SO Parte II Triunfo da Burocracia

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  • SO Parte II Triunfo da Burocracia

    1. 1. SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES II Parte – Triunfo da Burocracia 2.1. As organizações como sistemas 2.2. A eficiência burocrática 2.3. Contingências e adaptação
    2. 2. II – Triunfo da Burocracia <ul><li>Já TOURAINE (1998) havia definido modernidade como um «sistema complexo contextualizado num ambiente dinâmico». </li></ul><ul><li>Todavia, este tipo de concepções que faz associar a ideia de organismo à organização (metáfora orgânica), assenta num outro conceito: </li></ul><ul><ul><li>“ sistema aberto”; cuja maior inspiração se deve aos trabalhos de Ludwig Von BERTALANFFY (1981) no âmbito da biologia. </li></ul></ul><ul><li>Na verdade, a perspectiva sistémica é subjacente à definição de eficácia como sobrevivência ( KATZ e KAHN , 1967), daí resultando a sua introdução nos estudos organizacionais na década posterior às propostas de Weber. </li></ul>
    3. 3. <ul><li>Esta analogia entre organização e “ sistema aberto ” foi desenvolvida, inicialmente, por estes autores: </li></ul><ul><ul><li>Boulding (1956) </li></ul></ul><ul><ul><li>Katz e Kahn (1966) </li></ul></ul><ul><ul><li>Thompson (1967) </li></ul></ul><ul><li>Assim, a metáfora orgânica encontra a sua razão na ideia de sistema – enquanto conjunto de partes interrelacionadas e interdependentes, colocadas de modo a produzirem um todo unificado, numa determinada envolvente. </li></ul>
    4. 4. <ul><li>A ideia central é, então, a de que as organizações, se quiserem ser eficazes, precisam de mudar a sua estrutura e estratégia, para se adaptarem às exigências específicas da sua envolvente. </li></ul><ul><ul><li>O sistema aberto reconhece a dinâmica da sua interacção com o meio envolvente; </li></ul></ul><ul><ul><li>A ideia de abertura do sistema salienta as relações-chave entre a envolvente e o seu funcionamento interno; </li></ul></ul><ul><ul><li>A perspectiva do sistema permite ver a organização como um todo, mas com partes interdependentes (subsistemas) – interligação dos subsistemas; </li></ul></ul><ul><ul><li>É realçada a necessidade de congruência entre os diferentes subsistemas e a consequente eliminação das disfunções. </li></ul></ul>
    5. 5. <ul><li>Desta forma, entre as principais características da organização figurava a tentativa de diminuição das incertezas e de controlo das fontes de desordem exteriores. </li></ul><ul><li>No entanto, como sabemos, a complexidade das fontes de incerteza ambiental exigem da organização níveis permanentes de adaptabilidade (flexibilidade intrínseca). </li></ul>
    6. 6. 2.1. As organizações como sistemas <ul><li>EXERCÍCIO: </li></ul><ul><li>Que semelhanças / diferenças podem ser encontradas entre as organizações conceptualizadas como: </li></ul><ul><li>Sistemas (metáfora orgânica) </li></ul><ul><li>Máquinas (metáfora mecânica) </li></ul><ul><li>Podem ser encontradas tendências integrativas? </li></ul><ul><li>www.jstor.org </li></ul><ul><li>www.proquest.com </li></ul><ul><li>www.google.pt </li></ul>
    7. 7. <ul><li>Os problemas levantados pela visão mecanicista da organização levaram muitos teóricos organizacionais a abandonar a ciência mecânica e a inspirar-se sobretudo na biologia como uma fonte de ideias para reflectir sobre as organizações. </li></ul><ul><li>De facto, a análise das organizações numa perspectiva de “sistemas fechados” conduz a uma visão demasiado internalista dos processos e das estruturas organizacionais. </li></ul>
    8. 8. <ul><li>A metáfora do organismo veio ajudar os teóricos organizacionais a identificar e estudar: </li></ul><ul><ul><li>Diferentes necessidades das organizações enquanto “sistemas abertos”; </li></ul></ul><ul><ul><li>O processo de adaptação das organizações ao ambiente; </li></ul></ul><ul><ul><li>Os ciclos de vida organizacionais; </li></ul></ul><ul><ul><li>Os factores que influenciam a saúde e o desenvolvimento organizacional; </li></ul></ul><ul><ul><li>As diferentes espécies de organização; </li></ul></ul><ul><ul><li>As relações entre as espécies e a sua ecologia. </li></ul></ul>
    9. 9. <ul><li>O tipo ideal de burocracia, nas suas afinidades com as abordagens administrativa e mecanicista das organizações, de escritores como Taylor (1911) e Barnard (1938), assumia que as fronteiras organizacionais eram fixas: </li></ul><ul><ul><li>O que se passava fora da organização era irrelevante; </li></ul></ul><ul><ul><li>O planeamento das organizações era visto como um problema técnico; </li></ul></ul><ul><ul><li>A tarefa de encorajar as pessoas para que se sujeitassem às solicitações da “organização-máquina” foi reduzida a um problema de “se pagar o valor certo para a tarefa”; </li></ul></ul><ul><ul><li>O “espírito de equipa” foi (meramente) considerado como uma ajuda válida à administração; </li></ul></ul><ul><ul><li>A administração foi vista, principalmente, como um processo de controlar e dirigir empregados no seu trabalho. </li></ul></ul>
    10. 10. <ul><li>Um dos principais triunfos desta reconceptualização das organizações como sistemas abertos foi a possibilidade de entender a dinâmica das organizações: </li></ul><ul><ul><li>A abertura consiste precisamente na capacidade de importar recursos e energias do ambiente, tendo em vista a sua utilização em benefício do sistema interno. </li></ul></ul><ul><ul><li>Os sistemas abertos são, inerentemente, adaptativos: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>a sua capacidade de desenvolvimento em ambientes mutáveis depende dos processos de especialização e diferenciação; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>É da preservação do equilíbrio interno e da permeabilização das fronteiras (que assegure os recursos necessário) que decorrem o crescimento e a sobrevivência orgânicas. </li></ul></ul></ul>
