Workshop deRetrospectivas ÁgeisAndré Faria Gomes@andrefaria
Books
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Empow erment
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N eutralidade
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Dê Feedback do            AtividadesTemp o das  atividade x IIIII  atividade y IIIII  atividade z IIMarque a cada x minutos
e Pomod oroUs Você também podeusar Pomodoro parafacilitar a marcação    do tempo da    retrospectiva!
Nas Ati   vidades,Saiba    quando t rabalhar   com o grupo c   ompleto,  grupos m   enores,   em   pares ou    individua l...
Dicas
Material
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Metas SMART         Nós devemos         programar mais em         par              Programa                         remos ...
Com algumasSMART         metas estabelecidas              divida a equipe em              grupos para definir             ...
Ativid ades Es trutu ra e1. Preparação2. Dados3. Insights4. Dedicir5. Fechar
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1   Preparação    Proposta    Foco    Tempo    O que fazer    Acordos
A Diretiva Primária                              scobrirm os, nós            ente do    que de             todos  “Indepen...
em q ue as         a atm   osferaC rie um                 onfor táveis           sinta m-se cp essoas                emas,...
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Evite at entação de Pu lar a Prep aração               acilmenteA s pessoas fse esquece m do que estão faz endo e a   etro...
CheckIn Faça um pergunta para que todos respondam em uma ou duas palavras.Em uma palavra:O que você espera da retrospectiv...
Foc us In Focus Off Diálogo ao invés de Debate Solução ao invés de Culpado Conversação ao invés   de Argumentação         ...
ESVPAs pessoas definem anonimamente em queperfil se enquadram. Discute-se com o timequal o significado do resultado e como...
2   Reuna D ados                          Fatos                    Problemas                        Acertos               ...
mentos                        aconteci mesmo            va dos diferentes do    o coleti tem visõesVisã iferentes  Pessoas...
or relevante          tudo que fApresente                                 Decisões                                Reuniões...
Índ ice de FelicidadeNuma escala de 0 a 5, como se sente em vir trabalhar? (anônimo)   5,00   3,75   2,50   1,25     0    ...
WeatherReportDescreva como foi a última iteração em   termos de tempo.
a de SatisfaçãoHistogram         Identificar a satisfação do time em uma           área, prática ou processo.             ...
ha d o TempoA Lin
TimeLine     1                              7                              14                         21                  ...
ElaboradaLinha do Tempo       Iteração 1                             Iteração 2                            Iteração 3     ...
Eventos por Contexto                   Estou Orgulhoso.                 É mais fácil lembrar                      de event...
Barc o a Vela      Vamos Identificar nossas      Âncorar e Nossos Ventos
Balão Quais são os sacos de areia? O que está esquando o ar para o balão subir?
TremQue carga está nosdeixando maislentos?O que pode nosajudar a ir maisrápido?
The 4L’s Retrospective      by Mary Gorman and Ellen Gottesdiener
o Time adar duma série de aspectos de uma só vez!R Coletar
3      Gere Insig htsInterpretarPensar no PorquêEncontrar PadrõesConsiderar Possibilidades
r tod as asConsiderapossibili dades
Bus car aCausa
Escreve e Passa                       e, garantir           criatividadFomenta a                criar uma             rtic...
Wellbeing N orth Star 1: Make a list of the areas of wellbeing. 2: Draw your star and put your name in the middle. 3: Labe...
on Ambition MatrixInnovati                              Y: How to Win                              X: How to Play         ...
Ent revistas Dados e Gerar Insights         Reunir               Nós aprendemos perguntando!               Os membros da e...
Sua Vez de Entrevistar O que faz Como faz Dificuldades Problemas Orgulhos Arrependimentos Experiência
Círculo         dePergunt        asFaça perguntaspara a pessoa daesquerda Na sua visão o quepoderíamos fazer parapara que ...
m todos  dos falam coToUm circulointerno e outroexterno um olhando para o outro, um dos círculos gira em tantos minutos.
Cartões Verdes                 Cartões Vemelhos                                             O time escreve.. Divertido    ...
O JogoO Juiz tira um    cartão verde eescolhe e lê par a todos, o restodo time esc  olhe qual das suas cartas é a m   ais ...
Métodos deBrains torming     1 Livre     2 Falar ou Passar     3 Escrever com tempo
dificilmenteBusque  quantidade                     s são as 1ªs.as me lhoras idéia                             s,         ...
Brainst orming com Filtros Escolha um método de brainstorming e colete diversas idéias da equipe, depois defina junto a eq...
