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ANDRÉ SADAO MORAES ARIMURA  UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DEBUSINESS INTELLIGENCE COM FOCO NA    GOVERNANÇA CORPORATIVA.      ...
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RESUMOFerramentas de Business Intelligence (BI) ou sistema de Inteligência de Negócio e a novavisão da Governança Corporat...
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2.2.3.7 Ferramentas BPM (Business Performace Monitoring)............................................ 582.2.3.8 Ferramentas...
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17Dos conceitos apresentados verifica-se que a governança corporativa, na prática, envolve agestão responsável da empresa ...
18Andrade e Rossetti (2004) a expressão foi utilizada pela primeira vez em 1991 e no anoseguinte foi definido o primeiro C...
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222.1.1.2 Teoria do AgenciamentoSegundo Silva (2006) a teoria da agência pode ser considerada como uma contribuiçãofundame...
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242.1.2   Estrutura conceitual2.1.2.1 Conselho de Administração – Assembléia GeralSegundo importante estudo de Carvalhal d...
25difere da diretoria executiva, cujos membros podem agir isolada ou conjuntamente de acordocom o estatuto.Lodi (2000) sug...
26Figura 4: Estrutura organizacional da governança corporativa. Fonte: Eletrosul (2008).2.1.3 Modelos de Governança Corpor...
27Características        Modelo            Modelo            Modelo            Modelo               Modelo definidoras    ...
28organizações. Na Europa Continental, os acionistas se organizam em blocos para poderemexercer o poder nas companhias.Seg...
29uma atividade, determinando os incentivos individuais e a alocação dos recursos disponíveis(SENHORAS & OUTRAS, 2006).As ...
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32Sendo que a questão mais importante dentro do conhecimento é que a informação por si só,analisada isolada, não agrega va...
33para uma gestão empresarial sólida e próspera, aliada, é claro, as competências de cadasegmento.O BI é um termo muito ut...
34Conforme Vanessa Noronha (2004) uma abordagem mais corporativa, que vise à construçãode um grande Data warehouse corpora...
35outra. Páez Urdaneta (1998) também descreve o conceito de informação como dados oumatéria informacional relacionada ou e...
362.2.2.4 Banco de DadosConforme Ramez Elmasri e Shamkant Navicat (2005) os bancos de dados e os sistemas debancos de dado...
37liderança ou direção e do controle, a fim de atingir os referidos objetivos. Assim se concluique o gestor é alguém que d...
38           •   uma empresa deriva da iniciativa privada ou da iniciativa pública, do espírito               empreendedor...
39Figura 06: Estrutura demonstrativa da relação dos principais componentes do BI de uma empresa. Fonte: Honda(2003).2.2.3 ...
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432.2.3.3 Data WarehouseData Warehouse (armazém de dados) é uma coleção de dados, organizados por assunto,integrados, não-...
44   •   resultar de um processamento mais dinâmico e flexível de identificação de       necessidades, a partir da partici...
45Os conceitos de paralelismo (de hardware e de software), repositório de dados, centro deinformações, análise e modelagem...
46Além disso, pelo fato de os dados do Data Warehouse estarem separados das basesoperacionais, os usuários podem acessá-lo...
472.2.3.4 Ferramentas OLAP (Online Analytical Processing)Após a aplicação das mais diferentes teorias de administração e d...
48Figura 07: Relatório Bidimensional. Fonte: Alcantara (2006).O planejamento estratégico de uma empresa exige mais dinamis...
49cada 3 ou 7 dias. Já se a massa de dados é maior, pode-se aumentar o período de carga para acada 15 dias, por exemplo. E...
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Tcc andré arimura - final

  1. 1. FACULDADE DO CENTRO LESTE ANDRE SADAO MORAES ARIMURA UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DEBUSINESS INTELLIGENCE COM FOCO NA GOVERNANÇA CORPORATIVA. SERRA 2010
  2. 2. ANDRÉ SADAO MORAES ARIMURA UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DEBUSINESS INTELLIGENCE COM FOCO NA GOVERNANÇA CORPORATIVA. Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de Sistema de Informação, da Faculdade do Centro Leste, como requisito parcial para obtenção do título de Analista de Sistemas. Orientador: Prof. MSc. Joeli Cuzzuol SERRA 2010
  3. 3. ANDRÉ SADAO MORAES ARIMURA UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE COM FOCO NA GOVERNANÇA CORPORATIVA.Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de Sistema de Informação, da Faculdade do Centro Leste, como requisito parcial para obtenção do título de Analista de Sistemas. Orientador: Prof. MSc. Joeli Cuzzuol Aprovada em .......... / ........... / ..............___________________________________________________________________________ Prof. Orientador: Joeli Cuzzuol MSc. em Engenharia de Produção___________________________________________________________________________ Examinador Externo: Fabiano Cézar Gomes Nascimento MBA em Controladoria e Finanças___________________________________________________________________________ Prof Examinador: Anselmo Frizera Junior MSc. em Sistemas de Informação
  4. 4. Dedico este trabalho de conclusão de curso aminha esposa Keyt Lua Salaroli Rodde e filhasAna Clara Verbena Salaroli e Selena SalaroliArimura pelas ausências noturnas no períodode estudo do curso e paciência pelo stressconseqüente (só quem ama releva de verdade),minha mãe Ednalva de Matos Moraes porsempre confiar no que acreditei acerca deminha vida em cada momento dela e oexemplo de se doar aos menos favorecidossem esperar reconhecimento, e a todas aspessoas que passaram pela minha vida econcordaram que ser diferente não é umdefeito e sim algo que te torna especial,mesmo sabendo que a única igualdade quetemos é que somos todos diferentes.
  5. 5. AGRADECIMENTO Agradeço a minha esposa Keyt Lua Salaroli Rodde por existir e nos completar, suas aulas de português e ao radicalismo contra a falta de cultura, a todo corpo docente com o qual convivi nestes anos de graduação na Universidade Centro Leste, aos meus companheiros de sala de aula pela convivência e troca de experiências nestes vários períodos letivos, ao meu orientador Joeli Cuzuol pelo voto de confiança e senso crítico, aos coordenadores do curso de sistemas de informação, aos companheiros de trabalho que somaram construtivamente na visão profissional que obtive nos períodos bons e difíceis que enfrentei e a todos que em acertos ou erros, estavam ao meu lado aprendendo ou ensinando com a vida.
  6. 6. Tenha coragem de seguir seu coração e intuição. Eles já sabem o que você realmente deseja.Todo o resto é secundário.Você pode encarar um erro como uma besteira a ser esquecida, ou como um resultado queaponta uma nova direção.(Steve Jobs).
  7. 7. RESUMOFerramentas de Business Intelligence (BI) ou sistema de Inteligência de Negócio e a novavisão da Governança Corporativa (GC), analisados separadamente, representam dentro daatualidade um novo foco da sustentabilidade e excelência nas estratégias de negócios emgeral. Sendo que na literatura atual, a simbiose dos dois conceitos é praticamente inexistente.Com o objetivo de iniciar um estudo que defina a base conceitual dos assuntos, a contribuiçãodesse estudo apresentará os conceitos bases que possibilitem um futuro modelo teórico para ouso das ferramentas de sistemas de Inteligência de Negócio, mais especificamente na fase deidentificação das necessidades informacionais, integrando os novos conceitos de daGovernança Corporativa em relação aos requisitos financeiros, não financeiros,responsabilidade social e outras visões que fogem do antigo conceito o qual passa a compor oconjunto de informações relevantes a serem gerenciadas pelas empresas. A pesquisabibliográfica lista de forma seqüencial os tópicos que levam ao entendimento dos doisassuntos chaves, possibilitando a compreensão da relevância em busca da excelência. Aquestão de pesquisa de como integrar a gestão das informações relativas á GC aos indicadoresde desempenho tradicionais na concepção dos sistemas de Inteligência de Negócio levará auma compreensão conceitual e por fim a busca de Indicadores em Perspectiva. Por um lado, aincorporação da Governança Corporativa à estratégia empresarial depende fundamentalmentede variáveis relacionadas à organização, as quais foram identificadas de forma genérica emutáveis em relação aos objetivos específicos dos indicares para cada negócio. Por outrolado, a pesquisa buscará a existência genérica dos mesmos, categorizando os indicadores dedesempenho de tal forma que a gestão e a estratégia da empresa possam ser avaliadas eanalisadas em um único modelo que integre não somente as dimensões sociais e ambientais,mas também dimensões tradicionais de negócio. Tendendo a definição de uma estruturamultidimensional para integração dos indicadores econômicos, sociais e ambientaisevidenciando ser possível o início de um processo que leva a excelência na GovernançaCorporativa.Palavras-chave: Business Inteligence , Governança Corporativa, Ferramentas de Avaliação daexcelência.
  8. 8. ABSTRACTBusiness Intelligence (BI) tools or Business Intelligence system (BIS) and the new CorporateGovernance (CG), when analyzed separately, stand for new focus on sustainability andstrategy excellence in general, provided the symbiosis of both issues on current Literature isbasically nule. Within the aim of initiating a wider research in order to define conceptualbases on both fields (BI and CG). This work will contribute to present the basic concepts toenable an upcoming theorical model to the use of BIS tools, more specifically at theinformation need identification phase, integrating the new concepts of CG in relation tofinancial and non-financial requirements, social awareness, and other views which are distantof the old concept, the late which will meet the relevant information to be managed incompanies. The bibliographic research carried out for such paper lists on a sequential basisthe topics which lead to the realizing of both topics (BIS and CG) allowing then to beunderstood on the aim of excellence by relevance. The matter of how to integrate theinformation related to CG to the traditional performance indicators in BIS concept will lead toa new conceptual understanding and finally to the seeking of new perspective indicators. Inone hand the incorporation of CG into strategic management depends mainly on subjectsrelated to organization which have been identified generically and changeably in relation tospecific objective indicators in each business fields. On the other hand this research will tracethe general existence of such categorizing performance indicators in such a way thatmanagement and enterprise strategy may be analyzed and assessed in as an only modelintegrating not only social and environmental awareness as well as traditional businessdimensions. Tending to the defining of a multidimensional structure to integrate economical,social and environmental indicators it is possible to start a process that will guide us intoexcellence in Corporate Governance.Key-words: Business Intelligence, Corporate Governance, Excellence Evaluation tools.