    11. 11. <ul><li>Nesta perspectiva sistémica, todas as organizações passaram a ser conceptualizadas como estruturas e padrões de comportamento adaptativos . </li></ul><ul><ul><li>Por um lado, ponderavam-se os padrões de comportamento assentes nas variáveis das tendências para a burocratização; </li></ul></ul><ul><ul><li>Por outro, analisava-se o maior ou o menor nível de incerteza ambiental em que as organizações se moviam. </li></ul></ul><ul><li>Estes dois elementos de análise, ligados por fluxos de entradas, processamentos, saídas e retroacções do sistema, eram, no final, conceptualizados como fontes de mudança nos padrões de comportamento organizacional. </li></ul>
    12. 12. <ul><li>Ainda na perspectiva sistémica, GOULDNER (1959), por exemplo, distingue entre: </li></ul><ul><ul><li>Sistema racional : perspectiva a organização como uma estrutura composta por partes manipuláveis. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sistema natural : analisa a organização como um “todo natural”. </li></ul></ul><ul><li>Desde os anos 30 até cerca de finais dos anos 50 do século XX, o centro de análise dos estudos organizacionais tendeu a deslizar para as concepções da organização como organismo natural em desenvolvimento . </li></ul>
    13. 13. <ul><li>A organização, ainda que marcada por uma estrutura formalmente racional, era também constituída por grupos informais que podiam ser manipulados com o objectivo de aumentar a eficiência organizacional (Mayo, 1975). </li></ul><ul><li>A partir desta “descoberta” a eficácia organizacional passou a ser entendida como o resultado da adequação entre o grau de diferenciação interna e as exigências da envolvente , i.e., a envolvente geral (ou específica) é o que vai influenciar e ser responsável pela diferenciação a registar internamente . </li></ul>
    14. 14. <ul><li>«Organizações são sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim como adaptar-se a circunstâncias ambientais.» </li></ul><ul><li>«Não existe a melhor forma de organizar. A forma adequada depende do tipo de tarefa ou do ambiente dentro do qual se está lidando.» </li></ul><ul><li>«A administração deve estar preocupada acima de tudo em atingir ‘boas’ medidas. Diferentes enfoques em administração devem ser necessários para desempenhar diferentes actividades dentro da mesma organização e tipos bem diferentes ou ‘espécies’ de organizações são necessários em diferentes tipos de ambientes.» </li></ul>
    15. 15. <ul><li>Resumidamente, estas são as principais ideias ao enfoque contingencial da organização que se estabeleceu como perspectiva dominante da moderna análise organizacional. </li></ul><ul><li>A consideração de que há factores variáveis internos e externos que influenciam a natureza e a gestão das organizações (metáfora orgânica) opõe-se, assim, a uma outra, que foi dominante – e ainda tem relevância – que é a de que há um sigle best way de organizar e de gerir (metáfora mecânica). </li></ul><ul><ul><li>Este entendimento de que há tipos diferentes de organizações em função do seu contexto constitui uma mudança de paradigma. </li></ul></ul>
    16. 16. <ul><li>Foi o trabalho de Tom BURNS e de G. M. STALKER (1961) que ficou famoso por estabelecer a distinção entre os enfoques “mecanicista” e “orgânico” da administração. </li></ul><ul><ul><li>Ao focalizar empresas em diferentes ramos industriais, estes autores ilustraram que: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quando a mudança no ambiente se torna a ordem do dia, assim como quando a tecnologia em mudança e as condições do mercado colocam novos problemas e desafios, tornam-se necessários estilos de organização abertos e flexíveis. </li></ul></ul></ul>
    17. 17. <ul><li>Os estudos de ASTON </li></ul><ul><li>No início dos anos 60 iniciaram-se uma série de investigações com vista a reflectir sobre quais das 15 tendências para a burocratização, identificadas por Weber, tinham maior influência na estruturação das organizações. </li></ul><ul><li>Numa perspectiva de sistema aberto, PUGH e HICKSON , iniciaram uma recolha e análise sistemáticas de dados empíricos que descreviam as estruturas organizacionais. </li></ul><ul><li>Estes estudos empíricos, conduzidos na Universidade de Aston (Birmingham, Inglaterra), tornaram-se conhecidos pela designação estudos de Aston . </li></ul>Dentro do colete-de-forças, entre contingências inevitáveis
    18. 18. <ul><li>A equipa de Aston não explorou todas as 15 dimensões da estrutura burocrática. </li></ul><ul><li>Pelas pesquisas conduzidas, a equipa sugeriu que a estrutura organizacional assentava em apenas 5 dimensões: </li></ul><ul><ul><li>Especialização: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>grau de divisão do trabalho em papéis especializados; </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Estandardização: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>grau de estandardização das regras e dos procedimentos; </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Formalização: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>grau de instruções e de procedimentos escritos; </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Centralização: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>grau de concentração do processo de tomada de decisão no topo; </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Configuração: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>pequenos versus grandes cadeias de comando e das estruturas de papéis e percentagem do pessoal “de apoio” </li></ul></ul></ul>Os estudos de ASTON
