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La autoestima Empresarial

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La autoestima Empresarial

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La autoestima Empresarial

  1. 1. AUTOESTIMA EMPRESARIAL Autor: Mg. ESTEVES PAIRAZAMAN AMBROCIO TEODORO 1
  2. 2. PRESENTACION El trabajo es una parte fundamental en la vida del ser humano. Es una actividad que: • • Proporciona un ingreso, beneficia algún sector de la población, • sirve para el desarrollo personal de quien lo efectúa. Cuando se cumplen cualquiera de estos aspectos, se eleva la autoestima de la persona que lo lleva a cabo. En nuestra sociedad, el trabajo está considerado como un elemento que refleja la importancia y capacidad de una persona. A mayor jerarquía y/o sueldo, mayor probabilidad de que se fortalezca la autoestima de la persona que trabaja. Tener una autoestima alta en el trabajo, no quiere decir que podemos hacer todo y hacerlo siempre bien. Significa que: • • Tenemos la capacidad para reconocer nuestras habilidades y limitaciones, estamos dispuestos a arriesgarnos y aprender, • podemos pedir ayuda sin sentirnos mal o temer la crítica de los demás, • nuestras expectativas son realistas y confiamos en alcanzarlas, • tenemos la capacidad de aceptar y adaptarnos a los cambios necesarios, • podemos trabajar en equipo y ayudar a los demás, para que logren el éxito, • soñamos, compartimos nuestros sueños y tratamos de alcanzarlos, • tomamos decisiones y nos responsabilizamos, • tratamos de ser creativos, • etc. 2
  3. 3. LA AUTOESTIMA EMPRESARIAL Definición. Puede definirse como el sentimiento de aceptación y aprecio hacia uno mismo, que va unido al sentimiento de competencia y valía personal. El concepto no es algo heredado, sino aprendido de nuestro alrededor, mediante la valoración que hacemos de nuestro comportamiento y de la asimilación interiorización de la opinión de los demás respecto a nosotros. La importancia de la autoestima radica en que nos impulsa a actuar, a seguir adelante y nos motiva para seguir nuestros objetivos. Formas de mejorar la autoestima empresarial La autoestima puede ser cambiada y mejorada. Podemos hacer varias cosas: 1. Convierte lo negativo en positivo: Nunca pierdas las ganas de pensar en positivo, invierte todo lo que parezca mal o que no tenga solución. 2. No generalizar: A partir de las experiencias negativas que podamos tener. 3. Centrarnos en lo positivo: En conexión con lo anterior, debemos acostumbrarnos a observar las características buenas que tenemos. 4. Hacernos conscientes de los logros o éxitos: Una forma de mejorar nuestra imagen relacionada con ese “observar lo bueno” 5. No compararse: Todas las personas somos diferentes; todos tenemos cualidades positivas y negativas. 3
  4. 4. 6. Confiar en nosotros mismos: Debemos confiar en nosotros mismos, en nuestras capacidades y en nuestras opiniones. 7. Aceptarnos a nosotros mismos: Es fundamental que siempre nos aceptemos. Debemos aceptar nuestras cualidades y defectos. 8. Esforzarnos para mejorar: Una buena forma de mejorar la autoestima es tratar de superarnos en aquellos aspectos de nosotros mismos con los que no estamos satisfechos, cambiar esos aspectos que debamos mejorar. ¿TIENES UN ESPIRITU EMPRESARIAL, SABES DECIDIR POR TI MISMO? Con este test descubrirás si en tu interior habita un gran espíritu empresarial. Preguntas: Totalmente De No En de acuerdo acuerdo sé desacuerdo Totalmente en desacuerdo A.-Cuando decido hacer algo siempre lo llevo a cabo B.-Pocas veces tomo decisiones sin pensar en las consecuencias C.-Sopeso todas las opciones antes de decidirme por algo D.-Rara vez decido hacer algo de lo que después me arrepienta E.-Cuando tengo una idea a veces tomo una decisión sin pensar 4
  5. 5. F.-A veces cambio mi decisión sobre algo varias veces al día G.-Cuando decido hacer algo no importa lo que piensen los demás Preguntas A, B, D, E, H: Totalmente de acuerdo: 5 puntos; De acuerdo: 4 puntos; No sé: 3 puntos; En desacuerdo: 2 puntos; Totalmente en desacuerdo: 1 punto. Preguntas C, F, G: Totalmente de acuerdo: 1 punto; De acuerdo: 2 puntos; No sé: 3 puntos; En desacuerdo: 4 puntos; Totalmente en desacuerdo: 5 puntos. A mayor puntuación, mayor espíritu empresarial tendrás. Autoestima en la empresa La autoestima es el juicio de valor más importante en el desarrollo sicológico y la motivación del individuo. Va mucho más allá de lo que una persona dice conscientemente sobre sí misma, pues desde antes de nacer y durante toda la vida vamos recogiendo vivencias, sentimientos, pensamientos y emociones que están relacionadas con nuestro ser. Ese cúmulo tan diverso de experiencias y emociones es procesado, generalmente de manera inconsciente, hasta construir un conjunto de conceptos “automáticos” respecto a la propia persona. Millones de impresiones reunidas de esta manera se integran en una imagen (la autoimagen) la cual puede ser positiva y actuar en beneficio de la persona, o puede ser negativa y afectar consecuentemente su vida. Se puede inferir, 5
  6. 6. entonces, que el nivel de autoestima actúa (para bien o para mal) en todo lo que un individuo hace. Así pues, podemos afirmar que la autoestima de un individuo define la calidad de las relaciones interpersonales (con otras personas), intrapersonales (consigo mismo) y con su entorno (con lo que le rodea). Ahora bien. Analicemos esto en los límites del ámbito laboral: a. Las relaciones interpersonales se establecen con:        Compañeros de trabajo Clientes Jefes Colaboradores Proveedores Público en general Competencia La calidad de estas relaciones es importante para obtener logros en los más diversos campos:       Clima laboral Ventas Calidad del servicio al cliente Imagen corporativa Resolución de conflictos Trabajo en equipo b. Las relaciones intrapersonales definen si el individuo posee: 6
  7. 7.      Metas personales Confianza en sí mismo Disposición para el logro Actitud favorable al cambio Automotivación La calidad de las relaciones intrapersonales son fundamentales para asuntos tan diversos como los siguientes:        Toma de decisiones Afrontar y superar el fracaso Disfrutar adecuadamente el éxito Interacción con otras personas Actitud favorable hacia el trabajo Actitud de servicio Resolución de conflictos c. Las relaciones que la persona establece con el entorno definen:  Sentido de pertenencia  Actitudes hacia el medio Las relaciones con el entorno son fundamentales para lograr:      Colaboración con la empresa Solidaridad hacia la empresa Compromiso con las metas de la empresa Vinculación con actividades no laborales Trabajo en actividades ecológicas y sociales Se han reseñado las relaciones interpersonales, las relaciones intrapersonales y 7
  8. 8. las relaciones con el entorno, señalando en cada caso los aspectos sobre los que suelen influir. Como es natural, los logros se alcanzan en mayor o menor medida dependiendo del nivel de autoestima de las personas que participan en un proceso. Por ejemplo, las personas con baja autoestima tienen la tendencia a transformar un pequeño obstáculo en un enorme problema. Tienen la extraña “habilidad” de encontrar “un problema para cada solución”. Con esta tendencia, pueden asegurar que siempre tendrán problemas en sus labores o que su negocio siempre estará metido en dificultades. Ahora bien, también funciona en el sentido contrario: las personas que tienen una autoestima sana confían en sus habilidades, en su capacidad de encontrar soluciones o de buscar la ayuda de otras personas cuando así lo requieran. El individuo de sana autoestima se considera a sí mismo una persona capaz de afrontar desafíos importantes, confía en su capacidad de tomar decisiones y escoger opciones. Independientemente de que esas decisiones sean erradas o acertadas; pues lo decisivo, lo verdaderamente importante no es el error o el fracaso sino el estado mental con que se afrontan. En suma, características como autoresponsabilidad, creatividad, habilidad para interelacionarse, claridad de metas personales y la persistencia necesaria para conseguirlas, la actitud ante los problemas que se presenten, la forma de afrontar los éxitos y los fracasos, la eficacia y el autorespeto, el gusto por el servicio y la automotivación son, entre otras, cualidades propias del individuo con autoestima sana. Son también, en altísimo porcentaje, la garantía de éxito de un negocio. 2. EL ROL DEL GERENTE EN LA CONSTRUCCIÓN DE LA AUTOESTIMA Es un hecho que las personas tienden a sentirse mas agradablemente con otras personas que tengan un nivel de autoestima comparable al suyo. En este tema no aplica aquello de que los opuestos se atraen. Las personas con autoestima baja tienen la tendencia a juntarse con otras personas de autoestima baja. Como las personas de autoestima alta buscan a otras personas de autoestima alta. Este comportamiento es resultado de un acto inconsciente en el que el individuo tiene la sensación de haber encontrado a sus pares. 8
  9. 9. Veamos la importancia de este concepto en la gestión del gerente de recursos humanos y en la vida corporativa. Supongamos que medimos la autoestima de 1 a 10, donde 1 es el nivel más bajo y 10 el nivel óptimo. Si la autoestima de un gerente de recursos humanos es de 5 en esa escala, a quién cree usted que dará preferencia en el momento de seleccionar a un candidato: ¿a uno con autoestima 4 o a uno con autoestima 8? Seguramente contratará al candidato que tiene autoestima 4. Muy bien: ahora multiplique este ejercicio por cinco, diez, cincuenta o cien contrataciones. El resultado es una empresa con empleados mediocres, sin compromiso ni creatividad; una empresa que irá, tarde o temprano, rumbo al fracaso. 3. CÓMO CONSTRUIR AUTOESTIMA EN LA EMPRESA Es importante decir en este punto que nadie puede dar de lo que no tiene. A un directivo empresarial le resulta imposible inspirar autoestima en sus colaboradores si él mismo no la posee, y aunque lo intentara, no lograría la credibilidad necesaria para inspirar a otras personas. Por ello, al brindar algunas sugerencias para desarrollar un plan de acción que apunte a construir la autoestima en el ámbito laboral, la primera recomendación no puede ser otra: Diseñar un programa de formación para el desarrollo de la autoestima, que cobije todos los niveles de la empresa. 3.1 PROGRAMA PARA EL DESARROLLO DE LA AUTOESTIMA Un Programa para el desarrollo de la autoestima, no un programa para el desarrollo de la “autoestima en el trabajo”. La expansión de la autoestima, por sí misma, se refleja en los diferentes ámbitos en los que se desenvuelve el individuo. Un Programa de Desarrollo de la Autoestima vincula un conjunto de eventos diferentes y complementarios que apuntan al mismo objetivo. De acuerdo con las 9
  10. 10. necesidades específicas de la empresa, la gerencia de gestión humana puede diseñar un programa que incluya Seminarios, Talleres, publicación de un boletín o un periódico (o la inclusión de temas especiales si ya existe el periódico), un boletín electrónico interno, campañas de imágenes (affiches, carteleras), grupos de análisis, concursos de pintura, de cuento, etc. 3.2 METAS CORPORATIVAS Y METAS PERSONALES El hecho de trazar metas cumple varios propósitos organizacionales. Pero en relación con nuestro tema, el hecho de trazar metas y tomar la decisión de ir tras ellas para alcanzarlas enseña en la práctica que el futuro no se puede dejar en las manos caprichosas del azar. Es muy importante estimular en los empleados el hábito de colocarse metas personales que se articulen con los objetivos de la empresa. Esto ayuda a los funcionarios a construir un proyecto de vida que se asocia con la empresa, creando un fuerte sentido de pertenencia. 3.3 DESARROLLO DE UNA CULTURA DE LA EXCELENCIA Convertir la Excelencia en un modelo mental que guíe la gestión en todos los niveles y procesos de la organización, debe ser un propósito permanente. La Excelencia es, dice el Diccionario de la Real Academia de la Lengua, la condición de aquel que sobresale entre los de su clase. Los productos, el servicio al cliente, la calidad personal y profesional de nuestra gente, la empresa en general debe tener el sello de la Excelencia. Es preciso que toda la gente de la organización esté familiarizada con el hábito de la excelencia, de ir más allá de las expectativas que los clientes internos y externos tienen de cada uno de ellos. 3.4 ESTIMULACIÓN DE LA CREATIVIDAD Unido a lo anterior, es fundamental la promoción de la creatividad e innovación como parte de la cultura. Esta cultura lleva a los empleados a pensar: ¿Cómo 10