  9. 9. SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO............................................................................................................... 111.1 OBJETIVOS................................................................................................................... 131.1.1 OBJETIVO GERAL................................................................................................... 131.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...................................................................................... 131.2 JUSTIFICATIVA........................................................................................................... 141.3 METODOLOGIA.......................................................................................................... 142 REFERENCIAL TEORICO.......................................................................................... 162.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA.............................................................................. 162.1.1 Conceito de Governança Corporativa..................................................................... 162.1.1.1 Ética Empresarial..................................................................................................... 212.1.1.2 Teoria do Agenciamento.......................................................................................... 222.1.2 Estrutura conceitual.................................................................................................. 242.1.2.1 Conselho de Administração – Assembléia Geral..................................................... 242.1.3 Modelos de Governança Corporativa..................................................................... 262.1.3.1 Competências........................................................................................................... 282.1.4 Códigos das melhores práticas de Governança Corporativa................................ 302.2 BUSINESS INTELLIGENCE...................................................................................... 312.2.1 Histórico............................................................................................................... 312.2.2 Principais conceitos que compõe o Business Intelligence..................................... 342.2.2.1 Dados................................................................................................................... 342.2.2.2 Informações........................................................................................................ 342.2.2.3 Software................................................................................................................ 352.2.2.4 Banco de Dados..................................................................................................... 362.2.2.5 Gestores.................................................................................................................. 362.2.2.6 Empresas........................................................................................................... 372.2.3 Ferramentas do Business Inteligence....................................................................... 392.2.3.1 Ferramentas de metadados....................................................................................... 392.2.3. Ferramentas Data Marts........................................................................................ 412.2.3. Data Warehouse............................................................................................... 432.2.3.4 Ferramentas OLAP (Online Analytical Processing)................................................ 472.2.3.5 Ferramentas ETLs (Extract, Transform and Load)……………………………….. 522.2.3.6 4 Ferramentas Data Mining................................................................................... 56
  10. 10. 2.2.3.7 Ferramentas BPM (Business Performace Monitoring)............................................ 582.2.3.8 Ferramentas de BAM (Business Activity Monitoring)............................................. 602.2.3.9 EIS (Executive Information System)................................................................... 632.2.3.10 Sistemas de apoio à decisão - SAD (DSS - Decision Support Systems)................ 722.2.4 Foco em Sistemas de Suporte a Decisão.............................................................. 752.2.4.1 Nível Operacional............................................................................................... 752.2.4.2 Nível Tático......................................................................................................... 762.2.4.3 Nível Executivo...................................................................................................... 762.2.4.4 Metodologia e Gestão............................................................................................. 772.2.4.5 Identificando indicadores...................................................................................... 782.2.4.6 Categorias dos indicadores....................................................................................... 792.2.5 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) do projeto BI................................................... 802.2.5 Benefícios gerados pelo Business Intelligence..................................................... 812.3 EXCELÊNCIA DA GOVERNANÇA CORPORATIVASUSTENTADA POR BUSINESS INTELLIGENCE............................................................ 832.3.1 Conceito de excelência para Governança Corporativa......................................... 832.4 EXISTE UM MAPA DE INDICADORESESTRATÉGICOS PERTINENTES À MEDIÇÕES DE EXCELÊNCIA ?........................ 852.4.1 Indicadores clássicos............................................................................................. 852.4.2 Indicadores da nova visão de GC........................................................................... 893 CONCLUSÃO........................................................................................................... 924 REFERENCIAS............................................................................................................. 94
  11. 11. 11 UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE COM FOCO NA GOVERNANÇA CORPORATIVA.1 André Sadao Moraes Arimura 21 INTRODUÇÃOA definição de ferramentas específicas que considere fatores relacionados ás constantesmudanças em relação á globalização, diferenças sociais, diversificação econômica, políticasdistintas, dificuldades e facilitações geográficas afeta drasticamente a capacidade estratégicade uma gestão empresarial.Sistemas de Informação Computadorizados são criados quando são agregados váriosdispositivos computacionais através de uma rede de computadores, que utilizam uma base dedados e outros programas, os quais são operados continuamente por uma ou mais pessoas aolongo de um período de tempo. Estes sistemas realizam em geral um conjunto de tarefas quesuportam o funcionamento de uma organização (pública, privada, doméstica ou pessoal).Possui vários elementos inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam(processo), disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo defeedback (retorno da informação). No momento que em os dados manipulados pelo sistemafazem sentido para o funcionamento da organização eles criam "informação".O desenvolvimento e implantação de um Modelo de Gestão Estratégica apoiado por Sistemasde Inteligência de Negócio (BI) é o grande desafio para as empresas serem competitivas naera da Informação. O diferencial está na forma que uma empresa define e desdobra suaestratégia, e na sua competência em usar de forma inteligente as informações, visando garantira rápida e eficaz tomada de decisões, em todos os níveis.1 Projeto de Pesquisa apresentado à disciplina “Trabalho de Conclusão de Curso 1 – Inf.”, como um dosrequisitos para a nota N2 e para aprovação na disciplina.2 Aluno(s) do curso Sistemas de Informação, da UCL – Faculdade do Centro Leste.
  12. 12. 12O Business Intelligence é um conjunto de ferramentas para definir estratégias decompetitividade nos negócios de uma empresa (MOREIRA, 2007). Hoje, uma empresa quepossui uma montanha de dados e não tem uma das ferramentas estratégicas não consegueextrair informações para tomada de decisão. O objetivo maior das técnicas de BI é a definiçãodas regras e técnicas para a formatação adequada de volumes de dados, visando transformá-los em depósitos estruturados de informações, independente de sua origem.O termo Corporate Governance (Governança Corporativa), no entanto, pode ser definidocomo o conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições queregulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada. Inclui tambémas relações entre os diversos atores envolvidos (os stakeholders) e os objetivos pelos quais aempresa se orienta (TEIXEIRA & OUTROS, 2003). Os principais atores tipicamente são osacionistas, a alta administração e o conselho de administração. Outros participantes dagovernança corporativa incluem os funcionários, fornecedores, clientes, bancos e outroscredores, instituições reguladoras (como a CVM, o Banco Central, etc.), o meio-ambiente e acomunidade em geral.A principal preocupação de uma Governança Coorporativa é garantir a aderência dosprincipais atores a códigos de conduta pré-acordados, através de mecanismos que tentamreduzir ou eliminar os conflitos de interesse e as quebras do dever fiduciário. Um problemarelacionado, entretanto normalmente tratado em outro fórum de discussão é o impacto dagovernança corporativa na eficiência econômica, com uma forte ênfase em maximizar valorpara os acionistas. Incluem instrumentos para monitorização e possibilidade deresponsabilização dos gestores pelas suas decisões (ou atos de gestão). O corporategovernance visa diminuir os eventuais problemas que podem surgir na relação entre gestorese acionistas e, consequentemente, diminuir o risco de custos de agência.E por fim, visa aumentar a probabilidade dos fornecedores de recursos garantirem para si oretorno sobre seu investimento, por meio de um conjunto de mecanismos no qual se inclui oConselho de Administração e outros que compõe os pilares conceituais da GovernançaCorporativa.As ferramentas de monitoramento do Business Intelligence devem ser entendidas comoqualquer ação tomada pela administração (assim compreendida tanto a alta administraçãocomo os níveis gerenciais apropriados) para aumentar a probabilidade de que os objetivos e as
  13. 13. 13metas estabelecidas sejam atingidas. A alta administração e a gerência planejam, organizam,dirigem e controlam o desempenho de maneira a possibilitar uma razoável certeza derealização com alinhamento organizacional nos níveis estratégico, tático e operacional. Aomesmo tempo, automatizando e administrando os processos mais essenciais relacionados avárias atividades, inclusive a definição de metas estratégicas, indicadores críticos dedesempenho, gestão de riscos, gestão de processos, gestão de projetos, gestão de serviços,aplicação de indicadores e controles, auditorias e ações corretivas.Dada a importância de um sistema integrado de informações que gere base decisória nospilares gestão de uma empresa em busca da excelência na Governança Corporativa, a presentepesquisa buscou resposta para a seguinte questão de investigação:Utilização de ferramentas de Business Intelligence com foco na governança corporativa.1.1 OBJETIVOS1.1.1 OBJETIVO GERALO objetivo geral do presente projeto foi de investigação da aplicação de ferramentas deBusiness Intelligence na governança corporativa empresarial.1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOSDe forma específica, esse estudo teve por objetivos:
  14. 14. 14 • identificar as recomendações - no que diz respeito ao tema - dadas pelos autores e pesquisadores; • investigar os conceitos bibliográficos no que tange ao tema.1.2 JUSTIFICATIVAA escolha do tema justificou-se pela necessidade das grandes empresas estarem sempremelhorando as ferramentas utilizadas na Governança Corporativa, para assim sobreviveremno mercado altamente competitivo e globalizado.O estudo contribuiu para o desenvolvimento teórico e prático dentro das disciplinas do curso,uma vez que, foi possível visualizar na prática o que já foi abordado nas disciplinas, aplicandoe ampliando os conhecimentos auferidos ao longo dos quatro anos de estudo, através dacomprovação da realidade. Além disso, colaborou para a formação de um profissional crítico,capaz de detectar e equacionar problemas inerentes à área de sistemas de informação.1.3 METODOLOGIAConsiderando-se o critério de classificação de pesquisa proposto pela faculdade, quanto aosfins e quanto aos meios, tem-se: • quanto aos fins – trata-se de uma pesquisa exploratória pois pretende proporcionar uma maior familiaridade com o tema, levando ao aprimoramento de idéias; e • quanto aos meios – a pesquisa, foi bibliográfica. Bibliográfica, pois para fundamentação teórica do trabalho, realizou-se investigação sobre o seguinte assunto:
  15. 15. 15Utilização de ferramentas de Business Intelligence com foco na governançacorporativa. A pesquisa bibliográfica justificou-se à medida que contribuiu parasustentabilidade na elaboração conceitual de um assunto altamente novo e sem muitasdefinições claras.
