ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Δια-σύνδεσης του ΤΕΙ ΣερρώνΥποκίνησηΕργαζο...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                         Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                         Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                        Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                       Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των      Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών    ΜΕΡΟΣ Π...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                           Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                         Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                           Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                           Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                           Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                           Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                           Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                           Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                           Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                           Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                           Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                            Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                            Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                           Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                        Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                           Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                        Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                           Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                           Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                           Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                           Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ...
ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των                          Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του Τ...
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Motivation gr
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Motivation gr

2,154 views

Published on

1 Comment
2 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
2,154
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
6
Actions
Shares
0
Downloads
65
Comments
1
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Motivation gr

  1. 1. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Δια-σύνδεσης του ΤΕΙ ΣερρώνΥποκίνησηΕργαζομένων 06
  2. 2. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΠεριεχόμεναΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Σελ. 1ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟΥποκίνηση Εργαζομένων Σελ. 5ΕΙΣΑΓΩΓΗ-Τεχνολογική Εξέλιξη Ανθρώπινος Παράγοντας Η Θέση του στην Επιχείρηση Σελ. 6ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ1. Υποκίνηση και Καθοδήγηση Εργ/μένων Σελ. 81.1. Υποκίνηση και Καθοδήγηση Προσωπικού Σελ. 91.2. Κίνητρα - Ορισμός - Χαρακτηριστικά Σελ. 91.3. Ανάγκες και Κίνητρα Εργαζομένων Σελ. 10ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ2. Θεωρίες Αναγκών Σελ. 132.1. Οι Ανάγκες κατά τον Mc Clelland Σελ. 132.2. Η Θεωρία του Mc Gregor Σελ. 132.3. Η Θεωρία της Αλληλεπίδρασης του R. Likert Σελ. 152.4. Η Θεωρία Ιεράρχησης / Ταξινόμησης των Αναγκών του A.H. Maslow Σελ. 162.5. Η Θεωρία των Δύο Παραγόντων του F. Herzberg Σελ. 182.6. Σχέση Θεωριών Μaslow & Herzberg Σελ. 19 Πίνακας 2.6. : Σχέσεις μεταξύ Θεωρίας κινήτρων - υγιεινής Herzberg και της ιεράρχησης των αναγκών Maslοw Σελ. 20ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ3. Δυσχέρειες Υποκίνησης Σελ. 213.1. Αιτίες Κακοδαιμονίας Σελ. 213.2. Η Εξασφάλιση της Απασχόλησης Σελ. 21ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ4. Προγράμματα Υποκίνησης Σελ. 234.1. Προγράμματα Υποκίνησης Εργαζομένων Σελ. 234.2. Παράγοντας Εργασιακό Περιβάλλον Σελ. 25 1
  3. 3. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών4.2.1. Συνθήκες Ασφάλειας Σελ. 254.2.2. Συνθήκες Εργασίας Σελ. 264.2.3. Η Εργονομία μπορεί να Υποκινήσει τον Εργαζόμενο Σελ. 274.3. Οικονομικός Παράγοντας Σελ. 284.3.1. Εσωτερικές Ανταμοιβές Σελ. 284.3.2. Εξωτερικές Ανταμοιβές Σελ. 304.3.3. Πολιτική Μισθών - Ημερομισθίων Σελ. 304.3.4. Αρχές Πολιτικής Μισθών και Ημερ/σθίωνΣελ. 314.3.5. Θεματολογία της Πολιτικής Αμοιβών Σελ. 324.3.6. Έμμεσες Παροχές - Πρόσθετες Σελ. 324.4. Παράγοντας Συμμετοχή Σελ. 334.4.1. Έννοια και Μορφές Συμμετοχής Σελ. 334.4.2. Συμμετοχή στη Λήψη Αποφάσεων Σελ. 354.4.3. Οικονομική Συμμετοχή Σελ. 354.5. Διοικώντας Υπέρ της Επιχειρησιακής Δημιουργίας Σελ. 37ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΕΜΠΤΟ5. Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Σελ. 405.1. Από τη Διοίκηση Προσωπικού στη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Σελ. 405.2. Βασικά Θέματα Σύγχρονης Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων Σελ. 415.3. Στόχοι των Ανθρώπινων Πόρων Σελ. 425.4. Οι Αρμοδιότητες του Τμήματος Ανθρώπινων Πόρων Σελ. 445.5. Ο Ρόλος του Τμήματος Ανθρώπινων Πόρων Σελ. 475.6. Που Λαμβάνονται οι Αποφάσεις Σελ. 495.7. Ποιος είναι Υπεύθυνος για τη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Σελ. 495.8. Ποια η Δομή του Τμήματος Ανθρώπινων Πόρων Σελ. 505.9. Προϋποθέσεις Πρακτικής Εφαρμογής της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων Σελ. 52ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΚΤΟ6. Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Σελ. 546.1. Έννοια και Σημασία της Ποιότητας Σελ. 546.2. Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ) Total Quality Management (TQM) Σελ. 566.3. Αξιώματα και Αρχές της ΔΟΠ Σελ. 58 2