Análise de Campo de ForçaTento um estado desejado, aequipe analisa os fatores quepodem ajudar ou dificultarque mudanças se...
te    Como fD ivida em grupos, apresen     que aju                                        ortalece                        ...
Forças                                  Forças   Favoráveis                            desfavoráveisMelhora o Foco        ...
Sua Vez  Forças                               ForçasFavoráveis                         desfavoráveis                Escolh...
do Fut uroLembre-se    Ao invés de perguntar o que otime deve fazer, peçapara que imaginem o  futuro em que jáestão melhor...
ains torm  ingBr   Rev  erso  É engraçado e ajuda   a quebrar o Tabú!Excelente quando é difícil de  encontrar a solução do...
Identifique o Resultado#1   Indesejado      FaçaBrainstorming e selecione osdois resultados      mais  indesejados(terríve...
#2 Como alcancá-lo?     Espec ifique    Estru   turas,      Prá  ticas,                tos e       estimen iar o   Inv    ...
Como o cenário o prejudica#3     e impede que você alcance             seu objetivo?   Sejaespecífico e pense nos afetados.
#4Compareo cenário   ideal reverso  com o    seu
#5   Elimine as semelhanças do seu     cenário o mais rápido possível          Como podemos deixar de fazer, ou evitar    ...
#6   Preencha o espaço         O que podemo         passar a faze s       para substitui  r                      ro       ...
o do Prod utoO Ce mité            ri                            RIP Como seu produto morreu?
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4    Decida o que fazerIdentificar AbordagensEscolher AbordagemIdentificar MetasPlanejar Conquista da Meta
me de ve ter      a hor a o tiA ess                nciais       ista d e poteuma l                uções.         entos  e ...
escolh er osÉ ho ra de                  anejar               ou 2  ) e plprincipais (1 o que fazer...
VoSolução   A   II                             Histo                               taçõeSolução   B    IIIIIIIIIIISolução ...
ntos                m Po ostas          o co u propP    izaçã , idéias o rior blemas       ro    cipais pPrin             ...
Dotmocracy     es e PontosCartõEnviar exceptions por e-       Criar uma conta nomail para o batman da         NewRelic par...
r com      Di nheiroSeleciona           em R$1 00 pode           equipe t            bro daCa da mem      tir como  quiser...
M uitasinic iativas podem     inibir sua  efic iência
s mud anças         Equil ibre aP rocure         e com  plexass imples
novos ac ordosFaçam           “Todos vão                menos 4 ho                           parear ao                    ...
Os 6 Sapat os da Ação• Navy Formal Shoes: The military is good at formalizing routine behavior,  symbolized by this shoe. ...
At ribua       nsabili dadesRespoVoluntariamente
Cuidado com o Herói Quando uma única pessoa toma responsabilidade por resolver os problemas, o re                         ...
Cuida do com      spectivas semRetro Ações
A  ações devemfaz er par te do       ament  o e do planej trab alho!
Os 5 PorquêsParar no 1º porque confunde o    sintoma com a causa! A equipe analisa seusprincipais problemasperguntando o p...
Os 5 Porquês Por que atrasamos a reunião de review? A sala não estava disponível. Por que a sala não estava disponível? Es...
Espinha de Peixe                   Entenda a razões por trás dos                   problemas e dificuldades do time.
Para   cada              mente  resposta au peixe!     espinha do   a                         Por que      Quem      fe os...
5   Fechamento    Como medir o progresso?    Agradecimentos
docum  entar              o tim e comoDec ida com              do e decisões            zado, resultaoa   prendi
Faça aRetr ospect iva da Retrosp ectiva
Mais e Menos   Bom também para usar na retrospectiva da retrospectivaO que foi bem / O que fazer DiferenteMa is / Menos / ...
A dmiraçõesElogiar a contribuição do                          membros do timepara o sucesso da iteração Eu o admiro por __...
ROTI       Return over Time Invested                             4                                                 3      ...
Atividades+ Téc nicas e
Os 6 Chapéus do Pensamento         Dr. Eduard De Bono                                             iciente.         Torna o...
Jabá
CausasSintomas                      CafParzKnaoizPrnladnicki                         é ell e e ik                         ...
PAutCiOl Oupit caCr     Analysis
Que competências o time precisapara atingir o resultado desejado?
Treinamentoscom base no resultado  da reunião COPA
AvaliaçõesQuiz e                                                    s 50                he Art of Agile” são apresentadae ...
ível OnlineDi spon
em-s e comCompar      ncias boas referê
Learning Matrix              Coisas que        Coisas que                  nós            nós não              Gostamos   ...