  16. 16. 162 REFERENCIAL TEORICO2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA2.1.1 Conceito de Governança CorporativaA governança corporativa surge no contexto da ética pessoal e empresarial e se refere a umconjunto de ações através das quais “as sociedades são dirigidas e monitoradas”,(CARVALHAL DA SILVA, 2005, p. 13), envolvendo os relacionamentos entre acionistas,conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boaspráticas de governança corporativa têm por finalidade aumentar o valor da sociedade, facilitarseu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade.De acordo com o IBGC (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇACORPORATIVA, 2008) a governança corporativa é o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva.A relação entre propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, da auditoriaindependente e do conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle. Aboa governança corporativa assegura aos sócios eqüidade, transparência, responsabilidadepelos resultados (accountability) e obediência às leis do país (compliance).OLIVEIRA (2006, p. 17) afirma que governança corporativa é: O conjunto de práticas administrativas para otimizar o desempenho das empresas – com seus negócios, produtos e serviços – ao proteger, de maneira equitativa, todas as partes interessadas – acionistas, clientes, fornecedores, funcionários e governo - facilitando o acesso às informações básicas e melhorando o modelo de gestão.LODI (2000, p. 136) ensina que: Governança corporativa é o nome dado ao sistema de gestão das relações entre os acionistas, majoritários e minoritários, o Conselho de Administração, os auditores externos independentes e a diretoria da empresa.
  17. 17. 17Dos conceitos apresentados verifica-se que a governança corporativa, na prática, envolve agestão responsável da empresa em todos os seus níveis, a efetividade de seus resultados e aconfiança de todos os envolvidos com a organização, obtida através da transparência,eqüidade, accountability e compliance. Conselho de Controladores Administração Estratégias Fiscalização Fiscalização Equidade de Direitos Diretoria Executiva Transparência Prestação de Contas “ Accountability ” Acionistas Demais Partes InteressadasFigura 01: Governança Corporativa. Fonte: CARVALHAL DA SILVA, 2005.A governança corporativa surgiu com uma ação reflexa da ética, se estabelecendo como ummovimento que visava proteger os acionistas, principalmente os minoritários, de abusos dosexecutivos, preponderantemente nas decisões estratégica da diretoria da organização. Osurgimento da governança corporativa coincide com a profissionalização da gestão dosnegócios, ou seja, o proprietário delega poderes a um executivo que em nome da empresatoma decisões por vezes contrárias ao bom senso e interesses dos proprietários e demais“stakeholders”. Para contrapor-se às decisões ilhadas dos executivos, o INSTITUTOBRASILEIRO DE GOVERNANÇCA CORPORATIVA (2008, p.01) aponta que: [...] a preocupação da governança corporativa é criar um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com os interesses dos acionistas.Segundo Carvalhal da Silva (2005) a governança corporativa é um conceito conhecido hámais de 50 anos, porém esta denominação se tornou popular após os anos 90. Segundo
  18. 18. 18Andrade e Rossetti (2004) a expressão foi utilizada pela primeira vez em 1991 e no anoseguinte foi definido o primeiro Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa,porém só em 1995 foi editado o primeiro livro que continha a designação “Corporategovernance” de autoria de R. Monks e N. Minow. De acordo com Oliveira (2006, p. 12-16): [...] as primeiras discussões a respeito do assunto tiveram sua origem no tripé firmado pelo fundo LENS, pelo relatório Cadbury e pelos princípios da OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico); e o filtro básico do processo corresponde à Lei Sarbanes-Oxley.Seguindo as informações do mesmo autor, o fundo LENS, foi criado em 1992 com o objetivode implantar um novo modelo de gestão visando melhores resultados e a consolidação demaior valor para a empresa. O modelo tinha como foco, dentre outros, a atuação dosacionistas que pela primeira vez poderiam monitorar a empresa e analisar a atuação daorganização; o compromisso com a ética e a geração de riquezas para a empresa e para acomunidade onde atuam. O relatório Cadbury é referência na constituição e estruturação doConselho de Administração, bem como, da separação deste da Diretoria Executiva e, nasdiretrizes básicas para alocação da administração geral da empresa no Conselho deAdministração. Com relação à OCDE, esta contribui, estabelecendo que a GovernançaCorporativa deva proteger os direitos dos acionistas tratando-os igualmenteindependentemente de serem minoritários, majoritários, nacionais ou estrangeiros; que asinformações devem ser disponíveis e transparentes; divulgando-se oportunamente os fatosrelevantes e, que o Conselho de Administração deva ter sua atuação e responsabilidade bemdefinidas.Segundo o IBGC (2008), os sistemas de governança corporativa no mundo dividem-se emdois grupos:1. “Outsider System”: é aquele em que os acionistas são pulverizados e estão alheios aocomando diário da empresa. Dentro deste sistema encontra-se o modelo anglo-saxão adotadonos Estados Unidos e Reino Unido, sendo caracterizado da seguinte forma:- Estrutura de propriedade dispersa nas grandes empresas;- papel importante do mercado de ações na economia;
  19. 19. 19- ativismo e grande porte dos investidores institucionais; e- foco na maximização do retorno para os acionistas (“shareholder oriented”).Para Andrade e Rossetti (2004) este modelo é voltado para os interesses de acionistas egestores com relação ao valor, riqueza e retorno e, os indicadores de desempenho voltadospara demonstrações patrimoniais e financeiros.2. “Insider System”: é aquele em que grandes acionistas estão no comando das operaçõesdiárias, diretamente ou via pessoa de sua indicação. Dentro deste sistema encontra-se osistema de governança corporativa da Europa Continental e Japão, que se caracteriza daseguinte forma:- Estrutura de propriedade mais concentrada;- presença de conglomerados industriais financeiros;- baixo ativismo e menor porte dos investidores institucionais; e- reconhecimento mais explícito e sistemático de outros “stakeholders” não financeiros,principalmente funcionários (“stakeholder oriented”).Segundo Andrade e Rossetti (2004), este modelo agrega, além dos resultados financeirosprevistos no modelo anterior, atenção também para a sustentabilidade, função social eelaboração de balanços sociais.Além desta divisão em dois grandes grupos, interessante é o quadro apresentado por Silva(2006), que resume as principais características da Governança Corporativa, existentes emseis diferentes países:
  20. 20. 20 Estados Reino Unido Alemanha França Itália Japão UnidosFuncionários *Mão de obra *Mercado de *Conselhos de *Conselhos de *Contratos de *Sindicato flexível trabalho trabalho trabalho longo prazo empreendedor *Baixa flexível *Co- *Baixa *Mercados de *Emprego sindicalização determinação sindicalização trabalho rígido vitalício *Empregos á *Alta *Contratos de *Capacidade *Capacitação vontade capacitação curta duração média média *Mercado de trabalho não flexívelAcionistas *Investidores *Investidores *Outras *Investidores *Estado *Outras institucionais e institucionais empresas não estrangeiros *Famílias empresas não individuais e individuais financeiras *Estado financeiras *Dispersos *Dispersos *Bancos *BancosGoverno *Políticas *Políticas *Políticas *Políticas *Políticas *Políticas liberais liberais protecionistas protecionistas protecionistas protecionistas *Com isenção *Com isenção *Barreiras *Intervencionista *Intervencionista *Fortes de interesses de interesses médias para *Barreiras *Fortes barreiras para *Barreiras *Barreiras aquisições médias para barreiras para aquisições baixas para baixas para aquisições aquisições aquisição aquisiçãoConselho de *Ativismo *Ativismos *Ativismo *Ativismo *Ativismo baixo *AtivismoAdministração elevado elevado moderado moderado *Grande % de baixo *Alta % de *Alta % de *Detentores *Minoria de membros *Grande % de membros que membros que de papeis membros pertencentes á membros foram definidos foram representam externos empresa pertencentes á por pressão determinados minoria *Tamanho *Tamanho empresa dos por lei significativa médio médio *Tamanho investidores *Tamanho grande médioDiretoria *Formação *Formação *Formação *Formação *Não *FormaçãoExecutiva profissional semi- técnica educacional profissional educacional (Finanças/MBA) profissional *poucos comum *Sem comum *Alguns *Alguns executivos *Vínculos com o executivos *Sem executivos executivos nascidos fora Estado nascidos fora do executivos nascidos fora nascidos fora do país *Poucos país *Mercados de do país do país *Mercado de executivos *Mercados de trabalho *Mercados de *Mercados de trabalho nascidos fora do trabalho fechados trabalho trabalho fechado país fechados (longo (longo prazo) abertos abertos (longo prazo) *Mercados de prazo) trabalho fechados (longo prazo)Figura 02: Principais características da Governança Corporativa. Silva (2006).