  4. 4. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών6.4. Αντικειμενικοί Σκοποί της ΔΟΠ Σελ. 606.5. Οφέλη από την Εφαρμογή της ΔΟΠ Σελ. 616.6. Το Πρότυπο ΔΟΠ του ΕFQM Σελ. 626.7. Διαφορές ΔΟΠ - Συμβατικής Προσέγγισης Σελ. 63ΜΕΡΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟΣυστήματα Παρακολούθησης Εργαζομένων Σελ. 65ΕΙΣΑΓΩΓΗ- Συστήματα Παρακολούθησης Εργαζομένων Σελ. 66ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ1. Παραγωγικότητα Σελ. 681.1. Υποκίνηση και Παραγωγικότητα Σελ. 681.2. Ορισμός Παραγωγικότητας Σελ. 691.3. Παράγοντες Παραγωγικότητας Σελ. 691.4. Μέτρηση Παραγωγικότητας Σελ. 711.5. Χρήσεις Μετρήσεων Παραγωγικότητας Σελ. 721.6. Πέντε Τρόποι Αύξησης του Βαθμού Παραγωγικότητας των Υπαλλήλων Σελ. 72ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ2. Έλεγχος Σελ. 742.1. Η Λειτουργία του Ελέγχου Σελ. 742.2. Κοινές Αδυναμίες Συστημάτων Ελέγχου Σελ. 742.3. Περιοχές που είναι Αναγκαία τα Συστήματα Ελέγχου στη Διοίκηση Προσωπικού Σελ. 752.4. Είδη Συστημάτων Ελέγχου Σελ. 752.5. Ο Βασικός Μηχανισμός του Ελέγχου Σελ. 762.6. Ιστορικές Υποθέσεις που Προσεγγίζουν τα Συστήματα Ελέγχου Σελ. 782.7. Μη Σκόπιμες Συνέπειες των Συστημάτων Ελέγχου Σελ. 782.8. Αιτίες Ακούσιων Συνεπειών Σελ. 792.9. Τέσσερις Κατευθυντήριες Αρχές για Εφαρμογή των Συστημάτων Ελέγχου Σελ. 79ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ3. Εποπτεία - Αξιολόγηση Σελ. 813.1. Εισαγωγή Σελ. 813.2. Αξιολόγηση Προσωπικού Σελ. 813.3. Βασικά Χαρακτηριστικά Αξιολόγησης 3
  5. 5. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Προσωπικού Σελ. 823.4. Αξιολόγηση Απόδοσης Σελ. 823.5. Προϋποθέσεις Αξιολόγησης Απόδοσης Σελ. 843.6. Το Αντικείμενο της Αξιολόγησης Σελ. 853.7. Ποιος Διενεργεί την Αξιολόγηση Σελ. 853.8. Καθορισμός των Χρονικών Διαστημάτων που θα γίνεται η Αξιολόγηση Σελ. 863.9. Επαναπληροφόρηση του Εργαζόμενου για τα Αποτελέσματα της Αξιολόγησης Σελ. 873.10. Δημιουργία μιας Αξιόπιστης Μεθόδου Αξιολόγησης Σελ. 873.11. Μέθοδοι Αξιολόγησης Ηγ/κών Στελεχών Managers Σελ. 903.12. Φύλλο Αξιολόγησης Επίδοσης (ΦΑΕ) Σελ. 91 Πίνακας 3.12: Υπόδειγμα ΦΑΕ Σελ. 923.13. Φύλλο Αξιολόγησης (ΦΑ) Σελ. 92 Πίνακας 3.13: Υπόδειγμα ΦΑ Σελ. 933.14. Μέθοδοι Σύγκρισης Comparative Procedures Σελ. 953.15. Μέθοδοι των Σταθερών Κριτηρίων Absolute Standards Σελ. 973.16. Αξιολόγηση με βάση την Επίτευξη των Αντικειμενικών Στόχων Management by Objectives / MBO Σελ. 1003.17. Σύνδεση Αμοιβής με Απόδοση Σελ. 1013.18. Πολιτική Ατομικών Αμοιβών Βασισμένη στις Ικανότητες Skill - Based Pay Σελ. 103ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ4. Μέτρηση Εργασίας Σελ. 1054.1. Μέθοδοι Μέτρησης Εργασίας Σελ. 1054.2. Μέθοδοι της Άμεσης Μέτρησης Σελ. 1064.3. Χωροταξική Διάταξη και Παρακολούθηση / Μέτρηση Εργασίας Σελ. 107 Πίνακας 4.3: Υπόδειγμα Σελ. 109ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Σελ. 110 4
  6. 6. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟΥποκίνηση Εργαζομένων 5
  7. 7. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΕΙΣΑΓΩΓΗ Τεχνολογική Εξέλιξη Ανθρώπινος Παράγοντας Η Θέση του στην επιχείρηση Η ραγδαία τεχνολογική ανάπτυξη της εποχής μας έχει οδηγήσειστη μηχανοποίηση και την αυτοματοποίηση ορισμένων δραστηριο-τήτων της παραγωγικής διαδικασίας, με συνέπεια την υποκατάστα-ση του ανθρώπινου παράγοντα από τη μηχανή σαν πηγή ενέργειαςή σαν μέσο εκτέλεσης συγκεκριμένων διαδικασιών ελέγχου. Η πα-ραπάνω αντίληψη εκφράζει μια πλασματική πραγματικότητα, η ο-ποία αν αναλυθεί στη βάση της, θα οδηγήσει στο συμπέρασμα ότι οανθρώπινος παράγοντας παραμένει ένας από τους βασικότερους -αν όχι ο βασικότερος - για τη στήριξη της παραγωγικής διαδικασίας.Σαφώς η εισβολή της τεχνολογίας σε όλους τους τομείς της παρα-γωγικότητας είναι αδιαμφισβήτητη, όμως ο άνθρωπος είναι ο δημι-ουργός της αλλά και ο απαραίτητος παράγοντας για την περαιτέρωεξέλιξη της. Έτσι, ο ανθρώπινος παράγοντας ήταν, είναι και θα είναιένα από τα πλέον βασικά στοιχεία στο κύκλωμα της παραγωγικήςδιαδικασίας. Ωστόσο, ο άνθρωπος οφείλει να εμπλουτίζει τις γνώ-σεις του, να εξειδικεύεται, να ακολουθεί και να προπορεύεται των ε-ξελίξεων, ώστε να αποφευχθεί ο κίνδυνος του παραγκωνισμού του. Οι επιχειρήσεις από την πλευρά τους οφείλουν να λαμβάνουν υ-πόψη αυτό τον σημαντικό παράγοντα της παραγωγικής διαδικασίαςπου λέγεται άνθρωπος και να δημιουργούν εκείνες τις προϋποθέ-σεις που θα συμβάλλουν στην καλύτερη δυνατή απόδοση του. Α-κόμη, σεβόμενοι την προσωπικότητα και την οντότητα του να εξετά-ζουν το έργο που παράγει ώστε να είναι ανάλογο των δυνατοτήτωντου και επιθυμητό για την επιχείρηση. Τον άνθρωπο, ως παραγωγικό συντελεστή μπορεί να τον δει κα-νείς σαν ένα «φυσικό» σύστημα και ένα σύστημα «συμπεριφοράς».Οι άνθρωποι διακρίνονται από ορισμένα «φυσικά» ή ανατομικά χα-ρακτηριστικά. Τα χαρακτηριστικά αυτά διαφέρουν από άτομο σε ά-τομο, π.χ. μέγεθος, σχήμα, δύναμη, ύψος και καθορίζουν τις ικανό-τητες, τους περιορισμούς για την εκτέλεση μιας εργασίας. Ακόμη, θαπρέπει να εξεταστεί και να μελετηθεί γιατί και πως ο άνθρωπος θέτειαυτές τις ικανότητες μέσα στην παραγωγική διαδικασία. Δηλαδή, θαπρέπει να αναλυθεί σαν ένα σύστημα συμπεριφοράς. Η συμπεριφο-ρά του ανθρώπου καθορίζεται από διάφορους φυσιολογικούς καιψυχολογικούς παράγοντες, οι οποίοι εκφράζουν την κάλυψη ορι- 6
  8. 8. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνσμένων φυσικών (βασικών) και ψυχολογικών αναγκών του. Βασικόκίνητρο για εργασία είναι η αντιμετώπιση αυτών των αναγκών του.Με βάση τα παραπάνω, είναι δυνατή η βελτίωση της απόδοσης του. 7
  9. 9. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ 1. Υποκίνηση και Καθοδήγηση Εργαζομένων 1.1. Υποκίνηση και Καθοδήγηση Προσωπικού Υποκίνηση (motivation), είναι η προσπάθεια για την δημιουργία κα-τάλληλων κινήτρων και ερεθισμάτων, ικανών για να κινητοποιήσουντις δυνατότητες των εργαζομένων, ώστε να υπάρχει συνεργασία, ε-ξέλιξη, κοινή προσπάθεια, για την πραγματοποίηση των στόχων τηςεργασιακής μονάδας. Μέσω της υποκίνησης οι εργαζόμενοι ενεργούν με τη δική τουςβούληση. Έτσι, θα ικανοποιηθούν για ό,τι κάνουν, αλλά πρέπει ναυπάρχουν κίνητρα και όπως υποστηρίζεται, τα κίνητρα αυτά πρέπεινα πηγάζουν από τον εσωτερικό τους κόσμο. Η υποκίνηση είναι ένααπό τα πιο απλά, αλλά και από τα πιο σύνθετα αντικείμενα της Διοι-κητικής. Οι άνθρωποι υποκινούνται βασικά ή οδηγούνται να συμπε-ριφέρονται κατά τρόπο που τους δημιουργεί το αίσθημα της αντα-μοιβής. Υποκινώντας έτσι κάποιον είναι μάλλον εύκολο και απλό ναβρεθεί τι επιθυμεί το άτομο και να του προσφερθεί σαν ανταμοιβή ήσαν κίνητρο. Όμως, μια ανταμοιβή που θεωρεί ένα άτομο ενδιαφέ-ρουσα, είναι πιθανό να μην είναι αποδεκτή από κάποιο άλλο, καιστο σημείο αυτό η υποκίνηση γίνεται σύνθετη. Και αν ακόμη προ-σφερθεί μια ανταμοιβή που είναι σπουδαία για κάποιον, δεν υπάρχειεγγύηση ότι αυτή θα τον υποκινήσει. Ο λόγος είναι ότι η ανταμοιβήκαθεαυτή