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1300579454645 livro adm proc operacionais

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PROCESSO OPERACIONAL

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  1. 1. ADMINISTRAÇÃO DE PROCESSOS OPERACIONAIS
  2. 2. SUMÁRIO SUMÁRIO...............................................................................................................................2 APRESENTAÇÃO..................................................................................................................5 SOBRE O AUTOR..................................................................................................................8 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES .............................9 1.1 Evolução histórica...............................................................................................10 1.2 Manufatura e serviços.........................................................................................12 1.3 Satisfação do consumidor...................................................................................14 Atividades..................................................................................................................14 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PPCP) .................16 2.1 Conceito de PPCP ..............................................................................................17 2.2 Funções do PPCP...............................................................................................17 2.3 Características dos tipos de produção ................................................................17 2.4 Planejamento da produção .................................................................................19 2.5 Cálculo dos ajustes das necessidades de produtos, materiais e mão de obra ...20 Atividades..................................................................................................................22 MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP) .................................................................24 3.1 Conceito e finalidades do MRP...........................................................................25 3.2 Objetivo do MRP .................................................................................................25 3.4 Lógica do MRP....................................................................................................25 3.4 Explosão do produto ...........................................................................................27 3. 5 Estrutura do produto ..........................................................................................28 3.6 Lista de materiais................................................................................................28 3.7 Registro básico do MRP......................................................................................30 Atividades..................................................................................................................32
  3. 3. Ensino a Distância - ULBRA 3 CÁLCULO DO MRP .............................................................................................................35 4.1 Princípios do cálculo ...........................................................................................36 4.2 Cálculo do MRP em uma linha de tempo............................................................37 4.3 Cálculo do MRP com registro básico ..................................................................39 Atividades..................................................................................................................41 MRP E ERP..........................................................................................................................43 5.1 Conceito de sistemas MRP II, ERP e suas diferenças........................................44 5.2 Módulos dos sistemas ERP para a gestão de operações...................................44 5.3 Vantagens do ERP..............................................................................................47 5.4 Limitações do sistema ERP ................................................................................48 5.5 Implantação de um sistema ERP........................................................................49 Atividades..................................................................................................................51 JUST-IN-TIME (JIT)..............................................................................................................53 6.1 História do JIT.....................................................................................................54 6.2 Objetivos .............................................................................................................55 6.3 Filosofia do sistema JIT.......................................................................................56 6.4 troca Rápida de Ferramentas.............................................................................61 Atividades..................................................................................................................63 SISTEMA KANBAN..............................................................................................................65 7.1 Elementos básicos do Kanban............................................................................66 7.2 Funcionamento do Sistema Kanban ...................................................................68 7.3 Controle Visual da Produção...............................................................................70 7.4 Cálculo do Kanban..............................................................................................70 7.5 Implantação do Kanban ......................................................................................72 Atividades..................................................................................................................73 TEORIA DAS RESTRIÇÕES ...............................................................................................75 8.1 Theory Of Constraint (TOC)................................................................................76 8.2 Tipos de recursos................................................................................................77 8.3 Os nove princípios da TOC.................................................................................78 8.4 Drum-Buffer-Rope (Tambor-Pulmão-Corda).......................................................81 Atividades..................................................................................................................81
  4. 4. Ensino a Distância - ULBRA 4 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO......................................................................................83 9.1 Administração de Projetos – Rede CPM/PERT ..................................................84 9.2 Histórico do CPM/PERT......................................................................................84 9.3 Planejamento de Projeto....................................................................................84 9.4 Programação de Projeto ....................................................................................84 9.5 Conceitos básicos do CPM .................................................................................85 9.6 Fases para a elaboração da rede .......................................................................87 Atividades..................................................................................................................91 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS ........................................................93 10.1 Serviços ............................................................................................................94 10.2 Tendências no Setor de Serviços .....................................................................94 10.3 Planejamento das Operações em Serviços .....................................................95 Atividades..................................................................................................................97 REFERÊNCIAS POR CAPÍTULO ........................................................................................99 REFERÊNCIAS..................................................................................................................101 GABARITO.........................................................................................................................103
  5. 5. APRESENTAÇÃO Este Texto, O presente trabalho foi desenvolvido para servir de apoio à disciplina de Administração de Processos Operacionais e nele são apresentadas as principais lógicas de administração de operações da atualidade. Para um melhor desenvolvimento da disciplina, o seu conteúdo foi dividido em dez capítulos.