  11. 11. podemos solucionar este problema? ¿Cómo puedo dar valor agregado a mi trabajo? ¿Cómo se puede mejorar lo que hoy ya se hace bien? La creatividad no puede limitarse al descubrimiento logrado por casualidad, lo que coloquialmente llamamos un “chispazo” (“serendipity”), sino al resultado obtenido mediante la aplicación de técnicas. Sin duda alguna, el programa para el desarrollo de la autoestima debe contener talleres para el desarrollo del pensamiento creativo. Es muy importante diseñar y aplicar diferentes formas de concursos que apunten a la solución creativa de problemas reales de la empresa. 3.5 TRABAJO EN EQUIPO Es muy conocida la importancia y utilidad del trabajo en equipo. El valor de un empleado aumenta gracias a sus capacidades como integrante o como líder de un equipo. Es un camino eficaz para potenciar las habilidades individuales e incrementar la productividad, buscar soluciones a problemas complejos y mejorar los niveles de calidad. Sin embargo, la práctica del trabajo en equipo requiere capacitación y entrenamiento. 3.6 GENERACIÓN DE CONFIANZA Para generar confianza se cuenta con los más diversos recursos. Aunque son recursos conocidos por el gerente de recursos humanos y por la gran mayoría de los directivos empresariales, en la práctica no se aplican o se hace muy pobremente. Aquí una breve presentación de algunos de esos recursos: Retroalimentación objetiva y oportuna. • “Sorprender” a la gente haciendo las cosas bien. • • Valoración positiva. • Hábitos de comunicación proactiva. 11
  12. 12. • Congruencia con los valores promovidos en la empresa. • Comunicación y actitud coherentes entre sí. • Permitir y proteger la diferencia, promover el consenso. • Impulsar el trabajo en equipo. • Generar sentido de pertenencia. Aunque el tema de este artículo es LA AUTOESTIMA EN LA EMPRESA, pareciera que lo descrito aquí estuviera encaminado a estimular la innovación, el trabajo en equipo y otros elementos de la productividad, más que al tema del título. Sin embargo, es sano decir que el tema es el mismo. Si las empresas desean consolidarse y obtener resultados satisfactorios a largo plazo, es preciso que la autoestima en la organización se convierta en un propósito de la gerencia, en tema de sumo interés para los directivos y en un asunto estratégico de la gerencia de la gestión humana. CURIOSIDAD Y LIDERAZGO En una entrevista sobre liderazgo y visión estratégica, David Gergen, analista político de la CNN y anterior asesor de varios presidentes de EEUU, plantea que un rasgo importante en los líderes del siglo XXI es la curiosidad como base del intelecto. Esto me ha causado curiosidad y me ha llevado a explorar un poco más sobre la relación que puede existir entre estos dos conceptos: curiosidad y liderazgo. Para empezar, me he hecho las siguientes preguntas: ¿Qué rasgos o características tiene una persona curiosa? • ¿Cómo se articula de manera concreta la curiosidad en una persona? • • ¿De qué manera el hecho de ser una persona con curiosidad puede hacer que sea un mejor líder? Para dar respuesta a estas preguntas he consultado con varios compañeros de 12
  13. 13. trabajo, he buscado en Google, he entrado en varios foros y debates de portales profesionales, he planteado preguntas a algunos expertos,… A continuación, os resumo la información que he encontrado: La curiosidad como motor que te impulsa hacia… La persona curiosa se plantea preguntas. Para contestar a esas preguntas necesita buscar y eso, a su vez, hace que se ponga en movimiento, se relacione, y finalmente, avance en sus conocimientos o experiencia sobre ese tema en concreto. Para aprender hace falta cierta dosis de curiosidad. Rasgos de personalidad de la persona curiosa El curioso busca respuestas a sus preguntas, por tanto, de alguna manera necesita desarrollar ciertas habilidades de relación y comunicación. Si quiere que las personas le escuchen y le contesten, mejor que se acerque de una manera simpática y cordial. La persona curiosa necesita también de estos recursos: • tener iniciativa para empezar a moverse • contar con cierta dosis de valentía para atreverse a plantearse y plantear preguntas • estar abierto a las nuevas opciones y posibilidades que vaya descubriendo Esto le permitirá ir avanzando y aprendiendo y no quedarse en lo ya conocido. En este sentido, la persona curiosa sería como una especie de explorador-a. ¿Y qué relación tiene entonces curiosidad y liderazgo? 13
  14. 14. Para dar contestación a esta pregunta he encontrado una frase de Warren Bennis, profesor estadounidense experto en liderazgo y empresa: “Los líderes se distinguen de los demás por su constante apetito de conocimientos y experiencias, y, a medida que su mundo se amplía y se vuelve más complejo, sus medios de comprensión también se multiplican y se refinan” - Warren Bennis La curiosidad como base del intelecto La curiosidad es un valor y una actitud hacia la vida. Como dice David Gergen, es la base del intelecto, pues toda esa información que hemos recogido gracias a nuestra curiosidad, después, hemos de ordenarla y organizarla, para poder transformarla en algo útil. La curiosidad nos hace movernos para buscar. El intelecto nos permite organizar esa información que hemos encontrado de manera que podamos aprender y avanzar. Parece ser que la curiosidad, a veces infravalorada, es un valor extraordinario que puede ayudar a las organizaciones de hoy en día en sus procesos de innovación y liderazgo. Y a ti… ¿qué te interesa? ¿Qué te hace sentir curiosidad? ¿Te animas a explorar? 14
  15. 15. Conoces el tipo de poder que ejerces Hace poco leí el libro “Power genes” de MaggieCraddock en el que explica lo que ella llama “power personas” o cuatro tipos de actitud o comportamiento que determinan cómo reaccionamos ante determinadas situaciones y cómo interaccionamos con otras personas. Según menciona la autora, estas dinamicas de comportamiento provienen de las dinámicas familiares que vivimos durante nuestra infancia y tienen importantes repercusiones en nuestra trayectoria profesional. Todas tienen sus ventajas e inconvenientes y si eres consciente de ellas, mejor podrás entender y controlar tus reacciones y cómo te relacionas con los demás, y mejor entenderás también a las personas que te rodean. Así que aquí te dejo un breve resumen de los cuatro tipos de perfiles o patrones. Determina cuál es el tuyo (las traducciones de los cuatro perfiles son mías porque creo que no hay traducción española todavía y he elegido las que me parecen más apropiadas): 1.- “Pleaser” o Complaciente. Si perteneces a esta categoría te gusta ayudar y hacer sentir bien a los demás. Eres empática y muy intuitiva a la hora de apoyar a los demás, sabes escuchar, eres trabajadora y muestras una gran diplomacia en la resolución de conflictos. Incovenientes: dependes demasiado de la aprobación y validación externa, lo que te hace fácilmente manipulable. Además, te centras tanto en apoyar a los demás que sueles pasar por alto buenas oportunidades y perjudicar tu propia trayectoria profesional. ¿Qué puedes hacer? Necesitas aprender a depender menos de la aprobación externa y a creer en ti misma y luchar por tus derechos, vamos, a decir no cuando es necesario… 2.- “Charmer” o Encantadora. Si perteneces a este grupo eres seductora e intimidante a la vez, te resulta fácil seducir y manipular a otros, por eso sueles lograr cosas que la mayoría ni intenta, un ascenso, un cliente que parecía imposible… Eres estratégica y sueles conseguir lo que quieres aunque parezca difícil. Sabes cómo influenciar a los demás, generas buenos resultados y eres una maestra resolviendo problemas. Además sueles cuestionarlo todo, no das nada por sentado y los cambios de trabajo te resultan menos difíciles que a los demás porque sabes venderte bien. Tus puntos débiles: te centras demasiado en el resultado sin importarte el proceso y sin esperar o seguir las instrucciones. Sueles tender al aislamiento, valoras más tu opinión que la de los demás (incluyendo tus jefes) y tienes dificultad para confiar 15
  16. 16. en otros/as, ya que consideras lo emocional una debilidad. En tu caso, necesitas tener más perspectiva sobre los riesgos que corres, no subestimar a tus colegas, saber escuchar y centrarte en lo que realmente quieres en lugar de ir siempre en busca de resultados sin pensar bien en lo que de verdad te interesa. 3.- “Commander” o Comandante. Te resulta fácil tomar el control de las situaciones y ponerte al mando y tu mayor miedo es perder dicho control. Tienes y demuestras mucha confianza y te gusta ganar. A este grupo suelen pertenecer altos mandos y líderes. Te entusiasma el deporte y estás centrada en avanzar y ganar, respetas la autoridad, eres decisiva y resiliente, tienes coraje y sigues adelante a pesar de los fracasos. Te adaptas muy bien y tienes confianza en ti misma. Desventajas: Impaciencia, lo quieres todo para ayer. Además, para ti, las reglas son más importantes que las personas, y puedes ser intolerante e insensible. En tu caso, procura no ser demasiado crítica con tus empleados, expresa aprecio más a menudo y procura ser más sensible. Comunica tus expectativas, cultiva tu creatividad, no subestimes a tus colegas y evita atacarles (no son tus enemigos sino tus aliados) . 4.- “Inspirer” o Inspirador. En tu caso siempre tienes una gran causa en mente, la necesitas para sentirte realizada. Eres altruista, carismática, predicas con el ejemplo, y eres una gran visionaria gracias a tu pensamiento innovador. Tiendes a seguir tus pasiones, tratas a todos por igual y les ayudas a relajarse y a pensar con libertad, lo que te hace muy popular como mentor y supervisor. Tus puntos debiles: ingenuidad a la hora de ver que hay personas con motivos menos nobles que los tuyos; necesidad de libertad e independencia, lo que choca con la burocracia y puede hacerte sentir a disgusto y atado en una organización. Además, sueles ignorar los detalles al pensar a lo grande, puedes tener niveles elevados de estrés debido a todos tus compromisos y a la presión de las expectativas que generas en los demás. Lo que te ayudará: sé consciente de la política que se mueve a tu alrededor; no pierdas contacto con la realidad y rodéate de todo tipo de personas no sólo de los que piensen como tú, te ayudará a mantener los pies en el suelo y a apreciar distintas oportunidades. Identifica colegas celosos que se sientan eclipsados por ti (pueden poner en peligro tu carrera), comparte el estrellato y saca a la luz su contribución. Acepta que no todo el mundo piensa de forma innovadora, a muchos 16
  17. 17. no les gusta correr riesgos. No dejes tu trabajo bruscamente si no estás de acuerdo con tu jefe, podría perjudicar tu trayectoria profesional. ¿Con cuál te identificas? ¿Reconoces a tus colegas? Ser consciente de tu perfil con sus ventajas e inconvenientes y de los posibles perfiles de tus colegas te ayudará a sacar partido de tus ventajas y a comprender mejor cómo se comportan los demás. Te recomiendo que leas el libro para una visión mucho más completa y llena de ejemplos clarificadores. ACTITUDES DEL JEFE Por lo general cuando decimos que alguien es un “mal jefe”, nos vienen a la mente escenas de una persona iracunda que reprende a alguien en público, poniendo mucho énfasis en lo que considera una falla de la persona reprendida, gritos, alguien que roba el crédito de otras personas para atribuírselo a sí mismo o que no es congruentes pues dice una cosa y hace todo lo contrario; en fin, usted puede continuar enumerando características de un “mal jefe” y de seguro agregaría muchas más. Es obvio que uno mismo nunca se considera “mal jefe”. Cuando uno ve estos comportamientos en una película o en la televisión, pensamos que nosotros no lo hacemos, que no somos malos jefes. Somos muy benévolos en nuestro propio juicio y nos cegamos ante la realidad. Un “mal jefe” lo es, no solo por su mal comportamiento hacia sus subordinados o por las “malas cosas” que hace, sino también por las cosas que “no hace”, por sus errores de omisión. El típico mal comportamiento hacia sus subordinados de un mal jefe abarca solamente menos del 20% de los que define por completo a los peores jefes. En un estudio realizado para analizar cómo es visto el comportamiento de más de 30 mil gerentes a través de la opinión de sus subordinados, reportes directos, y de evaluaciones muy completas, se concluyó que los pecados que cometen los malos jefes son en su mayoría, más de omisión que de comisión. La conclusión se dio en dos direcciones: a) de este grupo de 30 mil, el estudio se enfocó en los 11 mil que tuvieron las peores calificaciones para tratar de identificar aquellos factores que les impedían el éxito como jefes y b) se analizó también un grupo de gerentes que habían sido despedidos recientemente, analizando los datos en busca de pistas que explicaran el motivo de su falla. 17