Now Actions                                                             .                              entificar metas de ...
Técnica do “Art of Agile”1. Brainstorming2. Agrupamento Mudo3. Priorização4. Seleção
FishbowlÓtimo para debates e insighs
Wor ld Café  Inteligência Coletiva      Conversação        Bom para      compartilhar experiências, estórias e resultados,...
De 4 a 6 pessoas por mesaDe 20 a 35 minutos por rodadaNa última rodada, volte para a primeira mesa esintetize descobertas....
Compartilhe os “Se ao menos” desua vida e imagineo “impossível”, com   prática, você    começará a  perguntar os “e     se...
oundRobinR                 Semelhante ao WCafé                 Possibilita aprendizado e                  a imersão de sol...
pen SpacesO
Lidando com as Mu dançasdas Ret rospectivas
Perda Começar algo novo, sempreimplica em deixar algo paratrás. Perda de competência                             ,territór...
Caos Deixar algo para trás, não quer dizer que você domina o novo. Leva um tempo até compreender a nova abordagem.    O Ca...
PráticaAssim que as pessoascomeçam a compreendera mudança, devempraticar para ganhardomínio e experiência.
Bad Smells
MuitaConversa,PoucaAção
M uita Ação,Pouca  Conversa
Diálogos muito c ontrolados
MuitoRepetitivo
Mal Preparado
Metas Demais
Metas Mal Feitas   (não SMART)
Ações sem Dono
Único Dono
Referências
A gile Retrosp ectives Wikihttp://agileretrospectivewiki.org
A gile Retrosp ectives Talkhttp://www.youtube.com/watch?v=qqtPZYigfNI
Knowledge Shar ing Toolkit               http://www.kstoolkit.org/
Open Space Worldhttp://www.openspaceworld.org/
thanks    @andrefaria   http://blog.andrefaria.com   http://blog.bluesoft.com.br
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Agile Retrospectives Workshop

  1. 1. Workshop deRetrospectivas ÁgeisAndré Faria Gomes@andrefaria
  2. 2. Books
  3. 3. endo...Conh ecJá participou de uma retrospectiva?Já facilitou uma retrospectiva?Com que freqüência sua equipe as faz?
  4. 4. er sárioA nivComo foram as coisas?Conquistei o que queria?Onde estou agora?Como as coisas poderiamter sido melhores?O que eu poderia ter feitodiferente?Usei minha força einteligência sabiamente?
  5. 5. sto Em intervalos regulares, o timeM anife reflete sobre como tornar o trabalho mais eficaz, e então gil alterar e ajuta seu Á comportamento de acordo.
  6. 6. está f azendo sobre o queRefletir No final da Iteração
  7. 7. Foc o nasDificuldad es do Time
  8. 8. Inspeção eAdap tação
  9. 9. Empow erment
  10. 10. trospectivasLiderando Re Você precisará adquirir algumas habilidades e entender melhor o papel do facilitador!
  11. 11. ia um grupo cilitad or gu“O fa tilhem idéias, que c omparpara cias, e ões, ex periên opini ue crie m um tise, p ara q exper conq uistar e açã o para p lano d ivo co mum” um objet
  12. 12. N eutralidade
  13. 13. idades sta s Ativ a PropoResponsável pela Explicar r Perguntas Responde Monitorar (Buzz)
  14. 14. articip açãoFomentaraP participar!Todos devemPergunte: O que você ?ac rescentaria Cuidado com Do minadores!
  15. 15. Grou p Th inking Cuidad o comAlgumasativida des podem co meçar com es contribuiçõ indiv iduais para depois expor para ir o gr upo e reun as ideias...
  16. 16. Parking Lot no quadroCrie uma área arking Lotchamada P o que deverã os assunto s para ideias Estacione s até o final o momento ser discutida qu e surgirem n da ret rospectiva. propriado. ina r assuntos Evite deixa abordar, p ara que as sem o percam a pessoas nã confiança.
  17. 17. Culparodutiva go daspectiva p no Jor a retro entreeve manteNão ador dO facilit
  18. 18. es de Culpa ulando frasReform orta com o build” Bruno não se imp “O Reformule o Eu ao invés de Bruno ver que o Bruno cha teado em s ontem” “Eu fiquei atro vezes seguida uebrou o build qu q
  19. 19. lidar com:Prepara-s e para Silencio Lágrimas Gritos Sair da sala Palhaçadas Gargalhadas
  20. 20. empo o no TUse sons de pato, vaca, etc...De olh Delegue o papel de TimeKepper
  21. 21. Dê Feedback do AtividadesTemp o das atividade x IIIII atividade y IIIII atividade z IIMarque a cada x minutos
  22. 22. e Pomod oroUs Você também podeusar Pomodoro parafacilitar a marcação do tempo da retrospectiva!