δεν θα τον υποκινήσει, παρά μόνο όταν υπάρχει άμεσησύνδεση προσπάθειας - ανταμοιβής και ταυτόχρονα η ζήτηση απότην πλευρά του εργαζόμενου για την ανταμοιβή αυτή. Οι άνθρωποιδιαφέρουν πάρα πολύ στον τρόπο που εκτιμούν τις ευκαιρίες. Αλλά, παρά τις δυσκολίες που παρουσιάζει η υποκίνηση, δεν υ-πάρχει αμφιβολία, ότι αποτελεί τη σπονδυλική στήλη της Διοικητι-κής. Η υποκίνηση πραγματοποιείται, όταν ένα κίνητρο ή μια αντα-μοιβή μπορούν να ικανοποιήσουν μια δημιουργημένη ανάγκη. Απο-τυχία μπορεί να προκύψει όταν παρεμβάλλεται ένα εμπόδιο μεταξύτου ατόμου και του κινήτρου ή της ανταμοιβής. Η υποκίνηση παίζει σημαντικό ρόλο στον καθορισμό του επιπέδουαπόδοσης των εργαζομένων, η οποία με τη σειρά της επηρεάζει τηναποτελεσματικότητα με την οποία θα αντιμετωπιστούν οι στόχοι τηςεργασιακής μονάδας. Είναι ευνόητο, ότι το άτομο είναι πιθανό ναυποκινηθεί αν υπάρχουν τα κατάλληλα κίνητρα (ηθικά, ψυχολογικά,υλικά), τα οποία θα βοηθήσουν το άτομο για να επιδιώξει και να επι-τύχει καλύτερα αποτελέσματα, υψηλότερες αποδόσεις, που συνή-θως είναι για το καλό όλων. 8
  10. 10. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών 1.2. Κίνητρα - Ορισμός - Χαρακτηριστικά Σαν κίνητρο θα μπορούσαμε να θεωρήσουμε τη μεθοδευμένηπροσπάθεια να αναπτυχθεί το ενδιαφέρον του εργαζόμενου για τηνεργασία του, με στόχο την καλύτερη απόδοση. Οδηγούμε, δηλαδή,το άτομο σε μια συναισθηματική κατάσταση, η οποία το κινεί ή τοπαρακινεί να ενεργήσει κατά ένα συγκεκριμένο τρόπο. Η συναισθη-ματική αυτή κατάσταση δημιουργείται από τα διάφορα ερεθίσματα ταοποία δέχεται είτε από το εσωτερικό, είτε από το εξωτερικό του πε-ριβάλλον. Τα κίνητρα αποτελούν τον καθοριστικό παράγοντα στην ανθρώπι-νη συμπεριφορά. Συνεπώς, το σύστημα κινήτρων, που μπορεί ναεφαρμοστεί για την αύξηση της παραγωγικότητας, πρέπει να είναιπαραγωγικό, για να προσελκύει τους υφιστάμενους να εργάζονταιαποδοτικά και αποτελεσματικά. Η παροχή ευκαιριών για οικονομική ανάπτυξη, καθώς και η εξα-σφάλιση δίκαιης ανταμοιβής είναι βασικά χαρακτηριστικά του συ-στήματος κινήτρων. Δεν πρέπει να διαπιστώνεται ανισότητα γιατί θαπροκληθεί απογοήτευση και ο εργαζόμενος θα αντιδράσει αρνητικά.Αντίθετα, η προαγωγή δίνει την αίσθηση της δικαιοσύνης και αποτε-λεί αλάνθαστο σημάδι των σταθερών αξιών της επιχείρησης, ότανβασίζεται σε κριτήρια που εξασφαλίζουν τη δίκαιη μεταχείριση. Επιπλέον, πρέπει να εξασφαλίζει ευκαιρίες ανάπτυξης και πέρααπό τον οικονομικό τομέα, όπως ανάπτυξη πρωτοβουλιών στιςδραστηριότητες της επιχείρησης και συμμετοχή κατά ένα ποσοστόστον κίνδυνο της αποτυχίας των πρωτοβουλιών. Έτσι θα τονωθεί ηευθύνη και θα μεγιστοποιηθεί η ικανοποίηση των ατόμων στην εν-δεχόμενη επιτυχία. Ένα ανταγωνιστικό σύστημα κινήτρων βοηθά ώστε τα οφέλη ναυπερκαλύπτουν το κόστος του και καλύπτει ένα ευρύ φάσμα ανα-γκών του προσωπικού. 1.3. Ανάγκες και Κίνητρα Εργαζομένων Οι ανάγκες, δηλαδή, αυτά που επιβάλλονται από τα πραγματικάγεγονότα, λειτουργούν σαν δύναμη που ωθεί το άτομο προς τον α-ντικειμενικό σκοπό. Για να καταλαβαίνουμε και να επηρεάζουμε την ανθρώπινη συμπε-ριφορά πρέπει να γνωρίζουμε τις ανθρώπινες ανάγκες. Ο εργαζόμε-νος είναι κοινωνικό ον καθώς και οικονομικός άνθρωπος, έχει ανά- 9
  11. 11. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνγκες ατομικές, κοινωνικές και οικονομικές. Το έργο του αποτελεί γι’αυτόν τρόπο ζωής και μέσο εξασφάλισης των “προς το ζην”. Για νακατανοήσουμε την ικανοποίηση ή την δυσφορία του κατά τη διάρ-κεια της εργασίας, πρέπει να κατανοήσουμε το κοινωνικό, το φυσικόκαι το οικονομικό πλαίσιο μέσα στο οποίο πραγματοποιεί το έργοτου. Οι ανθρώπινες ανάγκες είναι δυνατό να ταξινομηθούν σε φυσιολο-γικές, κοινωνικές και ανάγκες του Εγώ. Οι φυσιολογικές (βιολογι-κές, πρωτογενείς ή βασικές ανάγκες), προέρχονται από την ανα-γκαιότητα ύπαρξης της ζωής και περιλαμβάνουν τις ανάγκες γιατροφή, αναπνοή, κατοικία, ένδυση κ.τ.λ. Το μοντέλο του “οικονομι-κού ανθρώπου” υποθέτει, ότι οι ανάγκες αυτής της κατηγορίας είναιοι μόνες ανθρώπινες ανάγκες. Πρέπει να υπογραμμίσουμε, ότι δεναρκεί η ικανοποίηση αυτών των βασικών και θεμελιωδών αναγκώνμια φορά. Αντίθετα, είναι απαραίτητο να οι άνθρωποι να εξασφαλί-ζονται ότι θα ικανοποιούνται συνέχεια οι ανάγκες τους. Η ασφάλειαείναι ζωτική ανάγκη μεγάλης σπουδαιότητας για πολλούς ανθρώ-πους. Όταν απειλείται, όπως συμβαίνει κατά την εκμηχάνιση, τοναυτοματισμό ή τις οικονομικές υφέσεις, τότε αναπτύσσεται πολύ έ-ντονα παρακινούμενη δραστηριότητα. Οι βασικές αυτές ανάγκες συ-ναντώνται σε όλους τους ανθρώπους, αλλά με διαφορετική ένταση.Επίσης, ποικίλλει η έκταση των αναγκών αυτών ανάλογα με τις υφι-στάμενες κοινωνικές και οικονομικές συνθήκες. Οι άλλες δύο κατηγορίες αναγκών - κοινωνικές και ανάγκες τουΕγώ - ονομάζονται συχνά δευτερεύουσες, επειδή είναι περισσότερονεφελώδεις και μη απτές. Ποικίλλουν και πάλι σε ένταση από άτομοσε άτομο, αλλά σε μεγαλύτερο βαθμό από τις πρώτες. Στην κατηγορία των κοινωνικών ανήκουν οι ανάγκες της φυσικήςεπικοινωνίας και επαφής. Οι περισσότεροι άνθρωποι είναι κοινωνι-κοί και επιθυμούν να ζουν με άλλους ανθρώπους. Στην εποχή πουζούμε, λόγω της αποξένωσης, των γρήγορων ρυθμών και της α-πρόσωπης κοινωνίας γενικότερα, η φυσική επαφή δεν είναι αρκετή.Οι άνθρωποι αισθάνονται την ανάγκη για αγάπη και αποδοχή του-λάχιστον από λίγους ανθρώπους. Έτσι, σχηματίζονται και διατηρού-νται δεσμοί οικογένειας και φιλίας, σχέσεις που επηρεάζονται ενεργάαπό τις πολιτικές και τις πρακτικές των οργανισμών που απασχο-λούν το ανθρώπινο δυναμικό. Εκτός από τη φυσική επαφή οι αν-θρώπινες υπάρξεις αισθάνονται την ανάγκη για παραδοχή και σύν-δεση με κάποια ομάδα ή ομάδες. Η ανάγκη αυτή της επαφής και τηςσύνδεσης βρίσκει την έκφραση της με τη δημιουργία ανεπίσημων(άτυπων) ομάδων των εργαζομένων στις επιχειρήσεις και τις υπη-ρεσίες ή με τη δημιουργία συνδικαλιστικών οργανώσεων, οι οποίεςμπορούν να συμβάλλουν στην ικανοποίηση και άλλων αναγκών των 10