  18. 18. Combinando las conclusiones de ambos grupos, se identificaron 10 fallas que provocaban su fracaso como jefes. Estas fallas se enumeran a continuación, en orden de influencia: 1. Fallas para inspirar al personal. Ello debido a la falta de energía, de entusiasmo, de enjundia; los jefes son descritos por sus subordinados como poco entusiastas y pasivos. 2. Aceptación de resultados mediocres en lugar de buscar constantemente resultados excelentes. Los malos jefes no expanden sus metas, de manera inadvertida provocan desempeños mediocres en el personal a su cargo y les toleran el trabajar menos, en comparación con las personas que trabajan para mejores jefes. 3. No tienen una dirección y visión clara de su trabajo. Los malos jefes tienen una visión muy turbia acerca del futuro o no piensan en ello. Como consecuencia, no saben con precisión que dirección tomar y ni siquiera hablan de este tema dejando a sus subordinados sin aclararles cual es el camino correcto. 4. No son capaces de colaborar y trabajar en equipo. Por lo general son esquivos y evitan a sus iguales en jerarquía, actúan de manera totalmente independiente, no son capaces de desarrollar relaciones colaborativas y ven el trabajo como una competencia y a sus iguales como oponentes. 5. Falta de congruencia. Una forma inequívoca y rápida de perder la confianza de los subordinados lo es decir una cosa y hacer una totalmente contraria. El mayor riesgo de esto es que quienes actúan así, son una amenaza ya que se convierten en modelos peligrosos a seguir y pueden hacer que otros se comporten de la misma manera. 6. No aprender de los fracasos y los errores. Cuando combinan arrogancia y complacencia, los malos jefes creen que ya han llegado a una posición en la organización, en la que ya no se requiere desarrollo. Por lo tanto, no se tiene la capacidad de aprender de los fracasos y de los errores y por ello, fácilmente los vuelven a cometer una y otra vez. 7. No son capaces de provocar cambios o innovar, porque se resisten a las nuevas ideas. Ya sea por falta de imaginación o simplemente por tener un criterio muy cerrado, estos jefes no aceptan sugerencias de sus subordinados o de sus iguales. 18
  19. 19. 8. No desarrollan a su personal. Principalmente se enfocan en sí mismos y no se preocupan por el éxito a largo plazo de sus subordinados o de su departamento. 9. No tienen habilidad para interactuar con el personal, son rudos, sus fallas se manifiestan en que no saben escuchar, no hacen buenas preguntas, no se acercan a otros ni refuerzan ni elogian el buen comportamiento y el éxito de otros. 10. Juzgan las situaciones de manera equivocada y ello los lleva a una toma de decisiones pobre. Con sus malas decisiones, llevan a sus subordinados directo al precipicio del fracaso. El estudio concluye que estas fallas se presentan por lo general en grupos de tres o cuatro y al menos ocho de ellas son completamente fallas ocasionadas, más por omisión que por cometerlas, son fallas por no actuar más que por el hecho de cometer errores. Lo peor de todo es que estas fallas se observan después de semanas o incluso meses de trabajo conjunto y puede ser que el jefe vaya directo al desastre sin que nadie ni nada se lo advierta. No hay señales de advertencia ni indirectas que nos pongan alertas, a menos que nos tomemos el tiempo necesario para analizar que es lo que estamos haciendo, o mejor aún, que es lo que estamos dejando de hacer. EL VALOR DEL ENTUSIAMO Hace unos días comencé a leer “Inteligencia Comercial”, un libro escrito por Luis Bassat. Me llamó la atención un fragmento que trata sobre el valor del entusiasmo en la actividad comercial. El autor explicaba cómo decidió escribir ese libro y cómo el editor le convenció para hacerlo. 19
  20. 20. Inicialmente, no tenía intención de comprometerse a escribir un nuevo libro hasta el siguiente año. Tampoco tenía intención de cambiar de editorial, sin embargo, después de escuchar al editor se comprometió a entregarle el nuevo libro en menos de un año. ¿Por qué? Luis Bassat explica que el editor no utilizó ninguna palabra mágica, dijo lo que tenía que decir pero lo hizo con una dosis de entusiasmo tal que el Sr. Bassat se contagió de ese entusiasmo y dijo ¡sí! ¡adelante! Mi reflexión: todo el mundo sabe a nivel mental que el entusiasmo es importante, pero muy pocos lo valoran de verdad. Cuando vemos a una persona entusiasta nuestra reacción es variopinta: nos gusta, nos sentimos atraídos, podemos incluso sonreír… Otra posible reacción puede ser cierto rechazo porque ver a una persona entusiasta y sonriente dentro del marco actual de crisis y lamento, nos extraña y podemos pensar… ¿Y a este qué le pasa? ¿Por qué no se queja como todo el mundo? ¿Es qué le ha tocado la lotería? … Tengo ya varios años de experiencia en el campo de la venta y los negocios. Os diré que el entusiasmo, la alegría, la espontaneidad acompañados de otros valores humanos y, por supuesto, de un producto o servicio de calidad, puede suponer la diferencia entre que recuerden (y además positivamente) a la empresa que representas o te dejen en el olvido como un proveedor más… puede incluso suponer la diferencia entre que decidan adquirir el producto o no. Si un empresario tan prestigioso y experimentado como Luis Bassat nos dice que fue el entusiasmo del editor lo que le hizo pasar del no inicial al sí final, creo que es importante replantearnos la importancia de valorar esta cualidad como aderezo clave y fundamental en nuestro negocio. Además, me parece digno de admiración la humildad del Sr. Bassat al reconocer que se dejó contagiar por el entusiasmo del editor. De esta manera reconoce y valora la labor del editor en un intangible que muy pocos valoran y que influye directamente en los resultados tangibles, aunque la mayoría de las veces no se asocie el entusiasmo con el logro. Además, no es lo mismo un logro desde el sufrimiento y el agotamiento que un logro desde la alegría y el entusiasmo. No es lo mismo… Y cuando hablo de alegría y entusiasmo no me refiero a un entusiasmo sucedáneo-ficticio-forzado sino a un entusiasmo real-natural-espontáneo que solo 20
  21. 21. sale cuando de verdad te gusta lo que haces y lo que vendes a pesar de los obstáculos y las críticas que puedas encontrar. Porque realmente, no es lo mismo… Hemos de preguntarnos si los directivos españoles, los gestores de las organizaciones, están bien preparados para todas sus funciones, cada día más retadoras. Sabemos que nuestros trabajadores figuran entre los más formados en el conjunto de países de la OCDE, y que los jóvenes tienen muchas dificultades para encontrar un trabajo acorde con su nivel de cualificación (e incluso cualquier trabajo); pero, tras la inexcusable mejora de la productividad y la competitividad, surgen dudas, reservas, sobre los directivos de diferentes niveles y su cada día más compleja gestión de las organizaciones. Contando con su indudable afán tras ello, ¿están empero bien preparados nuestros directivos para asegurar la prosperidad de sus organizaciones? Quizá la pregunta no le resulte impropia, impertinente o inoportuna, y se sume el lector a la reflexión, sea español o no, directivo o no, y le mueva o no el deseo de ver desatorada la productividad. Sin duda y en general, el papel de que hablamos resulta cada día más complejo y retador; podemos poner el énfasis en ello —en la complejidad—, o ponerlo en la falta de calidad directiva; pero parece inexcusable dirigir con mayor acierto. Se ha de admitir que hay para el directivo otras formas de hacer, y que pueden resultar más efectivas y aun más gratificantes. Hace meses conocimos un estudio realizado por la consultora Otto Walter y dirigido por su presidente, Paco Muro, que se halla entre nuestros más prestigiosos expertos en gestión empresarial. Los reveladores resultados pueden consultarse en Internet, y parece que habríamos de reprobar a unos 4 de cada 10 directivos. Pero es que ya desde antes de la situación económica que vivimos, se viene señalando en algunos foros, dentro (recuerdo una interesante charla de Juan Carlos Cubeiro en una escuela de negocios) y fuera de nuestro país (Davos, por ejemplo), la necesidad de mejorar la calidad-efectividad de los directivos. 21
  22. 22. Paralela y curiosamente —breve digresión—, hemos conocido estos días que Alemania, para cubrir sus necesidades de capital humano, está pensando en llevarse a nuestros jóvenes parados más cualificados (“captar a las mejores cabezas”), lo que parece a la vez una buena y una triste noticia… Aunque ciertamente, aquí y a veces, da la sensación de que los empleadores buscan niveles de cualificación que no destaquen por lo bajo… ni tampoco por lo alto. Sean muchos o pocos, siempre resultarán demasiados los entornos de mediocridad militante en que se rechace a los más preparados. Algunos entornos de estos hay, diría yo, en que se contrata y valora más la obediencia que la inteligencia, la complicidad que el compromiso, la rutina que la creatividad. Después de escribir estas líneas, leí en Internet la declaración de un profesional que deseaba emigrar: “Es difícil vivir en España siendo un trabajador cualificado y honrado”. Contamos —cerrada la digresión y volviendo al personal directivo— desde luego en España con varones y mujeres que ejercen la dirección con éxito y aparente limpieza, diríase que más interesados en la solidez de sus empresas que en su ego y su bolsillo. Como yo, el lector tendrá ahora en la cabeza algunos nombres, pero habría que pensar asimismo en tantos otros buenos gestores desconocidos. Hay, sí, españoles y españolas en puestos clave, cuyo prestigio en la gestión se reconoce dentro y fuera de nuestro país, como los hay asimismo en posiciones más modestas, ocupadas con gran profesionalidad y ejemplaridad. Sin embargo —aquí nos dirigimos—, parece igualmente cierto que hay bastantes otros directivos protagonistas de una gestión desacertada, lejana a la excelencia y que conduce a resultados lamentables, por mucho que culpen de sus fracasos a Zapatero, a la crisis, al sector o a sus subordinados, o por muy acertados que en cambio se muestren en la gestión de alguna asociación profesional para la que hayan sido elegidos, e incluso en la presidencia de la comunidad de vecinos. Es verdad que, en nuestro tiempo de cambios impredecibles, un directivo puede ser considerado competente y sin embargo fracasar tras una meta; pero más cierto parece aún que la incompetencia existe, y que atrae el fracaso con sensible magnetismo, antes o después, incluso cuando se trata de compensar esta impericia gestora con malas artes, al margen de la ética y aun de la ley. 22