    19. 19. <ul><li>O estudo destas 5 variáveis estruturais, seleccionadas entre as 15 tendências avançadas por Weber, levou a que os investigadores descobrissem três inter-correlações (ou dimensões) constantes. </li></ul><ul><li>Daqui surgem três variáveis estruturais (dependentes): </li></ul><ul><ul><li>Estruturação das actividades; </li></ul></ul><ul><ul><li>Concentração da autoridade; </li></ul></ul><ul><ul><li>Controlo do fluxo de trabalho pela linha hierárquica . </li></ul></ul><ul><li>Obs.: Para o estudo mais desenvolvido desta temática vide Clegg, Stewart R. (1998), pp. 61-63; Bilhim, João (2005), p. 255 </li></ul>
    20. 20. <ul><li>Nos estudos de Aston descobriu-se: </li></ul><ul><ul><li>O tamanho era a principal determinante das 3 variáveis da estrutura organizacional. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quanto maior a organização, maior é a estruturação das actividades . </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Porém, o tamanho, não tem a mesma determinação nas outras duas variáveis. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>O grau de concentração de autoridade aumenta à medida que a organização se torna mais dependente de outra exterior (maior autoridade tenderá a ser concentrada no topo da hierarquia). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quanto mais rotineira for a tecnologia empregue, menor será o controlo de fluxo de trabalho pela linha hierárquica . </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Em síntese: o tamanho , a dependência e a tecnologia determinam a estrutura organizacional. </li></ul></ul>
    21. 21. <ul><li>A pesquisa desta autora partiu da seguinte hipótese: </li></ul><ul><ul><li>A tecnologia de produção de uma empresa afecta o seu desenho organizacional </li></ul></ul><ul><li>Contrariamente ao grupo de Aston, Joan WOODWARD concluiu, anteriormente, que a tecnologia determina a estrutura organizacional. </li></ul><ul><li>Além de descrever as diferenças estruturais existentes entre as organizações, agrupadas de acordo com o tipo de tecnologia empregue, Woodward avança com uma explicação dessa diversidade. </li></ul>Joan WOODWARD
    22. 22. <ul><li>Mostrou que os princípios da administração clássica nem sempre foram aqueles que seria certo seguir, uma vez que diferentes tecnologias impõem diferentes solicitações sobre os indivíduos e a organização, que devem ser atingidas através de estrutura apropriada . </li></ul><ul><li>Ao propor que as organizações eficazes compatibilizam estrutura e tecnologia , demonstrou que esta relação é, em última análise, uma escolha estratégica. </li></ul><ul><li>A tese da autora foi fortemente corroborada [por exemplo, Harvey (1968); Zwerman (1970)] e exerceu grande influência [por exemplo, Blau et ali. (1976); Hickson, Pugh e Pheysey (1969); Thompson (1967); Perrow (1967); Van de Ven e Delbecq (1974)], sendo alvo de algumas críticas [por exemplo, Marsh e Mannari (1981:37); Tayeb (1988:11-12)]. </li></ul><ul><li>Obs.: Vide Capítulo 10 – Tecnologia e Organização, da obra Bilhim, João (2005), pp. 273-279 </li></ul>
    23. 23. <ul><li>A conjugação das descobertas dos Estudos de Aston (tamanho/ dimensão como principal determinante da estrutura organizacional) com as conclusões de J. Woodward (relevância da tecnologia na determinação da estrutura organizacional), sugere algumas conclusões: </li></ul><ul><ul><li>Quanto mais nos aproximamos do núcleo técnico, mais determinante é o impacto da tecnologia na estrutura organizacional (Hickson, Pugh e Pheysey, 1969); </li></ul></ul><ul><ul><li>Quanto menor for a organização, mais influenciada será pela tecnologia que utiliza (Child e Mansfield, 1972; Pugh e Hickson, 1976) </li></ul></ul>A tendência NEA – “ N ão E xiste A lternativa”
    24. 24. <ul><li>Mas quais são, afinal, os factores causais que tornaram inevitável o triunfo da burocracia (entendida aqui na acepção de Weber)? </li></ul><ul><ul><li>Segundo Weber, a própria racionalização do mundo! </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Na sua perspectiva, o tipo ideal de administração burocrática constituía uma forma histórica de racionalidade e de cientificidade adequada às exigências do Estado moderno e da sociedade capitalista desenvolvida. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>As vantagens da administração burocrática residiam nas suas potencialidades em desenvolver e estimular um tipo de comportamento humano pautado pela racionalidade, precisão, rapidez, univocidade interpretativa e uniformidade de rotinas e procedimentos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Através dessas condutas humanas racionais e padronizadas, a consecução dos objectivos das organizações, a disciplina, o controlo e a coordenação das relações sociais de tipo burocrático seriam reforçadas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Para Weber, a racionalidade dessa acção social (de tipo ideal), deduzida da identidade entre os meios e os fins das organizações modernas capitalistas, é passível de padronizar e racionalizar, por forma a maximizar a sua rentabilidade e eficiência. </li></ul></ul></ul>