  23. 23. Nas Ati vidades,Saiba quando t rabalhar com o grupo c ompleto, grupos m enores, em pares ou individua lmente!
  24. 24. Dicas
  25. 25. Material
  26. 26. ione o PapelRotac de Facil itador
  27. 27. es ext ernosTraga facilitar
  28. 28. Neutralidade m mund o idealNusempre haria um faci litardor pedente do time inden para manter a neutra lidade e im parciali dade nas di cussões.
  29. 29. ma CâmeraLeve u
  30. 30. A Meta da Retr ospectivaUse Metas Amplas!As fechadas bloqueiam considerardiferentes possibilidades... Encontrar formas de melhorar nossas práticas Encontrar formas de responder mais rápido ao cliente Descobrir formas para disseminar o conhecimento entre a equipe
  31. 31. um T empoDefina etrosp ectivapara R Tamanho da Iteração Tamanho do Time Complexidade Nível de Conflito
  32. 32. temp o levaQuantopara prep arar etrosp ectiva?u ma r
  33. 33. etrospectivas e ações das rBacklog dDeixe visívelRevise na Tenha um backlog com asReunião Diária ações da Com status e revise a cada retrospectiva
  34. 34. S emi-circu lo para o em Circulo ouD isposiçã se pos sível sem a Comu nicação,facilitarum a mesa
  35. 35. Checklist deTenhaPrep aração✓Qual a meta?✓Quem vai participar?✓Quanto tempo?✓Onde será?✓Como a sala será preparada?✓Qual a estrutura básica?
  36. 36. Metas SMART Nós devemos programar mais em par Programa remos em par a o menos 5 horas por dia começand o na segunda-f eira
  37. 37. Com algumasSMART metas estabelecidas divida a equipe em grupos para definir ações para atingir as metas, analise se todas são SMARTeSpecífica Mensurável Atingível Relevante Timely
  38. 38. Ativid ades Es trutu ra e1. Preparação2. Dados3. Insights4. Dedicir5. Fechar
  39. 39. ativi dadesDiv ersific ar as ectiva mais a re trosptorna as pessoas da, e ajuda d iverti r diferente! a pensa
  40. 40. 1 Preparação Proposta Foco Tempo O que fazer Acordos
  41. 41. A Diretiva Primária scobrirm os, nós ente do que de todos “Independ mos que nd emos e acredita ho que ente o melho r trabal fizeram que sa biam no deram, dado o pu s capac idades e mome nto, sua veis e a recursos disponí ha bilidades, ção em mãos.” situapor Norman Kerth
  42. 42. em q ue as a atm osferaC rie um onfor táveis sinta m-se cp essoas emas, traçar iscutir probl p ara d doras e até rsas d esafia conve ns nã o tão egar m ensage entr b em-vi ndas.
  43. 43. lem no início ue tod os faPeça pra q não falaQuan do alguémno início, tem uma cita para permissão tá ecer calad a o resto perman d a reunião.
  44. 44. erem saber As pessoas qu o usarão seu tempo com abordagemDefina a
  45. 45. s e Ac ordosRevise os Valore oragem, licidade, C Simp Trabalho em Equipe, Qual idade, etc
  46. 46. elular do C essoa!Acordoposição da P xEvita a e
  47. 47. A cordo: Todos Falam m estiverAssim qu ando algué ado a ret rospectiva domin obrigado! você pode dizer: amos ouv ir o que o Agora v e a dizer... Zé t
  48. 48. responsáveis porTodo s são Acordos acord os! pertencem ao Time Osman ter os
  49. 49. Evite at entação de Pu lar a Prep aração acilmenteA s pessoas fse esquece m do que estão faz endo e a etrospectiva se torna r mecânica
  50. 50. CheckIn Faça um pergunta para que todos respondam em uma ou duas palavras.Em uma palavra:O que você espera da retrospectiva?Como descreve a iteração?O que você tem em mente? em ssoas a deixarA juda as pe es as preocupaçõ e lado outr ed a re trospectiva pa ra focar n ela. qu e querem d decidirem o
  51. 51. Foc us In Focus Off Diálogo ao invés de Debate Solução ao invés de Culpado Conversação ao invés de Argumentação u m mindsetEstabelece çãopar a comunica produtiva , ajudando a os pa rticipantes do deix arem de la , julgam ento, culpa medo, etc.