  23. 23. Sobre la formación de directivos A menudo presumimos de buenas escuelas de negocios y sin duda las tenemos, alineadas con necesidades reales; pero, aunque aparezcan másteres en los currículos, el hecho es que falta acierto y efectividad en la acción directiva, como falta asimismo autocrítica en los directivos. Paralelamente parece denunciarse un exceso de distancia jerárquica entre niveles, entre jefes y subordinados, a pesar —quizá por ello, podría también pensarse— de las miríadas de seminarios impartidos sobre liderazgo, y de los sabios postulados de nuestros prestigiosos expertos en management, que parecen por cierto buscar soluciones en Occidente y Oriente, y aun en tiempos remotos. Al respecto, recordemos unas curiosas palabras de Isidro Fainé, presidente hoy de la Confederación Española de Cajas de Ahorro, pronunciadas años atrás: "De una fría Dirección por Instrucciones se pasó a una aséptica Dirección por Objetivos. Ahora, la Dirección por Valores (introducida en nuestro país por los profesores Dolan y García), procedente del pensamiento indio, y la Dirección por Hábitos (fruto del pensamiento del profesor Fernández Aguado), fundamentada en la cultura griega, se manifiestan como instrumentos de calidad para seguir trabajando en beneficio de cada miembro de las organizaciones en las que trabajamos". Quizá habría hecho falta, quién sabe, una revisión de objetivos, valores y hábitos en algunos directivos de algunas Cajas, aunque nuestro sector financiero, en conjunto, parezca mostrarse sólido; pero estas palabras de Fainé atrajeron, sí, mi atención por la referencia a filosofías lejanas. Contamos ciertamente con numerosos expertos nacionales en management. Algunos son facundos expertos y fecundos escritores, que proponen nuevos modelos de dirección que han creado, implantados al parecer en diversas organizaciones de todo el mundo. ¿Por qué, entonces, se habla de falta de competencia directiva en nuestro país? ¿Qué especiales recetas necesitamos tras la efectividad en la gestión, y la mejora de la productividad y la competitividad? ¿Qué nuevas prácticas, o nuevos rasgos intelectuales y conductuales, contribuirían a nutrir la competencia o efectividad de los directivos? Sí, la cosa es compleja. 23
  24. 24. Se insistía hace poco en una incompetencia extendida, desde una corriente de pensamiento que se autodenomina Escuela Española del Management. Se hacía en un libro de Gabriel Ginebra, en el que parecía sin embargo relativizarse el significado de la incompetencia, en el que se la universalizaba: “Todos somos incompetentes porque somos mejorables, porque estamos siempre en proceso de aprendizaje”. Curiosamente y contra el principio de Peter, parecía a la vez desplazarse de modo especial la incompetencia hacia los subordinados, porque se repetía “Con estos bueyes hay que arar”. No, no sé yo si procede universalizar la incompetencia de unos y otros, como tampoco la competencia; creo incluso que convendría distinguir mejor a los mejores de los peores, sea entre los directivos o entre los trabajadores. Confieso sí que, aunque contra corriente, no me identificaba yo bien con aquello (ni me gustaba la idea, sin duda ajena a la intención del autor, de que alguien pudiera atribuir indebidamente un fracaso al estado o condición de los “bueyes” con que se veía obligado a “arar”…); pero en cambio asentí ante lo inexcusable del aprendizaje permanente para todos, por muy competentes que fuéramos. Claro que, como apuntaba el profesor holandés WilFoppen, puede que no haya, en realidad y en general, tanta relación, tanta aproximación, entre el ejercicio cotidiano de la dirección y la formación que para la misma se viene orquestando en escuelas de negocios, universidades, consultoras, e incluso en las propias empresas. Las situaciones que encara el directivo son tan diversas y complejas, requieren tantos considerandos, tanta información/conocimiento, que no pueden ser previstas en los cursos, y tal vez nadie espera gran cosa de los mismos en términos de aprendizaje directamente aplicable… Creo que hay, sí, un gran hiato, un cierto vacío tal vez, entre la formación de directivos y la actuación a desplegar por estos, y hemos de admitirlo así. Parece necesario insistir en ello, como seguramente lo haría José Antonio Marina, que ha estudiado (“La inteligencia fracasada”) bien la distancia entre los recursos intelectuales y la actuación. Por mucho que formemos a los directivos, estos suelen encarar a menudo situaciones imprevistas para las que no disponen de 24
  25. 25. recetas específicas ni conocimientos suficientes, y además han de tomar decisiones en estado de entropía psíquica; un estado en que la razón parece encogerse, no tanto en beneficio de la intuición como de alguna irracionalidad. No sorprende, no, que la formación, aparte de los conocimientos de índole diversa propios de la gestión a desplegar en cada caso, se deslice o eleve hacia fortalezas personales o rasgos conductuales: liderazgo, inteligencia social, creatividad, amplitud de miras, perspectiva sistémica, destreza informacional y conversacional…; no sorprende que demande a veces la intervención de coaches auténticos, que añadan lucidez y orden psíquico a los directivos. Por cierto, los atributos citados, como otros (rigor conceptual, iniciativa, capacidad de análisis y síntesis, pensamiento crítico, integridad, dominio del lenguaje…), no son exclusivos del directivo sino propios del ser humano, y pueden también aparecer de modo visible en los subordinados, lo que podría evidenciar una posible carencia en el jefe e incluso generar algún conflicto. Pero, sobre todo, deseaba subrayar la dificultad de “cultivar” (más que “enseñar”) estas fortalezas, cuando no se dan en grado suficiente. De hecho, temo que los seminarios de liderazgo resulten a menudo infructuosos, incluso cuando en verdad parecen querer desarrollar este perfil en su aspecto relacional. CALIDAD DIRECTIVA TRAS LA PROSPERIDAD Sobre el perfil del directivo Hemos de definir bien el perfil del directivo en cada organización, y al respecto dejen que me exprese ahora con especial libertad, acertado o no. Cuando el subordinado percibe al jefe como un mortal, como un ser humano capaz de equivocarse, de alterarse, de sortear alguna norma, entonces quizá podemos encontrar algún caso de ego afectado, ofendido…; quizá porque el directivo piense, con o sin fundamento, que en él (o ella) se espera ver, según el caso, un superdotado, un mago, un sabio, un artista, un santo, un líder y un experto en gestión empresarial. Todo esto aparte de respetar el código de indumentaria y ser 25
  26. 26. bien parecido. No es en absoluto la norma sino precisamente la excepción, pero no sorprende que alguno, quizá muy bien pagado, se crea pertenecer a una raza superior, o tal vez muy superior. Sin duda (y sin olvidar la del trabajador como ser humano y como profesional), la dignidad del directivo ha de corresponderse con el nivel de responsabilidad y complejidad de su función; pero lo cierto es que puede equivocarse y se equivoca, por mucho que a veces, quizá trastornado por cierta presunción de infalibilidad, le cueste reconocerlo. No obstante, puede optar por compartir las decisiones, como también los fracasos y éxitos. Detengámonos ahora en ese múltiple perfil de superioridad que yo mismo he exagerado aquí, sin olvidar que la mayoría de los directivos, buenos o malos gestores, tienen, sin duda, suficiente prudencia o madurez (no sé si también humildad) para saberse muy perfectibles, o directamente muy imperfectos. No se exige, claro que no, que el directivo sea un superdotado, aunque sí ha de mostrar una suficiente dosis de talento para la gestión (para la gestión en tiempos difíciles), como también los trabajadores pueden mostrar buena dosis de talento en sus campos técnicos (en continua expansión); cada individuo ha nacido con potencial para hacer unas cosas mejor que otras, y habría de identificar y cultivar ese particular talento. Digamos, sí, que el directivo ha de estar “bien dotado”, aunque no necesariamente “superdotado”; parece esperarse de él, por ejemplo, que sea hábil en el manejo de la información, brillante conversador, mentalmente ágil, empático en lo cognitivo y lo emocional… Tampoco es preciso hacer ilusionismo o magia: la realidad es la que es, aunque resulte algo escurridiza; se puede describir cuando no se desea ocultar, y no escapa a casi nadie mínimamente objetivo. El mérito está en administrar las realidades, después de percibirlas con suficiente precisión. Podrá pensarse, desde luego, que el directivo ha de “encantar” o “ilusionar” a su entorno, pero es que, si se perdona el bollo por el coscorrón, también se puede perdonar la ilusión cuando raya con la manipulación. Cada día hay menos ilusos…, aunque parece haber más manipuladores. Ni se le exige siempre, por espectacular que resulte, que sea un sabio, un gran 26
  27. 27. experto, en la actividad técnica de la empresa o del área, sino poseer los conocimientos suficientes para el quehacer propio y para relacionarse de manera efectiva. Aunque cada organización es única, en la economía del conocimiento los detalles técnicos parecen corresponder a los profesionales técnicos, también aprendedores permanentes, y no resulta necesario que la autoridad del jefe se apoye en un conocimiento superior al del subordinado, sino en una gestión idónea, oportuna, acertada, celebrada, estratégica. ¿Un artista? Bueno, algo de arte hay, si se quiere, en la actuación del buen directivo, a partir de cierto nivel: estrategia, persuasión, visión de futuro, perspectiva sistémica, intuición, creatividad… Ya hemos hablado de algunos de estos atributos, a menudo muy deseables. Unos directivos lucen este “arte” y otros no. Desde luego, si un subordinado presentara algunos de estos rasgos y el jefe no tanto, podrían surgir ciertamente conflictos. El directivo puede aceptar, y aun celebrar, que el subordinado sepa más que él (en lo técnico), pero no suele llevar de buen grado que brille más que él. Sigamos. ¿Un santo? Recuerdo ahora que la denominada Dirección por Hábitos parece postular en el directivo atributos cardinales como la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza. Yo diría que del directivo se espera, sí, buena dosis de integridad, autodisciplina, templanza, generosidad, justicia, sinceridad, respeto a los demás… Dudo con la prudencia, porque quizá también debe ser audaz el directivo, y saber bien cuándo y cuánto de cada cosa… No, no hace falta desde luego que el directivo haga milagros, pero bueno es que no mienta más de lo estrictamente preciso, que no se alinee de forma descarada con la corrupción, que no abuse del poder que administra, que no le trastorne la sed de reconocimiento… También parece esperarse que sea un líder, de modo que sus colaboradores le sigan; de hecho, sobre el liderazgo gravita buena parte de la formación para directivos (tal vez habría de decirse “del negocio de la formación de directivos”). Pero los directivos no salen nimbados de los seminarios, y los supuestos seguidores no suelen ver a sus jefes como líderes, si no los veían ya antes de los cursos. Quizá lo mejor sería que todos nos autolideráramos tras metas profesionalmente atractivas y relevantes, con que nos hubiéramos comprometido. Habría que apostar, tal vez, por el magnetismo tras metas atractivas, y no tanto 27
  28. 28. por el seguidismo tras supuestos líderes, a veces manipuladores, no sé si so (perdón por la cacofonía) pretexto de la tan mencionada motivación. Finalmente, se espera que sea un experto en gestión empresarial, y cómo no. Esta es propiamente su profesión, su razón de ser, si la asume con profesionalidad. Aquí quería llegar, contando todavía con la compañía de algún lector. Así como la pequeña, o no tan pequeña, parte de virtuoso, encantador, líder, artista y superdotado podría situarse en genes y memes, los conocimientos y habilidades que capacitan para la gestión han de corresponderse con las funciones asignadas a cada directivo en su puesto, y aprendidos de modo formal y específico. Cada empresa es soberana al asignar funciones a sus directivos, y elegir su modelo de relación jerárquica; pero sí cabrá típicamente hablar, por una parte, de gestión (más cotidiana) de las personas, y, por otra, de gestión (más estratégica) del área operativa, al margen de que quizá el directivo, a menudo, asuma funciones técnicas propias (prepare ofertas, intervenga en alguna tarea operativa, controle las cuentas, redacte procedimientos, visite clientes…). En la economía del saber y en lo cotidiano, los trabajadores parecen autogestionarse en sensible medida y tal vez no necesitan un moderno capataz; de modo que quizá quepa enfocar sobre todo la gestión más estratégica del departamento (o división, empresa…), la que ha de facilitar la llegada del futuro deseado. En general, el directivo, mediante decisiones acertadas, habría de asegurar el alineamiento de su área tras las metas empresariales, la sinergia organizacional, la provisión de recursos, los mejores resultados con el mínimo esfuerzo, la satisfacción de los clientes (internos o externos), cierta anticipación a los cambios en el entorno, el aprovechamiento de las oportunidades… Tal vez el directivo de hoy —como parece hacerse en las organizaciones más inteligentes e innovadoras — habría de desplegar asimismo un clima funcional que catalizara la expresión profesional del capital humano, para desatorar la productividad y la competitividad. Habría que definir seguramente mejor el perfil gestor de cada directivo, para que no se olvide nada. Resumiendo 28