  12. 12. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνεργαζομένων εκτός από τις οικονομικές διεκδικήσεις, όπως είναι ταθέματα εξασφάλισης, σταθερής απασχόλησης, εκπαίδευσης, προ-λήψεις ατυχημάτων κ.τ.λ. Ένα πρόγραμμα συνεργασίας διοίκησηςκαι προσωπικού είναι δυνατό να βοηθήσει στην αύξηση της παρα-γωγικότητας, την ελάττωση προστριβών, στην ταύτιση των στόχωνμεταξύ της επιχείρησης και των εργαζομένων. Οι ανάγκες του Εγώ παράγονται από την αναγκαιότητα επισκό-πησης του εαυτού μας με κάποιο συγκεκριμένο τρόπο. Μεταξύ τωναναγκών του Εγώ που είναι δυνατόν να εξακριβωθούν περιλαμβά-νονται και οι ακόλουθες: Αναγνώριση Κυριαρχία Επιτυχία Μολονότι τα άτομα χρειάζονται την αποδοχή τους από την ομάδα,συνήθως δεν επιθυμούν να απορροφώνται από αυτήν σε σημείοπου να χάνουν την προσωπική τους ταυτότητα. Συχνά βρισκόμαστεμεταξύ δύο αναγκών, που κατά τρόπο συγκρούονται, δηλ. της μιαςπου αναζητεί απορρόφηση και της άλλης που ζητάει αποχωρισμό,απομόνωση. Αν κάποιος αποδέχεται την προαγωγή του σε προϊ-στάμενο, ικανοποιώντας έτσι μια ανάγκη του Εγώ, είναι πιθανό ναξεχάσει το σύνδεσμο με κάποιους παλιούς, καλούς φίλους και ναεξουδετερώσει έτσι μια κοινωνική ανάγκη. Καθώς αναπτύσσονται οι άνθρωποι, συχνά γίνεται προφανής ηανάγκη για κυριαρχία. Η κυριαρχία είναι πιθανό να αποτελεί συνέ-χεια της ανάγκης για αναγνώριση με τελικό σκοπό να αποκτηθεί αυ-τονομία και ανεξαρτησία. Πολλοί ψυχολόγοι υποστηρίζουν ότι η πιο μεγάλη ανάγκη των αν-θρώπινων υπάρξεων είναι της επιτεύξεως ή της αυτοπραγμάτωσηςή της αυτοδημιουργίας. Η άποψη αυτή περικλείει όχι μόνο την ικανό-τητα, αλλά και την ανάγκη για το πραγματικό κατόρθωμα κάποιουέργου στη ζωή. Το επάγγελμα ή η εργασία είναι η μεγαλύτερη πηγήτης ικανοποίησης αυτής της ανάγκης, χωρίς βέβαια να είναι η μονα-δική πηγή. Είναι φανερό ότι χρειάζεται προσοχή κατά την επιλογήτης εργασίας ώστε να είναι πιθανή και τέτοια μορφής ικανοποίησης,τόσο από τον εργαζόμενο όσο και από το στέλεχος της επιχείρησης.Αν απογοητευθεί εσωτερικά το εργαζόμενο άτομο, τότε είναι πιθανόνα επιχειρήσει να βρει ικανοποίηση σε έξω - εργασιακές δραστηριό-τητες, όπως η εθελοντική προσφορά σε κοινωφελή ιδρύματα και ορ-γανισμούς ή η ενασχόληση με ευχάριστες ασχολίες (hobbies). Παρά τη μοναδικότητα και αποκλειστικότητα των αναγκών και επι-θυμιών των ανθρώπων, μερικές από αυτές είναι αρκετά ίδιες, ώστενα επιτρέπουν στους ανθρώπους να χρησιμοποιούν και να σχηματί-ζουν κοινές οργανώσεις για να πετύχουν την ικανοποίηση των ανα- 11
  13. 13. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνγκών τους. Υπάρχουν διάφορες θεωρίες που ασχολούνται με τιςκοινές αυτές ανάγκες όλων ατόμων. Αν τα ηγετικά στελέχη γνωρί-ζουν τις ανάγκες των υφισταμένων τους, είναι πιθανό να μπορέσουννα τους δραστηριοποιήσουν για την επιτυχία των στόχων της εργα-σιακής μονάδας τους και παρά τις υφιστάμενες δυσκολίες ή τις αντί-θετες γνώμες να γίνουν κοινοί στόχοι και των εργαζομένων. Έτσι,από τη δράση για την επιτυχία των κοινών στόχων και σκοπών θαπροκύψει η ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων, φυσιολο-γικών και ψυχολογικών και θα ωφεληθεί και η εργασιακή μονάδα. Αναφορικά με τις ανθρώπινες ανάγκες έχουν διατυπωθεί και οι α-κόλουθες σκέψεις, που έχουν εφαρμογή για όλες τις σχετικές θεωρί-ες: Καμιά ανάγκη δε μπορεί ποτέ να ικανοποιηθεί πλήρως. Γι’ αυτό απαιτείται μερική μόνο ικανοποίηση μιας ανάγκης, πριν ο άν- θρωπος επιδιώξει την ικανοποίηση της επόμενης. Οι ανάγκες αλλάζουν διαρκώς σε κάθε άτομο και συνήθως είναι πολύ λίγο συνειδητές. Επειδή οι ανάγκες έχουν συχνά σχέση με την ομάδα, συχνά αλ- ληλεξαρτώνται. Ο τρόπος π.χ. με τον οποίο ένα άτομο ικανοποιεί τη βιολογική ανάγκη του για φαγητό, εξαρτάται από τις κοινωνι- κές του ανάγκες που καθορίζονται από την κοινωνική - οικονομι- κή του θέση. 12
  14. 14. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ 2. Θεωρίες Αναγκών 2.1. Οι Ανάγκες κατά τον Mc Clelland Ο Mc Clelland και οι συνεργάτες του ομαδοποίησαν τις ανάγκεςπου δρουν ως κίνητρα στην υποκίνηση στις παρακάτω κατηγορίες: Η ανάγκη για συνεργασία και φιλία. Υποδηλώνει την τάση τουατόμου να αναπτύσσει τις σχέσεις του και προτιμά αυτό από την ερ-γασία του την ίδια. Τα άτομα που έχουν την τάση για την ικανοποίη-ση αυτής της ανάγκης δεν έχουν ιδιαίτερα ενδιαφέροντα για τα κα-θήκοντα τους (Not Task Oriented). Η ανάγκη για δύναμη. Η τάση για την ικανοποίηση της ανάγκηςαυτής, οδηγεί συχνά τα άτομα στον αυταρχισμό, αλλά συνδυαζόμε-νη με την ανάγκη για επιτεύξεις, οδηγεί στην υψηλή παραγωγικότη-τα. Η ανάγκη για επιτεύγματα. Τα άτομα με υψηλή επίδοση σ’ αυτήτην ανάγκη, αρέσκονται στις ευθύνες και έχουν την τάση προς τουπέρμετρο ατομισμό. Ο Mc Clelland δίνει ιδιαίτερη έμφαση στην ανάγκη της επιτυχίας(επίτευγμα) και υποστηρίζει ότι αυτός που πραγματώνει την ικανο-ποίηση αυτής της ανάγκης, έχει ανεπτυγμένη την υπευθυνότηταστην ανάληψη πρωτοβουλιών και κυρίως την ικανότητα αυτοελέγ-χου και “αυτοτροφοδότησης”, που του επιτρέπει να γνωρίζει πουβρίσκεται σε κάθε φάση της δραστηριότητας του. 2.2. Η Θεωρία του Mc Gregor Ο Mc Gregor έκανε μεγάλη και ιστορική τομή στην έρευνα της αν-θρώπινης προσωπικότητας και της υποκίνησης. Κάνει διάκριση μεταξύ των παραδοσιακών θέσεων της διοίκησηςσε σχέση με τους εργαζόμενους και των σύγχρονων θέσεων παρα-βάλλοντας δύο θεωρητικές θέσεις: την θεωρία Χ, που απηχεί τιςπαραδοσιακές αυταρχικές αντιλήψεις και την θεωρία Ψ, που αντα-νακλά τις σύγχρονες θέσεις για τον άνθρωπο και τη συμπεριφοράτου. Η θεωρία Χ θεμελιώνεται στις ακόλουθες υποθέσεις: Ο μέσος άνθρωπος έχει έμφυτη αντιπάθεια στην εργασία και την αποφεύγει όσο μπορεί. 13
  15. 15. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Επειδή ο άνθρωπος αντιπαθεί την εργασία πρέπει να ελέγχεται και να κατευθύνεται με την απειλή της τιμωρίας και της ποινής, προκειμένου να καταβάλλει την προσπάθεια που χρειάζεται για τους στόχους της οργάνωσης. Ο μέσος άνθρωπος προτιμά να διευθύνεται, δε θέλει ευθύνες, έχει σχετικά μικρές φιλοδοξίες, επιθυμεί πάνω από όλα την α- σφάλεια. Με βάση αυτές τις υποθέσεις, η παραδοσιακή διοίκηση εξετάζει τησυμπεριφορά των ανθρώπων μέσα στην οργάνωση και εξηγεί τηνανθρώπινη προσωπικότητα. Η θεωρία Ψ, στην οποία καταλήγει ο Mc Gregor και η οποία αντι-κρούει τις υποθέσεις της θεωρίας Χ, στηρίζεται στις ακόλουθες θέ-σεις: Η ανάλωση σωματικής και διανοητικής προσπάθειας είναι τόσο φυσική όσο το παιχνίδι και η ανάπαυση. Ο άνθρωπος αυτοελέγχεται και αυτοκατευθύνεται για την επίτευ- ξη των στόχων της οργάνωσης. Η ικανότητα να χρησιμοποιούν την φαντασία και την δημιουργι- κότητα είναι δεδομένη στους περισσότερους ανθρώπους. Η αφιέρωση σε ένα σκοπό είναι συνάρτηση της επιβράβευσης (αμοιβής), που συνδέεται με την επιτυχία του. Ο μέσος άνθρωπος κάτω από κατάλληλες συνθήκες μαθαίνει όχι μόνο να δέχεται ευθύνες, αλλά και τις αναζητεί. Στις συνθήκες της σύγχρονης βιομηχανικής ζωής, οι πνευματικές ικανότητες του μέσου ανθρώπου μερικώς χρησιμοποιούνται. Η αποδοχή των παραπάνω υποθέσεων αποτελεί, κατά τον McGregor, τη βάση για την πετυχημένη υποκίνηση του εργαζόμενου.Με τις θεωρητικές αυτές θέσεις δίνεται μεγαλύτερη έμφαση στις ανά-γκες για εκτίμηση, σεβασμό και αυτοπραγμάτωση, ως υποκινητικούςπαράγοντες, που οδηγούν στην επιτυχία των ατομικών επιδιώξεωντου οργανισμού. Με την εφαρμογή της θεωρίας Ψ, η διοίκηση προ-σαρμόζεται σε πιο ανθρώπινες μεθόδους άσκησης της. Η παραδοχή της θεωρίας Ψ στην πράξη έχει τις ακόλουθες συνέ-πειες: Την αποκέντρωση των αρμοδιοτήτων στις οργανώσεις και την εξουσιοδότηση με την αύξηση του βαθμού ελευθερίας και πρω- τοβουλίας των εργαζομένων. Τον εμπλουτισμό της εργασίας και την αύξηση του ενδιαφέρο- ντος γι’ αυτήν. Την συμμετοχική διοίκηση με την κατανομή των ρόλων σε πολ- λούς ανθρώπους και την εμπλοκή στη διαδικασία όλων των ερ- γαζομένων. 14