  21. 21. 212.1.1.1 Ética EmpresarialFazendo referência a Arruda (2001), a ética, seja pessoal ou empresarial, surge para proteger asociedade, uma vez que fomenta valores comuns e de acordo com Laurindo (2002), tornacada um responsável por seus atos. É neste sentido que os conceitos de ética e de governançacorporativa se entrelaçam e permitem a sobrevivência da organização, dando-lhe mais valorperante a sociedade.Alimentando esta idéia, Andrade e Rossetti (2004, p 36) argumentam “que a ética constituium conceito crítico para a governança corporativa” e que após a crise de confiança mundial,conseqüente dos escândalos nos Estados Unidos, tornou-se necessário e legal a adoção decódigos de ética para os conselhos de administração e executivo. É uma obrigação tambémdas empresas disseminarem a idéia de que a ética é parte da cultura organizacional e não umconceito teórico e isolado da realidade das organizações.Álvares & outros (2008), apontam como razões para a governança corporativa as falhas nasrelações entre os “stakeholders” e a organização; a criação de conselhos descomprometidos eque não vigiam os interesses dos proprietários e a própria atuação da direção executiva cominteresses conflitantes com os dos acionistas, controladores ou minoritários.Child e Rodrigues (Apud ÀLVARES & OUTROS, 2008, p. 35) afirmam que: [...] a governança corporativa preocupa-se em assegurar que os executivos gerenciem as firmas honesta e efetivamente de forma a garantir um retorno justo e aceitável àqueles que investiram recursos na firma.Ao analisar estas razões, percebe-se que todas permeiam os conceitos da ética, o que permiteafirmar que a governança corporativa, é dependente das normas éticas.É certo, como diz Laurindo (2002), que a construção de redes de confiança é um objetivo daética e da moral. Monitorar, assegurar eqüidade, transparência, responsabilidade e obediênciaàs leis, da governança corporativa, donde, concluí-se, que a ética e a governança corporativasão conceitos que se complementam mutuamente e um não pode prescindir dos princípios dooutro.
  22. 22. 222.1.1.2 Teoria do AgenciamentoSegundo Silva (2006) a teoria da agência pode ser considerada como uma contribuiçãofundamental no sentido de enriquecer a teoria econômica, exprimindo em linguagemeconômica uma grande parte dos fenômenos que constituem a prática social da contabilidadefinanceira, uma vez que permite reconhecer a existência de conflitos de interesses entre osdiversos agentes interessados na empresa.Uma relação de agência é uma relação na qual uma das partes nela envolvida – conhecidacomo principal – contrata a outra – conhecida como agente – para levar a cabo uma tarefa noseu interesse. É o caso da relação entre acionistas, proprietários de empresa, e os seusgestores, em que os primeiros delegam aos segundos a autoridade de tomar decisões relativasao funcionamento da empresa. É também o caso da relação entre os gestores, atuando agoraem nome de acionistas, em que os últimos delegam a gestão do seu investimento aosprimeiros.Ainda de acordo com o mesmo autor, os problemas estudados pela teoria da agência surgemquando: a) existe uma divergência de interesses entre as partes e cada uma delas prossegue osseus próprios objetivos e b) existem assimetrias de informação entre as partes. Nestascircunstâncias, surge a possibilidade dos agentes não respeitarem os interesses dos principais,sendo custoso para estes saber se assim é ou não – trata-se de um problema de risco moral.Por outro lado, é possível que os agentes forneçam deliberadamente informação errada –trata-se do problema de seleção adversa.Como é pouco provável que os interesses do principal e do agente sejam convergentes e queeste último aja espontaneamente em conformidade com os interesses do primeiro, o principaldeve procurar limitar as divergências instaurando mecanismos de incentivo e também meiosde supervisão com o objetivo de limitar as ações do agente que não se conformem com osseus objetivos.Diante destes imperativos, surgem a governança corporativa e as normas que regulam aprática social, haja vista que constituem mecanismos de mediação nas relações que seestabelecem entre os diversos agentes sociais e têm conseqüências econômicas e sociais,conforme podemos observar através da figura a seguir.
  23. 23. 23Figura 03: O problema de agência dos gestores e a governança corporativa. Fonte: Silveira & Outros (2003).Os conflitos mais estudados, por serem aqueles que têm conseqüências econômicas maissignificativas, têm sido sem dúvida os que opõem acionistas a gestores. Mas os agentesinteressados na empresa são os mais diversos e incluem trabalhadores, fornecedores, clientes,o Estado e o público em geral, e também os seus interesses não serão coincidentes entre si erelativamente aos dos gestores e acionistas.
  24. 24. 242.1.2 Estrutura conceitual2.1.2.1 Conselho de Administração – Assembléia GeralSegundo importante estudo de Carvalhal da Silva (2005: 58): O Conselho de Administração é um dos principais mecanismos de alinhamento de interesses entre acionistas e gestores no sistema de governança corporativa de uma determinada companhia. Além do Conselho de Administração, mecanismos internos como o sistema de remuneração de gestores e a posse de ações por parte dos executivos, e mecanismos externos como a obrigatoriedade da divulgação de informações periódicas sobre a companhia, a presença de um mercado de aquisição hostil e a existência de um mercado de trabalho competitivo também são elementos importantes para a redução dos custos de agência resultantes de tomadas de decisão não maximizadoras da riqueza dos acionistas por parte dos executivos.Da leitura dos diversos conceitos de governança corporativa apresentados, todos se referem demondo inequívoco a importância do Conselho de Administração.Antes, porém, de discorrer sobre sua importância e composição, relevante se faz apresentar aestrutura completa envolvida na governança corporativa. Oliveira (2006) considerainicialmente o organograma da alta administração da empresa, apresentando a AssembléiaGeral como órgão máximo, a seguir verifica-se o Conselho de Administração, entre estes,como “staff”, o Conselho Fiscal. Abaixo do Conselho de Administração, encontra-se aAuditoria Externa e Comitês, (staff) e na seqüência a Presidência Executiva, que por sua vez,tem como apoio a Auditoria Interna. Silva (2006, p. 17) destaca como componentes, além doscitados, os Conselhos Consultivos e as Auditorias Independentes.Pai (2008) afirma que segundo consta no Regulamento de Listagem do Novo Mercado, oConselho de Administração, que é um órgão deliberativo, que decide por maioria de votos,tem atribuições, deveres e responsabilidades e composição que a legislação definir, bem comooutras estabelecidas no estatuto social. Para Lodi (2000, p.77) este representa os interessesdos acionistas e sua missão é “zelar pela segurança e favorável evolução dos valorespatrimoniais da sociedade”. Segundo Silva (2006) a função deliberativa torna suas decisõesnormativas, não executivas, não podendo nenhum de seus membros agir isoladamente, o que
  25. 25. 25difere da diretoria executiva, cujos membros podem agir isolada ou conjuntamente de acordocom o estatuto.Lodi (2000) sugere que o Conselho de Administração seja composto por um presidente e até 8conselheiros, com o total de 6 a 9 membros eleitos pela assembléia geral. Segundo o mesmoautor tem, dentre outras, os seguintes deveres e responsabilidades:- Fixar a orientação geral dos negócios da empresa;- escolher, eleger e destituir diretores da empresa e fixar-lhes atribuições;- convocar a assembléia geral quando julgar conveniente;- escolher e destituir os auditores independentes;- elaborar e alterar o Regimento Interno do Conselho;- deliberar sobre propostas e alteração de capital social;- fixar diretrizes, políticas e objetivos básicos de médio e longo prazo;- aprovar os Relatórios de Administração, balanços e orçamentos;- assegurar a integridade fiscal, financeira, contábil da empresa, além do cumprimento de todalegislação em vigor; e- avaliar periodicamente o desempenho da sociedade.
  26. 26. 26Figura 4: Estrutura organizacional da governança corporativa. Fonte: Eletrosul (2008).2.1.3 Modelos de Governança CorporativaConforme Brandão (2006), o sistema de governança corporativa adotado pelas empresasdepende, na maioria das vezes, do ambiente em que estão inseridas. O sistema financeirolocal, por exemplo, modela o mercado de capitais e acaba influenciado pelo sistema degovernança corporativa adotado pelas empresas. A figura 05 retrata alguns modelos degovernança corporativa.
