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María Luisa Kun
Consultora Independiente
Kun Consultoría
Configuración de la Omnicanalidad
para Expandir el...
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Factores estratégicos en la Toma de
Decisiones de Productos y Distribución
El mercado en la perspecti...
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El Control: La Experiencia del Cliente
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Tenemos una
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Una estrategia omnicanal ejecutada
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el Banco Hoy en la Gestión de la Red
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Analíticos
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Estratégico de Configuración de la Red
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Analíticos
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Avances Clave en el Análisis
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Análisis de
Atributos Críticos
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Nivel Geográfico Optimo para
Analíticos y Optimización de Red
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Las microgeografías ayudan a definir la zo...
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Analíticos de Atributos Críticos
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Fortalezas y Oportunidades en los
Analíticos de Atributos Críticos
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Recomendaciones
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Descripción
Inversión importante
● Mercado de máxima prioridad de
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Debilidades y Amenazas en el
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La mayoría de los bancos tienen
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Recomendaciones y Prioridades en
el Modelo de Optimización de Red
Modelo de Optimización de la Red de Sucu...
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Avances Clave en los Modelos de
Optimización de la Red
Analíticos
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Optimización
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Clientes
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Esencial: la Presupuestación Optimización
de la Red de
Sucursales
El modelo de optimización de la Red de S...
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● Falta consolidación real con el resto de la organización
● Resultados no comparables para la visión de t...
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●
Desarrollar mejores procesos centralizados y
descentralizados para la toma de decisiones sobre la
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… también para configurar la Red de
Distribución, expandiendo el Banco,
mejorando productividad, experienc...
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Optimizar la Red de Distribución del Banco,
desarrollando un enfoque consistente de evaluación
del mercado...
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Gracias
María Luisa Kun
Kun Consultoría
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CONFIGURACIÓN DE LA OMNICANALIDAD PARA EXPANDIR EL BANCO

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Presentación de María Luisa Kun, Titular de Kun Consultoría en el 14º Congreso Internacional de Tecnología para el Negocio Financiero.
2 y 3 de julio de 2014.

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CONFIGURACIÓN DE LA OMNICANALIDAD PARA EXPANDIR EL BANCO

  1. 1. 2 julio 2014 2 María Luisa Kun Consultora Independiente Kun Consultoría Configuración de la Omnicanalidad para Expandir el Banco Apalancando la Información para la Toma de Decisiones en la Gestión de Canales
  2. 2. 2 julio 2014 3 María Luisa Kun Consultora Independiente Kun Consultoría Configuración de la Omnicanalidad para Expandir el Banco Apalancando la Información para la Toma de Decisiones en la Gestión de Canales
  3. 3. 2 julio 2014 4 Temas Factores estratégicos en la Toma de Decisiones de Productos y Distribución El mercado en la perspectiva del Cliente y del Proveedor de Servicios Financieros Modelos, Analíticos y Mejores Prácticas para la Optimización de la Red de Distribución
  4. 4. 2 julio 2014 5 El Control: La Experiencia del Cliente ● La preferencia de los clientes parece evolucionar a la omnicanalidad mucho más rápido de lo esperado ● La Sucursal ya no es el ancla del proceso de venta y, hasta cierto punto, del proceso de compra Averiguar Comparar Contratar Enfoque Tradicional ● Ver en una sucursal ● Ver, oír o leer una publicidad ● Escuchar el boca-en- boca ● Potencialmente, buscar en la red ● Hablar con amigos o familia ● Visitar una sucursal para obtener información ● Rever condiciones en la sucursal ● Seleccionar la opción correcta ● Iniciar adquisición y concretar contrato en la sucursal Omnicanalidad ● Ver sucursales y cajeros ● Ver publicidad en todos los sitios Web visitados ● Buscar en la red ● Ver comentarios en Twitter, Facebook, u otras redes sociales ● Escuchar el boca-en- boca ● Comparar con competidores en sitios de comparación ● Evaluar características de, y sobre, sitios Web de bancos ● Llamar o usar mensajes para conocer detalles ● Ubicar sucursales convenientes con horarios convenientes ● Rever opciones de productos mediante el teléfono o canales digitales ● Iniciar la adquisición por el canal preferido ● Concretar el contrato en la sucursal, si se requiere
  5. 5. 2 julio 2014 6 Para el Banco: Operacional Versus Estratégico Tenemos una estrategia que permite a nuestros clientes usar el canal (considerado un ítem de rentabilidad) de su elección. Multi = Muchos Multicanal ≈ Operacional: Asegurar al cliente que puede completar sus transacciones en cada canal soportado. Omni = Todos Omnicanal ≈ Centro en el cliente: Proveer más ricas experiencias al cliente, conectadas, continuas y contextuales, independientemente de sus transiciones de un canal a otro para una transacción o un proceso completo.