  29. 29. La reflexión puede prolongarse, pero lo hará el lector si está interesado en ello, y lo hará en su caso con mayor rigor o precisión; llegando tal vez a conclusiones aplicables en su entorno. Yo les agradezco su atención y renuncio a abusar de ella. Como observador seguramente pretencioso, quería básicamente subrayar la conveniencia de definir bien las funciones de los directivos en cada organización, y conducir la selección y la formación en mayor sintonía con los perfiles resultantes, siempre perfectibles… Sí, tal vez el lector, después de leer estas páginas, se pregunte qué se le quería decir. Yo he señalado apenas una docena de cosas, no pretendiendo llevar razón, sino llevar a la reflexión: • Los trabajadores españoles se hallan entre los más formados, dentro de los países de la OCDE; su cualificación supera a menudo el nivel del puesto ocupado. • Si, ahora y en nuestro país, se tomara al azar un empleado y un desempleado, resultaría muy posible que este portara aún más capital humano que aquel. • Nuestros trabajadores en activo deberían probablemente asumir mayor dosis de autogestión tras metas establecidas, y liberar así sus potenciales. • Bienvenidos sean en el directivo el conocimiento técnico, el encanto personal, el liderazgo, la inteligencia, la virtud…, pero no se olvide la excelencia en la gestión. • La formación en liderazgo parece a menudo desplegada para mayor gloria del directivo, y no tanto para aprovechar el potencial de los trabajadores de su entorno. • Una formación más idónea contribuiría a la inexcusable mejora de la calidad directiva; pero no la garantizaría: otras medidas paralelas habrían de tomarse. • Las decisiones son cada día más complejas en la empresa; cuando no hay que dar explicaciones, los directivos recurren a su voz interior (no siempre genuina intuición). • Las escuelas de negocios defienden legítimamente su negocio, y pero quizá alguna no tanto la prosperidad del negocio futuro de los participantes en sus programas. 29
  30. 30. • Tecnología aparte, todos habríamos de desarrollar nuevas habilidades informacionales y conversacionales en esta Sociedad de la Información y la Comunicación. • Desatorar la productividad pasaría tal vez por un nuevo statu quo relacional, por nuevos perfiles de jefes y subordinados, más acordes con las nuevas realidades. • El capital humano de los trabajadores se expresaría mejor en entornos funcionales más catalizadores y menos capitalizadores. • Quizá, los jefes habrían de ser, en nuestro tiempo, menos capataces y más estrategas; habrían de estar más orientados al exterior y al futuro. Se me ocurre una decimotercera cosa, la de que, aun en una revisión genérica de perfiles, habríamos empero de distinguir los directivos por niveles jerárquicos y de complejidad, por áreas funcionales, por entornos o sectores de actividad…, en beneficio de las conclusiones; habríamos de distinguir, desde luego, entornos de trabajo rutinario y creativo, de producción y de servicios, empresas en que se contrata la obediencia de los trabajadores y empresas en que se contrata su inteligencia, sectores más y menos obligados a la innovación continua, venga esta de la I+D o no tanto… Pero, en realidad, la definición final habría de hacerse caso a caso, sin perder alineamiento estratégico. Sí, yo leo esta lista y me parecen perogrulladas; pero, aunque lo fueran, tal vez alienten reflexiones y conclusiones —coincidentes o no— orientadas a la mejora de la calidad directiva. Confío, por cierto y al respecto, en que nadie relacione esta “mejora de la calidad directiva” con la formulación de procedimientos y normas de dirección, a seguir por cada directivo tras la consecución de un sello. Ningún directivo debería llevar tatuado un sello de calidad directiva de este tipo, porque realmente no garantizaría gran cosa; pero si, por sobresaliente trayectoria, alguien le estampa un reconocimiento, procure el directivo no incurrir en complacencia ni ceder en el empeño de aprendizaje continuo. OCUPARSE O PREOCUPARSE UN DILEMA Se ha hecho una costumbre, casi en todos los escenarios que conozco, observar con frecuencia como se corrige a un colaborador, amigo o conocido cuando 30
  31. 31. expresa que está preocupado; “no se preocupe… ocúpese” es lo que de inmediato se señala, haciendo referencia directa a que “preocupado” no hace nada y que en vez de mantenerse en ese estado debe “ocuparse” en resolverlo. Sé que la raíz de esa expresión viene dada por la interpretación popular que se le da a la preocupación y a la variedad de sinónimos que se le adjudican al hecho de estar preocupado, lo cual no deja cabida a visualizar al vocablo como una palabra compuesta sino como una palabra entera, por ejemplo, se le considera sinónimo de: intranquilo, inquieto, alarmado, abstraído, pensativo, meditabundo, cabizbajo, turbado, acongojado, e incluso, en algunas latitudes, se entiende también como maniático y neurótico. Si observamos literalmente es fácil deducir que todos ellos manifiestan ese estado de inactividad que justifica la voz imperativa de ocuparse para salir de él. Pero ¿es así que debemos verlo? Aunque sé que es probable que pueda ocurrir con este planteamiento lo mismo que sucedió con mi artículo anterior “¿Los árboles no dejan ver el bosque? ¡Absurdo!” publicado en septiembre de 2009, donde buena parte de los lectores que lo comentaron se concentraron en el “uso y costumbre de la frase” y no en el aporte y análisis que realicé; tomaré el riesgo nuevamente de explicar mi punto de vista con relación a esto de ocuparse o preocuparse desde una perspectiva administrativa y usando una lógica sencilla. Hasta donde yo sé el prefijo “pre” significa “con antelación” “antes de”. Si se revisa el diccionario de la Real Academia Española se encontrará que su significa, entre otras cosas, es: “anterioridad local o temporal, prioridad o encarecimiento”. Detengámonos por un momento en uno de sus significados: Prioridad. De acuerdo a la misma fuente esta palabra del latín prior, -ōris, anterior, significa: “1. f. Anterioridad de algo respecto de otra cosa, en tiempo o en orden. 2. f. Anterioridad o precedencia de algo respecto de otra cosa que depende o procede de ello” . Por lo tanto podríamos decir que preocuparse –vista como una palabra compuesta- significa “ocuparse con anterioridad con respecto a algo”. Y creo que 31
  32. 32. esa es la esencia de lo que todos conocemos en el mundo de la dirección y la administración (incluso en el deporte y las artes) y que nos empeñamos en recalcar a nuestros colaboradores, a eso le llamamos “proactividad”. Se entiende por proactividad andar un paso más allá, no esperar que las cosas pasen para pensar en ellas, sino que, en vez de eso, adelantarse y actuar de tal manera que no nos tome por sorpresa algún evento o circunstancia. Pues bien, quien se pre-ocupa, está siendo proactivo, se está adelantando al hecho mismo de simplemente ocuparse. Como yo lo observo quien se ocupa es aquel que, ante un evento, no tiene más remedio que dedicarse a darle respuesta o solución; está ocupado justamente porque no previó lo que podía ocurrir, simplemente no se preocupó por ello. Ahora bien, es posible que se arguya que lo dicho anteriormente carece de lógica porque, entonces, palabras como precavido, presencia y pretensión, por ejemplo, podrían también descomponerse resultando que precavido es estar “cavido” con antelación, que presencia debería entenderse que poseía “sencia” antes, o que se ha tenido una “tensión previa” cuando se trata de pretensión. Y tal argumento tienen sentido para esas palabras pero no para el caso de preocuparse. Veamos. Al parecer, cuando se dice “no se preocupe, ocúpese” la acción de preocuparse se alinea perfectamente con los sinónimos antes mencionados y así es comprendido por la mayoría, -como una palabra entera-; pero lo mismo no ocurre cuando al solicitar referencias de una persona, ya sea como profesional, padre, amigo o hermano, por ejemplo, suele destacarse que es una persona “preocupada” porque da indudables muestras de interés por generar bienestar, estabilidad y realizar de manera impecable su labor; como puede observarse se pasa del concepto de abstraído o pensativo, por señalar un par de sinónimos, al de una persona responsable y cuidadosa, o bien, cauta ¿O no? Lo anterior demuestra que la interpretación de la palabra pre-ocupado como la acción de ocuparse con antelación no es ajena para el común de las personas y que, según el contexto, pueden entenderla como se sugiere sin que genere problema alguno. 32
  33. 33. Desde mi perspectiva, una persona pre-ocupada está sumida en una situación que le consume tiempo y esfuerzo, sí, puede ser porque algo no encaja y por lo tanto el resultado de sus expectativas puede no ser el esperado; o bien está tratando de encontrar una respuesta a algo que le inquieta, o, finalmente, le urge hallar una salida a un problema que posee pero que si no logra resolver puede convertirse en algo aún mayor de acuerdo a lo que sabe por experiencia o referencia. Esta actividad es más mental que física, cierto, pero es una actividad al fin. Una persona ocupada está metida en la resolución del problema presente, el que no previó, y se dedica a resolver lo que está pasando o ya pasó, pues justo en el momento en que comienza a trabajar en lo que puede pasar deja de ocuparse para “pre-ocuparse”. Es simple: La pre-ocupación es proactiva, la ocupación es reactiva. Por lo tanto, en lo que a mí respecta, resulta contradictorio pedirle a una persona que se pre-ocupa por algo que lo abandone y se ocupe de lo que ocurre en el momento, pues se le está pidiendo que deje de prever y buscar soluciones y salidas proactivamente y se dedique a una actividad reactiva que sólo terminará por resolver lo que ya pasó y que no garantiza que hará lo mismo con eso que puede o llegue a pasar. Ahora bien, hay una diferencia muy grande entre preocuparse y angustiarse, que es con lo que comúnmente suele asociarse la expresión “estoy preocupado”. Usualmente la angustia surge por la sensación de un evento inminente que no se sabe cómo puede manejarse o ante algún otro cuyas consecuencias pueden ser grandes pero que también son desconocidas. Usualmente una persona angustiada muestra cierto grado de inactividad pues no sabe exactamente qué hacer y ante esa situación es imperante que salga de ese estado y procure disminuir la incertidumbre que le rodea conociendo a detalle las características del problema y finalmente enfrentarlo. Pero una persona preocupada no necesariamente es una persona angustiada, por ejemplo, Einstein estaba 33