  27. 27. 27Características Modelo Modelo Modelo Modelo Modelo definidoras Latino Latino Anglo-Saxão Alemão Japonês Europeu AmericanoFinanciamento Equity Debt Debt Indefinida DebtPredominantePropriedade e Dispersão Concentração Concentração Concentração Familiar Controle com concentrado cruzamentoPropriedade e Separado Sobrepostas Sobrepostas Sobrepostas Sobrepostas Gestão Conflitos de Acionista Credores Credores Majoritários Majoritários agencias Direção Acionistas Acionistas Minoritários MinoritáriosProteção Legal Forte Baixa Ênfase Baixa Ênfase Fraca Fraca e Minoritária Conselho de Atuantes, Atuantes, Atuantes, Pressões para Vínculos comAdministração Foco em Foco em Foco em Maior Eficácia Gestão Direitos Operações Estratégias Liquidez da Muito Alta Baixa Baixa Baixa Especulativa e Participação Oscilante Acionária Forças de Externas Internas Internas Internas InternasControle mais Migrando para Atuantes Externas Governança Estabelecida Estabelecida Baixa Ênfase Ênfase em Embrionária alta Corporativa Abrangência Baixa Alta Alta Mediana Em Transição dos Modelos de GovernançaFigura 05: Modelos de governança corporativa: uma síntese comparativa. Fonte: Brandão (2006).Com base em Nash (2001), o modelo americano de governança corporativa está direcionadoao acionista, ou seja, utiliza mecanismos cujos objetivos consistem no alinhamento dosinteresses da administração aos dos acionistas. Essa é uma das razões pelas quais, nos EstadosUnidos, as ações têm um valor maior quando comparadas com outros mercados. Nos EstadosUnidos e no Reino Unido, os mercados de capitais participam mais do controle acionário dasempresas. Na Alemanha e no Japão, as instituições financeiras participam do controle das
  28. 28. 28organizações. Na Europa Continental, os acionistas se organizam em blocos para poderemexercer o poder nas companhias.Segundo Nash (2001, p. 65): [...] quanto à União Européia, o bloco tem procurado incentivar e sistematizar a implementação das práticas de governança corporativa nos estados-membros. Seguindo o padrão americano, a coordenação prevê estudos sobre as ações de longo prazo na estrutura dos conselhos de diretores das corporações, bem como responsabilizar os diretores por violações comercias da empresa.Os sistemas de governança japonesa e alemã estão incluídos em um mesmo grupo, que possuicomo característica principal a presença de uma grande concentração de propriedade que geraincentivo e poder de monitorar e controlar a administração das empresas (ASHLEY, 2005).Como acontece às empresas alemãs, as empresas japonesas também são privilegiadas comacesso fácil a financiamentos de longo prazo, fornecidos pelos bancos com participaçãonessas empresas. Entretanto, grande parte das empresas japonesas que estão listadas embolsas de valores é adquirida por outras empresas por meio de participação cruzada.De acordo com O’brien (2001), o sistema alemão é caracterizado por um nível maior deconcentração acionária e por uma participação acionária de longo prazo, assim como possuibaixa liquidez no mercado de capitais. Por isso, nesse sistema, as organizações possueminvestidores que detêm parcela significativa das ações e, devido a esse fato, podem gerenciá-las de forma mais efetiva. Essa concentração de propriedade dá ao investidor o incentivo e acapacidade para monitorar e controlar a administração.2.1.3.1 CompetênciasA Estrutura de Governança tem sido definida como sendo um conjunto de formasorganizacionais que condiciona o relacionamento entre agentes que estão empenhados em
  29. 29. 29uma atividade, determinando os incentivos individuais e a alocação dos recursos disponíveis(SENHORAS & OUTRAS, 2006).As estruturas de governança incluem as formas específicas de direito de propriedade dosativos, as regras básicas – contratuais ou não – que regulam as relações entre agentes, autilização de ativos comuns e individuais, a distribuição das rendas, previstas em contratos ouresiduais, instrumentos de depreciação e punição utilizados pelo grupo e o arcabouçolegal/institucional da economia que ampara as regras de convivência e os contratosestabelecidos entre agentes (ANDRADE E ROSSETE, 2004).As recentes pressões vêm no sentido de se constituir um conjunto de mecanismo através doqual se possa exercer e monitorar o controle das corporações nacionais, isto é, a formaçãodaquilo que se chama Governança Corporativa.A preocupação com essa questão, do controle das companhias, é resultado da separação entrepropriedade e gestão; numa corporação em que a propriedade fosse dispersa, tendo cadaacionista uma diminuta participação no capital total, fica difícil garantir que os executivosestejam realmente compromissados com a maximização do valor para os acionistas. Assim, agovernança corporativa, pela Teoria da Agência, deveria resolver esse problema sem quenenhum acionista individualmente arque com os custos de monitoramento da administração,isso seria possível em mercados competitivos de controle corporativo que garantissem asoberania dos acionistas.Fica claro que os formuladores dessa teoria tinham em mente o modelo de propriedadeAnglo-saxão, cujo mercado de capital tem um papel fundamental, não sendo adequado para acompreensão das estruturas de governança corporativa de outros países da EuropaContinental, Japão e Brasil, por exemplo, onde a questão é mais bem trabalhada sob a ótica,de classificação dos sistemas de governança corporativo em sistemas de controle externo esistemas de controle interno (SILVA, 2006).
  30. 30. 302.1.4 Códigos das melhores práticas de Governança CorporativaOs Códigos das melhores práticas de governança corporativa são o conjunto de regraspreparadas visando institucionalizar e difundir as melhores práticas de governança e torná-lasuma cultura permanente (CARVALHAL DA SILVA, 2005).Os principais objetivos e princípios básicos do Código (SILVA, 2006) são a transparência,onde a administração deverá zelar por uma eficiente comunicação interna e externa; aequidade, como uma obrigação da empresa de dar um tratamento justo e igualitário para os“stakeholders”; a prestação de contas com responsabilidade (accountability), onde, os agentesdevem responder integralmente pelos atos praticados; e, a responsabilidade corporativa, onde,os conselheiros e executivos devem zelar pela visão de longo prazo e sustentabilidade daorganização.Para Carvalhal da Silva (2005, p. 49): [...] um código de governança corporativa independentemente de sua origem, deve ter presença de membros independentes no conselho de administração, presença de comitês (auditoria, remuneração, entre outros) formados por membros do conselho para avaliar questões que precisem de análise mais profunda.Dentre as regras das melhores práticas, Carvalhal da Silva (2005), destaca as seguintes:- Estabelecer equilíbrio entre a diretoria executiva (CEO) e o conselho de administração,funções que devem ser ocupadas por pessoas distintas;- valorização do princípio “uma ação, um voto”;- extensão para todos os acionistas do direito de “tag along” (mecanismo de proteção paraacionistas minoritários de uma companhia);- criação e disseminação de um código de ética;- maior nível possível de transparência de informações; e- o conselho deve ser formado pelo maior número possível de conselheiros independentes.
  31. 31. 312.2 BUSINESS INTELLIGENCE2.2.1 HistóricoO término do século XIX ficou caracterizado por um período de desaceleração da economia edos avanços da primeira revolução industrial. Contudo, paralelamente, a virada do séculoficou marcada pela mudança da situação econômica mundial.Conforme citado por Álvares & outros (1994, p.243): [...] Essa desaceleração só foi revertida por volta da passagem do século, quando uma série de grandes avanços abriu novas áreas de investimento. Esses anos assistiram à vigorosa infância, senão ao nascimento, da energia e dos motores elétricos; da química orgânica e dos sintéticos; do motor de combustão interna e dos dispositivos automotores; da indústria de precisão e da produção em linhas de montagem – um feixe de inovações que mereceu o nome de segunda revolução industrial.Inicia-se aí o ponto em que o sistema capitalista se consolida, a ciência e a tecnologia se uneme surge uma inovadora base técnica, representada principalmente pela indústriaeletromecânica, gerando aumento de produtividade e consequente acumulo de capital.A necessidade da informação para vida empresarial e de negócios, gera inovaçõesdirecionadas a adequação as necessidades. Acarretando em um processo de seleção naturalempresarial, onde as que se adequaram as inovações beberam das oportunidades eprosperidade nos negócios, ao contrario de outras que foram dizimadas e extintas.Devido esta nova ordem do conhecimento, tornou-se imprescindível organizar o crescimentoe o uso da informação, onde os recursos (pessoas, máquinas, sistemas) possam ser utilizadosde forma mais produtiva, correta, eficiente e eficaz.A informação transformou-se em recurso fundamental em qualquer organização. Ela é vistacomo um conjunto de dados que possuem valor no processo de tomada de decisão. Sob esteaspecto, a informação é associada a um valor (seja ele estético, moral, ético, econômico ousocial) que afeta as decisões humanas, de qualquer tipo (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
  32. 32. 32Sendo que a questão mais importante dentro do conhecimento é que a informação por si só,analisada isolada, não agrega valor algum. Onde associada logicamente estruturada a outrasinformações torna-se um produto que possibilita existência de um processo decisório.Para se falar do produto informação, faz-se necessário entender seu processo de utilizaçãodesde o início.Para gerar, armazenar, acessar, analisar e gerenciar a informação é utilizado a Tecnologia daInformação (TI), que abrange os métodos, o software e a infra-estrutura que suporta o uso desistemas de informação e pode auxiliar as empresas a se conhecerem, descobrir potenciais enovos mercados. Em meio a toda essa avalanche moderna, está o Businnes Intelligence-Inteligência de Negocio (B.I.).De uma febre chamada Sistemas Integrados de Gestão destacou-se o sistema EnterpriseResouces Planning - Planejamento de recursos de um Empreendimento (ERP), que consisteem uma evolução natural dos sistemas integrados. Também chamado de Pacotes integrados deGestão Empresarial, o ERP é um software que abrange toda a cadeia de suprimentos ousuplly chain. Em suma, são sistemas que controlam uma empresa de ponta a ponta, daprodução às finanças.Esses sistemas surgiram no final do século XX e sacudiram as grandes empresas, prometendoaperfeiçoar ainda mais os seus processos de forma integrada. Ou seja, desde o pedido docliente, passando por todo o processo de produção, administrativo, financeiro e outros, atéchegar ao produto final, ou seja, o produto acabado devidamente entregue ao cliente. Comeles as empresas vislumbraram principalmente agilidade e precisão no processamento de todasua cadeia e conseqüentes economias, gerando mais capital para ampliação e reinvestimentonos negócios, gerando um retorno de médio e longo prazo.Realmente as empresas conseguiram melhorar seus processos, mas faltava algo que auxiliassena análise da informação. Informações tão importantes, mas que acabam caindo noesquecimento, armazenadas nos grandes bancos de dados destes sistemas.O conceito chamado Business Intelligence (BI) - Inteligência de Negócios, bastante conhecidono exterior e que vem se tornando ferramenta fundamental no processo de gestão empresarialde grandes empresas nacionais e multinacionais surge como solução para ordenação eaproveitamento de toda informação gerada na empresa, se tornando ferramenta indispensável
  33. 33. 33para uma gestão empresarial sólida e próspera, aliada, é claro, as competências de cadasegmento.O BI é um termo muito utilizado; mas; ainda pouco compreendido no mundo dos negócios.Pode-se notar, pelas diversas definições que serão apresentadas adiante, que o assunto estálonge de apresentar uma definição única.Segundo Barbieri (2001), BI é, de forma mais ampla, a utilização de variadas fontes deinformação para se definir estratégias de competitividade nos negócios da empresa.Segundo Arruda (2001) uma das maiores fornecedoras de software para BI – Microstrategy –define BI como, injetar inteligência nas informações latentes nas empresas para traduzirmedidas tangíveis em estratégia e objetivos para a empresa.O BI é um processo que envolve a coleta, análise e validação de informações sobreconcorrentes, clientes, fornecedores, candidatos potenciais à aquisição, candidatos à joint-venture e alianças estratégicas. Incluem também eventos econômicos, reguladores e políticosque tenham impacto sobre os negócios da empresa. O processo de BI analisa e valida todasessas informações e as transforma em conhecimento estratégico (SERRA, 2002).Para se montar uma ferramenta confiável para análise de informação se faz necessário terequipamentos (hardwares) e, principalmente, sistemas de informação (softwares) compatíveisa estrutura e necessidade de uma empresa.O conhecimento do negócio na era da competição global e das comunicações on-line passou aser chamado de BI ou IN (Inteligência de Negócios).Como citado anteriormente, a empresa deve traçar suas metas e possuir ferramentascompatíveis à estrutura da mesma, para então pensar em implantar um BI.Já que inteligência é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados e essesdados são organizados e transformados em informações, a empresa deve possuir ferramentas eestrutura compatíveis com o que deseja alcançar.Um bom projeto de BI deve ser feito de forma modular, isto é, com a construção de pequenosDatamarts (repositório de dados departamentais. Por exemplo, datamart de marketing), cujosresultados sejam rapidamente visíveis.