    25. 25. <ul><ul><li>Para os investigadores de Aston, a dimensão organizacional (implicando uma estrutura mais formalizada e especializada), mais do que a tecnologia, seria a determinante do “colete-de-forças”. Dito de forma mais simplista: organização de larga escala = burocracia ! </li></ul></ul><ul><ul><li>Para Joan Woodward, as diferenças estruturais das organizações assentam nos tipos de tecnologias desenvolvidas, escolhidas e adoptadas. Porém, conclui, simplisticamente o seguinte: complexidade da tecnologia  mudanças estruturais  estandardização e formalização de processos (mecanismo de coordenação)  menores níveis de qualificação da mão-de-obra  elevados graus de formalização e estratificação = burocracia (de produção em massa)! </li></ul></ul>
    26. 26. <ul><li>«Em todos os países, as organizações de maiores dimensões apresentarão uma estrutura formalizada e especializada. Tal acontece porque, em qualquer lugar, crescimento significa obter economias de escala e de qualificação através de um acréscimo da divisão do trabalho. À medida que o conhecimento dos indivíduos sobre o que acontece na organização se transforma numa parte ínfima do todo, o controlo passa a implicar uma documentação mais formalizada da acção e uma acção mais planeada. Uma prática não formalizada é inadequada para controlar um grande número de pessoas em organizações caracterizadas por elevados níveis de rotação de pessoal.» </li></ul><ul><li>(Hickson et al. , 1979: 37, Apud Clegg, 1998: 66) </li></ul>
    27. 27. <ul><li>NEA – Não Existe Alternativa ! </li></ul><ul><ul><li>Sempre que se verifica um aumento da dimensão (tamanho) da empresa, registar-se-á, inevitavelmente, um acréscimo da burocratização. Esta é uma lógica organizacional inevitável! </li></ul></ul><ul><ul><li>Esta tendência NEA é a aplicação, na análise organizacional, de uma tese particular sobre a modernidade: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Existe uma “lógica de industrialização” (Kerr et al ., 1973)  a modernização é guiada pela industrialização, a qual, por sua vez, se desenvolve pela organização de grande escala. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>«quando se fala de organização de larga escala, fala-se de burocracia», não existe outra alternativa ! </li></ul></ul>
    28. 28. <ul><li>NEA – Não Existe Alternativa à burocracia ! </li></ul><ul><ul><li>Colete-de-forças = burocracia </li></ul></ul><ul><ul><li>Cadeado = dimensão (tamanho) </li></ul></ul><ul><ul><li>Chave = eficiência </li></ul></ul><ul><li>« Encerrou-se o colete-de-forças, fechou-se o cadeado e deu-se a volta à chave .» (Clegg, 1998: 66) </li></ul>
    29. 29. 2.2. A eficiência burocrática <ul><li>WEBER e a eficiência </li></ul><ul><li>Na perspectiva de Weber , a burocracia tornou-se dominante porque permitia, enquanto mecanismo de funcionamento das organizações, maximizar «a precisão, a velocidade, a clareza, a unidade, a subordinação rigorosa, a redução da fricção e dos custos com material e pessoal.» (Weber, 1948: 214). </li></ul><ul><ul><li>Ainda que Weber não tenha associado, directamente, a “racionalidade técnica formal” (da burocracia) com a “eficiência”, desenvolveu a sua análise assente na ideia de que… </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>… a eficiência era consequência da adopção desta técnica… </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>… mas a sua expansão e dominância deveu-se, sobretudo, a condições culturais e de “racionalização”. </li></ul></ul></ul>
    30. 30. <ul><ul><li>Ainda que Weber não tenha associado, directamente, a “racionalidade técnica formal” (burocracia) com a “eficiência” (Albrow, 1970: 63), desenvolveu a sua análise assente na ideia de que… </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>… a eficiência era consequência da adopção desta técnica… </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>… mas a sua expansão e dominância deveu-se, sobretudo, a condições culturais e de “racionalização”. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Para este autor, a burocracia tornou-se dominante por: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Razões racionais  eficiência instrumental proporcionada pela burocracia; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Razões culturais  a burocracia proporcionou uma institucionalização de valores e tornou-se uma construção cultural. </li></ul></ul></ul>
    31. 31. <ul><ul><li>A ordem (organizacional) resultava da organização subjacente aos princípios da burocracia. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A ordem é uma necessidade da própria organização; o planeamento é , assim, entendido como a principal acção dos gestores. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Contrariamente à abordagem marginalista, a burocracia não facilita as trocas no mercado; vai contra a “mão invisível” do mercado ao realçar a eficiência como consequência desse mecanismo racional técnico. Dessa forma, «impõe a pesada mão da autoridade centralizada, que subjuga indivíduos contraentes livres». (Clegg, 1998: 67) </li></ul></ul>