  16. 16. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Την αλλαγή στις μεθόδους εκτίμησης της εργασίας (Performance Appraisal) με την παροχή της δυνατότητας στους υφιστάμενους να καθορίζουν ή να μετέχουν στον καθορισμό των στόχων και τον περιορισμό του ελέγχου της διοίκησης στη διοίκηση και παραβολή των αποτελεσμάτων με τους στόχους. Τέλος, η εφαρμογή των πορισμάτων του Mc Gregor, έχει αποτέλε-σμα την αξιοποίηση των ανθρώπινων δυνατοτήτων μέσα σε ένακλίμα συνεργασίας και συμμετοχικότητας. 2.3. Η Θεωρία της Αλληλεπίδρασης του R. Likert Ο Rensis Likert, αμερικανός κοινωνικός ψυχολόγος, συμπλήρωσεκαι ενδυνάμωσε της θεωρία Ψ του Mc Gregor για την υποκίνηση καιτη συμπεριφορά, με τη θεωρία της αλληλεπίδρασης. Η βάση τωνσκέψεων του Likert είναι η ομάδα. Στο σύστημα της αλληλεπίδρασηςπου προτείνει κάθε ομάδα θα είναι συνδεδεμένη μέσω του αρχηγούτης με τις υπόλοιπες. Ο αρχηγός μετέχει σε ομάδα από ανώτερουςκαι ομάδα που θα περιλαμβάνει τους υφιστάμενους του. Έτσι, θακαταστεί δυνατή η αλληλεπίδραση μεταξύ του επικεφαλής και τωνυφισταμένων και των υφισταμένων μεταξύ τους, με την ανάπτυξηκαι επέκταση ενός σωστού δικτύου επικοινωνίας. Με το σύστημααυτό εξασφαλίζεται μεγαλύτερη συμμετοχή στη διαδικασία των α-ποφάσεων. Τη θέση αυτή ο Likert τη συμπληρώνει με την αρχή των σχέσεωνυποστήριξης (Supporting Relationships). Με την αρχή αυτή ο οργα-νισμός και η ηγεσία, πρέπει να είναι σε θέση να εξασφαλίζουν τη με-γαλύτερη δυνατότητα, ώστε όλες οι αλληλεπιδράσεις και όλες οισχέσεις με την οργάνωση, κάθε μέλους του οργανισμού, να εναρμο-νίζονται με τις αξίες και τις προσδοκίες του, κατά τρόπο που να θε-μελιώνει το αίσθημα της προσωπικής αξίας και σπουδαιότητας τωνμελών του οργανισμού. Στα πλαίσια αυτής της αρχής, ο επικεφαλήςπρέπει να λαμβάνει υπόψη την εμπειρία, τις προσδοκίες των υφι-σταμένων και να τοποθετεί τον εαυτό του στη θέση του υφιστάμε-νου. Τέλος, ο Likert κάνει διαχωρισμό μεταξύ του επιτυχημένου ηγέτη(Manager), που βλέπει την εργασία σε σχέση με τον άνθρωπο παράτην ίδια την εργασία (Employee Centered) και του ηγέτη με χαμηλήαποδοτικότητα, που συγκεντρώνει το ενδιαφέρον του στον κύκλοτης εργασίας και θεωρεί τον άνθρωπο σαν εξάρτημα του κύκλου τηςεργασίας (Job Centered) και όχι σαν ανθρώπινη ύπαρξη, με τις λει-τουργίες του και τις επιδιώξεις του. 15
  17. 17. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών 2.4. Η Θεωρία Ιεράρχησης / Ταξινόμησης των Αναγκών του Α. Η. Maslow Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει η θεωρία του Abraham H. Mas-low για τις ανάγκες των ανθρώπων στην οποία επιχείρησε να ιε-ραρχήσει / ταξινομήσει τις ανάγκες του ατόμου. Σύμφωνα με τηνθεωρία αυτή οι ανθρώπινες ανάγκες κατατάσσονται σε ομάδες καιυπόκεινται σε ιεράρχηση κατά την ικανοποίηση τους. Η ταξινόμησητων αναγκών είναι η ακόλουθη:Ανάγκες Φυσιολογικές Είναι οι ανάγκες που συνδέονται αμέσως με την επιβίωση του α-τόμου. Αν αναβληθεί η ικανοποίηση τους γίνεται προβληματική η ε-πιβίωση του. Αυτές είναι η τροφή, η ένδυση, η στέγη, η πείνα, η δί-ψα κ.τ.λ. Όσο χρόνο μένουν οι ανάγκες αυτές ανικανοποίητες, τοάτομο δεν αισθάνεται την ύπαρξη αναγκών υψηλότερου επιπέδου.Μόνο όταν ικανοποιηθούν, παύουν να επηρεάζουν τη συμπεριφοράτου ατόμου (ανάγκη που ικανοποιήθηκε παύει να είναι ανάγκη) καιπαραμένουν στον οργανισμό σε “στάση αναμονής”, για να εμφανι-σθούν όταν σταματήσουν να υπάρχουν οι συνθήκες που τις ικανο-ποίησαν.Ανάγκες Ασφάλειας Συνδέονται με τα αισθήματα του φόβου για τους φυσικούς κινδύ-νους και την αδυναμία ικανοποίησης των φυσικών αναγκών, πρόκει-ται δηλ. για τα αισθήματα αυτοσυντήρησης. Στην κατηγορία αυτήπεριλαμβάνονται η προστασία εναντίον του κινδύνου, του φόβου,των στερήσεων και η επιθυμία για σιγουριά εργασίας. Η επιθυμία αυτή μπορεί να είναι πολύ σπουδαίο κίνητρο συμπερι-φοράς, καθώς κάθε εργαζόμενος εξαρτάται, τουλάχιστον εν μέρει,από την εργασία. Η ανάγκη για σιγουριά παίρνει τη μορφή της α-παίτησης για οικονομική σιγουριά (μονιμότητα εργασίας, αποταμίευ-ση), προτίμηση γνωστού περιβάλλοντος εργασίας, επιθυμία για τάξηστους συνεργάτες και στα υλικά. Η ανάγκη αυτή επηρεάζει τους αν-θρώπους και στην επιλογή του επαγγέλματος τους. Σχετική με τις ανάγκες ασφάλειας και εξασφαλίσεων είναι η θέσπι-ση από την πλευρά των κρατών και κοινωνικών ασφαλίσεων καιαπό την πλευρά των επιχειρήσεων η ίδρυση Ασφαλιστικών Εται-ριών, που σκοπεύουν στην κάλυψη διαφόρων κινδύνων, ώστε ταάτομα να αισθάνονται όσο είναι δυνατό εξασφαλισμένα.Ανάγκες Κοινωνικές και η έννοια του “Ανήκειν” Ο άνθρωπος ως κοινωνικό ον έχει ανάγκη να συναναστρέφεται άλ-λους ανθρώπους, να ανήκει σε κοινωνικές ομάδες, να προσφέρειτην εκτίμηση του και να απολαμβάνει την εκτίμηση των άλλων, την 16
  18. 18. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνκατανόηση τους, την αγάπη τους και να συμπεριφέρεται ανάλογαστους άλλους. Ίσως ποτέ προηγουμένως δεν έγινε τόσο έντονα αι-σθητή η απελπισία. Παρά το γεγονός ότι είναι γνωστή η κατηγορίατων αναγκών αυτών, μερικά ηγετικά στελέχη υποθέτουν, κακώς, ότιοι ανάγκες αυτές αποτελούν κίνδυνο για τους στόχους της τυπικήςοργάνωσης. Τότε προσπαθούν να περιορίσουν και να θέσουν υπόέλεγχο τις σχέσεις αυτές, με αποτέλεσμα οι εργαζόμενοι να αντι-δρούν, να μη συνεργάζονται μαζί τους και να συγκρούονται ανοικτάή καλυμμένα. Τότε αυτή η συμπεριφορά των εργαζομένων είναι τοαποτέλεσμα και η αιτία των ενεργειών του ηγετικού στελέχους.Ανάγκες Αυτοεκτίμησης Όταν το άτομο ικανοποιήσει την ανάγκη ένταξης σε μια κοινωνικήομάδα, αισθάνεται την ανάγκη εκτίμησης, τόσο εκ μέρους του ίδιουτου εαυτού του, όσον και εκ μέρους των άλλων. Αυτό σημαίνει ανά-γκη για αυτοπεποίθηση, γόητρο, φήμη, αναγνώριση, δύναμη. Αν ι-κανοποιηθούν οι ανάγκες αυτές, τότε αποκτά το άτομο το αίσθημαότι αξίζει, ότι είναι ικανό, χρήσιμο και απαραίτητο. Διαφορετικά είναιπιθανό να καταληφθεί από σύμπλεγμα κατωτερότητας και αδυναμί-ας και να οδηγηθεί σε απογοήτευση και απάθεια.