  34. 34. 34Conforme Vanessa Noronha (2004) uma abordagem mais corporativa, que vise à construçãode um grande Data warehouse corporativo, já mostrou ser um grande risco, pois o projetotorna-se demasiadamente longo (mais de um ano) e caro (centenas de milhares de dólares).Ao mesmo tempo, um projeto com abordagem departamental deve ser feito com cuidado paraque haja integração total entre os datamarts e não haja retrabalho.Como se pode observar, um projeto de BI é bastante complexo e deve ser feito a partir daanálise das informações do cliente.2.2.2 Principais conceitos que compõe o Business Intelligence2.2.2.1 DadosConforme Marta Valentim (2002) o termo “dado” aparece muito na literatura da área deCiência da Informação e de Informática. É definido por Miranda (1999, p.285) como umconjunto de registros qualitativos ou quantitativos conhecidos, que organizado, agrupado,categorizado e padronizado adequadamente transforma-se em informação.2.2.2.2 InformaçõesConforme Marta Valentim (2002) o termo “informação” é conceituado por vários autores,entre eles: Wurman (1995) entende que esse termo só pode ser aplicado a aquilo que leva àcompreensão. O que constitui informação para uma pessoa pode não passar de dados para
  35. 35. 35outra. Páez Urdaneta (1998) também descreve o conceito de informação como dados oumatéria informacional relacionada ou estruturada de maneira potencialmente significativa(apud Ponjuán Dante, 1998). Da mesma maneira, Miranda (1999) conceitua informação comosendo dados organizados de modo significativo, sendo subsídio útil à tomada de decisão.McGarry (1999) considera que o termo informação possui os seguintes atributos: • É considerada como um quase sinônimo do termo fato; • um reforço do que já se conhece; • a liberdade de escolha ao selecionar uma mensagem; • a matéria-prima da qual se extrai o conhecimento; • aquilo que é permutado com o mundo exterior e não apenas recebido passivamente; • definida em termos de seus efeitos no receptor; e • algo que reduz a incerteza em determinada situação.2.2.2.3 SoftwareConforme Jorge Fernandes (2002) software é uma sentença escrita em uma linguagemcomputável, para a qual existe uma máquina (computável) capaz de interpretá-la. A sentença(o software) é composta por uma seqüência de instruções (comandos) e declarações de dados,armazenável em meio digital. Ao interpretar o software, a máquina computável é direcionadaà realização de tarefas especificamente planejadas, para as quais o software foi projetado.Em informática, são os programas instalados no computador. Dessa forma, é possível afirmarque o B.I. utiliza softwares para o processo no entanto, B.I. não é um software.
  36. 36. 362.2.2.4 Banco de DadosConforme Ramez Elmasri e Shamkant Navicat (2005) os bancos de dados e os sistemas debancos de dados se tornaram componentes essenciais no cotidiano da sociedade moderna. Nodecorrer do dia, a maioria de nós se depara com atividades que envolvem alguma interaçãocom os bancos de dados. Por exemplo, se formos ao banco para efetuarmos um depósito ouretirar dinheiro, se fizermos reservas em um hotel ou para a compra de passagens aéreas, seacessarmos o catálogo de uma biblioteca informatizada para consultar uma bibliografia, ou secomprarmos produtos — como livros, brinquedos ou computadores — de um fornecedor porintermédio de sua página Web, muito provavelmente essas atividades envolverão uma pessoaou um programa de computador que acessará um banco de dados.Até mesmo os produtos adquiridos em supermercados, em muitos casos, atualmente, incluemuma atualização automática do banco de dados que mantém o controle do estoque disponívelnesses estabelecimentos.Essas interações são exemplos do que podemos denominar aplicações tradicionais de bancode dados, no qual a maioria das informações que são armazenadas e acessadas apresenta-seem formatos textual ou numérico. Nos últimos anos, os avanços tecnológicos geraramaplicações inovadoras e interessantes dos sistemas de banco de dados.2.2.2.5 GestoresSão os responsáveis pelas empresas, pelos setores. Na grande maioria das vezes são aquelesfuncionários que já possuem um grau de comprometimento e um tempo maior na empresa.Segundo o conceito clássico, desenvolvido por Henri Fayol (1994), o gestor é definido pelassuas funções no interior da organização: é a pessoa a quem compete à interpretação dosobjetivos propostos pela organização e atuar, através do planejamento, da organização, da
  37. 37. 37liderança ou direção e do controle, a fim de atingir os referidos objetivos. Assim se concluique o gestor é alguém que desenvolve os planos estratégicos e operacionais que julga maiseficazes para atingir os objetivos propostos, concebe as estruturas e estabelece as regras,políticas e procedimentos mais adequados aos planos desenvolvidos e, por fim, implementa ecoordena a execução dos planos através de um determinado tipo de comando (ou liderança) ede controle.2.2.2.6 EmpresasEmpresa é uma organização de pessoas com uma visão compartilhada de contribuiçãosocialmente legítima, definida em termos de desempenho econômico.A definição acima, sintetizada a partir de leituras do decano da administração, Peter Drucker(1981) parece suficientemente abrangente e sucinta ao mesmo tempo. Cada parte da definiçãoé rica em implicações a que empresários e administradores devem estar atentos. Vejamalgumas delas:Organização de pessoas: • Uma empresa é, basicamente, uma estrutura relacional humana e não deve ser confundida com seus ativos, sejam quais forem; • gestão de pessoas é gestão das relações organizacionais entre pessoas - ou é uma aberração ética, paternalista e autoritária; e • organização significa que uma determinada finalidade foi aplicada às relações entre as pessoas, definindo-as e permitindo seu gerenciamento.Visão compartilhada: • Empreendedorismo é liderança, a capacidade de comunicar uma visão que comprometa pessoas com uma causa comum - isso é a relação na base das organizações;
  38. 38. 38 • uma empresa deriva da iniciativa privada ou da iniciativa pública, do espírito empreendedor que projeta visões de futuro motivadoras e agregadoras de pessoas numa comunidade; • emprego é um termo da economia, aplicado a recursos; compromisso é a palavra que define a relação de uma pessoa com uma organização, na administração; use a palavra errada e terá uma relação errada; e • visão não é tarefa - o que a empresa faz deve ser conseqüência de para onde ela está indo; se inverte essa ordem, tem-se, rapidamente, um problema de identidade e sobrevivência.Contribuição socialmente legítima: • Toda empresa é uma concessão pública e existe por causa do interesse público; • uma contribuição social não legitimada pela sociedade através de seus órgãos oficiais gera quadrilhas, não empresas (a arte de administrar não pode, por si só, distinguir umas das outras - a ética e o direito é que o fazem); e • uma contribuição social não legitimada pela sociedade através dos mecanismos do mercado (preços, crédito, etc.) gera falências.Desempenho econômico: • Organizações do primeiro setor (governo) e do terceiro setor (sociedade civil) também têm desempenho econômico, mas suas contribuições não são definidas por ele; • desempenho econômico é, fundamentalmente, geração de riqueza - essa é a razão fundamental da existência de empresas; • desempenho econômico é a responsabilidade das empresas - daí, a relevância da expressão accountability; • desempenho econômico é mensurável e deve ser medido - daí, a relevância da contabilidade; e • desempenho econômico inclui lucratividade, rentabilidade e sustentabilidade.Veja a figura a seguir:
  39. 39. 39Figura 06: Estrutura demonstrativa da relação dos principais componentes do BI de uma empresa. Fonte: Honda(2003).2.2.3 Ferramentas do Business Inteligence2.2.3.1 Ferramentas de metadadosConforme Honda (2006), o conceito Metadado é considerado como sendo os "dados sobredados", isto é, os dados sobre os sistemas que operam com estes dados. Um repositório demetadados é uma ferramenta essencial para o gerenciamento de um Data Warehouse nomomento de converter dados em informações para o negócio. Entre outras coisas, umrepositório de metadados bem construído deve conter informações sobre a origem dos dados,regras de transformação, nomes e alias, formatos de dados, etc. Ou seja, esse "dicionário"