  52. 52. ESVPAs pessoas definem anonimamente em queperfil se enquadram. Discute-se com o timequal o significado do resultado e comomelhorar. Explorer: Louco para ter novas idéias e descobrir coisas novas. Quer aprender tudo o que puder sobre o projeto, iteração, etc. Shopper: Prestará atenção e ficará feliz se sair com algo útil. Tourist: Não tem muito interesse mas está feliz por quebrar a rotina. Prisioner: Sente-se forçado a participar.
  53. 53. 2 Reuna D ados Fatos Problemas Acertos Erros Frustrações Dificuldades
  54. 54. mentos aconteci mesmo va dos diferentes do o coleti tem visõesVisã iferentes Pessoas d a. tos de vist a! Considere todos os pon problem
  55. 55. or relevante tudo que fApresente Decisões Reuniões Métricas Milestones Velocidade Story Points Estórias Prontas Burndown Chart Número de Defeitos Adoção de Tecnologias
  56. 56. Índ ice de FelicidadeNuma escala de 0 a 5, como se sente em vir trabalhar? (anônimo) 5,00 3,75 2,50 1,25 0 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Equipe A Equipe B
  57. 57. WeatherReportDescreva como foi a última iteração em termos de tempo.
  58. 58. a de SatisfaçãoHistogram Identificar a satisfação do time em uma área, prática ou processo. Satisfação do Time5 Acho que somos o melhor time do planeta!4 Estou satisfeito em fazer parte do time.3 Estou razoavelmente satisfeito.2 Tenho raros momentos de satisfação.1 Insatisfeito com o nível do trabalho do time. Desenhe um quadrado para cada membro do time.
  59. 59. ha d o TempoA Lin
  60. 60. TimeLine 1 7 14 21 28bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla blaPode-se usar cores para representar diferentes:- sentimentos (bom, chato, desafiador, confuso, superso, estrelante, legal)- tipos (técnico, time, empresa)- envolvidos (desenvolvedores, tentadores, suporte, clientes)
  61. 61. ElaboradaLinha do Tempo Iteração 1 Iteração 2 Iteração 3 bla bla bla bla bla bla bla blaDesafios bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla blaInsights bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla
  62. 62. Eventos por Contexto Estou Orgulhoso. É mais fácil lembrar de eventos contextualizados! Dê alguns minutos para que as pessoas escrevam em uma determinada cor eventos fúria, tristeza, e alegria. Você pode também usar Orgulhos e Arrependimentos
  63. 63. Barc o a Vela Vamos Identificar nossas Âncorar e Nossos Ventos
  64. 64. Balão Quais são os sacos de areia? O que está esquando o ar para o balão subir?
  65. 65. TremQue carga está nosdeixando maislentos?O que pode nosajudar a ir maisrápido?
  66. 66. The 4L’s Retrospective by Mary Gorman and Ellen Gottesdiener
  67. 67. o Time adar duma série de aspectos de uma só vez!R Coletar
  68. 68. 3 Gere Insig htsInterpretarPensar no PorquêEncontrar PadrõesConsiderar Possibilidades
  69. 69. r tod as asConsiderapossibili dades
  70. 70. Bus car aCausa
  71. 71. Escreve e Passa e, garantir criatividadFomenta a criar uma rticipem equ e todos pa artilhada. visão compCada um escreve uma idéia ou acontecimento. A cada x minutos passao papel para a pessoa da direita que deve incrementar o original.Continua até que o papel retorne ao dono.
  72. 72. Wellbeing N orth Star 1: Make a list of the areas of wellbeing. 2: Draw your star and put your name in the middle. 3: Label each point with an area of major concern. 4: Make a table with 2 columns near each point of the star. Title one column “Working” and the other “Not Working”. 5: Fill in the table for each area. Created by Kimberly Wiefling
  73. 73. on Ambition MatrixInnovati Y: How to Win X: How to Play Core (closest to origin): optimize your current products for current customers (ex. make faster technology) Adjacent: add a new feature to your existing business (ex. create an app version of your website) Transformational: create breakthroughs for markets that do not currently exist Inspired in Bansi Nagji and Geoff Tuff HBR Article
  74. 74. Ent revistas Dados e Gerar Insights Reunir Nós aprendemos perguntando! Os membros da equipe entrevistam-se em pares, perguntando sobre os pontos altos e baixos da iteração. Registre as idéias em cartões.