  34. 34. preocupado por las diferencias que observaba entre la física cuántica y la física newtoniana y por ello invertía largas horas en el desarrollo de una ecuación que las unificara, pero este sabio físico no estaba angustiado por ello. Otro ejemplo puede ser ilustrado con la persistencia de Thomas Alba Edison y la fabricación de la bombilla, él estaba preocupado por lograr una de éstas que perdurara en el tiempo y por lo tanto trabajaba arduamente en ello. No sé si mis argumentos sirvan para que la expresión “no se preocupe, ocúpese” deje de usarse a la ligera pues creo que la misma depende de las características que posea quien manifieste sentirse preocupado. Si quien lo dice muestra altísimos síntomas de ansiedad e inactividad propia de alguien ensimismado y abstraído, sin mostrar un interés genuino por encontrar respuesta a lo que le acongoja, la exigencia de que abandone ese estado y se ocupe de mejorarlo está por demás justificada; pero si una persona manifiesta estar preocupada y lo que proyecta es la búsqueda de soluciones y salidas que pretendan un beneficio, mal podría aconsejársele la misma acción. Por lo tanto puede decirse que dependiendo de la interpretación que se le dé, la frase causará un impulso en quien la oiga invitándola a dejar a un lado la inactividad o, por el contrario, demostrará el nivel de desconocimiento de quien la pronuncie, pues depende directamente de lo que en realidad muestre y esté experimentando quien se declara preocupado el significado que puede poseer esta palabra. SIMPLICIDAD INTELIGENTE Hacer fácil y accesible lo complejo es una habilidad de un valor incalculable hoy en día. En ocasiones, lo simple o sencillo está infravalorado cuando, en mi opinión, es oro auténtico en el complejo mundo en el que nos movemos. El hecho de que algo sea sencillo no quiere decir que no haya sido elaborado. Quizás para llegar a esa simplicidad, el proceso ha sido bieeenn largo… y finalmente se ha concretado en algo sencillo pero esencial. Definición 34
  35. 35. La simplicidad inteligente (SI) es una habilidad que permite transformar un reto, un problema, una situación compleja en una solución clara, concisa, y fácilmente entendible por cualquier persona. Beneficios • Una mente más clara y un cuerpo sin tensión, más relajado. • Sensación de poder avanzar en tu día a día a través de tu movimiento y concreción. • Mayor frescura en tu manera de pensar y actuar que se manifiesta, por ejemplo, en que te comunicas e interrelacionas de forma más fluida. Vivir con el prisma de la simplicidad inteligente te orienta a encontrar recursos fáciles y prácticos para superar los obstáculos que van apareciendo y poder avanzar. A veces, somos nosotros mismos los que nos complicamos en exceso y nos quedamos enredados en una complejidad y una problemática que nos aturde y nos deja incapaces de seguir avanzando Algunas claves 1. Ser concreto y claro con uno mismo. Y yo… ¿qué es lo quiero? ¿cuál es mi objetivo? 2. Comunicación lo más clara y concreta posible. Evitar los rodeos y las palabras excesivamente complicadas o rimbombantes. 3. Visión realista. ¿Con qué recursos cuento en este momento para llevar a cabo mis objetivos? 4. Moverme y hacer, es decir, ir dando pasos (aunque sean pequeños) para conseguir lo que quiero. 5. Pedir apoyo si lo necesito. 6. Potenciar cada día hacer algo que te guste y disfrutes (por pequeño que sea) pues te ayudará a estar más contento, más despierto, y ver mejor las oportunidades. 35
  36. 36. 7. Procurar aprender durante el proceso, de manera que la siguiente vez puedas hacerlo incluso más sencillo. Frases sobre simplicidad “El gran sello de la verdad es la simplicidad”. Herman Boerhaave (médico, botánico, y humanista neerlandés). “El súmmum de la práctica lleva a la simplicidad. Una práctica a medio camino lleva a lo ornamental”. Bruce Lee (actor, guionista, director, y maestro de artes marciales). PRUDENCIA DE LOS DIRECTIVOS Desde hace años, en el mundo empresarial parece sonar la palabra “prudencia” casi tanto como en el religioso, y quizá ya no estamos tan seguros del significado del significante; ocurre algo así con expresiones más utilizadas, como talento, liderazgo, innovación, calidad, estrategia o capital humano. Podemos ver la prudencia como el arte de vivir (según Cicerón), o de convivir, o de sortear problemas y conflictos o aun, con cierta visión graciana, con el de triunfar; pero hoy, en lo cotidiano, solemos relacionar esta virtud con la reflexión, el buen juicio, la contención, la cautela y la evitación de riesgos y excesos. El directivo habrá de ser prudente, aunque sin renunciar por ello a la audacia. Ya en la década anterior, el despliegue graciano de la prudencia parecía constituir 36
  37. 37. una referencia muy apreciada en la formación de directivos. Baltasar Gracián nos dejó más cosas, pero aquellos 300 consejos del fascinante “Oráculo manual y arte de prudencia” pueden ser vistos todavía hoy como un tratado, bueno y breve, diríase que sobre inteligencia social para el éxito. Fuera del catecismo podemos en verdad interpretar la prudencia con cierta amplitud, y cabe preguntarse por su mejor expresión en un dirigente, no del siglo XVII sino de nuestro tiempo; cabe incluso preguntarse si la efectividad no exige hoy también, a veces, una dosis de imprudencia. Leí hace días una curiosa columna de Javier Fernández Aguado, prestigioso consultor de empresas y excelente orador. La encontré en Internet, en una página de profesionales de la formación on line y del mundo de los recursos humanos. La columna se titulaba “Zapatero vale 100”, y en ella el autor enfocaba al actual presidente del gobierno de España, para acabar preguntándose si no habrá llegado la hora de encontrar, “de forma urgente”, un presidente “prudente, o al menos que no mienta de forma tan reiterada como ridícula”. Me llamó la atención por lo contundente de la descalificación y porque se ponía el énfasis en la presunta imprudencia de nuestro gobernante, al parecer más grave que su supuesta falsedad. Creo que habrá también quienes atribuyan a Zapatero falta de audacia y exceso de prudencia, pero el autor apuntaba un déficit y venía a subrayar que un gobernante ha de ser prudente. Desde luego han sido, a lo largo de la historia, muchos los pensadores que han defendido la prudencia como cardinal virtud, entre otros valores también apreciables en quienes administran poder. Aquel mismo día se publicaba, por cierto, una encuesta de Metroscopia en que Rajoy, la alternativa española, aparecía peor valorado que Zapatero; de modo que, respetando todas las opiniones al respecto (favorables y desfavorables), les invitaría a reflexionar sobre la prudencia del gobernante… pero, sobre todo, la del gobernante en la empresa. Hace años consulté la conocida obra de Baltasar Gracián sobre la prudencia y me pareció de alto valor para el ejercicio de dirigir. Quizá, como referencia para el management, más valiosa que El Príncipe, de Maquiavelo y que El arte de la guerra, de SunTzu. Pero, sin retroceder siglos atrás, el propio Fernández Aguado es creador de un modelo de dirección que, según el libro (“Dirección por Hábitos, un modelo de transformación”) que leí hace pocos años, parece postular la 37
  38. 38. prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza, como hábitos cardinales del directivo. De modo que ya relacionaba yo a este experto con la defensa de la prudencia —a la que alude repetidamente en sus textos—, aunque sobre todo dentro del mundo empresarial. Definiendo la prudencia Recuerdo que leí aquello de las virtudes cardinales con cierta reserva, pero no me dispersaré con las otras tres: creo que se ha de explicar bien en qué consiste la prudencia que, según tantos pensadores, hemos de esperar de los dirigentes de las organizaciones. Según el libro a que me refería (página 48), Fernández parecía incluir en su despliegue de esta virtud las siguientes manifestaciones principales en la actuación cotidiana: escucha empática, buen juicio, búsqueda de la verdad, desarrollo permanente, compromiso, trabajo en equipo, ejemplaridad, visión clara, creatividad y optimismo ante los obstáculos, y también receptividad a las ideas de otros. Deseo reflexionar sobre la mejor expresión de la prudencia en el perfil de los directivos, y al respecto el despliegue de Fernández apuntaba a manifestaciones de las que no cabe distanciarse: a mí (aunque lo del optimismo me produce algún reparo) me parecen rasgos muy deseables en el directivo, sin perder de vista que, más que prudente, el directivo ha de ser seguramente efectivo en sus funciones asignadas. Lo que no sé es si, en general, solemos relacionar la prudencia con todos estos rasgos señalados por nuestro experto (con el optimismo, con la creatividad, con el trabajo en equipo…). De hecho, aquel libro sobre la Dirección por Hábitos explicaba que, en realidad, más que hablar de “prudencia”, convenía hacerlo en la empresa de “perspectiva”; luego parecían utilizarse los dos términos como sinónimos (“la prudencia o perspectiva…”). Asimismo, para la virtud de la justicia, se elegía como término más propio el de equidad, y para la templanza, el de 38
  39. 39. equilibrio. Mi impresión es que podemos relacionar la prudencia, desde luego, con el buen juicio, con la claridad en la visión, con la receptividad a opiniones e iniciativas de otros, con la búsqueda de la verdad y el conocimiento…, e igualmente —por extender un poco más la lista— con la expresión comedida, la cautela ante los poderosos, la reflexión en la toma de decisiones, el respeto a los demás, la corrección política, el autocontrol emocional, el sentido común, la humildad o modestia, las relaciones bien seleccionadas, la prevención o neutralización de riesgos y conflictos, la evitación de la complacencia, el sigilo o la reserva en determinados asuntos, la evitación del ridículo, el autoconocimiento, el saber callar y esperar… A todo esto (y algo más que se le ocurra al lector) se aplicaría el directivo prudente, y no creo que disintamos al respecto en grado sensible. Si acaso, comentaría yo que hay algunos consejos de Maquiavelo y de Gracián en que cabría detenerse —no sé si frunciendo el ceño—, sobre todo si observamos desde el lado del gobernado o dirigido. Venía a decir el filósofo florentino que “el gobernante habrá de procurar que sus subordinados no puedan cumplir todos sus compromisos, para que nadie se atreva a formularle críticas o reivindicaciones; que se cuidará también de que nadie le engañe, y asimismo de que nadie le diga verdades sin ser preguntado, porque eso sería un abuso de confianza y el gobernante ha de hacerse temer…”. De Gracián, entre los trescientos sabios consejos que nos dejó en nombre de la prudencia —incluyendo, por cierto, el de hacer una interesada administración de la verdad—, podemos encontrar también el de “Aprovecha a tu favor las necesidades de los demás; asegúrate de que dependan de ti y tus promesas”. O el de “Busca siempre alguien a quien responsabilizar de tus faltas”. El jesuita aragonés propugnaba, como gran habilidad del gobernante, que este buscara un seguidor que, con la contrapartida convenida, aceptara el papel de chivo expiatorio por sus posibles errores. Yo diría que este consejo se sigue aún en nuestros días, a veces con algunas particularidades. Quizá podríamos, por cierto, atribuir imprudencia a Zapatero porque no deposite 39
  40. 40. en los ministros los errores de gobierno y los asuma él mismo, siendo objeto de constante crítica por parte de la oposición. O tal vez porque (según el despliegue de Fernández Aguado) no se muestre clarividente, juicioso, empático, fiel a la verdad, optimista ante los obstáculos…, o quizá por falta de contundencia en algunas relaciones exteriores… Fundamentos tendrá desde luego el columnista, que recordaba, por ejemplo, el reciente cambio de gobierno para decir que “ha situado en puestos clave a personas sin preparación suficiente”. Zapatero puede ser visto sin duda como imprudente, ya sea por defecto o por exceso de prudencia. Pero volvamos al mundo empresarial, para analizar la frontera entre la prudencia y la imprudencia. Prudencia en las decisiones En otro texto suyo en Internet, Fernández Aguado, que constituye una referencia en el pensamiento español sobre la gestión empresarial, apunta a la prudencia como causa “de algún modo” de que las decisiones sean correctas, y añade que “Todo error directivo es imprudente, es un error de cálculo. Y eso, no por menguada preparación técnica, sino por falta de deliberación, o de búsqueda de consejo, o de imperio”. En mi opinión, quizá pueda haber también a veces falta de conocimiento o preparación, en un tiempo en que los campos del saber crecen cada día; en ese caso, el directivo habría de acudir al experto técnico. Pero yo quisiera añadir alguna reflexión sobre lo endógeno y lo exógeno. Convendremos en que las virtudes y defectos del individuo van por dentro, y que pueden conducir a aciertos y a errores; pero añadiría que tal vez una misma decisión podría conducir al éxito o al fracaso, en función de factores y variables del mundo exterior, que no siempre pueden preverse o analizarse con pleno rigor, por prudentes que seamos. O sea, que no podemos dominar todas las variables aunque consigamos identificarlas, y entonces hay que arriesgarse. De hecho, a menudo se acude a la intuición, y muchos empresarios (por ejemplo, Bill Gates o Rosalía Mera) lo admiten y aconsejan (aunque hay que decir que no es intuición todo lo que como tal reluce, y esta reflexión daría para otro artículo u otro libro). 40