Ανάγκες Αυτοεκπλήρωσης ή Αυτοπραγμάτωσης Ο Maslow υποστηρίζει ότι ακόμα και αν ικανοποιηθούν όλες οιπροηγούμενες ανάγκες, το άτομο πιθανό να είναι ανικανοποίητο ήκαι δυσάρεστο, εκτός αν επιτύχει τους στόχους τους οποίους έθεσε,αν επιτύχει να ικανοποιήσει τα ιδεώδη του. Αυτοπραγμάτωση είναι ηεπιθυμία να γίνει κάποιος αυτό που ένα ικανό άτομο μπορεί να γίνει.Τα άτομα ικανοποιούν την ανάγκη αυτή με διαφορετικούς τρόπους. Υποστηρίζεται ,επίσης, ότι ο τρόπος με τον οποίο εκφράζεται η αυ-τοπραγμάτωση είναι δυνατό να αλλάξει και το άτομο να αναζητήσειάλλους τομείς στους οποίους να μεγιστοποιήσει το δυναμικό, καθώςοι φυσικές του δυνάμεις αλλάζουν με την πάροδο του χρόνου ή δι-ευρύνονται οι ορίζοντες του. Αυτοεκπλήρωση Αυτοεκτίμηση Κοινωνικές - “Ανήκειν” Ασφάλειας Φυσιολογικές Η διαβάθμιση και η ιεραρχήσει των αναγκών δεν είναι πάντα όπωςεμφανίζεται παραπάνω και αναπτύσσεται στη συνέχεια. Αυτή απο-τελεί μια λογική σειρά ικανοποίησης, πλην όμως είναι πιθανό να λά-βει διαφορετική μορφή ανάλογα με την προσωπική αξιολόγηση καιεκτίμηση. Είναι ακόμα πιθανό να υπάρχουν άτομα, με διαφορετικές 17
  19. 19. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνσυνθήκες ζωής, τα οποία να μην αισθάνονται όλες τις κατηγορίεςαναγκών, αλλά μόνο κάποιες από αυτές ή μόνο μια κατηγορία. Έχειδιατυπωθεί η άποψη ότι ο άνθρωπος βαδίζει από τις κατώτερες α-νάγκες (φυσιολογικές, ασφάλειας) προς τις ανώτερες (κοινωνικές,αυτοεκτίμησης, αυτοπραγμάτωσης) ικανοποιώντας την μια μετά τηνάλλη. 2.5. Η Θεωρία Δύο Παραγόντων του F. Herzberg Η θεωρία δύο παραγόντων του F. Herzberg είχε σημαντική επί-δραση στη ψυχολογία των κίνητρων στη βιομηχανική εργασία. ΟHerzberg υποστήριξε ότι ο άνθρωπος έχει δύο ειδών ανάγκες: την ανθρώπινη ανάγκη να αναπτυχθεί ψυχολογικά, την ανάγκη να αποφεύγει τον πόνο και να αποφεύγει να υποφέ- ρει από το περιβάλλον του. Μετά από έρευνες κατέληξε στο συμπέρασμα, ότι υπάρχουν δύοκατηγορίες παραγόντων που επηρεάζουν την συμπεριφορά των αν-θρώπων. Εκείνοι που προκαλούν ευνοϊκή στάση για εργασία δηλ.ικανοποίηση (αναφέρονται στο πρώτο είδος αναγκών) και άλλοι πουδημιουργούν δυσαρέσκεια (αναφέρονται στο δεύτερο είδος ανα-γκών). Στους πρώτους που καλούνται κίνητρα ή εσωτερικοί παράγο-ντες περιλαμβάνονται η επιτυχία, η αναγνώριση, εσωτερικά χαρα-κτηριστικά της ίδιας της εργασίας, η υπευθυνότητα και η εξέλιξη. Οιπαράγοντες αυτοί είναι ικανοί να έχουν θετικό αποτέλεσμα στην ικα-νοποίηση από την εργασία, που είναι πιθανό να καταλήξει και σεαύξηση της απόδοσης του ατόμου. Υποστηρίζεται ότι, όταν οι ανω-τέρω παράγοντες πέσουν κάτω από ένα ελάχιστο ανεκτό όριο, τότεδεν υπάρχει μεν ικανοποίηση, αλλά και η συμβολή τους στη δημι-ουργία δυσαρέσκειας είναι πολύ μικρή. Η πολιτική της επιχείρησης και η διοίκηση, οι συνθήκες εργασίας, οιδιαπροσωπικές σχέσεις, η αμοιβή, η θέση (status) και η σιγουριάαποτελούν τη δεύτερη κατηγορία παραγόντων, που ο Herzberg α-ποκαλεί παράγοντες υγιεινής. Δεν αποτελούν ουσιαστικό μέροςτης εργασίας, αλλά έχουν σχέση με τις συνθήκες κάτω από τις ο-ποίες εκτελείται το έργο. Η χρήση του όρου υγιεινή γίνεται με την ια-τρική της σημασία (προληπτική). Όσο υπάρχουν οι παράγοντες αυ-τοί, οι οποίοι δε συντελούν σε ανάπτυξη της ικανότητας για απόδο-ση, η κατάσταση θεωρείται ουδέτερη, όταν όμως λείψουν δημιουρ-γείται δυσαρέσκεια. Τα κίνητρα αναφέρονται στην ίδια την εργασία,ενώ οι παράγοντες υγιεινής στο περιβάλλον της εργασίας. 18
  20. 20. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Σύμφωνα με τη θεωρία αυτή τα ηγετικά στελέχη πρέπει να ενδια-φέρονται και για τις δύο κατηγορίες των παραγόντων που επηρεά-ζουν τη στάση και τη συμπεριφορά του προσωπικού, τόσο για ότι τοευχαριστεί όσο και για ότι το δυσαρεστεί. Οι παραδοσιακές θεωρίες για τη σημασία των χρημάτων, των χρη-ματικών αμοιβών, γενικότερα των συνθηκών εργασίας και των άλ-λων παραγόντων υγιεινής σχετικά με την αύξηση της παραγωγι-κότητας, τη μείωση των απουσιών δεν είναι σωστές. Εκείνο πουμπορούν να κάνουν οι παράγοντες αυτοί είναι να εξαλείψουν τη δυ-σαρέσκεια και να αποφύγουν τα προβλήματα, τα οποία όμως απο-τελούν βασικούς παράγοντες για την περαιτέρω βελτίωση των στά-σεων των εργαζομένων. Μόνο τα κίνητρα μπορούν να καθοδηγή-σουν τους εργαζόμενους με σωστό τρόπο. Προηγουμένως, όμως,πρέπει να έχουν απομακρυνθεί οι αιτίες που προκαλούν δυσαρέ-σκεια. Πρέπει, ακόμη, σύμφωνα με την άποψη του εμπλουτισμούτης εργασίας του Herzberg, να αυξηθούν τα κίνητρα που έχει η ερ-γασία, με αύξηση της υπευθυνότητας και της αναγνώρισης των ερ-γαζομένων, καθώς και των ευκαιριών για ενδιαφέρουσα εργασία καιγια εξέλιξη. 2.6. Σχέση Θεωριών Maslow και Herzberg Ο Maslow αναφέρεται στις ανάγκες ή τα ελατήρια, ενώ ο Herzbergφαίνεται να ασχολείται με τους στόχους ή τα κίνητρα, που τείνουν ναικανοποιούν τις ανάγκες αυτές, π.χ. το χρήμα και τα πρόσθετα οφέ-λη τείνουν να ικανοποιούν τις φυσιολογικές ανάγκες και τις ανάγκεςασφάλειας. Οι διαπροσωπικές σχέσεις και η εποπτεία είναι παρα-δείγματα παραγόντων υγιεινής και τείνουν να ικανοποιούν τις κοινω-νικές ανάγκες, ενώ η αυξημένη ευθύνη, η εργασία που προκαλεί εν-διαφέρον, η πρόοδος και η ανάπτυξη είναι παράγοντες κινήτρων καιτείνουν να ικανοποιούν τα επίπεδα των αναγκών του Εγώ (επιδοκι-μασία - αναγνώριση) και της αυτοπραγμάτωσης. 19
  21. 21. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ ΣερρώνΑυτοπραγμάτωση Η εργασία η ίδιαή ΕπίτευγμαΑυτοεκπλήρωση Δυνατότητα ανάπτυξης Ευθύνη ΠρόοδοςΑυτοεκτίμηση ΑναγνώρισηΕγώ (γόητρο - δύναμηή θέση) Θέση (κύρος) ΔιαπροσωπικέςΚοινωνικές “Ανήκειν” σχέσεις Εποπτεία Πολιτική και ΔιοίκησηΑσφάλειας Ασφάλεια Συνθήκες Εργασίας ΜισθόςΦυσιολογικές Ανάγκες ΠΙΝΑΚΑΣ 2.6: Σχέσεις μεταξύ θεωρίας κινήτρων - υγιεινής Herzberg και της ιεράρχησης των αναγκών Maslow. 20