  6. 6. Ensino a Distância - ULBRA 6 No primeiro capítulo, faz-se uma retomada da evolução das técnicas, princípios e conceitos que ocorreram ao longo da história e serviram de suporte para a administração de operações como a conhecemos hoje. Não podemos esquecer, também, que produzir significa agregar valor a algum bem (matéria-prima) tendo como resultado algo que tenha maior valor para o indivíduo. Algumas contribuições apresentadas nesse capítulo têm ligação mais direta com os sistemas de administração da produção propriamente ditos; outras dizem respeito ao contexto geral que envolveu essa evolução em termos de princípios de gestão. No segundo capítulo serão abordados os objetivos e funções do Planejamento, Programação e Controle da. Produção (PPCP), suas características, tipos de produção, a essência do processo de planejamento e de controle e também o cálculo de ajustes das necessidades de materiais, produtos e mão de obra. No terceiro, apresenta-se o sistema MRP (Material Requirement Planning – em português, Planejamento das Necessidades de Materiais), seu conceito, finalidade, objetivos, lógica de funcionamento, explosão do produto, estrutura analítica, no qual se visualiza a dependência entre os componentes, a lista de materiais e, por fim, o registro básico – ferramenta essencial para o próximo capítulo, onde se detalhará o procedimento de cálculo realizado por esse sistema. No quarto capítulo, considerando-se os elementos básicos vistos no capítulo anterior, parte-se para o desenvolvimento do cálculo realizado pelos sistemas que operam com a lógica MRP, realizando-se, num primeiro momento, o cálculo de forma simplificada, utilizando-se uma linha de tempo e variáveis restritas para, em um segundo momento, iniciar o cálculo exatamente com o mesmo procedimento dos sistemas MRP. Os sistemas MRP, na atualidade, fazem parte de sistemas mais complexos, com uma série de módulos que atendem as mais diversas necessidades das empresas. Concluído o estudo do MRP, cabe então o estudo desses sistemas, conhecidos, de forma geral, por sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) ou MRP II, que serão o foco do quinto capítulo. Os principais módulos dos sistemas ERP serão abordados de forma resumida para que o aluno possa entender a essência desses sistemas e sua importância como ferramenta de apoio à gestão. No sexto capítulo, aborda-se o JIT (Just-in-Time), uma filosofia de produção de origem japonesa, que se diferencia das demais pelo seu princípio de “puxar” o fluxo de produção de acordo com a demanda corrente e pela sua simplicidade e dinâmica visual. Tem, em sua filosofia, o princípio de melhoria contínua – detectar os problemas para que eles possam ser corrigidos. Detalha-se, no sétimo, a principal ferramenta do JIT que é o Kanban. A palavra Kanban é de origem japonesa e significa “marcador” ou “sinalizador”. Através do Kanban, autoriza-se alguém a fazer algo, ou seja, mostra-se o que fazer e em que quantidades. O sistema Kanban sinaliza e puxa toda a produção de peças para atender ao comportamento das
  7. 7. Ensino a Distância - ULBRA 7 demandas dos mercados. Ele é uma técnica de programação visual, que permite a reposição automática dos produtos em função da demanda. No oitavo capítulo, apresenta-se a teoria das restrições, sistema de administração da produção com o gerenciamento realizado em função dos recursos restritivos críticos. Abordam-se os conceitos de gargalo, medidas da TOC, sistema Drum-Buffer-Rope e, no final, alguns exercícios para fixação da matéria. No nono, estão presentes os métodos utilizados para a gestão de projetos, um breve histórico destes, pontos importantes de um projeto, conceitos básicos necessários para a elaboração da rede e os procedimentos para o cálculo das primeiras datas de início, últimas datas de início, folgas e caminho crítico. No décimo e último capítulo, apresenta-se, de forma breve, as especificidades da gestão de operações em empresas prestadoras de serviços, as características dos serviços, suas tendências, procedimentos adotados para o planejamento, programação e controle e, por fim, alguns exercícios para fixação do conteúdo apresentado.
  8. 8. SOBRE OAUTOR Cirino Bittencourt Carvalho é natural de Santana do Livramento, cidade do interior do Rio Grande do Sul, situada na região da Campanha, fronteira com a cidade de Rivera, no Uruguai. É graduado em Administração de Empresas (1994) pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e mestre em Administração (1999) por essa mesma universidade. Professor dos cursos de Administração de Empresas da Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) há 10 anos, atualmente desempenha a função de coordenador do curso de ADM EAD.
  9. 9. Ensino a Distância - ULBRA 9 Cirino Bittencourt Carvalho EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DEADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES Neste capítulo, serão apresentados os fatores relevantes que colaboraram para a formação dos sistemas de administração de operações utilizados na atualidade. Também serão abordadas as diferenças entre produtos e serviços, a importância das operações para a competitividade da empresa e as mudanças no panorama competitivo mundial. 1
  10. 10. Ensino a Distância - ULBRA 10 1.1 Evolução histórica Quando se percorre a evolução dos sistemas de administração de operações, não passa despercebido que o processo de transformação de bens em outros, com maior utilidade, é um processo que acompanha o homem desde o seu surgimento. Já na Pré-história, segundo Martins e Laugeni 1 , o homem apresentava produtos utilizados na caça e na pesca, como armas ou utensílios domésticos. No período Paleolítico – iniciado, aproximadamente, 265.000 anos a.C. –, esses utensílios eram feitos de pedra lascada e, apenas em 9.000 a.C., é que se tem uma mudança significativa na sua confecção, pois, nesse momento, inicia-se o período Neolítico, no qual os utensílios já não são feitos de pedra lascada, mas de pedra polida. A mudança no método de confecção dava aos produtos maior qualidade e eficiência. As melhorias nesse período ocorriam de forma muito lenta e, na maioria das vezes, por acaso, diferentemente da atualidade, onde as grandes empresas têm implantado processos de melhoria contínua para que esta seja constante. A esses períodos, segue-se a idade dos metais (3.500 a.C.) – primeiro o bronze, depois o ferro. Nesse momento, aumenta-se novamente a qualidade dos produtos e também sua variedade. É claro que os períodos anteriormente citados por Martins e Laugeni 2 não ocorreram exatamente no mesmo momento para todas as civilizações. Por exemplo, a Pré-história termina com o aparecimento da escrita, que ocorreu no Egito e Mesopotâmia em 3000 a.C.; entretanto, em alguns lugares da África, o surgimento da escrita só ocorreu no início do século XX. Outra característica interessante dos processos produtivos no início da história do homem, segundo Chiavenato 3 , é que os produtos eram feitos para uso próprio, ou seja, não existia o comércio. Porém, com o passar do tempo, algumas famílias começaram a demonstrar extrema habilidade na confecção de determinados bens, passando, então, a produzir não apenas para si, mas também para outras famílias, que inicialmente pagavam com outras mercadorias – prática conhecida como escambo – e, mais tarde, com moeda. Ainda segundo Chiavenato 4 , os processos produtivos até aqui evoluíam lentamente, porém, em 1764, James Watt inventa a máquina a vapor. Pode-se dizer que aqui começa a grande revolução dos processos produtivos – é a Revolução Industrial que começa na Inglaterra e depois atinge todo o mundo civilizado. As melhorias, a partir de então, começam a ocorrer em espaços de tempo muito menores. Gaither e Frazier 5 apontam a Revolução Industrial como o grande divisor de águas da administração de operações, tendo em vista que, anteriormente a esse período, os sistemas de produção eram caseiros e os processos produtivos eram feitos pelos artesãos e seus aprendizes.