  40. 40. 40deve conter muito mais do que as descrições de colunas e tabelas: deve conter informaçõesque adicionem valor aos dados.Os metadados são utilizados normalmente como um dicionário de informações e, sendoassim, devem incluir: • Origem dos Dados - Todo elemento de dado precisa de identificação, sua origem ou o processo que o gera. Esta identificação é muito importante no caso da necessidade de saber informações sobre a fonte geradora do dado. Esta informação deve ser única, ou seja, cada dado deve ter uma e somente uma fonte de origem. • Fluxo de Dados - Todo elemento de dado precisa ter identificado os fluxos nos quais sofre transformações. É importante saber que dados servem de base para que processos sejam executados. • Formato de dados - Todo elemento de dados deve ter identificado seu tamanho e tipo de dado. • Nomes e Alias - Todo elemento de dados deve ser identificado por um nome. Este nome pode ser da Área de Negócios ou um nome técnico. No caso de serem usados alias para os nomes, podem-se ter os dois. Devem existir padrões para criação de nomes e alias (ex.: convenções para abreviações), evitando assim ambigüidades. • Definições de Negócio - Estas definições são as informações mais importantes contidas nos metadados. Cada elemento de dado deve ser suportado por uma definição do mesmo no contexto da Área de Negócio. O método de manutenção destas informações também deve ser muito consistente, de forma que o usuário possa obter facilmente definições para as informações desejadas. Nestas definições devem ser evitadas referências a outros metadados que necessitem de uma segunda pesquisa para melhor entendimento. • Regras de Transformação - São consideradas como sendo as Regras de Negócio codificadas. Estas regras são geradas no momento da extração, limpeza e agrupamento dos dados dos Sistemas Operacionais. Cada regra de transformação codificada deve estar associada a um elemento de Metadado. Se mais de uma aplicação contiver a mesma regra de transformação, deverá ser garantido que estas sejam idênticas. • Atualização de Dados - O histórico das atualizações normalmente é mantido pelo próprio banco de dados, mas definir um elemento de metadado, indicando as datas de
  41. 41. 41 atualização dos dados, pode ajudar o usuário no momento de verificar a atualidade dos dados e a consistência da dimensão tempo do Data Warehouse. • Requisitos de Teste - Identifica os critérios de julgamento de cada elemento de dado. Valores possíveis e intervalos de atuação. Deve conter também padrões para procedimentos de teste destes dados. • Indicadores de Qualidade de Dados - Podem ser criados índices de qualidade baseados na origem do dado, número de processamentos feito sobre este dado, valores atômicos X valores sumariados, nível de utilização do dado, etc. • Triggers Automáticos - Podem existir processos automáticos associados aos metadados definidos. Estes processos ou triggers devem estar definidos de forma que possam ser consultados por usuário e desenvolvedores, para que os mesmos não venham a criar situações conflitantes entre as regras definidas nestes processos. • Responsabilidades sobre Informações- Deve ser identificado o responsável por cada elemento de dados do Data Warehouse e também o responsável pela entrada de metadados. • Acesso e Segurança - Os metadados devem conter informação suficiente para que sejam determinados os perfis de acesso aos dados. Deve-se poder identificar que usuários podem ler, atualizar, excluir ou inserir dados na base. Deve haver, também, informações sobre quem gerencia estes perfis de acesso e como se fazer contato com o Administrador da Base de Dados.2.2.3.2 Ferramentas Data Marts.Confome Farias (2003), um Data Mart é uma versão especial de armazém de dados (datawarehouse). São subconjuntos de dados com o propósito de ajudar a que uma área específicadentro do negócio possa tomar melhores decisões. Os dados existentes neste contexto podemser agrupados, explorados e propagados de múltiplas formas para que diversos grupos deutentes realizem a exploração dos mesmos da forma mais conveniente segundo suasnecessidades.
  42. 42. 42O Data Mart é orientado à consulta mediante ferramentas OLAP (On-line AnalyticalProcessing - Processamento Analítico em Linha) que oferecem uma visão multidimensionalda informação. Sobre estas bases de dados podem-se construir Sistemas de informaçãoexecutiva (EIS- Executive Information Systems, Sistemas de Informação para Diretores e DSS- Decision Support Systems, Sistemas de Ajuda à tomada de Decisões).Em síntese, pode-se dizer que os data marts são pequenos data warehouse centrados em umtema ou uma área de negócio específico dentro de uma organização.Ao falar de Data Marts, é inevitável a comparação com os Data Warehouse e ao final acaba-se dizendo (ou entendendo) que são conceitualmente idênticos, mas em pequeno porte.Verdadeiramente no conceito básico está correto, mas esta idéia costuma levar aos seguinteserros sobre a implementação e funcionamento dos Data Marts: • São mais simples de implementar que um Data Warehouse: Falso, a implementação é muito similar, já que deve proporcionar as mesmas funcionalidades. • São pequenos conjuntos de dados e, em consequência, têm menor necessidade de recursos: Falso, uma aplicação correndo sobre um Data Mart precisa dos mesmos recursos do que se corresse sobre um Data Warehouse. • As consultas são mais rápidas, dado o menor volume de dados: Falso, o menor volume de dados deve-se ao fato de não se ter todos os dados da empresa, mas se têm todos os dados de um determinado setor da empresa, por que uma consulta sobre respectivo setor demora o mesmo realizando sobre o data mart que se realizando sobre o data warehouse. • Em alguns casos acrescenta tempo ao processo de atualização: Falso, atualizar o data mart desde o data warehouse custa menos (já que os formatos dos dados são ou costumam ser idênticos) que atualizar o data warehouse desde suas fontes de dados primárias, onde é necessário realizar operações de transformação.
  43. 43. 432.2.3.3 Data WarehouseData Warehouse (armazém de dados) é uma coleção de dados, organizados por assunto,integrados, não-voláteis, históricos, cujo propósito é fornecer suporte à tomada de decisão nasorganizações.Conforme Navarro (1996), o conceito de Data Warehouse surgiu da necessidade de integrardados corporativos espalhados em diferentes máquinas e sistemas operacionais, paratornarmos acessíveis a todos os usuários dos níveis decisórios. Outro fator que contribuiu parao estabelecimento desse conceito foi á evolução da Tecnologia da Informação,particularmente os Sistemas de Apoio à Decisão (DSS).O Data Warehouse surge como uma solução para suprir as necessidades de informações parao usuário de nível decisório.Os sistemas de informação disponíveis foram concebidos e implantados para atender ao níveloperacional, agilizar procedimentos administrativos das organizações, sendo mantidos poráreas estanques e independentes.Verifica-se que, atualmente, a maioria dos usuários conhece e delimita suas necessidades deinformação graças à aprendizagem adquirida nas três últimas décadas de relação com oscentros de processamento de dados. Conseqüentemente; os níveis; gerencial e estratégicopassaram a requerer informações mais trabalhadas, o que provocou uma alteração no perfil dademanda por informações, o qual, atualmente, é identificado pelas seguintes, característicasessenciais: • Ser flexível, favorecendo a autonomia dos usuários e auxiliando-os nas funções gerenciais, surgindo assim uma nova demanda por Sistemas de Apoio à Decisão, em complementação às listagens e telas características dos sistemas operacionais; • ser integrado, de tal forma que os bancos de dados sejam interligados interna e externamente à organização; • ser útil para a mudança de comportamento da organização e para torná-la mais competitiva;
  44. 44. 44 • resultar de um processamento mais dinâmico e flexível de identificação de necessidades, a partir da participação mais ativa do usuário final; e • ser mais ágil para atender à necessidade de informações na hora certa.As necessidades de informações para o nível estratégico da organização são supridas por meiode processamentos ad hoc sobre os dados de nível operacional depositados em fitotecas,arquivos e bases on-line. No entanto, o acesso aos dados corporativos torna-se difícil devido àfalta de integrarão dessas bases. A carência de uma base de conhecimento única leva osanalistas a malabarismos, quando da necessidade de geração de informações para suporte àtomada de decisão, gerando retardo na resposta aos usuários.Nos últimos anos, programas de extração de dados têm sido utilizados na geração deinformações para o suporte à decisão. Esses dados são obtidos e gerenciados por equipes de"Apurações Especiais". Cada caso é tratado especificamente, sendo necessário escreverdiferentes programas para diferentes necessidades, mesmo que demandem um único banco dedados. Como conseqüência, o número de programas e de dados cresce sem controle,resultando em mais manutenção.Essa abordagem em geral convive com as seguintes características: • Baixa produtividade, onde a busca de dados em várias fontes consome tempo, devido às restrições de processamento e schedule (obediência a uma seqüência de prioridades de processamento, que variam de sistema para sistema); • falta de integrarão entre os dados, onde os formatos desses e suas semânticas nem sempre são coerentes entre bases diferentes; e • flexibilidade restrita, pois as mudanças não são previstas nos requisitos dos negócios.Em sistemas do nível operacional os dados relevantes abrangem, geralmente, os do mêsanterior até o mês atual. Já no ambiente de Data Warehouse, os dados consistem de umsnapshot (retrato no tempo) e abrangem períodos de até 10 anos, sendo atualizadosperiodicamente e não em tempo real. Toda estrutura de dados no Data Warehouse tem,implícita ou explicitamente, um elemento de tempo como referência, tais como: dia, semana,mês, ano, quase sempre concatenado com a identificação do dado.