  22. 22. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ 3. Δυσχέρειες Υποκίνησης 3.1. Αιτίες Κακοδαιμονίας Πολλές φορές το προσωπικό, οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζουν με κάποια καχυποψία και κρατούν μια αρνητική στάση - έστω και αν δεν εκδηλώνεται άμεσα - απέναντι στα ηγετικά στελέχη και τη διοί- κηση γενικότερα. Η στάση αυτή δεν είναι αδικαιολόγητη, οφείλεται συνήθως στο κλίμα που επικρατεί στο χώρο εργασίας τους. Οι αιτίες αναλύονται παρακάτω: Ζητούμε από τους εργάτες περισσότερα από όσα μπορούν να προσφέρουν. Ένας μέσος εργάτης δεν έχει τη μόρφωση, την ικανό- τητα και το χρόνο να λύσει μόνος του τα ζητήματα της εργασίας. Η διεύθυνση δε γνωρίζει τις πραγματικές συνθήκες εργασίας και οι εργάτες δε τις γνωρίζουν ή δε θέλουν να πουν ότι τις γνωρίζουν. Ο επιστάτης δεν έχει τις ικανότητες να τα βλέπει όλα. Η διεύθυνση δε διαθέτει τα κατάλληλα υλικά και ηθικά μέσα για να ενθαρρύνει το προσωπικό για μεγαλύτερη απόδοση. Η πίεση και ο φόβος σχετίζεται με τη δουλειά. Οι εργάτες με συστηματική αργοσχολία αντιδρούν και περιορί- ζουν την παραγωγή, γιατί νομίζουν ότι έτσι προστατεύουν τους εαυ- τούς τους και την τάξη τους. Η έλλειψη καναλιών επικοινωνίας μεταξύ του προσωπικού καιτης διοίκησης, εξαιτίας της παραδοσιακής αντίληψης της διοίκησηςπου θέτει απαραβίαστες διαχωριστικές γραμμές ανάμεσα στο επιτε-λικό προσωπικό και το προσωπικό γραμμής. 3.2. Η Εξασφάλιση της Απασχόλησης Η εξασφάλιση της απασχόλησης είναι ένα σημαντικός παράγονταςυποκίνησης για τον εργαζόμενο. Από την πλευρά της επιχείρησηςθεωρείται όχι αμελητέα παράμετρος για την καθοδήγηση του προ-σωπικού της. Ο βαθμός στον οποίο θα επιδράσει η εξασφάλιση τηςαπασχόλησης σαν ισχυρό κίνητρο εξαρτάται: Από το αν έχει πειστεί το άτομο ότι εφόσον αποδίδει, δεν κινδυ- νεύει η ασφάλεια του μέσα στην επιχείρηση. Διαφορετικά, είναι αμφίβολη η υποκίνηση του προς την επιθυμητή αποδοτική συ- μπεριφορά. 21
  23. 23. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Από το περιβάλλον στο οποίο έχουν ζήσει τα άτομα στην παιδι-κή τους ηλικία. Αν οι γονείς ήταν πολύ υπομονετικοί, τα άτομα δεδιαμορφώνουν ανταγωνιστική προσωπικότητα και εκτιμούν τη“σιγουριά” περισσότερο από άλλα, που έχουν μεγαλώσει σε πιοδυναμικό περιβάλλον.Από τις προηγούμενες εμπειρίες του ατόμου. Τα άτομα που αδι-αφορούν για τη “σιγουριά” είναι πιθανό να διαφοροποιήσουν τιςεκτιμήσεις τους, αν οι συνθήκες αποδειχθούν μη ευνοϊκές. ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ 22
  24. 24. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών 4. Προγράμματα Υποκίνησης 4.1. Προγράμματα Υποκίνησης των Εργ/μένωνΠρογράμματα Εκπαίδευσης Προσωπικού Η γενική μόρφωση του προσωπικού, μπορεί να επιτύχει μια επι-χείρηση αποτελεί το καλύτερο επίτευγμα. Πέρα από τη γενική μόρ-φωση, που οφείλει να εξασφαλίζει κάθε υπάλληλος, πρέπει μέσαστην επιχείρηση του τουλάχιστο να εξειδικεύεται στο πόστο του. Τό-τε είναι ικανός να δημιουργεί προϋποθέσεις περαιτέρω ανάπτυξηςτου. Η επιτυχία των προηγούμενων εξασφαλίζεται μέσα στην επιχεί-ρηση ή έξω από αυτή, στις ειδικές σχολές, με την παροχή οδηγιώνγια την εκτελούμενη εργασία, με την εκμάθηση τρόπων καλής συ-μπεριφοράς στους εργασιακούς χώρους, με τη συνεχή ενημέρωσηγια την εξέλιξη των μεθόδων της τεχνολογίας και των δομών λει-τουργίας των υπηρεσιών μιας επιχείρησης. Για την επιμόρφωση τουπροσωπικού πραγματοποιούνται διάφορα σεμινάρια μέσα και έξωαπό την επιχείρηση με πρακτικές εφαρμογές σε οποιαδήποτε μορφήεργασίας, διαχειριστική, τεχνική, λογιστική, δημοσίων σχέσεων, πω-λήσεων. Η εκπαίδευση πρέπει να προχωρήσει πέρα από τους νέουςυπαλλήλους και εργατοτεχνίτες και στα ανώτερα κλιμάκια με σκοπότη δημιουργία των μελλοντικών στελεχών της επιχείρησης.Επαγγελματική Ενημέρωση του Προσωπικού Υποχρέωση της επιχείρησης είναι να ενημερώνει συνέχεια τουςυπαλλήλους για οτιδήποτε έχει σχέση με την όλη του συμπεριφοράμέσα στην επιχείρηση. Η ενημέρωση αρχίζει από τον τρόπο άσκη-σης του καθήκοντος κάθε υπαλλήλου και τις αλλαγές ή προόδουςπου υφίσταται ο τρόπος αυτός. Έτσι, η επιχείρηση πρέπει να κυ-κλοφορεί φυλλάδια ενημερωτικά και εγκυκλίους με τις αλλαγές ή τιςπροόδους, να οργανώνει συγκεντρώσεις υπό τύπου σεμιναρίων μεομιλητές στελέχη της και να προσκαλεί από άλλες σύγχρονες επι-χειρήσεις ή από ινστιτούτα, ιδρύματα ή πανεπιστημιακές σχολές, ει-δικούς σε διάφορα θέματα, για την ενημέρωση του προσωπικού, γιασύγχρονες και εφαρμόσιμες μεθόδους σχετικές με τη δραστηριότητατης επιχείρησης. Η ενημέρωση για κάποια καινοτομία, αλλαγή, μπο-ρεί να γίνει και στους χώρους εργασίας, εξασφαλίζοντας και τηνπρακτική εφαρμογή χωρίς σπατάλη κόπου, πόρων και χρόνου. Α-κόμη, να γίνονται έλεγχοι από όργανα επιθεωρητών ή της κορυφής,ώστε να διαπιστωθεί κατά πόσο οι υπάλληλοι εκδήλωσαν το σωστόενδιαφέρον για την ενημέρωση τους από τα έντυπα, φυλλάδια, τις 23
  25. 25. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνεγκυκλίους της διοίκησης ή της αρμόδιας διεύθυνσης. Όλα αυτά συ-νυπολογίζονται στα πρόσωπα τους και αναγράφονται στα φύλλα ε-τήσιας χρήσης, δηλ. τα φύλλα ποιότητας, για την περαιτέρω κρίσητων υπαλλήλων για προαγωγή.Τα Βιβλία / Περιοδικά και Έντυπα στην Επιχείρηση Η ετοιμότητα, η επαγρύπνηση, το ενδιαφέρον για την επαγγελματι-κή κατάρτιση αποτελούν το Α και το Ω για την ενημέρωση των υ-παλλήλων. Πρώτο μέλημα είναι η δημιουργία υπηρεσίας ή διεύθυν-σης δημοσίων σχέσεων. Επόμενο στάδιο είναι η δημιουργία βιβλιο-θήκης και η κατάλληλη ετοιμασία μιας αίθουσας για αναγνωστήριο.Τα διάφορα μέσα και μέθοδοι διαρκούς ενημέρωσης των εργαζομέ-νων σε μια επιχείρηση ποικίλουν ανάλογα με το μέγεθος της επιχεί-ρησης, το αντικείμενο δραστηριότητα αυτής, το ποιοτικό επίπεδο καιτο ποσοστό το οποίο συμμετέχει το προσωπικό της. Συνήθως, χρησιμοποιούνται διάφορα βιβλία και περιοδικά, που ηδιεύθυνση δημοσίων σχέσεων προμηθεύει από τα έξω βιβλιοπωλείαή είναι συνδρομητής σε εκδοτικούς οίκους διαφόρων εντύπων - βι-βλίων και περιοδικών. Χρησιμοποιούνται, επίσης, βιβλία που εκδί-δουν οι ίδιο οι υπάλληλοι της. τα διάφορα σύγχρονα μέσα οπτικοα-κουστικής φύσεως, η χρησιμοποίηση ειδικών πινάκων, slides, κινη-ματογραφικές μηχανές προβολής, οι διάφορες ομιλίες σε συγκε-ντρώσεις με ομιλητές ειδικούς επιστήμονες, μέσα ή έξω από την ε-πιχείρηση, με θέματα συγκεκριμένα και εφαρμοσμένα στο πρόγραμ-μα δραστηριότητας της επιχείρησης, είναι ο κορμός της όλης στρα-τηγικής, στον τομέα των εντύπων - βιβλίων και της εν γένει μόρφω-σης και εκπαίδευσης των υπαλλήλων της επιχείρησης.Παρότρυνση των Εργαζομένων σε Σύμπνοια και Συνεργασία Η επιχείρηση, για να μπορεί να καθοδηγήσει τους εργαζόμενουςπρος το συμφέρον της και να επιτυγχάνει άριστα αποτελέσματα σεόλο το εύρος της πολιτικής της, πρέπει να εξασφαλίζει την ομόνοια,τη συμφιλίωση και την πλήρη συνεργασία όλων - από τον τελευταίοεργατοτεχνίτη ως και το διευθυντή. Βασική προϋπόθεση, για να εξα-σφαλιστεί η απαραίτητη σύμπνοια και συνεργασία του προσωπικού,είναι η δημοκρατική, η σωστή η ανθρώπινη μεταχείριση του υπαλ-λήλου από όλους τους ανώτερους και σε όλη την κλίμακα ιεραρχίαςκαι τους χώρους εργασίας. Απαιτείται η συνειδητοποίηση της ανα-γκαιότητας αυτής από τη διοίκηση και η υλοποίηση της (συμμετοχήτων εργαζομένων στα συμβούλια κορυφής, προαγωγών, πειθαρχι-κών ποινών). Η δημιουργία προϋποθέσεων για τη συμμετοχή τωνεργαζομένων στα κέρδη της επιχείρησης είναι ο βασικός παράγο- 24