  11. 11. Ensino a Distância - ULBRA 11 Com a invenção da máquina a vapor, surgem as primeiras indústrias, que provocam dois reflexos imediatos: a migração da mão de obra do campo para os grandes centros urbanos da época e a substituição da força de trabalho humano pela força da máquina. É o fim do domínio dos artesãos. Somado a isso, em 1776 Adam Smith 6 publica o livro A riqueza das nações, no qual defende a divisão do trabalho em tarefas mais simples, como forma de permitir a especialização dos trabalhadores e conseguir, conseqüentemente, maiores índices de produtividade. Essas alterações provocaram reflexos nas rotinas das empresas, como a necessidade de padronização de produtos e processos e treinamento da mão de obra – isso porque, a partir desse momento, o resultado do trabalho era produto de um esforço coletivo. Outras mudanças também ocorreram no que diz respeito ao gerenciamento das empresas, como a necessidade de criação e desenvolvimento de quadros gerenciais e de supervisão e o desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção, de técnicas de planejamento e controle financeiro e de técnicas de vendas. Nesse sentido, segundo Martins e Laugeni 7 , é importante ressaltar a contribuição de Eli Whitney, inventor americano que, em 1790, desenvolveu o conceito de peças intercambiáveis. Whitney projetou rifles para serem fabricados pelo governo americano numa linha de montagem, de forma que as peças produzidas pudessem ser encaixadas corretamente desde a primeira vez, diferente do processo vigente, onde as peças eram classificadas para se encontrar uma que encaixasse ou, então, modificadas (retrabalhadas) para possibilitar o encaixe. No final do século XIX, segundo Chiavenato 8 , surgem os trabalhos de Frederick Winslow Taylor, que é considerado o pai da administração científica. Taylor buscou incessantemente a otimização de métodos de trabalho e processos produtivos. Destaca-se, certamente, em seus esforços, a busca do trabalhador certo para a tarefa certa e também o treinamento do operário para a execução do trabalho. Ainda segundo Chiavenato 9 , as origens de Taylor certamente explicam a sua devoção ao trabalho, pois era originário de uma família Quaker. Os seguidores dessa religião acreditavam que o valor de um homem era medido pela sua dedicação ao trabalho e que este aproximava o homem de Deus. Dessa forma, a dedicação ao trabalho era a conduta esperada de todos os adeptos dessa religião, não se podendo esperar um comportamento diferente de Taylor. Então, segundo o mesmo autor 10 , a busca constante de melhorias e eliminação de desperdícios presentes no dia a dia não foi uma aptidão desenvolvida espontaneamente por Taylor, mas, sim, influenciada pela sua convivência com os quaker’s, já que estes também trabalhavam nesse sentido. Para eles, desenvolver métodos que aumentassem a produtividade no trabalho era uma rotina. Com seus estudos de tempos e movimentos, Taylor conseguiu aumentar a produtividade dos operários e, consequentemente, os resultados da empresa.