  45. 45. 45Os conceitos de paralelismo (de hardware e de software), repositório de dados, centro deinformações, análise e modelagem multidimensional, data mining (garimpagem dos dados) eOLAP - On Line Analytical Processing (processamento analítico), dentre outros, estão emprocesso de aprimoramento e se firmando como componentes de um novo ambiente: o deData Warehouse.Um fator importante é que o dado, oriundo de vários sistemas, bancos de dados e plataformas,seja integrado e transformado antes de ser carregado no Data Warehouse.A transformação é um processo utilizado para alterar as características dos dados extraídosdas bases operacionais. A transformação pode incluir uma ou mais das seguintes operações: • Limpeza dos dados; • integrarão dos tipos de dados das diversas origens; • alteração de códigos; e • seleção dos dados pertinentes.As ferramentas de transformação de dados visam automatizar o processo de extração a partirde fontes heterogêneas (bases internas e externas), mapeamento da origem (source data) nodado destino (target data), criando as DDL (Data Definition Language) e gerando o códigopara transformação, manipulação e carga do dado na base destino. Possivelmente para efetuartodas essas operações o usuário tenha que recorrer a várias ferramentas.Dentre os aspectos mais importantes do Data Warehouse destacam-se: • Os dados encontrados dentro das suas fronteiras são integrados. A integração acontece de diferentes maneiras, por meio de convenção de nomes, de convenção de domínios e de conversão da estrutura do atributo; • a arquitetura de um ambiente de Data Warehouse deve ser composta por ferramentas utilizadas para facilitar a geração de bases a partir dos dados operacionais; • os dados operacionais devem ser modelados em um formato fácil para utilização pelo usuário final • o acesso e análise desses dados; e • a possibilidade de escalabilidade do ambiente.
  46. 46. 46Além disso, pelo fato de os dados do Data Warehouse estarem separados das basesoperacionais, os usuários podem acessá-los, explorando e descobrindo as informaçõesdisponíveis sem impacto no processamento operacional. Nesse caso, os sistemas sãoorientados por assunto ou temas, enquanto os Sistemas de Processamento de Transações On-Line (OLTP) são historicamente orientados por transações.A estrutura do Data Warehouse abrange diferentes níveis de sumarização e detalhes, taiscomo: dados correntes em nível de detalhe, dados históricos em nível de detalhe, baixo nívelde sumarização e alto nível de sumarização. Para o sucesso da implementação de DataWarehouse é muito importante incluir a construção de um metadados, que ésimplificadamente, um catálogo com a descrição dos dados que participam do novo ambiente.Veja figura abaixo:Figura 09: Estrutura de metadados. Fonte: O’Brien (2001)
  47. 47. 472.2.3.4 Ferramentas OLAP (Online Analytical Processing)Após a aplicação das mais diferentes teorias de administração e da implantação dos maisvariados sistemas de gestão, empresas concorrentes em um mesmo setor chegaram a umestágio onde as diferenças entre elas são muito pequenas: todas trabalham com público-alvo,margens de lucro, produtividade e padrões de qualidade muito parecidos.Em um cenário assim, onde mudanças mínimas podem ser a diferença entre o sucesso e afalência, torna-se questão de sobrevivência poder antecipar-se aos concorrentes e entender deforma mais flexível e ágil as inúmeras variáveis que regem o mercado.Conforme Alcantara (2006), quando se fala na capacidade de análise, os sistemas usados poruma empresa podem ser divididos em dois tipos: OLTP e OLAP. Os sistemas OLTP (OnlineTransactional Process), também conhecidos como sistemas transacionais, são excelentes paraadministrar o dia-a-dia das empresas, mas pecam quando o objetivo é o planejamentoestratégico.Os relatórios que os sistemas OLTP fornecem são restritos a uma visão bidimensional donegócio, que não possibilita aos tomadores de decisão a flexibilidade que necessitam naanálise da organização como um todo. Esses relatórios trabalham com o conceito deagrupamento linear das informações. Podem-se citar como exemplo disso um relatório queexiba as vendas de determinado produto por região, tendo os produtos e regiões agrupadas emníveis hierárquicos simples. Veja na figura 07 exemplo de relatório ou visão bidimensional.
  48. 48. 48Figura 07: Relatório Bidimensional. Fonte: Alcantara (2006).O planejamento estratégico de uma empresa exige mais dinamismo do que os sistemas degestão normalmente conseguem prover. Existe então a necessidade da quebra de paradigmas,saindo das atuais visões bidimensionais para um novo conceito que vem revolucionando agestão das empresas já há alguns anos: as visões multidimensionais, igualmente conhecidascomo Cubos, que fazem parte dos sistemas OLAP (Online Analytical Process).Os sistemas OLTP são alterados regularmente, pois controlam as operações diárias dasempresas. Se uma informação possui um valor incorreto os resultados podem sercatastróficos.Já sistemas OLAP não são alterados constantemente. Por ter uma função de análise, os dadosde um sistema OLAP são provenientes de um ou mais sistemas OLTP e arquivos (planilhas,e-mails, XML, etc.) em um processo conhecido como Carga Incremental. Esse processonormalmente é agendado para ocorrer de tempos em tempos e esse tempo é determinado pelaquantidade de dados já existentes. Na ocorrência de dados de 1 ou 2 anos apenas, éinteressante atualizar constantemente o repositório OLAP, agendando a carga de dados para a
  49. 49. 49cada 3 ou 7 dias. Já se a massa de dados é maior, pode-se aumentar o período de carga para acada 15 dias, por exemplo. Exatamente por ter uma massa de dados maior que um sistemaOLTP, um valor incorreto em um sistema OLAP não tem grande importância, pois o erro édiluído no tempo, não sendo analiticamente importante.A capacidade de análise da empresa cresce exponencialmente com este novo tipo deferramenta. O antigo relatório de vendas de produto por região pode ser expandido para umrelatório da evolução das vendas de diferentes produtos por região, faixas etárias ou grupos deprodutos no decorrer do tempo. Essa mudança de visão traz o novo conceito: o de agregarinformações e não mais simplesmente agrupá-las.Os dados de sistema OLAP se baseiam nas informações contidas nos diversos softwaresutilizados pela empresa. Quando se diz diversos refere-se não apenas aos ERPs mas sim atudo que a empresa usa em seu dia-a-dia e tem relevância única na gestão do negócio, comoplanilhas Excel, arquivos texto, XML, etc. Em um cenário assim, a mesma informação podeestar em diferentes locais e precisam ser descartados os valores duplicados ou umainformação de um local como complementar outra mas com identificadores diferentes, comopor exemplo um cliente que é identificado em um software por um código e em uma planilhaExcel por seu nome. Outra possibilidade é de uma empresa com diferentes unidades, algumasem diferentes países, onde os dados precisam ser unificados, conversões de moedas realizadase as demais ações realizadas. Para o sistema OLAP, todas essas informações devem serconsolidadas e armazenadas juntas.Compreende-se então que um sistema OLAP possui uma camada onde estão os dadosoriginais e outra camada onde estão os dados tratados, a que chamamos de Data warehouse.O Data warehouse (armazém de dados) pode ser entendido então como um gigantescorepositório de dados preparados para serem consultados por um sistema OLAP.O mais importante do ponto de vista técnico para um sistema de Business Intelligence é que odesempenho seja a melhor possível para qualquer tipo de simulação ou consulta que se desejefazer. Desde modo, ao montar um Data Warehouse, os purismos e as regras de normalizaçãodevem ser esquecidas. Apenas para citar o exemplo mais comum: para os campos de data,como data da venda, deve-se além da data, se armazenar o ano, o mês e o trimestre em que adata se encontra. Ou seja, ao invés de apenas um campo, o que seria o normal em um bancode dados convencional, o Data Warehouse teria nesse caso quatro campos. O espaço ocupado
  50. 50. 50em disco é maior, mas nenhum cálculo é feito ao se realizarem consultas, melhorando assimconsideravelmente a performance. Conclusão: em um Data Warehouse, todos os cálculospossíveis deverão ser feitos e armazenados.Para extrair os dados das fontes de dados e armazenar no Data Warehouse, é necessária umaetapa de extração e transformação dos dados. Normalmente esta tarefa é realizada por umscript ou programa feito especificamente para o cliente e que é agendado para executar detempos em tempos.É possível afirmar que é praticamente impossível sair diretamente de uma camada de dadosoriginais para um Data Warehouse. Isso porque em uma empresa real a complexidade dessatarefa é muito grande e o custo envolvendo essa ação seria proibitivo. O que recomendo é quese divida a empresa em áreas ou departamentos e para cada um se faça pequenos DataWarehouses, a quem se dá o nome de DataMarts. Depois de carregados os DataMarts, é umaboa idéia partir deles para carregar o Data Warehouse com todos os dados consolidados daempresa.Por fim, existem as ferramentas OLAP para visualização de cubos, relatórios, etc. Essasferramentas consultam os DataMarts e exibem os dados para os tomadores de decisão daempresa. Existem diversos tipos de ferramentas disponíveis no mercado e, por incrível quepareça, a mais popular dentre elas é o Microsoft Excel, que possui um componente feitoespecialmente para este fim, a PivotTable. Veja na Figura 08 um resumo de uma arquiteturarecomendada de um sistema OLAP.
  51. 51. 51Figura 08: Arquitetura base para OLAP. Fonte: Alcantara (2006).Para falar de OLAP, é importante entender o conceito de dimensão: informações presentesnum cubo OLAP, por exemplo, produto, região, tempo, etc. Será introduzido aqui um novotermo: Cubo, que nada mais é do que uma metáfora que ajuda a entender como se comportauma visão multidimensional. É importante dizer que Cubo e OLAP ou mesmo Cubo eBusiness Intelligence não são a mesma coisa. Um cubo é apenas uma visão multidimensional(como se fosse um relatório), OLAP é a técnica, teoria ou ferramenta usada para se construircubos e Business Intelligence é o conjunto de cubos, KPIs, BSC, Data Mining, relatórios edemais ferramentas que compõe uma solução de análise gerencial e estratégica de umaempresa.Afirmado por Alcantara (2006), um cubo para ser conhecido como tal, deve prover asseguintes operações: • Drill down: significa descer um nível hierárquico em uma dimensão. Ex: dimensão tempo, ano para o trimestre e trimestre para o mês. • Drill up/ Roll up: significa subir um nível hierárquico em uma dimensão. Ex: dimensão produto, subir o nível do produto para categoria do produto.

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