  75. 75. Sua Vez de Entrevistar O que faz Como faz Dificuldades Problemas Orgulhos Arrependimentos Experiência
  76. 76. Círculo dePergunt asFaça perguntaspara a pessoa daesquerda Na sua visão o quepoderíamos fazer parapara que melhorar aqualidade do nossotrabalho?
  77. 77. m todos dos falam coToUm circulointerno e outroexterno um olhando para o outro, um dos círculos gira em tantos minutos.
  78. 78. Cartões Verdes Cartões Vemelhos O time escreve.. Divertido Interessante 3 cois as para começar bla Colaborativo Rápido bla bla 3 para manter Confiável Flexível bla bla bla Criativo Simples 3 para parar bla bla bla
  79. 79. O JogoO Juiz tira um cartão verde eescolhe e lê par a todos, o restodo time esc olhe qual das suas cartas é a m ais relacionada e põe na mesa com a face para baixo, o último tem que pegar sua carta de volta. O Juiz recolhe lê um a-a-uma e escolhe a melhor. Pas sa o chapéu de Juiz.
  80. 80. Métodos deBrains torming 1 Livre 2 Falar ou Passar 3 Escrever com tempo
  81. 81. dificilmenteBusque quantidade s são as 1ªs.as me lhoras idéia s, as as idéia Ofereça tod çam bobas . re mes mo que pa . Use sua c riatividade e obre idéias d Construa s outros. e, ou compar Não jul ge, critique, em depois. os filtros v Crie algo visual para . m as idéias t rabalhar co
  82. 82. Brainst orming com Filtros Escolha um método de brainstorming e colete diversas idéias da equipe, depois defina junto a equipe de 4 a 8 critérios e selecione idéias que passem por todos os critérios.
  83. 83. Análise de Campo de ForçaTento um estado desejado, aequipe analisa os fatores quepodem ajudar ou dificultarque mudanças sejamrealizadas.
  84. 84. te Como fD ivida em grupos, apresen que aju ortalece r os fa dam e toresos fatores para toda a atrapal inibir o e ham? s queeq uipe (round-robin) um dcada vez e passa...
  85. 85. Forças Forças Favoráveis desfavoráveisMelhora o Foco Falta de PaciênciaDisseminar Programação Problemas deConhecimento Relacionamento em ParMelhora a Qualidade Medo de ser Criticadodo Código Falta de tempo paraRevisão Instantânea fazer coisas pessoaisdo Código
  86. 86. Sua Vez Forças ForçasFavoráveis desfavoráveis Escolha uma prática ágil (testes, TDD, integração contínua, deploy contínuo, retrospectivas, brown bag sessions, card wall, etc)
  87. 87. do Fut uroLembre-se Ao invés de perguntar o que otime deve fazer, peçapara que imaginem o futuro em que jáestão melhores então pergunte: o que fizeram para melhorar? *Baseado em diversosestudos sobre o cérebro.
  88. 88. ains torm ingBr Rev erso É engraçado e ajuda a quebrar o Tabú!Excelente quando é difícil de encontrar a solução do problema diretamente. Pode ser realizado em 5 simples passos!
  89. 89. Identifique o Resultado#1 Indesejado FaçaBrainstorming e selecione osdois resultados mais indesejados(terrível). Será divertido!
  90. 90. #2 Como alcancá-lo? Espec ifique Estru turas, Prá ticas, tos e estimen iar o Inv ra cr péis pa desejado.Paresult ado in ias e Refine as idé ompon ha um faça c ário. cen
  91. 91. Como o cenário o prejudica#3 e impede que você alcance seu objetivo? Sejaespecífico e pense nos afetados.
  92. 92. #4Compareo cenário ideal reverso com o seu
  93. 93. #5 Elimine as semelhanças do seu cenário o mais rápido possível Como podemos deixar de fazer, ou evitar que isso ocorra no futuro?
  94. 94. #6 Preencha o espaço O que podemo passar a faze s para substitui r ro que eliminamos Que providenci ? devemos toma as r?
  95. 95. o do Prod utoO Ce mité ri RIP Como seu produto morreu?
  96. 96. http://innovationgames.com
  97. 97. 4 Decida o que fazerIdentificar AbordagensEscolher AbordagemIdentificar MetasPlanejar Conquista da Meta
  98. 98. me de ve ter a hor a o tiA ess nciais ista d e poteuma l uções. entos e sol experim
  99. 99. escolh er osÉ ho ra de anejar ou 2 ) e plprincipais (1 o que fazer...