  12. 12. Ensino a Distância - ULBRA 12 Ainda conforme o mesmo autor 11 , os estudos de tempos e movimentos iniciados por Taylor foram aprofundados por seu discípulo Frank B. Gilbreth, os quais são utilizados ainda na atualidade para a otimização de processos de trabalho. Outro discípulo de Taylor que contribuiu grandemente com os sistemas de administração da produção foi Henry Lawrence Gantt, com o Gráfico de Gantt, que é um dos recursos principais do MS Project (programa da Microsoft®), um dos mais utilizados softwares para a gestão de projetos na atualidade. Aproximadamente em 1910, conforme Chiavenato 12 , Henry Ford cria a linha de montagem seriada, o que provoca uma revolução nos métodos de produção existentes naquela época. Nesse momento, ele estava aperfeiçoando o processo de divisão de tarefas defendido por Adam Smith e aprofundando os estudos de Taylor. Com a linha de montagem seriada, segundo o mesmo autor 13 , aparece o conceito de produção em escala, o qual se caracteriza por grandes lotes de produção e pela padronização dos itens. Segundo Martins e Laugeni 14 , até aproximadamente 1965 esse tipo de produção era o que predominava nas empresas, quando, em função da realidade de determinados mercados, surgem novos métodos de produção, que resultaram na formação da denominada produção enxuta (sistema Just-in-Time, células de produção, sistemas flexíveis de manufatura e benchmarking). 1.2 Manufatura e serviços Até a década de 1950, a indústria de transformação era a que mais se destacava no cenário mundial. Era ela que respondia pela maior quantidade de postos de trabalho do mercado e também quem respondia pela maior parte do produto interno bruto dos países industrializados. Toda a literatura sobre produção, nesse período, só se referia ao chão de fábrica, deixando no esquecimento os serviços. Hoje, a realidade é completamente diferente, pois o setor de serviços é o responsável pela maioria dos postos de trabalho do mercado e também pela maior parte do produto interno bruto da maioria das nações. Martins e Laugeni 15 dizem que essa participação chega, nas economias modernas, a 75% dos empregos e 75% do produto interno bruto (PIB). Os sistemas de administração da produção, atualmente, são utilizados não só em empresas manufatureiras, mas também naquelas prestadoras de serviços. Por esse motivo, utiliza-se o termo operações para abranger não só a produção como os serviços. 1.2.1 Distinção entre produto e serviço A atividade manufatureira caracteriza-se pela produção de um bem tangível, como um computador, um automóvel ou uma caneta. A prestação de um serviço tem implícita uma
  13. 13. Ensino a Distância - ULBRA 13 ação e pode necessitar de meios físicos para que seja realizada, mas o resultado final é intangível. Por exemplo: quando participamos de um curso recebemos conhecimento do professor, isso é um serviço. Para prestar esse serviço, a escola coloca à disposição do aluno uma série de recursos físicos como bibliotecas, salas de aula, laboratórios de informática, apostilas e outros, mas estes não constituem o serviço em si, diz Moreira 16 . Entretanto, apesar de as empresas manufatureiras e prestadoras de serviços terem produtos completamente diferentes, ambas possuem atividades que devem ser planejadas, organizadas e controladas e isso explica porque são alvos das disciplinas de Administração de Operações. Basicamente, existem quatro diferenças entre bens e serviços, quais sejam: 1. Contato com o cliente: na prestação de serviços, o contato com o cliente normalmente é maior. Martins e Laugeni 17 afirmam que na ”operação de serviços é necessário o encontro entre o fornecedor e o cliente”. Na seqüência, esses mesmos autores dizem que o local onde esse encontro ocorre chama-se Front Office. Já no caso da produção de um determinado bem esse encontro não é necessário. 2. Consumo do produto ou serviço: a prestação do serviço confunde-se com o seu consumo. Por exemplo: quando um cabeleireiro está realizando um corte de cabelo ele está prestando um serviço e a pessoa que está pagando pelo corte está consumindo o serviço. Já um produto pode ser adquirido e consumido dias ou meses depois da aquisição, dependendo das suas características e prazo de validade. Outra diferença interessante quanto ao consumo reside no fato de que produtos podem ser estocados para atender oscilações da demanda, já os serviços não. 3. Variedade e controle dos insumos necessários: comparativamente, as empresas manufatureiras têm uma variedade menor de itens para a realização de suas atividades do que as prestadoras de serviços e, devido a essa uniformidade, têm também uma facilidade maior para o controle dos processos. Um bom exemplo é o de um “martelinho de ouro” que, ao realizar um serviço em um veículo, deve analisar a situação específica para definir os insumos necessários e o preço a ser cobrado, pois dificilmente terá dois carros danificados exatamente da mesma forma. 4. Possibilidade de mecanização: a mecanização, automação de processos ou robotização é bem mais comum na empresa manufatureira, exatamente pela padronização e uniformização dos processos que não ocorrem em igual grau na empresa prestadora de serviços, a qual, por sua vez, tem uma ênfase maior na utilização intensiva de mão de obra. Percebe-se, dessa forma, que existem diferenças entre as empresas prestadoras de serviços e as manufatureiras, as quais devem ser consideradas no momento de fazer o planejamento para o atendimento da demanda.