  6. 6. 2 julio 2014 7 El Control: La Expansión del Banco ● Menor presencia del cliente en la Sucursal ● Ingresos y costos de la Red de Sucursales se mueven en sentido inverso ● Buenas noticias: nuevas formas de transaccionar, y muchos clientes prefieren los canales de menor costo para hacerlo ● Aumentan los costos de mantener los planes para la Red de Sucursales tradicionales La omnicanalidad impulsa a invertir en nuevas capacidades analíticas para dar soporte más rápido y más inteligente a la difícil toma de decisiones en la gestión de la multicanalidad
  7. 7. 2 julio 2014 8 WW Cliente Producto/Servicio Rentabilidad actual y futura, modelo de interacción, condición financiera, objetivos financieros, etc. Segmentación Multidimensional de Clientes Débito Crédito Seguro Inversión Cuenta Información Asesoramiento Plan TransacciónCertificado Economías de Escala Ineconomías de Complejidad Centro en el Cliente Omnicanalidad Fábrica Financiera Distribución CanalesBanco Ofrecimientos basados en conocimiento Integración de canales Liderazgo en Productos Excelencia Operacional El Banco del Futuro
  8. 8. 2 julio 2014 9 Elementos Estratégicos para la Expansión Rentable ● Racionalización de la Red de Sucursales ● Actualización del diseño de las Sucursales ● Nuevos modelos de valor del capital humano
  9. 9. 2 julio 2014 10 Temas Factores estratégicos en la Toma de Decisiones de Productos y Distribución El mercado en la perspectiva del Cliente y del Proveedor de Servicios Financieros Modelos, Analíticos y Mejores Prácticas para la Optimización de la Red de Distribución
  10. 10. 2 julio 2014 11 Principios de Base de una Estrategia Omnicanal Exitosa Una estrategia omnicanal ejecutada exitosamente permite al Banco: ● Superar la expectativa del cliente en cuanto a calidad de servicio ● Ofrecer oportunamente servicios relevantes para el cliente ● Profundizar la relación con el cliente ● Expandir la cuota de mercado, para todas las líneas de negocio
  11. 11. 2 julio 2014 12 Difíciles Compromisos que Enfrenta el Banco Hoy en la Gestión de la Red Mercado ►Crecimiento y Prioridades ►Marketing Red de Distribución ►Consolidación de Sucursales ►Diseño de la Sucursal ►Costos de oportunidad de Sucursales versus Autoservicio (Cajeros Automáticos, quioscos)
  12. 12. 2 julio 2014 13 Temas Factores estratégicos en la Toma de Decisiones de Productos y Distribución El mercado en la perspectiva del Cliente y del Proveedor de Servicios Financieros Modelos, Analíticos y Mejores Prácticas para la Optimización de la Red de Distribución
  13. 13. 2 julio 2014 14 Componentes del Planeamiento Estratégico de Configuración Strategy Analíticos del Mercado Optimización de la Red de Sucursales Comunicación y Sinergia
  14. 14. 2 julio 2014 15 Componentes del Planeamiento Estratégico de Configuración de la Red Strategy Analíticos del Mercado Optimización de la Red de Sucursales Comunicación y Sinergia ● ¿Dónde expandir, contraer y mejorar? ● ¿Dónde está la mejor chance de ganar? Preguntas ● ¿Qué sucursales abrir, cambiar de formato, cerrar, mejorar ? Preguntas ● Microgeografías ● Análisis de Atributos críticos ● Visión Banca Universal Avances ● Escala de percepción ● Combinación de canales ● Analíticos de domicilios ● Optimización de multi-influencias Avances ● ¿Cómo compartir la información de manera óptima y asegurar el convencimiento de los equipos? Preguntas ● Interfaces SIG (o GIS) ● Informes personalizados ● Reforzar los modelos de valor del capital humano Avances
  15. 15. 2 julio 2014 16 Avances Clave en el Análisis de Mercado Microgeografías Análisis de Atributos Críticos Visión de Banca Universal ● Ayudan a definir la zona correcta donde focalizarse. ● Es el nivel de geografía correcto para evaluar mercados de crecimiento, retracción, mejora. ● Evalúa factores críticos internos y externos de Potencial, Posición, Competitividad, Resultados y Cumplimiento. ● Establece un "lenguaje común" para evaluar y priorizar a través de toda la Red. ● No deben tomarse decisiones sobre la Red basadas sólo en el segmento minorista. ● Es imprescindible integrar al esquema de toma de decisiones a todas las líneas de negocio (banca PyME, banca comercial, banca privada, seguros, e inclusive, al segmento no/sub-bancarizado.) Analíticos del Mercado