  100. 100. VoSolução A II Histo taçõeSolução B IIIIIIIIIIISolução C IIIIII grama s porSolução D IIIIIIIIIIISolução E IIIISolução F I
  101. 101. ntos m Po ostas o co u propP izaçã , idéias o rior blemas ro cipais pPrin 1 ponto = 1 voto ou Dê a cada membro do time 10 pontos prioridade 1 recebe 4 pontos prioridade 2 recebe 3 pontos prioridade 3 recebe 2 pontos prioridade 4 recebe 1 pontos
  102. 102. Dotmocracy es e PontosCartõEnviar exceptions por e- Criar uma conta nomail para o batman da NewRelic para monitar semana Exceptions Escolher um responsável semanal por olhar o log e registrar erros no Track
  103. 103. r com Di nheiroSeleciona em R$1 00 pode equipe t bro daCa da mem tir como quiser.invesAs idéias quetiverem maisinvestimentoganham!
  104. 104. M uitasinic iativas podem inibir sua efic iência
  105. 105. s mud anças Equil ibre aP rocure e com plexass imples
  106. 106. novos ac ordosFaçam “Todos vão menos 4 ho parear ao ras por dia ”
  107. 107. Os 6 Sapat os da Ação• Navy Formal Shoes: The military is good at formalizing routine behavior, symbolized by this shoe. Routines help us do repeated tasks efficiently.• Grey Sneakers: This shoe is quiet and doesnt attract attention. It represents actions you take to collect information and think about it.• Brown Brogues: This classic, practical shoe symbolizes pragmatic action, practicality, doing what can be done.• Orange Gumboots: Like the firemen who wear these, sometimes you have to fight fires. Emergency situations demand urgent action.• Pink Slippers: Soft and cosy, they symbolize compassionate, caring, people oriented acts.• Purple Riding Boots: Like the general on a horse who leads his army, take charge actions are occasionally called for.
  108. 108. At ribua nsabili dadesRespoVoluntariamente
  109. 109. Cuidado com o Herói Quando uma única pessoa toma responsabilidade por resolver os problemas, o re stodo time age como vítimasindefesas. É a colaboração detodos que cria sinergia e fa zum time forte!
  110. 110. Cuida do com spectivas semRetro Ações
  111. 111. A ações devemfaz er par te do ament o e do planej trab alho!
  112. 112. Os 5 PorquêsParar no 1º porque confunde o sintoma com a causa! A equipe analisa seusprincipais problemasperguntando o porquêaté encontrar ascausas raiz.Uma pessoapergunta para aoutra o porquê...
  113. 113. Os 5 Porquês Por que atrasamos a reunião de review? A sala não estava disponível. Por que a sala não estava disponível? Esquecemos de agendar. Por que sequemos de agendar a sala? A Marta estava doente, ela sempre agenda a sala. Por que só a Marta agenda a sala? Porque ninguém nunca se importou com isso. Por que ninguém nunca pensou que isso fosse importante? Nós não saibamos que poderíamos desperdiçar tempo por isso. De agora em diante vamos incluir isso no checklist da reunião de review.
  114. 114. Espinha de Peixe Entenda a razões por trás dos problemas e dificuldades do time.
  115. 115. Para cada mente resposta au peixe! espinha do a Por que Quem fe os De uit s ito M Quando Como O que- Homem, Máquina, Material, Método, Meio Ambiente- Local, Procedimento, Pessoas, Políticas
  116. 116. 5 Fechamento Como medir o progresso? Agradecimentos
  117. 117. docum entar o tim e comoDec ida com do e decisões zado, resultaoa prendi
  118. 118. Faça aRetr ospect iva da Retrosp ectiva
  119. 119. Mais e Menos Bom também para usar na retrospectiva da retrospectivaO que foi bem / O que fazer DiferenteMa is / Menos / IgualKeep / Drop / AddStop / Start / KeepS tart / Stop / Stay Smiley / Frowny Mad / Sad / Glad Prouds / Sorries Plus / Delta
  120. 120. A dmiraçõesElogiar a contribuição do membros do timepara o sucesso da iteração Eu o admiro por _________
  121. 121. ROTI Return over Time Invested 4 3 2 Alto retorno, beneficio maior que 1 o tempo investido 0 Benefício igual ao tempo investidoPerda de PrincípioNenhum beneficio recebidopelo tempo investido Faça um histograma para contagem dos votos... Mas lembre-se que nem sempre que o retorno for ruim é culpa do facilitador.