    32. 32. <ul><li>HAYEK, os mercados e a eficiência </li></ul><ul><li>Na perspectiva económica marginalista a “ordem espontânea” é proporcionada pelo mercado; contrariamente, na burocracia, a ordem resulta do exercício da autoridade dos que estão no topo da organização. </li></ul><ul><ul><li>Hayek – o advogado da liberdade via mercado – não se opõe à existência da organização empresarial em si, mas contesta o planeamento central. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aceita a existência das organizações enquanto sistemas orientados para metas desde que estas visem o lucro. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>As grandes organizações são admissíveis desde que todo o seu funcionamento esteja subordinado ao princípio mercadológico do lucro enquanto meta determinante. </li></ul></ul></ul>
    33. 33. <ul><ul><li>Para Hayek, as organizações são uma “obra diabólica” que constrangem a liberdade e limitam a acção da “mão invisível” do mercado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ao entender que a burocracia necessita do planeamento para obter eficiência, assume que aquela delimita a esfera da eficiência “espontânea” proporcionada pelo próprio mercado. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Para o autor, «as organizações, enquanto sistemas de planeamento central, são necessariamente a segunda melhor alternativa depois dos mercados, e a sua existência real destrói, como é óbvio, os mercados “justos”. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A ordem do mercado baseia-se nas decisões livres de vários indivíduos independentes (…). O planeamento não consegue reproduzir os alicerces implícitos, tácitos e específicos desta ordem, apenas constituindo um passo em direcção às escravatura.» (Hayek, 1944) </li></ul></ul></ul>
    34. 34. <ul><li>As organizações à luz das perspectivas centradas no mercado </li></ul><ul><li>Contrariamente a Weber, para os teóricos das abordagens economicista das organizações a eficiência surge como conceito-chave. </li></ul><ul><ul><li>Para estes, as organizações são vistas como “aberrações de uma forma de actividade económica mais natural” – o mercado. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>O mercado, encarado como princípio supremo de eficiência económica e de liberdade pessoal, pressupõe a maximização dos benefícios nas transacções aí ocorridas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nesta perspectiva, os mercados são anteriores às organizações. Como perspectiva Adam Smtih, a acção económica é um fenómeno natural, realizada em proveito próprio por actores racionais (indivíduos). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>As organizações só existem se os mercados falharem! </li></ul></ul></ul>
    35. 35. <ul><ul><li>Esta é, claramente, uma perspectiva essencialista, mas que exerce uma atracção ideológica considerável (Granovetter): </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ao entender-se as relações sociais como elemento perturbador da análise económica, retira-se a “ordem” da agenda intelectual. A desordem emerge porque as transacções económicas e sociais libertas de conflito dependem da confiança e da ausência de dolo, mas estas condições não são inatas ao Homem. São as regras de mercado que possibilitam a ordem; as organizações, nesta perspectiva, são um problema analítico. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Assim, nesta análise económica neoclássica, o facto das organizações, em vez dos mercados, se apresentarem como principal cenário das transacções económicas, anula a “liberdade” do mercado. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>De acordo com esta escola, a “artificialidade” das organizações (face à “naturalidade” do mercado) deveria ser explicada. Para estes, o objectivo da análise organizacional é o de explicar a preponderância das organizações. </li></ul></ul></ul>
    36. 36. <ul><ul><li>Assim, nesta perspectiva defensora do mercado, podem ser evidenciadas duas linhas de análise, que visam explicar o porquê da predominância das estruturas organizacionais burocratizadas em determinados contextos espaço-temporais: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Uma dessas linhas de análise tem origem nos trabalhos desenvolvidos por Alfred DuPont CHANDLER (1977; 1984)  organização como resposta eficiente à pressão do mercado; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A outra linha de análise decorre dos trabalhos de Oliver E. WILLIAMSON (1975; 1981; 1985)  organização como resposta ao malogro do mercado. </li></ul></ul></ul>
    37. 37. <ul><li>Teóricos do mercado contemporâneos: Williamson e Chandler </li></ul><ul><li>Estes dois autores representam o principal eixo das abordagens organizacionais “economicistas”, ou centradas no mercado. </li></ul><ul><li>WILLIAMSON : </li></ul><ul><ul><li>No núcleo da sua teoria está a ideia de que as organizações desenvolvem-se quando os mercados falham. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quando os mecanismo de regulação do mercado falham, os custos de transacção elevam-se. Estes custos dizem respeito aos custos de negociação, à sua execução e às exigências de cumprimento de contratos estabelecidos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Os mercados, por sua vez, não são competitivos. </li></ul></ul><ul><ul><li>A racionalidade dos participantes na troca é limitada. </li></ul></ul><ul><ul><li>Existe incerteza relativamente às múltiplas situações do ambiente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Os indivíduos comportam-se de forma oportunista, porque procuram defender os seus interesses específicos. </li></ul></ul>