  26. 26. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνντας συμφιλίωσης, συνένωσης και συνεργασίας, καθώς και ο σεβα-σμός και η τήρηση του χρόνου ανάπαυσης (20΄ - 30΄).4.2. Παράγοντας Εργασιακό Περιβάλλον 4.2.1. Συνθήκες Ασφάλειας Οι συνθήκες ασφάλειας στο χώρο της εργασίας είναι βασικό θέμαγια όλα τα συστήματα στην επιχείρηση ή τον οργανισμό. Η απόφασηγια ικανοποιητικό επίπεδο ασφάλειας στο χώρο εργασίας είναι σχε-δόν παραπλανητική, όχι μόνο γιατί υπεισέρχονται πολλοί αλληλε-ξαρτώμενοι παράγοντες για να προσδιοριστεί αν ένα προϊόν ή μιαδιαδικασία παραγωγής είναι ασφαλής, αλλά και γιατί υπάρχει σύ-γκρουση στόχων, όσον αφορά τη πραγματοποίηση υψηλού επιπέ-δου ασφάλειας με τους περιορισμένους διαθέσιμους πόρους. Έτσι,για να δοθεί μια ικανοποιητική απάντηση στο πρόβλημα, γίνεται συ-νήθως αποδεκτό ότι τα ατυχήματα, οφείλονται σε παράγοντες πουμπορεί να ελεγχθούν (όπως ο εξοπλισμός και μέθοδος εργασίας) καιάλλους που μπορεί, κύρια, να ελεγχθούν (όπως ο καιρός, η διάθεσητου εργαζόμενου). Το πρόβλημα, λοιπόν, ελλιπούς ασφάλειας στο χώρο εργασίας συ-νεπάγεται ατυχήματα με διάφορα κόστη (σταθμητά ή αστάθμητα) καιγια τον εργαζόμενο και για τον εργοδότη. Για τον εργαζόμενο, το κό-στος μπορεί να αναφέρεται σε πνευματική ή φυσική ανικανότητα,απώλεια εισοδημάτων, αδυναμία να ικανοποιήσει ποικιλία ανθρώπι-νων αναγκών μέσα και έξω από την εργασία. Για τον εργοδότη, ταατυχήματα σημαίνουν κόστη για ιατρικές, νομικές και υπόλοιπεςυπηρεσίες, καθώς επίσης αστάθμητα κόστη (όπως απώλεια παρα-γωγικής ικανότητας, αύξηση προσπάθειας για εκπαίδευση προσω-πικού, ζημία εξοπλισμού, κακή φήμη στην αγορά κ.τ.λ.). Ακόμη, τα ατυχήματα μπορεί να οφείλονται σε επικίνδυνες συνθή-κες εργασίας, ανασφαλείς συνθήκες εργασίας ή και τα δύο. Ο εργο-δότης μπορεί να ελέγχει και τις δύο πηγές. Γι’ αυτό, η νομοθεσίαπρέπει να δίνει μεγαλύτερη ευθύνη στον εργοδότη παρά στον εργα-ζόμενο. Για την πρόληψη των ατυχημάτων πρέπει να καταρτιστείανάλογο πρόγραμμα ασφάλειας στο χώρο εργασίας. Αυτό αποτελείμια οργανωμένη προσπάθεια για την επίλυση του πιο πάνω προ-βλήματος. Τέλος, η ασφάλεια στο χώρο εργασίας μπορεί να αυξηθεί με τηβελτίωση της διαδικασίας παραγωγής και του εξοπλισμού, με τηβελτίωση των συνθηκών εργασίας, με την εκπαίδευση των εργαζο- 25
  27. 27. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνμένων στη χρήση ασφαλών μεθόδων εργασίας, με τη μείωση τωνκινδύνων εργασίας κ.τ.λ. 4.2.2. Συνθήκες ΕργασίαςΦωτισμός Ο φωτισμός ασκεί έντονη ψυχολογική επίδραση πάνω στο άτομο.Δημιουργεί ευχάριστα συναισθήματα στον εργαζόμενο ή δυσάρεστεςψυχολογικές καταστάσεις (ατονία, κατάθλιψη) όταν δεν είναι ο κα-τάλληλος, οι οποίες ασκούν αρνητική επίδραση πάνω στην επίδοσητου.Θόρυβος Ο θόρυβος γενικά θεωρείται ανεπιθύμητος ήχος και ειδικότερα αυ-τός που έχει δυσάρεστη ποιότητα και ποσότητα. Από έρευνες, σχε-τικά με τις ψυχολογικές επιδράσεις του θορύβου, αποδείχθηκε ότι οέντονος θόρυβος εκτός από τις φυσικές φθορές, δημιουργεί ψυχο-λογική ένταση (stress). Από τις έρευνες βγαίνουν τα εξής συμπεράσματα: η ανθρώπινη φωνή είναι ιδιαίτερα ενοχλητική οι συνεχείς θόρυβοι είναι λιγότερο ενοχλητικοί από τους παροδι- κούς η ελάττωση του θορύβου συνεπάγεται συνήθως αύξηση της πα- ραγωγής η διανοητική εργασία σε θορυβώδες περιβάλλον επιτείνει την κόπωση, γιατί καταβάλλεται μεγαλύτερη προσπάθεια για να συ- γκεντρωθεί ο υπάλληλος.Θερμοκρασία και Υγρασία Ο ανθρώπινος οργανισμός παράγει θερμότητα και ταυτόχρονα πα-ραλαμβάνει θερμότητα από το περιβάλλον του. Όσο βαρύτερη είναιη εργασία που εκτελεί, τόσο μεγαλύτερη είναι η από μέρους τουπαραγόμενη ποσότητα θερμότητας και τόσο χαμηλότερη πρέπει ναείναι η θερμοκρασία του περιβάλλοντος εργασίας του. Οι υψηλές θερμοκρασίες είναι πιο εύκολα ανεκτές αν η υγρασία εί-ναι χαμηλή, ενώ όταν η θερμοκρασία και η υγρασία είναι ταυτόχρονασε υψηλά επίπεδα αποτελούν τις χειρότερες συνθήκες. Τέλος, ηθερμοκρασία επιδρά και στους εργαζόμενους που εκτελούν πνευμα-τική εργασία.Εξαερισμός Το άριστο σύστημα εξαερισμού εξαρτάται σε κάθε συγκεκριμένηπερίπτωση από το βαθμό αλληλεπίδρασης της θερμοκρασίας, τηςυγρασίας, της έντασης του αέρα, του βαθμού της φυσικής προσπά-θειας που απαιτείται κάθε φορά και τέλος των διαθέσεων του προ- 26
  28. 28. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνσωπικού. Πάντως, πρέπει να λαμβάνονται υπόψη οι συνθήκες και οιδιαθέσεις των εργαζομένων.Χρωματισμός Επιφανειών Τα χρώματα επηρεάζουν τη ψυχική διάθεση του ατόμου και γενι-κώς τη διαγωγή και συμπεριφορά του. Οι ανοικτοί χρωματισμοί το-νώνουν και προκαλούν αίσθημα αισιοδοξίας, αντίθετα οι σκοτεινοίείναι κουραστικοί και προκαλούν μελαγχολία. Βέβαια, θα πρέπει ναεπιλέγονται και με βάση τους κανόνες υγιεινής και ασφάλειας τουπροσωπικού.Μετάδοση Μουσικών Προγραμμάτων Η μετάδοση μουσικής στους χώρους εργασίας, εφόσον βέβαια τοεπιτρέπει η φύση του εκτελούμενου έργου, δημιουργεί ευχάριστηδιάθεση στον εργαζόμενο και επηρεάζει - έμμεσα - θετικά την από-δοση του. 4.2.3. Η Εργονομία μπορεί να Υποκινήσει τον Εργαζόμενο Τα τελευταία χρόνια έχει αναπτυχθεί ένας καινούριος κλάδος επι-στήμης, η εργονομία, η οποία μελετά τις σχέσεις του ανθρώπου μετην εργασία και το περιβάλλον. Η εργονομία, βοηθούμενη από τησωματομετρική, την ανατομία, τη φυσιολογία, τη ψυχολογίασυμβάλλει στον προσδιορισμό των διαφόρων δυνατοτήτων και πε-ριορισμών του ανθρώπινου σώματος. Οι δυνατότητες ή οι περιορι-σμοί είναι οι εξής: Χαρακτηριστικά του ανθρώπινου σώματος, όπως σωματομετρικάστοιχεία, μυϊκή δύναμη, όρια κόπωσης, ικανότητες αισθητηρίων ορ-γάνων κ.α. Συνθήκες του περιβάλλοντος εργασίας, όπως φυσικό, ψυχολογικόκαι κοινωνικό περιβάλλον του εργαζόμενου. Περιορισμοί, όπως προδιαγραφές του προϊόντος, χωροταξική με-λέτη, ρυθμός παραγωγής, κόστος επένδυσης και λειτουργίας τωνθέσεων εργασίας κ.α. Έτσι είναι δυνατό να προσδιοριστούν διάφορα χαρακτηριστικά τηςαπόδοσης, όπως η ταχύτητα, η ακρίβεια και ο βαθμός αξιοπιστίαςστην εκτέλεση συγκεκριμένων εργασιών και η ταχύτητα, η χωρητικό-τητα και η ακρίβεια της μνήμης. Από τις έρευνες της εργονομίας έχουν προκύψει ορισμένες αρχέςτης οικονομίας κινήσεων (motion economy). Οι αρχές αυτές αναφέ-ρονται στις κινήσεις των μελών του σώματος, στη σχεδίαση των μη- 27

×