  41. 41. Diría que por convención, solemos dar por buena la decisión que lleva al éxito, y por mala, la que lleva al fracaso (incluso aunque no falte directivo que defienda siempre como buenas sus decisiones y culpe, en su caso, del fracaso al mercado…); pero, aceptado lo anterior y muy complejas a veces las cosas, no me atrevería yo a vincular de modo rígido la buena decisión con la prudencia, y la mala, con la imprudencia, salvo otra convención. La verdad es que, conocidos los resultados, si son buenos felicitémonos, y, si son malos, lo que sigue no es tanto sancionar la presencia o carencia de prudencia, sino, además de encarar la nueva situación, averiguar qué detalle se escapó y si podía haberse considerado. Alguien dijo aquello de que “hay momentos en que la audacia es prudencia”, y la fuerza de la frase se debe a que normalmente se consideran términos contrarios, o de contrapeso. Se quiera ver como prudente o como imprudente, todos convenimos en que la audacia es precisa en el gobierno de la empresa, y a eso voy a continuación. De hecho, para bien o para mal, y sobre todo en determinados países, no está tan mal visto que un empresario o directivo fracase, y creo que no se le tiene por imprudente. En el filo de la imprudencia Excluyamos la temeridad, pero hay un elemento determinante que lleva a contemplar ciertas supuestas imprudencias como precisas, es decir, a desoír algunas de las reglas habituales de la prudencia; me refiero a la existencia de la competencia, a la necesidad de imponerse a los competidores y ganar cada día la confianza de los clientes. En efecto, si no podemos anticiparnos con soluciones innovadoras, hemos de encontrar otras fórmulas para neutralizar y superar a las empresas competidoras, y asimismo reaccionar con acierto y prontitud, incluso con audacia, cuando nos veamos sobrepasados. Queremos sobrevivir, y en este empeño habría seguramente espacio fuera de la prudencia (o del significado que le damos habitualmente). 41
  42. 42. No debemos pensar sólo en las empresas que ofrecen mejor relación calidadprecio para satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros clientes, o que encaran estas con nuevos productos o servicios, de interés e impacto; hemos de ver también como competencia todo aquello que, consecuencia de los cambios en la sociedad, reduce o elimina aquellas necesidades o expectativas, y las sustituye tal vez por otras. Desaparecieron, por ejemplo, las máquinas de coser de nuestras abuelas o madres, y se habla también de “muerte súbita” de algunas industrias. Quiero decir que las empresas se hayan bajo constante amenaza, por decirlo así, desde frentes diversos. Para que la empresa siga viva, quizá es preciso a veces tomar decisiones rápidas y arriesgadas (que podrían verse en ese momento como audaces o imprudentes), sacrificar parte de la verdad (lo que no sé si sería prudencia graciana o imprudencia moral), poner el realismo por delante del optimismo (a mí esto me parece prudente, aunque lo que se suele predicar es el optimismo), la cantidad por delante de la calidad (podría resultar prudente o imprudente según el caso, y según pensemos en el corto plazo o en el largo), lo menos malo por delante de lo peor (cuando lo bueno y prudente resulta impracticable)… Los ejecutivos —Fernández Aguado lo sabe y explica mejor que yo— han de apuntarse a menudo a la audacia y el riesgo, como a la ambición (bien entendida), y también hemos de ver estos rasgos como valores o virtudes; pero asimismo han de apuntarse, tal vez y aunque no parezca deseable, a cierta desmesura, a las relaciones cuestionables o a la inmodesta exhibición de logros (reales o no tanto), en su deseo de atraer la atención de los posibles clientes. Puede que algunas empresas acaben perdiendo la conexión entre lo que se es y lo que se desea aparentar, y esto sería rechazable, como lo es la corrupción, codiciosa o no; pero sí parece necesario llamar la atención de los clientes, aunque sea sorteando la prudencia. Sobre la verdad y la mentira 42
  43. 43. Habrá quien asocie la prudencia con la verdad (aunque ya Gracián sugería que no fuéramos muy generosos con ella), y habrá por ello a quien parezca imprudente utilizar la mentira; así será en general, pero seguramente dependerá de cada caso. Uno sospecha que la mentira constituye, en no pocos casos, una herramienta, tal vez cotidiana, de gestión en las empresas (y aun en la política). Hace varias décadas que lo pienso, e incluso, políticamente incorrecto yo, imprudente yo, llegué a decírselo a mis jefes. Añadiría, por cierto, que grandes expertos del management (se lo escuché a Tom Peters) manifiestan abiertamente que la mayoría de los directivos utiliza la mentira si la necesita. No obstante, si la mentira es decir lo contrario de lo que se piensa, y hacerlo con intención de engañar, quizá no es mentira todo, todo, lo que como tal se califica. Habría que estar seguro de lo que piensa el presunto mentiroso, y conocer sus intenciones o fines últimos. Gracián aconsejaba disimular los verdaderos fines…; no aconsejaba mentir, pero sí administrar con cautela la verdad. Recordemos, por cierto y si el lector asiente, algunos consejos al respecto del gran pensador aragonés: Tu verdad, dila a los menos, y a los más, di lo que desean oír. • Di solo una parte de la verdad. • • Aprende cuándo y cómo decir la verdad. • Cuando una verdad cause problemas, lo mejor es callar. • Evita transmitir a tus superiores las verdades amargas. Pero, ¿condenamos, o no condenamos, la mentira en el desempeño profesional? Aun cuando haya deseo de engañar, habría que analizar la intención última, las consecuencias de decir la verdad, si los daños y riesgos de la mentira son mayores o menores que los de la verdad… Obsérvese que Fernández reprochaba a Zapatero que “mienta de forma tan reiterada como ridícula”. Caso de que el presidente hubiera mentido, parece que el error habría sido, sobre todo, hacerlo “de forma reiterada y ridícula”. No sé si al lector disgustará la mentira tanto como a mí, pero todo es muy 43
  44. 44. complejo y nos suelen faltar datos al condenarla en casos concretos. Uno no descarta que pueda mentirse a buen fin, aunque teme que quien miente un poco, acabe mintiendo por costumbre y aun sin necesidad. Sí, todo esto es más complejo, y además no trato yo de llevar razón, sino de llevar a la reflexión. Mensaje final Obviamente la formulación de mis reflexiones podría prolongarse, pero ya he abusado de la atención del lector. Creo que el directivo, en cada circunstancia, sabe o ha de saber a qué virtud, valor o hábito dar prioridad, y concretamente cuando de la prudencia se trate; pero sí me ha movido alguna intención específica tras estos párrafos. De una parte, la de recordar lo interesante que puede resultar la consulta de la obra de Baltasar Gracián y seguir sus consejos, siempre de modo idóneo aplicados a cada caso. Creo que, salvo que uno ya sea muy socialmente inteligente, sus consejos nos ayudan de modo notable a agudizar el ingenio relacional tras los mejores resultados. De otra parte, quería subrayar que sería tal vez más útil el debate de la verdad y la mentira, que el de la prudencia y la imprudencia. Por mi parte (o sea, en lo que a mí se me ocurre), creo haber prácticamente agotado este último, pero habría desde luego mucho más que decir del uso de la verdad y la mentira en la gestión empresarial. Uno, lejos de grandes poderes, ha tenido la suerte de no tener que mentir apenas; pero mis verdades podían estar a menudo equivocadas, o muy equivocadas, porque sin duda cada uno percibe las realidades a su manera. Aquí lo dejo — antes de extenderme con lo de los modelos mentales y lo de que el cerebro nos engaña —, confiando en que mintamos lo menos posible y en ningún caso por costumbre. Conozca el factor clave que moverá a su personal a aprender y a mejorar las habilidades necesarias para ser más eficaces en sus funciones 44
  45. 45. Tanto en el proceso aprendizaje de los niños y como en el de los adultos, hay un "factor" común y que además considero "clave" para un buen desempeño en sus actividades profesionales. Permítame explicarle el por qué. Si Usted tiene hijos, coincidirá conmigo en afirmar que el mejor momento para ayudarlos a dominar una nueva habilidad, ya sea aprender a andar en bicicleta o atarse el cordón de los zapatos, es cuando los pequeños están verdaderamente motivados para aprender. Ya sea porque ven a otros niños que ya dominan esas habilidades o bien por el propio interés del mismo niño en aprender aquello que él considera que le necesario e indispensable saber. En ese momento, es cuando el niño está preparado física y mentalmente para aprender dichas habilidades, y cualquier intento que se haga por querer enseñárselas antes de tiempo, generalmente no da los resultados esperados. Teniendo esto en cuenta, podemos decir que en el área profesional donde Usted se desenvuelve, ocurre algo muy similar, ya que si su personal está falto de motivación por aprender y mejorar las habilidades necesarias para rendir más en su trabajo, cualquier intento de entrenamiento o formación resultará poco eficaz. Por ello, podemos decir que "la motivación es un factor clave y fundamental para aprender y mejorar". Dentro de las posibles motivaciones que alientan a las personas a aprender y a mejorar sus habilidades dentro del ámbito profesional, destacamos: • Dominar una habilidad importante que abra la puerta al progreso; un ascenso, un aumento de salario, ocupar un puesto diferente, formar parte de un nuevo departamento, etc. • Adquirir nuevos conocimientos cuando el empleado detecta que su puesto de trabajo corre peligro -(Usted sabe que muchas personas accionan movidas por el miedo a perder aquello que tienen y daban por seguro). 45
  46. 46. • El ver que los compañeros de trabajo se forman y se capacitan, también suele influir en las decisiones de algunas personas para desarrollar nuevas habilidades. • El interés propio y genuino de la persona en sí por aprender algo nuevo o bien por adquirir aquellas habilidades que le permitirán incorporarse a un nuevo trabajo. • Contar con Jefes, Directivos y Superiores que demuestran con el ejemplo asistiendo de forma regular a eventos formativos y que además organizan sesiones de entrenamiento e incentivan a su personal a participar en los mismo. Es en estas situaciones es cuando una acción formativa es mucho más eficaz y se mejor apreciada. Crear un ambiente de confianza mutua con el personal, enseñarle a desarrollar el sentido de la responsabilidad por los resultados y motivarles para que sean ellos mismo quienes tengan la iniciativa de aprender y mejorar, ayudará a que en su empresa u organización se trabaje de forma más efectiva y responsable. Entornos Complejos e Impredecibles requieren nuevas Competencias y Habilidades en las Personas y Equipos ¿Cómo manejar exceso y variedad de información? ¿Cómo ser de Talla Mundial para Competir con Empresas de Talla Mundial? ¿Cómo ganar el favoritismo de Clientes cada vez más exigentes? ¿Cómo Crecer a velocidades astronómicas? ¿Cómo mejorar cada vez nuestros Resultados y Desempeños? ¿Cómo ver más allá de lo aparente? ¿Cómo sobresalir en este Mundo? No existe ninguna duda que en la actualidad, nos vemos bombardeados por información de todo tipo y de toda parte, su velocidad se ha incrementado por la interconexión del mundo a través de Internet. La angustia nos invade a veces, al observar nuestras aparentes limitaciones humanas para clasificar, priorizar, absorber, procesar y aplicar todo aquello que puede ser importante para nosotros y nuestros equipos de trabajo. 46
