Haciendo realidad la Experiencia del Cliente en la Banca

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Gabriel Di Lelle, Líder del Sector de Servicios Financieros de IBM.
Presentación en el 14º Congreso Internacional de Tecnología para el Negocio Financiero.
2 y 3 de julio de 2014.

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Haciendo realidad la Experiencia del Cliente en la Banca

  1. 1. En la agenda de prioridades de la alta dirección de los bancos surge la necesidad de mejorar la experiencia del cliente. Ya no se discute si se debe hacer o no. A nivel Global, la industria financiera se encuentra en el antepenúltimo escalón del Barómetro de Confianza de Edelman. En IBM se trabaja para poner al cliente en el centro, primero, investigando quién es realmente el cliente. Luego se busca cómo plasmar en las interacciones una experiencia del cliente acorde con ello. El tercer nivel, el conocimiento del cliente, es una de las grandes deudas de la industria. Por último se aborda la plataforma de TI que sostiene todo esto. Cualquier programa de transformación necesita altura: ser impulsado por el presidente, el CEO, el dueño. Segundo, es necesario establecer una visión de la transformación. Una buena forma es creando una historia para contar, de lo que va a ser para un cliente interactuar con nosotros en tres años. Por último, lo recomendable es armar un programa en base a sprints: carreras cortas. Ingeniero Industrial, egresado de la Universidad Católica Argentina, y cuenta con un MBA en Administración de Negocios del CEMA. Actualmente es el Líder del Sector de Servicios Financieros en Global Business Services, área de Consultoría de Negocios de IBM, para Sudamérica. Gabriel tiene 25 años de experiencia en la industria, y ha trabajado en proyectos de consultoría con Bancos y compañías de Seguros en América Latina. Su experiencia cubre desde proyectos de implementación de ERP, CRM, Canales Digitales, Cámara Compensadora con Imágenes, ECM, BPM, modernización de aplicaciones y procesos, entre otros. Se especializa en Experiencia del Cliente y Multicanalidad. Es referente para IBM en América Latina en temas de la industria, autor de White Papers y un habitual colaborador en medios especializados con columnas y blogs. LAS IDEAS PRINCIPALES LAS IDEAS PRINCIPALES ACERCA DEL DISERTANTE HACIENDO REALIDAD LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE EN BANCA Gabriel Di Lelle Líder del Sector de Servicios Financieros de IBM. Florida 336 | Piso 8 | (C1005AAH) | Buenos Aires | Argentina Tel./Fax: (5411) 4325-6808/4267 amba@ambanet.org | www.ambanet.org
  2. 2. En la agenda de prioridades de la alta dirección de los bancos surge la necesidad de mejorar la experiencia del cliente.Ya no se discute si se debe hacer o no. Elfocodelacharlaestápuestoenquéesycómohacerrealidadelfocoenlaexperiencia del cliente. La consultora Edelman lleva adelante un estudio que mide cuál es la confianza que generan las instituciones en general. En la edición de este año del “Barómetro de Confianza”dice que las empresas de tecnología lideran este ranking, mientras que los bancos están antepenúltimos. La gente desconfía. A nivel de América Latina la situación es un poco mejor, 10 puntos por encima de su nivel global, pero todavía es baja. EnArgentina,sinembargo,estamos10puntosporcentualespordebajodelpromedio de confianza en la región. “Convertir a bancos muchas veces centenarios en organizaciones centradas en el cliente es algo muy complejo”, dijo Gabriel Di Lelle. En IBM se trabaja para poner al cliente en el centro, primero, investigando quién es realmente el cliente. A partir de ello se busca cómo plasmar en las interacciones una experiencia del cliente acorde con ello. Hay que definir cuáles son las prestaciones que debe tener un canal para atender a esa concepción de la experiencia del cliente. El tercer nivel, el conocimiento del cliente, es una de las grandes deudas de la industria. No sólo la provisión de la información sino su captura y utilización a la hora de interactuar con él. Por último se aborda la plataforma de TI que sostiene todo esto. “Este framework nos brinda la posibilidad de poner en evidencia la complejidad del proceso”, dijo Di Lelle. Un banco líder de México, top cinco en ese mercado, de capitales mexicanos. Tiene 13 millones de clientes, 2.500 sucursales. Definir una experiencia del cliente es definir una visión. El paralelo con la industria de automóviles es válido: usan prototipos, conceptos, que muestran la visión de la compañía para los años futuros. Estos autos no suelen salir más tarde de la línea de producción, pero sirven para guiar