    38. 38. <ul><li>Williamson : </li></ul><ul><ul><li>Para o autor, os principais problemas das organizações resolvem-se a partir do desenvolvimento de estruturas de governação, com vista a aperfeiçoar as relações entre os actores, que estipulam e garantem a realização dos contratos, e, logicamente, a minimizar os custos da transacção. </li></ul></ul><ul><ul><li>Para Williamson, é necessário dar relevância à estrutura governamental das organizações. As organizações que consigam institucionalizar procedimentos e práticas, em função dos seus activos e estruturas de governação, conseguem suprir as falhas de mercado e minimizar os custos de transacção, e , por isso, atingem maiores benefícios e eficiência. </li></ul></ul><ul><ul><li>Porém, quando uma tese propõe que os mercados falham devido ao aumento da dimensão organizacional, torna-se imprudente defender, simultaneamente, que esse malogro explica a emergência das organizações de grande dimensão. Para além disso, nesta proposta teórica, negligencia-se uma visão da organização como veículo, arena e oportunidade de poder. </li></ul></ul>
    39. 39. <ul><li>CHANDLER : </li></ul><ul><ul><li>Na tese de Chandler, contrária à de Williamson, as organizações desenvolvem-se quando orientadas para o mercado. A organização surge como resposta eficiente à pressão do mercado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Todavia, na sua análise histórica da actividade empresarial da economia norte-americana (1840-1920), também Chandler procurou explicar a difusão e substituição da forma burocrática pela divisional. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Segundo Chandler, sob certas condições industriais, a divisonalização é o tipo de estrutura que sucede à burocracia </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Assim, a temática central da sua obra gira em torno de saber como é que as organizações substituem a “mão invisível” das forças do mercado, pela “mão visível” do planeamento , procurando seguir uma estratégia de integração vertical. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>À medida que o negócio se desenvolvia, as empresas chegavam à conclusão que era mais eficiente incorporar numa única estrutura os vários serviços adquiridos no mercado. </li></ul></ul></ul>
    40. 40. <ul><li>Chandler : </li></ul><ul><ul><ul><li>Porém, os custos de transacção começaram a sobrepor-se aos benefícios, o que acabou por promover o desenvolvimento de “modos de racionalidade” e, consequentemente, levou à burocratização generalizada. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Na visão de Chandler, uma série de condições foi, então, necessária para que aparecesse a divisionalização: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Avanços na tecnologia; mercados em expansão; aumento acentuado da actividade económica; criação de uma hierarquia administrativa de gestores de nível médio e de cúpula (que controlavam as decisões operacionais e de longo prazo). </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Estas condições tornaram inevitável o acréscimo da dimensão das organizações. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Esse crescimento ocorreu, não apenas em relação ao número de trabalhadores, mas, também, por fenómenos de aquisição de acções de outras empresas [1] . </li></ul></ul></ul><ul><li>[1] Nos EUA, a primeira onde de fusões ocorreu em finais do século XIX, e a segunda grande onda de fusões data das duas primeiras décadas do século XX; ou sejam coincidentes com o período de análise de Chandler. </li></ul>
    41. 41. <ul><li>Chandler : </li></ul><ul><ul><li>Para o autor, o aparecimento da divisionalização deu-se concomitantemente à emergência de novas indústrias, em que a coordenação organizacional pela hierarquia administrativa estava mais apta a conseguir ganhos de eficiência do que a coordenação do mercado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Dito de outra forma, as organizações acabaram por optar substituir a “mão invisível” das forças do mercado pela “mão visível” do planeamento por pressões do próprio mercado (elevada competição). </li></ul></ul><ul><ul><li>A divisionalização foi a forma de estruturação “encontrada” para que as organizações permanecessem eficientes, face às contingências apontadas. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A estratégia (diversificação do produto) determina a estrutura (divisionalização)! </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>As organizações desenvolvem-se quando orientadas para o mercado! </li></ul></ul></ul>
    42. 42. 2.3. Contingências e adaptação <ul><li>Como vimos, diversas são as argumentações teóricas compatíveis com uma explicação contingencial. Por exemplo: </li></ul><ul><ul><li>Para Chandler, a estratégia determina a estrutura; </li></ul></ul><ul><ul><li>Para a escola de Aston, o tamanho, a dependência e a tecnologia determinam a estrutura organizacional. </li></ul></ul><ul><li>Ou seja, os eventos imprevistos, condicionais, incertos ou contingentes, que determinam a estrutura organizacional, constituem consequências inevitáveis do acréscimo da dimensão da organização. </li></ul><ul><li>Porém, nem todos os teóricos contingencialistas concordariam com esta análise da empresa. Alguns pensariam que se trata de uma explicação demasiado restritiva. </li></ul>