  122. 122. Atividades+ Téc nicas e
  123. 123. Os 6 Chapéus do Pensamento Dr. Eduard De Bono iciente. Torna o pensamento em grupo mais ef Combina com os seis estados de sensibilidade cerebral e analisa todos os aspectos de um problema. Azul (Pensamento sobre Pensamento / Processo) Branco (Pensamento Neutro / Fatos) Vermelho (Sentimentos) Preto (Pensamento Crítico / Negativo) Amarelo (Pensamento Positivo) Verde (Pensamento Criativo / Idéias)
  124. 124. Jabá
  125. 125. CausasSintomas CafParzKnaoizPrnladnicki é ell e e ik iaResultadosEfeitos DesejadosEfeitos IndesejadosPessoasComportamentosRecursosMétodosFerramentasAmbienteHabilidadesConhecimento
  126. 126. PAutCiOl Oupit caCr Analysis
  127. 127. Que competências o time precisapara atingir o resultado desejado?
  128. 128. Treinamentoscom base no resultado da reunião COPA
  129. 129. AvaliaçõesQuiz e s 50 he Art of Agile” são apresentadae pode No Livro “T ip perguntas de diferentes categorias que a equ o. refletir e fazer uma auto-avaliaçã Somando os valores agrupados resultado você pode criar em um gráfico de radar.
  130. 130. ível OnlineDi spon
  131. 131. em-s e comCompar ncias boas referê
  132. 132. Learning Matrix Coisas que Coisas que nós nós não Gostamos Gostamos Idéias, Coisas Agradecimentos, para Tentar Elogios
  133. 133. Now Actions . entificar metas de longo prazoFaça u m brainstorming para id usque a próxima ação a gora. delas, bPriorize as metas e para cada umMeta a Longo Prazo:Ter nível de testes de aceitaçãoNow Action:João vai escrever umteste para a featureXYZ usando Selenium.
  134. 134. Técnica do “Art of Agile”1. Brainstorming2. Agrupamento Mudo3. Priorização4. Seleção
  135. 135. FishbowlÓtimo para debates e insighs
  136. 136. Wor ld Café Inteligência Coletiva Conversação Bom para compartilhar experiências, estórias e resultados, solucionar problemas e planejar
  137. 137. De 4 a 6 pessoas por mesaDe 20 a 35 minutos por rodadaNa última rodada, volte para a primeira mesa esintetize descobertas.Faça o fechamento com todo o grupo paracompartilhar as descobertas, padrões e possibilidades.
  138. 138. Compartilhe os “Se ao menos” desua vida e imagineo “impossível”, com prática, você começará a perguntar os “e se” e deles surgirão os “porque nãos?”
  139. 139. oundRobinR Semelhante ao WCafé Possibilita aprendizado e a imersão de soluções sinérgicas. Defina alguns temas 1 flipchart e um grupo por tema. 1ª rodada com 15 minutos e vá diminuindo 2 até a última. Avise quando o tempo estiver acabando. O último grupo apresenta o resultado.
  140. 140. pen SpacesO
  141. 141. Lidando com as Mu dançasdas Ret rospectivas
  142. 142. Perda Começar algo novo, sempreimplica em deixar algo paratrás. Perda de competência ,território, relacionamentos,certezas... rA motivação para a mudainibe os efeitos da perda!
  143. 143. Caos Deixar algo para trás, não quer dizer que você domina o novo. Leva um tempo até compreender a nova abordagem. O Caos, pode despertar as inovação e criatividade, isas pessoas podem tentar co novas, porque as regras ainda não estão definidas!
  144. 144. PráticaAssim que as pessoascomeçam a compreendera mudança, devempraticar para ganhardomínio e experiência.
  145. 145. Bad Smells
  146. 146. MuitaConversa,PoucaAção
  147. 147. M uita Ação,Pouca Conversa
  148. 148. Diálogos muito c ontrolados
  149. 149. MuitoRepetitivo
  150. 150. Mal Preparado
  151. 151. Metas Demais
  152. 152. Metas Mal Feitas (não SMART)
  153. 153. Ações sem Dono
  154. 154. Único Dono
  155. 155. Referências
  156. 156. A gile Retrosp ectives Wikihttp://agileretrospectivewiki.org
  157. 157. A gile Retrosp ectives Talkhttp://www.youtube.com/watch?v=qqtPZYigfNI
  158. 158. Knowledge Shar ing Toolkit http://www.kstoolkit.org/
  159. 159. Open Space Worldhttp://www.openspaceworld.org/
  160. 160. thanks @andrefaria http://blog.andrefaria.com http://blog.bluesoft.com.br

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