  16. 16. 2 julio 2014 17 Nivel Geográfico Optimo para Analíticos y Optimización de Red ● Las microgeografías ayudan a definir la zona correcta donde focalizarse. ● Proporciona el nivel de geografía correcto para evaluar mercados de crecimiento, retracción, mejora. ● Aportan la mínima geografía donde puede observarse el efecto de escala de la Red (y sobre la cual tomar decisiones tácticamente). ● Son más pequeñas que un partido o una municipalidad, más grandes que un área de negocio. ● Se combinan con el uso de flujos de conmutación trabajo-residencia, así como patrones de movilidad y de compra. ● Cada microgeografía reúne el conjunto de Sucursales donde competir activamente por el mismo conjunto de clientes. Analíticos del Mercado
  17. 17. 2 julio 2014 18 Fortalezas y Oportunidades en los Analíticos de Atributos Críticos AtributosAtributos CríticosCríticos ● El enfoque en análisis de atributos críticos permite simplificar decenas de métricas en una visión simple, holística, relativa a la oportunidad en cada área de presencia. ● Un modelo consistente, estructurado permite un entendimiento más común, comunicable y “científico” de las geografías de interés prioritario. ● Las definiciones normalizadas de las oportunidades permiten apuntar mejor a acciones específicas sobre la Red, al priorizar para invertir, corregir o racionalizar. Analíticos del Mercado
  18. 18. 2 julio 2014 19 Fortalezas y Oportunidades en los Analíticos de Atributos Críticos Análisis de Atributos - Componentes de Alto Nivel Perspectiva de mercado Potencial del Segmento Potencial de Deserciones Porción de Mercado según Escala Línea de Negocios (p.ej. Minorista) Intensidad Competitiva Potencial Posición Competitividad Competencia en Precios Potencial de Quiebra Rentabilidad Ventas y Retención Penetración de Productos Eficiencia Gestión de Riesgo Apalancamiento y Liquidez Resultados Cumplimiento Analíticos del Mercado
  19. 19. 2 julio 2014 20 Recomendaciones Estratégicas Descripción Inversión importante ● Mercado de máxima prioridad de inversión; considerable margen de crecimiento Inversión moderada o selectiva ● Mercado de alta prioridad con margen de crecimiento moderado Defender ● El Banco ya tiene una posición fuerte; accionar según se necesite para preservar posición y cuota Corregir ● Mercado de alta oportunidad donde el Banco no está cumpliendo con las expectativas; enfocarse Cosechar ● Mínima ventaja aunque el Banco ha tenido buenos resultados históricamente; recoger lo que se pueda sin inversión adicional Racionalizar / Salir ● Débil oportunidad de crecimiento y baja escala; reducir la presencia y las inversiones futuras Fortalezas y Oportunidades de los Analíticos para Gestión de la Red Corregir Racionalizar Invertir Analíticos del Mercado
  20. 20. 2 julio 2014 21 Debilidades y Amenazas en el Enfoque Mono-Línea de Negocios ● La mayoría de los bancos tienen dificultades para incluir los segmentos no minoristas en los analíticos de mercado pero los resultados pueden varias dramáticamente. ● Cada línea de negocios puede tener su propia visión. Deben considerarse todas las diferentes necesidades. Analíticos del Mercado $$
  21. 21. 2 julio 2014 22 Recomendaciones y Prioridades en el Modelo de Optimización de Red Modelo de Optimización de la Red de Sucursales Optimización de la Red de Sucursales Priorizaciones según Microgeografías Datos de entrada Modelo Recomendaciones Mapa de la Red Costos de la Red y otras hipótesis Cambios a Sucursales Existentes ● Consolidación ● Rediseño ● Cierre Cambios Externos a Sucursales ● Reemplazo de Cajeros Automáticos Modelo de captura de clientes Cálculo de Valor Neto Presente
  22. 22. 2 julio 2014 23 Avances Clave en los Modelos de Optimización de la Red Analíticos Nodales Optimización de Diseño Clientes “Virtuales” ● Los modelos deberán priorizar ubicaciones que maximizan la presencia percibida y reducen la presencia en áreas que no contribuyen a eso ● Los modelos deberán comprender la combinación entre Sucursal y autoservicios en lo que concierne escalar la presencia y a capturar cuota de mercado ● Cada acción considerada tiene un impacto sobre la Red que la rodea; la optimización óptima debería proveer un escenario de mercado óptimo, no sólo la mejor opción para cada sucursal Optimización de la Red de Sucursales Optimización Multi-acción ● Los modelos deberán considerar la presencia de los “clientes virtuales” (los que raramente van a una sucursal pero son clientes activos) puesto que impactan la visión de la pérdida de clientes