  14. 14. Ensino a Distância - ULBRA 14 1.3 Satisfação do consumidor Na atualidade todos os esforços das empresas se voltam para, primeiramente, atrair o consumidor e, posteriormente, para mantê-lo como cliente, por isso a satisfação deste é tão importante. A área de produção pode contribuir muito para isso, como nos exemplos a seguir: Ao organizar o processo produtivo de forma que só saiam para o mercado produtos dentro de um padrão de qualidade predefinido, estará contribuindo para satisfazer os clientes, os quais, entre os fatores de decisão no momento da compra, observam e desejam um produto de qualidade. Ao buscar a eliminação de desperdícios no processo produtivo, a empresa pode obter redução dos custos de manufatura e, com isso, ter a possibilidade de colocar o produto no mercado a um preço mais baixo. Para o cliente que considera o preço no processo de decisão, isso será importante. Ao eliminar movimentos inúteis e movimentação desnecessária, aliada ou não a um fracionamento do lote de processamento, a empresa pode reduzir o tempo de entrega do produto. No caso de venda por encomenda, isso pode significar um prazo de entrega menor, o que pode ser relevante, se o cliente o desejar,,e motivo de satisfação. Vários fatores são analisados pelo consumidor no momento da compra, como qualidade do produto, preço, prazo de entrega, condições de pagamento, assistência técnica, confiabilidade do fornecedor e disponibilidade do produto. Como visto anteriormente, a área de produção atua diretamente para que a empresa possa satisfazer o cliente, assim, esforços realizados no chão de fábrica podem repercutir diretamente na satisfação e manutenção do cliente. A seguir, serão apresentadas algumas atividades que servem para fixação do conteúdo apresentado neste capítulo. Observe com atenção o enunciado de cada uma para dar sua resposta. Atividades 1. Relacione a coluna da esquerda com a coluna da direita. Para cada item na coluna da esquerda pode haver uma, mais de uma ou nenhuma resposta na coluna da direita. (1) Taylor ( ) conceito de peças intercambiáveis (2) Adam Smith ( ) máquina a vapor (3) Ford ( ) estudo de tempos e movimentos (4) Gantt ( ) discípulo de Taylor que aprofundou seus estudos
  15. 15. Ensino a Distância - ULBRA 15 (5) James Watt ( ) princípio da divisão do trabalho (6) Ely Whitney ( ) criou o gráfico de atividades x tempo (cronograma) (7) Gilbreth ( ) inventou a linha de montagem seriada ( ) era de uma família Quaker ( ) é com ele que surge o conceito de produção em escala ( ) escreveu o livro A riqueza das nações 2. Quanto à utilização dos sistemas de administração de operações, podemos afirmar que: a. são utilizados apenas na indústria manufatureira. b. são utilizados apenas em empresas prestadoras de serviços. c. são utilizados tanto em empresas manufatureiras como em prestadoras de serviços. d. atualmente, eles não são utilizados nem em empresas manufatureiras nem em empresas prestadoras de serviços. e. todas as alternativas anteriores estão erradas. 3. A área de operações pode contribuir com a satisfação do cliente quando: a. Produz produtos de qualidade. b. Cumpre com os prazos de entrega prometidos. c. Através da eliminação de desperdícios permite que o produto chegue ao consumidor final com um preço mais acessível. d. Presta serviços com qualidade. e. Todas as alternativas estão corretas. 4. Analise as afirmações abaixo considerando as diferenças entre produtos e serviços. São elas: I – Na prestação de serviços normalmente ocorre um contato maior com o cliente. II – Produtos tendem a ter mais uniformidade que os serviços e por esse motivo são suscetíveis de padronização. III – As prestadoras de serviço tem uma dependência maior da mão de obra e as empresas manufatureiras tem maior possibilidade de mecanização. Com base nas afirmação acima podemos concluir que: a. Apenas a afirmação I está correta. b. Apenas a afirmação II está correta. c. Apenas a afirmação III está correta. d. Estão corretas as afirmações II e III. e. Todas as afirmações estão corretas.
  16. 16. Ensino a Distância - ULBRA 16 Cirino Bittencourt Carvalho PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DAPRODUÇÃO (PPCP) O presente capítulo aborda os objetivos e funções do Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), suas características, tipos de produção, a essência do processo de planejamento e de controle. É também apresentado o cálculo de ajustes das necessidades de materiais, produtos e mão de obra. 2
  17. 17. Ensino a Distância - ULBRA 17 2.1 Conceito de PPCP O PPCP consiste em um sistema que tem como atribuições o planejamento de curto, médio e longo prazos da produção de bens ou prestação de serviços, a organização dos recursos para atender a esse planejamento, bem como o acompanhamento e controle para garantir que o previsto será concretizado. Com base na demanda corrente (carteira de pedidos) ou na demanda presumida (previsão de vendas), na posição de estoque e compras, na capacidade dos recursos e nos tempos de cada etapa do processo, o PPCP determina as ações que devem ser realizadas para o atendimento das demandas no momento certo. 2.2 Funções do PPCP As principais funções de um sistema de PPCP são: programar e controlar as operações necessárias para o atendimento da demanda; determinar as necessidades de materiais necessários para atender a programação do período acionando compras quando necessário; determinar a necessidade de capacidade instalada e mão de obra para atender a programação do sistema; gerar as informações necessárias para a gestão das operações, atendendo as necessidades dos setores envolvidos, além de guardá-las em arquivo; manter um controle sobre a posição dos estoques de forma a auxiliar na política de estoques da empresa; permitir o registro dos problemas do processo produtivo de forma a subsidiar os gestores com dados sobre estes, a fim de que possam tomar as medidas necessárias para reduzi-los ou eliminá-los. Percebe-se que o PPCP tem, na sua essência, a função de determinar todos os recursos necessários para que a empresa possa atender as suas demandas, bem como de gerenciar e disponibilizar as informações necessárias à esse processo. 2.3 Características dos tipos de produção Em essência, pode-se dividir os tipos de produção em: produção seriada e produção por lote. O tipo de produção a ser utilizado depende, em primeira instância, do que se vai oferecer ao cliente e do nível de demanda existente.