    43. 43. <ul><li>Mintzberg (1983), por exemplo, apresenta uma versão mais política da teoria contingencial. </li></ul><ul><ul><li>Desenvolveu uma forma de teoria contingencial em que as políticas das organizações são universais. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desenvolveu a sua análise com base num conjunto sistemático de “figuras peculiares” onde estão representadas as principais componentes da estrutura : </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Vértice estratégico  Gestão de topo  gestores de alto nível que possuem toda a responsabilidade da organização; </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Tecnoestrutura  Analistas da tecnoestrutura  analistas que têm a responsabilidade de desenvolver formas de estandardização na organização; </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Equipa de apoio  Pessoal de apoio  providencia directamente os serviços logísticos da organização; </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Nível intermédio  Gestão intermédia  gestores que estabelecem ligação entre o nível operacional e as equipas de apoio; </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Centro operacional  Operadores  todos os membros operacionais que executam directamente os trabalhos de base relacionados directamente com a produção de bens ou serviços. </li></ul></ul></ul></ul>
    44. 44. <ul><li>Mintzberg, encara as organizações como palcos de jogos de poder onde se movimentam os “influenciadores” (ou o “elenco dos jogadores”). Alguns dos dez “influenciadores” estão no interior da organização (“coligação interna” - 6), outros estão no exterior (em torno da organização; são a “coligação externa” - 4). </li></ul><ul><ul><li>“ coligação externa ”: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Proprietários; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Associações de trabalhadores (sindicatos, associações profissionais); </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Associados (fornecedores, parceiros, concorrentes, clientes); </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Públicos (Público geral; Governos nacionais/locais e departamentos/agências governamentais; Stakeholders/Grupos de interesses específicos: accionistas, meios de comunicação, igreja, família e amigos, etc.). </li></ul></ul></ul>
    45. 45. <ul><ul><li>“ coligação interna ”: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>PDG – Administrador; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Analistas da tecnoestrutura; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Equipa de apoio; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gestores de linha (nível intermédio); </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Operadores; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ideologia  é o alicerce da formação da coligação interna  é «o conjunto de crenças partilhadas pelos seus influenciadores internos e que a distingue das outras organizações» (  “cultura organizacional” específica). Como veio a constatar, os valores, a cultura e a ideologia de uma organização são decisivos pela moldagem do quadro institucional em que se desenvolvem as relações de poder entre agentes internos e externos, e no interior de cada um destes grupos. </li></ul></ul></ul>
    46. 46. <ul><li>Desde logo, o termo coligação pretende captar a ideia de grupos de indivíduos que pactuam negoceiam e chegam a engendrar uma certa distribuição de poder organizacional entre si. </li></ul><ul><li>O autor analisa o impacto das relações de poder nas coligações interna e externa, sendo que, nas organizações configuradas por Mintzberg, predomina uma regra rígida e inalterável: </li></ul><ul><ul><li>À medida que nos deslocamos da base para o topo da organização, regista-se a prática de recompensas e de remunerações cada vez mais atractivas. </li></ul></ul>
    47. 47. <ul><li>O autor avança a hipótese de diferentes tipos de formas organizacionais tenderem a emergir em configurações de poder diversas. Estas configurações dão origem a jogos diferenciados com várias regras e com possíveis vencedores e vencidos diferentes. </li></ul><ul><ul><li>De acordo com a natureza dos jogos em desenvolvimento, o poder adquire maior ou menos importância na determinação da acção no interior da organização. </li></ul></ul><ul><ul><li>Por sua vez, as organizações são constituídas por diferentes estruturas de processos de decisão, que podem estar mais ou menos envoltas em jogos de poder. </li></ul></ul>
    48. 48. <ul><li>No início do século XX o controlo tendia a estar nas mãos dos empresários e do pessoal de apoio à produção, na medida em que estes eram os únicos capazes de coordenar processos de produção em larga escala, i.e., na perspectiva de Mintzberg, predominaram a burocracia mecanicista (exercício de pressões para a estandardização) e a estrutura simples (exercício de pressões para a centralização). Ou seja, foi o sucesso com que os empresários e pessoal de apoio à produção solucionavam esses problemas que os levou ao poder. </li></ul><ul><li>Quando os problemas de produção foram rotinizados com sucesso, o poder passou para as mãos do pessoal de vendas e marketing (o que é explicado pela importância das questões relacionadas com o aumento da penetração no mercado e com o desenvolvimento da inovação através de estratégias de fabricação de produtos relacionados), à medida que o crescimento económico se tornava a principal preocupação da organização. </li></ul>