  23. 23. 2 julio 2014 24 Esencial: la Presupuestación Optimización de la Red de Sucursales El modelo de optimización de la Red de Sucursales debe permitir construir la vista financiera esperada como resultado de las acciones recomendadas. Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Adquisición/Deserción Histórica Microgeogr. Tipo ubicación optimizado VNP optimizado Otras opciones / VNPs MG1 Sucursal Rápida $1m ATMs: 400k MG2 Mejora cartelería $200k Renovación: 500k MG3 Sucursal Rápida $1m ATMs: 400k Plan de Acción para la Red Después de acordar las acciones recomendadas, los cambios finales se reflejan en el Plan de Acción de Red La proyección multi-anual de cada recomendación incluye proyecciones anuales para: ● Adquisición / Deserción por segmento ● Balances esperados de pasivos y activos ganados / perdidos ● Estado financiero modelado (ingresos, expensas, VNP) Proyecciones Financieras Costos/Ingresos
  24. 24. 2 julio 2014 25 ● Falta consolidación real con el resto de la organización ● Resultados no comparables para la visión de toda la institución ● Aunque la fuente de datos sea común, falta consistencia semántica formal: diferentes definiciones dan diferentes resultados. ● Lógica de una sola línea de negocio embebida en la solución y desconectada del resto del negocio ● Factor de multiplicación de costos ● Falta de control de errores y carencias ● Potenciales limitaciones en las capacidades tecnológicas usadas Debilidades y Amenazas de las Soluciones Centralizadas $$ CFO VP Banca Comercial Vp Banca Minorista COO CIO Comunicación y Sinergia
  25. 25. 2 julio 2014 26 ● Desarrollar mejores procesos centralizados y descentralizados para la toma de decisiones sobre la configuración de la Red de Distribución del Banco ● Desarrollar los analíticos, con un equipo central que se basa en la devolución de las líneas de negocios ● Habilitar el aprovechamiento de las microgeografías como nueva ancla geográfica ● Publicar resultados trimestrales de las microgeografías, accesibles para todos los equipos ● Implementar herramientas a disposición de todos los equipos en el proceso de planeamiento estratégico anual ● Compartir un “lenguaje común” para las oportunidades del Banco y de mercado ● Habilitar la colaboración sinérgica de los decisores regionales, financieros y estratégicos ● Disponer de un sistema de alerta temprana para el conocimiento trimestral de corrimientos en clientes, competencia y resultados Un Arma Letal en la Batalla por la Inteligencia Organizacional Comunicación y Sinergia Premisa Programa Beneficios
  26. 26. 2 julio 2014 27 … también para configurar la Red de Distribución, expandiendo el Banco, mejorando productividad, experiencia del cliente y eficiencia. Se necesita: ● Engendrar la cultura del valor de las decisiones impulsadas por la información. ● Invertir en herramientas de gestión de datos y de provisión de inteligencia. ● Asegurar la provisión de información sin latencias, automatizar y extender el acceso al conocimiento, incluyendo la inteligencia para la toma de decisiones. ● Encarar disciplinada y minuciosamente la definición de métricas, criterios y requerimientos de análisis e informes para obtener máximo retorno sobre inversión. ● Minimizar el costo total de propiedad organizándose con capital humano más valioso, y más alcance a usuarios. Se Puede Apalancar el Valor Consistente de Datos y Analíticos
  27. 27. 2 julio 2014 28 Optimizar la Red de Distribución del Banco, desarrollando un enfoque consistente de evaluación del mercado, aprovechando conceptos de microgeografía y analíticos de factores críticos. Incorporar las nuevas tendencias de comportamiento de los clientes en la toma de decisiones de optimización, a partir de la escala en percepción y los datos de domicialiación y conmutación. Aprovechar las nuevas capacidades tecnológicas de visualización e integración de información geográfica para agregar “ciencia” a los “instintos” de los ejecutivos que toman decisiones respecto de la Red. Conclusiones
  28. 28. 2 julio 2014 29 Gracias María Luisa Kun Kun Consultoría marialuisa.kun@gmail.com (11) 4782-8197 / 15-4409-8324
  29. 29. 2 julio 2014 30

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