  18. 18. Ensino a Distância - ULBRA 18 Quadro 2.1 – Tipos de produção Produção seriada Produção por lote Características Normalmente a produção ocorre em grandes quantidades, com pouca ou nenhuma variedade. Existe pouca flexibilidade no processo. Grande variedade de produtos produzidos, na maioria das vezes, em pequenas quantidades. Existe muita flexibilidade no processo. Exemplos Automóveis, motos, refrigeradores, fogões, microondas, bicicletas, computadores, cigarros, calçados, confecções, móveis etc. Embarcações, móveis, confecções, joias, aviões, etc. Projeto do produto Feito de forma bastante minuciosa e detalhada, tendo em vista que todo o processo de produção vai ser feito em função das características específicas do produto. Depois de pronto o projeto, podem ocorrer nele pequenas alterações, mas isso não é frequente. O produto é projetado considerando- se o equipamento disponível para a produção. Equipamento da produção O equipamento de produção é planejado depois que o projeto do produto já está pronto e aprovado, tendo em vista que os equipamentos serão feitos para a produção específica desse produto. Por esse motivo, o número de setups 1 é pequeno e a distribuição de trabalho para as máquinas é uniforme. Tipo universal, projetados para realizar uma determinada função, com grande flexibilidade, mas requer a realização de setups frequentes. Movimentação dos materiais Normalmente mecanizada, com a utilização de esteiras ou pontes rolantes, as quais permitem a movimentação constante em pequenas distâncias. Realizada com equipamento de movimentação de materiais do tipo universal (equipamento que tem por função o transporte de carga, mas com grande flexibilidade de utilização, como, por exemplo, carrinhos e empilhadeiras). Para utilização desse tipo de equipamento são necessários corredores para permitir o deslocamento dos materiais. 1 Setup é o tempo de preparação de uma máquina para produzir um outro tipo de peça diferente daquela que estava em produção. Assim, é contado desde o momento em que se para a produção até o momento em que a produção da nova peça se inicia. Nas palavras de Moura (1994, p. 13); “Troca e ajustes de ferramentas (moldes, estampos, etc). É o intervalo decorrido entre duas corridas de produção.”
  19. 19. Ensino a Distância - ULBRA 19 Material Pouca variação no tipo de material que é utilizado e também nas quantidades deste. Os estoques intermediários são pequenos ou nulos. Estoca-se o produto acabado. Grande variedade de materiais diferentes, já que tem de atender a produção de uma grande variedade de itens. Os estoques de produtos acabados são pequenos e ficam pouco tempo na empresa. Pessoal Altamente especializado, realizando sempre a mesma função. Colaborador multifuncional, realizando operações diferentes para a confecção de uma variedade de itens. Operações Repetitivas Variadas Planejamento do processo produtivo Ocorre antes da venda do produto. É necessária uma série de informações como tempo de processamento, estrutura dos produtos, custos das operações etc. Ocorre depois da venda do produto, tendo em vista que estes variam muito. Deve ter a capacidade de calcular rapidamente o tempo de processamento, o roteiro de produção e os seus custos. Programação Feita com base na previsão de venda Feita com base nos pedidos confirmados. Ordens de produção Em geral, poucas e simples. Cada operador deve receber as suas ordens de produção para saber o que produzir, em que quantidade, quando e onde disponibilizar esse item. Controle de custos Fácil de ser realizado, considerando-se que o produto produzido é quase sempre o mesmo. Difícil de realizar, pois varia de lote para lote. Na prática, no dia a dia das organizações, pode-se encontrar empresas que tenham algumas características de produção seriada e também outras de produção por lote. Se fossemos, nesse caso, classificar uma dessas empresas quanto ao tipo de produção, consideraríamos qual dos tipos é predominante, ou seja, de que tipo de produção é a maioria das características presentes. 2.4 Planejamento da produção O planejamento da produção parte de uma previsão de demanda ou de um pedido realizado. A partir desse momento, tem de ser determinada a quantidade de todos os materiais que serão utilizados e o momento específico em que cada um deles deve estar disponível para o atendimento da programação, no menor espaço de tempo e sem a formação de estoques, considerando-se também a capacidade dos equipamentos e a mão de obra necessária. Pode-se citar, como essenciais no processo de planejamento da produção, as seguintes informações: quantidades que serão produzidas;
  20. 20. Ensino a Distância - ULBRA 20 estrutura dos produtos, na qual apareçam todos os componentes necessários à fabricação de cada um deles; fluxo de produção de cada um dos produtos, indicando o roteiro que cada um irá fazer pelo processo produtivo; níveis de perdas, defeitos e rendimento da mão de obra; níveis de estoques atualizados e recebimentos programados; capacidade instalada e ocupação dos recursos do processo produtivo. O planejamento da produção é essencial para a empresa – seja obtido através de uma previsão de vendas, seja considerando-se os pedidos dos clientes –, pois é através dele que se viabiliza o atendimento da demanda no momento certo, na quantidade certa e com o mínimo possível de desperdícios. 2.5 Cálculo dos ajustes das necessidades de produtos, materiais e mão de obra No dia a dia das empresas, apresentar um determinado percentual de perdas de matérias-primas, ocorrer a produção de produtos com defeito ou não ter 100% de rendimento da mão de obra, não é nada mais que a realidade. Conseguir 100% de aproveitamento dos recursos utilizados ainda é uma utopia; o que as empresas procuram fazer é tentar reduzir constantemente essas perdas e defeitos e aumentar o rendimento da mão de obra. Para o planejamento do processo produtivo, é indispensável saber o percentual de perdas e de defeitos e o rendimento percentual da mão de obra, a fim de que as quantidades necessárias possam ser atendidas. De posse dessas informações, deve-se realizar o cálculo dos ajustes para determinar as quantidades que devem ser programadas, a fim de que se tenha, no final do processo, as quantidades necessárias para atender a demanda existente. A seguir, serão apresentadas as fórmulas de ajustes para compensar os defeitos, perdas e rendimento da mão de obra. São elas: a. Peças ou produtos: Onde: UP: Unidades Programadas; UN: Unidades Necessárias; %D: Percentual de Defeitos.