    49. 49. <ul><li>No entanto, a dominância do “pessoal das vendas” foi minimizado por dois fenómenos: </li></ul><ul><ul><li>Preocupação governamental com a crescente concentração de linhas de produtos que resultou no Celler-Kefauver Act de 1950, para a sua restrição; </li></ul></ul><ul><ul><li>O facto desta legislação ter provocado uma mudança para estratégias de fabricação de produtos independentes e de fusões (que, no início da década de 60, conduziu à emergência dos conglomerados). </li></ul></ul><ul><li>A “Estrutura Divisionalizada”, de Mintzberg, corresponderia, em parte, à FMD. </li></ul><ul><li>NOTA: Vide “Tabela 21.1 – Dimensão das Cinco Configurações Estruturais”, in Mintzberg, Henry (2004), Estrutura e Dinâmica das Organizações . 3.ª ed. Lisboa: Publicações Dom Quixote, pp. 492-493 </li></ul>
    50. 50. <ul><li>Donaldson (1985), por sua vez, apresenta uma teoria da contingência assente em pressupostos racionalistas. </li></ul><ul><ul><li>Na sua composição, o autor sublinha que a eficiência só pode ser alcançada através de um conjunto restrito de opções de desenho organizacional. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>«Se a realidade é essa, então, em termos racionais, só nos resta constatá-la, existindo pouca ou nenhuma vantagem na preocupação com o inevitável. (…) esta análise pode ser designada de tendência NEA» (Clegg, 1998: 80) </li></ul></ul></ul>
    51. 51. <ul><ul><li>A tendência NEA é, aliás, glorificada no trabalho de Donaldson. O autor inspira-se nas ideias de Chandler e de Williamson para desenvolver uma perspectiva em que as características da estrutura organizacional (especialização, estandardização, formalização, hierarquização e centralização) estão relacionadas com um conjunto de variáveis contingenciais, incluindo a dimensão. </li></ul></ul><ul><li>Porém, ao centrar a análise no modo e nas situações em que as contingências mudam, e as organizações efectuam ajustamentos estruturais – por forma a recuperarem uma adequação eficaz entre a sua forma e a sua função de desempenho – a abordagem contingencial avança um passo em frente. </li></ul>
    52. 52. <ul><ul><li>Donaldson, ao centrar a sua análise nos ajustamentos estruturais que as organizações efectuam para recuperar o equilíbrio numa situação de contingências alteradas, avança com a seguinte hipótese: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ uma alteração nas variáveis contingenciais pode levar ao desequilíbrio ”. O que origina perca de eficácia e uma pressão para a mudança que, por sua vez, conduz a uma adaptação da estrutura organizacional. Produzindo uma nova estrutura, restabelece-se a eficácia. </li></ul></ul></ul><ul><li>Ou seja, para o autor, a reorganização estrutural é um processo «orientado por contingências» (Donaldson, 1987: 3) </li></ul><ul><ul><li>Desta forma, Donaldson produz uma especificação empírica da tese contingencial, baseada num extenso conjunto de dados, que retratam a relação existente entre a contingência chandleriana da diversificação do produto e a forma estrutural divisionalizada. </li></ul></ul>
    53. 53. <ul><li>Donaldson desenvolve a sua tese contra: </li></ul><ul><ul><li>Por um lado, as hipóteses produzidas por abordagens contingencialistas mais simplistas, que malogram em demonstrar que a alteração das contingências tem importância decisiva na produção da desadequação; e, </li></ul></ul><ul><ul><li>Por outro lado, as perspectivas que sugerem que as escolhas estratégicas dos actores dominantes nas organizações também podem alterar a estrutura enquanto estratégia. </li></ul></ul><ul><li>Se quiséssemos continuar a metáfora weberiana, a tese de Donaldson é a de que vivemos num círculo restrito de gaiolas de ferro porque estas opções correspondem aos melhores desenhos disponíveis. </li></ul>
    54. 54. <ul><li>O desenvolvimento da perspectiva sistémica permitiu uma conceptualização mais dinâmica das organizações. </li></ul><ul><ul><li>A organização, ainda que caracterizada por uma estrutura formalmente racional, passou a ser “vista”, também, como constituída por grupos informais, que podiam ser manipulados com objectivos de eficiência organizacional </li></ul></ul><ul><li>A eficiência surge como um conceito-chave associado à visão de Weber. Todavia, as suas explicações tinham uma sustentação mais alicerçada na crença da unidimensionalidade organizacional, profundamente marcada por um pessimismo cultural que elogiava a racionalidade. </li></ul><ul><ul><ul><li>A eficiência era consequência da adopção da estrutura burocrática, mas a sua expansão e dominância deveu-se, sobretudo, a condições culturais e de “racionalização”. </li></ul></ul></ul>Algumas conclusões…
    55. 55. <ul><li>Com o desenvolvimento das abordagens contingenciais, a eficiência torna-se o motor da necessidade de adequação das organizações às contingências mais determinantes. </li></ul><ul><ul><li>Nas análises desenvolvidas por alguns teóricos pretende-se fazer crer que a existência de um conjunto restrito de opções de desenhos organizacionais se deve ao facto de estes serem os únicos desenhos eficientes. </li></ul></ul><ul><li>Mas será que são apenas os factores contingenciais ao nível dos mercados e das hierarquias que pressionam as organizações a adoptar novas formas organizacionais; será que devem/podem ser analisadas outras variáveis e testadas outras hipóteses teóricas explicativas do fenómeno de substituição da burocracia pela divisionalização? Vejamos possíveis respostas nos apontamentos do próximo capítulo. </li></ul>Algumas conclusões…
    56. 56. Advertência! O estudo destes apontamentos NÃO dispensa a leitura das obras referenciadas na Bibliografia, constante do Programa da cadeira de Sociologia das Organizações.

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