  47. 47. Este aumento en la cantidad y calidad de la información ha preparado mejor a los clientes y los ha vuelto más expertos y demandantes. La competencia se ha incrementado y las habilidades para ajustarnos a ella, crecen exponencialmente. Se nos exige, ser cada vez mejores y evolucionar más rápido. ¿Para qué? Para sintonizarnos con las exigencias y nuevas realidades del mundo y de los clientes. Parece a simple vista, una labor Quijotesca, enfrentarnos a esta realidad tan compleja y dispersa. Por otro lado, se adiciona la dificultad de predecir los cambios que se avecinan y las tendencias futuras. En el pasado, bastaba con proyectar la situación histórica o simular posibles escenarios. Hoy en día, debemos acostumbrarnos a trabajar y vivir en escenarios impredecibles y muchas veces desconocidos. Se requerirá entonces, una alta dosis de flexibilidad, sensibilidad y criterio para desenvolvernos con propiedad en estos nuevos entornos. Cómo si esto fuera poco, todo evoluciona de manera gigantesca, sin freno y sin la más mínima demora. Sin darnos un pequeño respiro para recargar baterías y prepararnos para la siguiente jugada. Pareciera de antemano, que la excelente improvisación se ha vuelto un prerrequisito indispensable para atender las necesidades diarias, y que la vida se encarga de recordarnos permanentemente que sin el trabajo en equipo no seremos capaces de atender los diversos frentes que se nos presentan. Dentro de este turbulento y arremolinado entorno, no nos queda más camino que romper paradigmas y acudir a nuevas técnicas que nos permitan entender y fluir con los cambios. El pensamiento tradicional racional ya no es suficiente para enfrentar estos retos. Surge entonces, la Inteligencia Emocional como el gran bastón de apoyo para enfrentarnos a ello con mayor garantía de éxito. ¿A qué nos estamos refiriendo, cuando hablamos de Inteligencia Emocional? Al desarrollo de nuestra capacidad y habilidad emocional para percibir, procesar y comunicar. Las emociones son mecanismos rápidos y amplios, al estilo antenas parabólicas, capaces de captar miles de canales y frecuencias para nuestro beneficio. Cuando nos encontramos a una persona, antes de que exprese el más mínimo sonido, nuestra frecuencia emocional ya ha captado un sinnúmero de información útil y precisa. En una reunión, igualmente podemos ser capaces de percibir de manera 47
  48. 48. simultánea la información de cada uno de los asistentes sin problema alguno. Pero lo más sorprendente, es que estas señales emocionales, al estilo de nuestro ejemplo de las antenas parabólicas, pueden recibirse sin que exista presencia física entre las personas. Si, así es, a través de Internet podemos enviar y recibir las emociones, y me atrevería a decir que mentalmente también lo podemos lograr, superando las barreras físicas. Esto nos exige, naturalmente, un desarrollo de nuestras capacidades emocionales, para agudizar nuestros sentidos externos e internos, nuestros ojos y oídos así como la intuición, nuestro tacto y olfato así como la meditación, y así sucesivamente. Nuestro objetivo no es adivinar o volvernos los magos de las ciencias ocultas, sino aumentar nuestras capacidades naturales y humanas que siempre han estado con nosotros pero que las hemos dejado en el cuarto de zanalejo. Las culturas orientales, saben de ello y es natural para ellas. Ahora es el turno para las culturas occidentales aprovecharnos de sus bondades, no por vanidad sino por necesidad, no por poder sino por servicio. De la misma forma como las técnicas actuales de mejora de la lectura, practican el aumento del campo focal del ojo para que en lugar de leer palabra por palabra se lean párrafos completos, aumentando la cantidad y calidad de la información recibida. Todos nuestros sentidos deben aumentar su campo de percepción para mejorar la calidad y cantidad de nuestras decisiones, para mejorar la cantidad y calidad de nuestras acciones. ¿Cómo lograrlo? Con ejercicio, convencimiento y paciencia. ¿A través de qué métodos? A través de la contemplación y reconocimiento de las emociones, la actitud positiva y alegre, la empatía, la confianza, la experimentación, el manejo y crecimiento de las emociones, la meditación, el desarrollo genuino de relaciones, la automotivación, y por supuesto el mejoramiento de nuestra expresión. En las emociones está la clave, y en su manejo y crecimiento inteligente reside el éxito. Tradicionalmente, la utilidad de las emociones se ha visto reducida a los instintos primarios, básicos para la supervivencia. El miedo nos ayuda a correr, la ira a aumentar nuestras fuerzas o la tristeza a desahogarnos. Pero ahora, se ha encontrado que puede apoyarnos en tareas más nobles y complejas, como la toma de decisiones, la mejora de los resultados, la atracción de clientes, la retención y utilización de los conocimientos, el desarrollo de las relaciones y el aumento de nuestro bienestar. Nunca es tarde para iniciar su desarrollo, es más, algunos autores reconocen que con la madurez de las personas se he más apto para evolucionar 48
  49. 49. emocionalmente. Iniciemos ya nuestro crecimiento emocional y no perdamos la oportunidad de ser mejores, miles y millones de personas lo estamos haciendo, para nuestro beneficio y el de los demás. La otra mirada al ejercicio de las habilidades directivas en un líder Para tener éxito una persona que tiene a su cargo un grupo de colaboradores dentro de una organización, sin lugar a dudas debe ejercer eficientemente las habilidades directivas que ya son de todos identificadas: comunicación, motivación, liderazgo, negociación, toma de decisiones, delegación y supervisión. Sabemos que el manejo diario de estas actividades, fomentan la existencia de buenos resultados, pero también pueden ser perjudiciales dentro de la moral de los empleados, el que sean mal utilizadas o quizá el que omiten la aplicación de estas herramientas de dirección del personal. Algunos de los factores que influyen en el desarrollo de un equipo de trabajo son: la personalidad y las actitudes que tiene el jefe o encargado del grupo, simplemente porque refleja en sus trabajos directivos el estado de ánimo y sus emociones, es decir, lo que pudiéramos identificar como “la cereza en el pastel”. En esta ocasión, quiero presentar otro punto de vista respecto al ejercicio de las labores directivas dentro de un grupo de trabajo, tocando aspectos que en nuestros días están teniendo un sentido más humano – reflexivo y emocional en la esfera del líder. La intención de este artículo es presentar algunos enfoques generales que deben ser considerados. Los elementos que a continuación se explican, no son los únicos que pudieran tomarse en cuenta, usted como lector y conocedor de esta área del conocimiento también agregará a su lista de reflexiones otros elementos que pudiera poner en práctica. Veamos entonces la otra mirada a tomar en cuenta en el ejercicio de las habilidades directivas: 49
  50. 50. 1. Considere la inteligencia emocional Es decir, debe analizar la forma más adecuada de: sentir, entender, controlar, modificar y equilibrar las emociones propias y la de los demás dentro de una determinada situación. Los impulsos, el estado de ánimo, el nivel de estrés que como encargado de un departamento o equipo de trabajo se tiene, en ocasiones nos hacen salir de control, manifestando acciones emocionalmente negativas que defensivamente en ese momento pueden solucionar la situación, pero que, en un plazo inmediato se van acumulando sentimientos negativos por parte de los empleados repercutiendo en el nivel de involucramiento y compromiso. Ante estas circunstancias, es importante tomar en cuenta el autoconocimiento y el autodominio de nuestras emociones, y perseverar en acciones positivas que pudieran dar una respuesta inteligente para salir de una determinada situación. No hay que olvidar que dentro del equipo de trabajo hay personas con grandes habilidades, capacidades e ideas que podrán enriquecer y apoyar la solución de los problemas que se estén presentando, la clave aquí es saber empatizar con ellos y saber interactuar con los miembros del equipo, mismos que podrán ayudar a salir de la situación. Y si es por ellos la existencia el problema o situación, las habilidades de negociación sumadas a las acciones de la inteligencia emocional, podrán dar un mejor resultado. Recuerde que el conocimiento de las capacidades de sus colaboradores es básico y pueden ayudar a que las habilidades directivas sean más fáciles de llevar a cabo; recuerde esta frase: “conocer es poder”. 2. Vaya un poco más adentro de usted y despierte sus talentos 50
  51. 51. Algo que puede reforzar su personalidad de líder y capacidad de desarrollo, es recurrir a la onto-creatividad, con la que podrá lograr un cambio de actitud y despertar su creatividad en todos los planos de su vida, teniendo la energía y las emociones positivas que se reflejan en la felicidad y sentido para hacer todas las actividades de la mejor manera. El hablar de estos aspectos, ayuda a descubrir más talentos que tenemos guardados dentro de nosotros, y que si despertamos dichos talentos, podemos tener el verdadero valor del desarrollo, de una identidad creativa que facilitará el ejercicio de las tareas directivas. Podemos conocer nuestras capacidades que las vamos ir desarrollando y que se verá en el reflejo integral de nuestra vida y de una mejor manera de interactuar. En el caso ejecutivo, la actitud de asimilar las situaciones que suceden dentro del grupo de trabajo, será más creativo y abierto para facilitar la buena conducción de las actividades diarias del equipo. La labor del líder se ve apoyada por sentirse motivado a lograr mejores cosas para el bien personal como el de los demás, eliminado con ello cualquier miedo, limitante o malos hábitos que deben ser erradicados dentro del buen funcionamiento de las actividades laborales. 3. Unifique la mentalidad del equipo de trabajo Hay una frase que dice “dos cabezas piensan mejor que una”, esto es cierto, pero podemos mejorar esta situación si estas cabezas están en la misma frecuencia, de manera constante y permanente. Para ello es importante saber conocerse, saber identificar sus emociones y talentos, además de ejercer la inteligencia emocional. Saber interactuar constante entre los miembros de un grupo y fomentar como líder dicha interacción, facilita la sincronía de ideas y acciones que pueden lograr 51
  52. 52. resultados sinérgicos; las emociones estratégicas se comparten porque tienen una visión en común intercambiando información que orienta a una mejor actitud tanto del líder, las personas y el equipo en general. 4. Emplee una dirección inteligente Para saber conducir eficientemente de un lugar a otro el desempeño de un grupo de trabajo, es importante acudir a las capacidades de un líder preparado e inteligente tanto cognitiva como emocionalmente. El líder inteligente, además de las habilidades directivas, debe tener la competencia de: • Formar compromisos individuales y grupales que contribuyan al éxito. • Ir eliminado lo malo e ir acrecentando lo bueno de las acciones dentro de un grupo de trabajo. • Explotar la creatividad para convertir las expectativas en realidades. • Saber negociar y construir hechos en donde ganen cada una de las partes que integran el equipo de trabajo. • Saber generar ideas que conduzcan a enfrentar retos y lograr metas con su equipo. • Saber transferir recompensas en los logros de metas y de quienes se apoyan en las actividades de trabajo. Ser un líder inteligente implica implementar acciones que obtengan resultados mayores, mejorando con ello los estándares trascendentales en los planos personales, grupales y organizacionales con los que interactúan constantemente. 5. Tenga presente los valores apremiantes de una buena conducción de trabajo 52

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