  21. 21. Ensino a Distância - ULBRA 21 As Unidades Programadas (UP) representam a quantidade de peças ou produtos que devem ser inseridas no sistema para que, ao final do processo, obtenham as unidades necessárias para atender a demanda. Por exemplo: Se o pedido do cliente for de 100 unidades de um determinado produto e existir no processo de produção o registro de um percentual de defeitos de 10%, então deve-se programar a produção de 111,11 peças ou, para ser mais exato, 112 peças (não posso ter 111,11 baldes por exemplo), pois, aplicando-se a fórmula, tem-se que: b. Matéria-prima: Onde: QP: Quantidade Programada; QN: Quantidade Necessária; %P: Percentual de perdas. O raciocínio para o cálculo de ajuste de matérias-primas é igual ao de produtos ou peças, apenas a denominação das variáveis é que muda. Em vez de se considerar o percentual de defeitos, considera-se o percentual de perdas (%P). O QN é a quantidade necessária para atender a demanda e o QP é a quantidade que deve se programada para se obter, após o processo com perdas, a quantidade necessária. Para a matéria prima normalmente não existe a necessidade de se arredondar o valor encontrado, pois dependendo da unidade de medida, frações são aceitáveis. c. Mão de obra: Para a definição do rendimento da mão de obra existem três tempos que devem ser considerados. São eles: I - Tempo Normal (TN): É o tempo que uma pessoa treinada para a realização de uma tarefa, em perfeitas condições físicas e psíquicas, leva para realizá-la. Nesse caso, ter-se-ia um rendimento de 100% da mão de obra. II - Tempo Padrão (TP): É o tempo da mão de obra no processo, levando-se em consideração o percentual de atrasos inevitáveis (AI) que ocorrem na produção. Atrasos inevitáveis, como o próprio nome diz, são todas aquelas atividades que provocam atrasos no processo, mas que não tem como ser evitadas, como, por exemplo: a limpeza do local de trabalho, parada para ir ao banheiro ou tomar água, parada para descanso, paradas para receber orientações da chefia etc.
  22. 22. Ensino a Distância - ULBRA 22 Normalmente se utiliza, como referência para o cálculo do tempo padrão, os seguintes valores de atrasos inevitáveis: entre 10% e 20% para trabalhos leves; entre 15% e 25% para trabalhos médios; entre 20% e 30% para trabalhos pesados. III - Tempo Real (TR): O tempo real por sua vez é o tempo padrão do processo descontado o rendimento do processo (RP). Com base no tempo real é que se calculam as necessidades de mão de obra, pois nele já foram previstas as compensações em função dos atrasos inevitáveis e do rendimento do processo. Normalmente, o cálculo do rendimento da mão de obra só é realizado em grandes empresas, as quais utilizam para a sua gestão o suporte de sistemas ERP e, por esse motivo, a informação do tempo de realização de cada atividade/tarefa é importante, já que influencia diretamente no planejamento das suas operações. Atividades 1. Dos itens a seguir, assinale aquele que é importante para subsidiar o processo de planejamento da produção: a. Quantidades a serem produzidas e datas de entrega. b. Estrutura dos produtos (detalhamento dos componentes). c. Fluxo de produção (roteiro que cada produto faz pelo chão de fábrica). d. Percentuais de perdas, defeitos, atrasos inevitáveis e rendimento do processo. e. Todas as alternativas anteriores estão corretas. 2. Para as características apresentadas a seguir, marque 1 quando se referir a uma característica da produção seriada e 2 quando se referir à produção por lote. ( ) Grande volume de produção e pequena ou nenhuma variedade ( ) Movimentação de materiais realizada com equipamento universal ( ) Pessoal especializado na realização de uma única função ( ) Pouca variação no tipo de material que é utilizado ( ) Pequeno volume e grande variedade ( ) Planejamento realizado após a venda do produto ( ) Movimentação de materiais normalmente mecanizada ( ) Equipamento de produção universal ( ) Planejamento realizado antes da venda do produto ( ) Ordens de produção, em geral, poucas e simples
  23. 23. Ensino a Distância - ULBRA 23 3. O tempo normal para uma operação de montagem de um determinado produto é de 2.570 horas para 100 unidades. Estima-se que os atrasos inevitáveis representarão 25% do tempo total e que o rendimento do trabalho será de 90%. Calcular o tempo médio padrão e real para cada produto montado. a. TP = 3426,67 horas; TR = 3807,41 horas. b. TP = 48,67 horas; TR = 52,77 horas. c. TP = 3427 horas; TR = 3808 horas. d. TP = 34,27 horas; TR = 38,08 horas. e. Todas as alternativas anteriores estão erradas. 4. O tempo real médio para uma operação de costura em uma indústria de confecções é de três minutos e 30 segundos por peça de roupa. O rendimento médio da costureira tem sido de 90% e seus percentuais de atrasos inevitáveis de 15% do tempo total. Qual o tempo padrão e o tempo normal do processo com essa costureira? a. TP = 3,42 min; TN = 3,83 min. b. TP = 3,15 min; TN = 2,68 min. c. TP = 3,27 min; TN = 2,52 min. d. TP = 3 min; TN = 2 min. e. Todas as alternativas anteriores estão erradas.