los pasos que da la empresa. En el caso de este banco, la necesidad no era adquirir clientes sino rentabilizarlos. Lo que siguió fue redefinir al cliente, en base a eso diseñar las grandes líneas de la experiencia del cliente para, por último, construir esa experiencia del cliente. En el caso de este banco se crearon 5 clusters en los que se dividieron, a grandes rasgos, los distintos clientes del banco. Datos demográficos se sumaron a temas como nivel de interacción, relación con las diferentes tecnologías, grado de lealtad con la marca, etc. Uno, por ejemplo, era Sofía: una persona que ayudó a humanizar y alrededor de la cual se creó una historia de eventos clave, necesidades específicas del clúster, etc. En base a esto, el banco delineó las grandes ideas respecto de qué tipo de banco quería presentar a sus clientes. Salieron con cuatro grandes lineamientos. Primero, “banca social”, en el sentido de entender lo que rodea al cliente. El segundo era el de conocer al cliente, para poder darle características de personalización individuales. “Definir la experiencia del cliente es definir la visión de la compañía”. “La segmentación tradicional que utilizan los bancos es la segmentación demográfica, y esto nos deja muy lejos de la realizad”. Jueves, 3 de Julio de 2014Haciendo realidad la experiencia... Florida 336 | Piso 8 | (C1005AAH) | Buenos Aires | Argentina Tel./Fax: (5411) 4325-6808/4267 amba@ambanet.org | www.ambanet.org
  3. 3. Tercero, apariencia de simplicidad. Por último, escuchar, responder y aplicar las respuestas que surgen de la interacción. Estas grandes ideas eran independientes del canal, algo que se quería brindar a todos los clientes. El siguiente trabajo consistió en desarrollar un mapa de la experiencia con 31 puntos de interacción. El paso que siguió fue desarrollar el concepto, como un modelo de auto conceptual. “Cuando hablamos de un prototipo de experiencia de cliente estamos hablando de una maqueta, por ejemplo del home banking”, dijo Di Lelle. Este banco mexicano aplicó todo esto a un modelo de home banking en el que, medianterecursosgráficos,seinformabanendetallelossaldosdisponibles,inversiones y otras tenencias. Respecto de banca social, por ejemplo, se le avisa al cliente cuál es el saldo de cheques promedio de clientes como él y qué tan por encima o por debajo está de ello. En su disertación, Di Lelle presentó varios otros casos de éxito. Uno de ellos fue una experiencia cloud de Credit Agricole de Francia. Pusieron API’s con datos como saldos y los pusieron a disposición de sus usuarios para que desarrollen sus propias aplicaciones. Así tiene una muy rica tienda de aplicaciones gratuitas, como tickets de descuentos o tableros de control gráficos con los que vigilar la cuenta. Otro caso fue el del banco inglés Barclay’s que llevó adelante un programa de experiencia del cliente en sucursales. El banco trata con muchos clientes ancianos y adaptó la accesibilidad de sus sucursales en consecuencia. Elejemplofinalfueenredessociales,aunquenotuvoqueverconlaindustria,sinocon una tienda de retail orientada a base de la pirámide de Brasil. Crearon la posibilidad de hacer una tienda virtual para cada uno que quiera tener una, con la cuál poder vender a conocidos los productos de la empresa a cambio de una comisión. A modo de cierre, Di Lelle se refirió a la dificultad que conlleva todo cambio organizacional. Tres mejores prácticas o tips para enfrentar este capítulo dentro del cambio. Cualquier programa de transformación de este tipo necesita altura: ser impulsado por el presidente, el CEO, el dueño. Segundo, es necesario establecer una visión de la transformación. Una buena forma es creando una historia para contar, de lo que va a ser para un cliente interactuar con nosotros en tres años. Por último, lo recomendable es armar un programa en base a sprints: carreras cortas. Si el programa va a dar resultados recién dentro de dos años, va a ser más difícil. Es necesario que se vean resultados más rápido. “En estos programas nos vamos a equivocar, no hay forma de evitarlo. Conviene tener objetivos de corto plazo para corregir el rumbo rápido”, dijo Di Lelle. “Es necesario poder darle poder de decisión a la persona que atiende, de esta manera no mostramos la complejidad que hay detrás del sistema” “La sexta división del framework es el cambio organizacional, esto es extremadamente difícil de lograr”. Jueves, 3 de Julio de 2014Haciendo realidad la experiencia... Florida 336 | Piso 8 | (C1005AAH) | Buenos Aires | Argentina Tel./Fax: (5411) 4325-6808/4267 amba@ambanet.org | www.ambanet.org

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