é uma das formas usadas para a criação de mecanismos mais ágeis e eficientes. Para que o sistema de auto-gestão da informação funcione, evitando erros e mantendo a credibilidade, são criados novos mecanismos para que os próprios usuários ajudem a manter a informação qualificada. A Wikipedia é um exemplo de aplicação que utiliza mecanismos eficientes para localizar e corrigir rapidamente informações incorretas. A Wikipedia se propõe a ser uma enciclopédia gratuita disponível na Internet, na qual os verbetes são criados e mantidos por voluntários que realizam o trabalho gratuitamente. Os processos usados pelo mecanismo da Wikipedia permitem que revisões de estilo, ortografia e conteúdo sejam realizadas por qualquer usuário de acordo com regras estabelecidas pela comunidade. O sistema usado pela Wikipedia é baseado no conceito de Wiki, um tipo de aplicação disponível gratuitamente e que também pode ser usada internamente em empresas que queiram criar uma area de colaboração entre os seus funcionários, fornecedores e clientes. Aparentemente, o sistema permite que informações falsas sejam adicionadas à base de conhecimento, porém a própria comunidade de usuários pode ver o histórico do verbete para corrigir ou propor alterações, mantendo a credibilidade do sistema. Além dos mecanismos de classificação e coleta das informações, as novas aplicações se utilizam de tecnologias que surgiram do amadurecimento da Internet. A Web não foi originalmente criada para ser uma plataforma de aplicações. Inicialmente, a tecnologia para a Web sequer permitiria a criação de sites de comércio eletrônico e de troca de informações, como os sites de comunidade e relacionamento. Os programas navegadores (browsers, como o Internet Explorer) não eram uma plataforma apropriada para aplicações que exigiam interfaces ricas de interação com o usuário. Por isso, o desenvolvimento de aplicações com interfaces ricas usando os navegadores como plataforma está apenas começando. A criação de aplicações no navegador sempre foi um obstáculo devido à falta de padrões da indústria. No passado, mesmo a criação de sites com aplicações simples apresentava uma complexidade elevada para tornar a aplicação compatível com os navegadores em uso no mercado. A guerra dos browsers, como ficou conhecida a disputa entre a Netscape e a Microsoft pelo mercado de navegadores, acabou. A vitória do Internet Explorer acabou facilitando a criação e adoção de padrões e tecnologias que estão sendo usadas atualmente na criação das novas aplicações. As tecnologias atuais, como XML e AJAX, estão permitindo a criação de interfaces mais ricas e próximas da experiência do usuário com aplicações tradicionais executadas no computador. Ou seja, a plataforma das aplicações deixa de ser o sistema operacional, o Microsoft Windows ou o Linux, para ser o navegador Web. E-Commerce

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