  24. 24. Ensino a Distância - ULBRA 24 Cirino Bittencourt Carvalho MATERIALREQUIREMENT PLANNING (MRP) Este capítulo trata do sistema Material Requirement Planning (MRP), apresentando seu conceito, finalidade, objetivos, lógica de funcionamento e explicando a explosão do produto, a estrutura analítica onde se visualiza a dependência entre os componentes, a lista de materiais e, por fim, o registro básico – ferramenta essencial para o próximo capítulo, onde se detalhará o procedimento de cálculo realizado por esse sistema. 3
  25. 25. Ensino a Distância - ULBRA 25 3.1 Conceito e finalidades do MRP MRP significa Material Requirement Planning, o equivalente, em português, a Planejamento das Necessidades de Materiais. O MRP é um sistema computacional que permite determinar, com base nos estoques disponíveis, nos recebimentos programados e nas necessidades brutas, o que deve ser comprado e produzido. A lógica do MRP já existe há muito tempo, mas a sua utilização nas empresas só se tornou possível a partir do momento que estas começaram a utilizar computadores, tendo em vista o volume de informações processadas para a programação da produção. O MRP surgiu para viabilizar o cálculo da demanda dependente. Para que se possa entender o que é demanda dependente, deve-se, primeiramente, compreender o que é a demanda independente. Pode-se dizer que esta última é a demanda que se manifesta das necessidades do mercado, ou seja, é a demanda do mercado pelos produtos produzidos por uma empresa. A demanda dependente, por sua vez, é aquela decorrente da demanda independente. Pode-se citar como exemplo uma empresa que fabrica skate. Se existe uma demanda para 100 unidades desse produto, isso gera, para a empresa, a demanda de 400 rodas, já que a demanda de rodas depende da demanda do produto acabado – skate – no mercado. Simplificando, pode-se dizer que os produtos acabados têm demanda independente e que os componentes utilizados na sua fabricação têm demanda dependente da quantidade deste que se pretende produzir para atender ao mercado. 3.2 Objetivo do MRP O principal objetivo do MRP é o de comprar e produzir no momento certo, com a mínima formação de estoques. Percebe-se, dessa forma, que o objetivo é a otimização do processo para atender às demandas de mercado com o menor nível de imobilização de capital, o que é muito importante em um mercado extremamente competitivo como o atual, onde desperdícios não podem mais ser aceitos, pois acabam tirando a empresa do mercado. 3.4 Lógica do MRP A lógica do MRP é bem simples e pode ser descrita observando-se os passos a seguir: 1º. parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais, considerando-se a data de entrega prometida para o cliente ou o dia que se deseja ter o produto pronto para atender à demanda de mercado;
  26. 26. Ensino a Distância - ULBRA 26 2º. calcula-se para trás, no tempo, subtraindo-se os Tempos de Entrega * (TE) de compra, produção ou montagem, determinando-se as datas em que as etapas do processo de produção devem iniciar e terminar; 3º. determina-se os recursos e respectivas quantidades necessárias para que se execute cada etapa. Percebe-se que o MRP parte da necessidade de atendimento de uma demanda no futuro e, a partir desse ponto, considerando a explosão do produto acabado em todos os seus componentes, vem subtraindo os seus TE e determinando, assim, a necessidade líquida e o momento de liberação de ordens. É o que se chama de programação para trás, backward scheduling em inglês, segundo Corrêa, Gianesi e Caon 1 . Para exemplificar a lógica do MRP considera-se a figura a seguir, que representa um processo produtivo extremamente simplificado, observando-se também as informações adicionais apresentadas. Figura 3.1 – Lógica do MRP * O Tempo de Entrega (TE), em inglês Lead-Time, é o tempo necessário para o ressuprimento do item, contado desde o momento em que se inicia o processo de reposição até que este esteja disponível para ser utilizado. Esse conceito será tratado mais adiante com mais profundidade. Com base na Figura 3.1, apresentada anteriormente e nas informações adicionais, faz- se o seguinte questionamento: Quando se deve comprar a matéria-prima, produzir os componentes e montar o produto acabado? Respostas: 1. Se o objetivo do MRP é comprar, produzir e montar apenas no momento certo, com a menor formação de estoque possível, então a entrega do produto acabado Continua Informações adicionais 1. A entrega deve ocorrer na sexta-feira da semana seguinte à semana vigente. 2. As quantidades a serem produzidas nesse primeiro momento não serão consideradas para simplificar o entendimento da lógica do MRP. 3. Deve-se levar em consideração apenas as informações apresentadas. 4. O número de dias entre parênteses é o tempo necessário para realizar a atividade.
  27. 27. Ensino a Distância - ULBRA 27 Os passos anteriormente expostos nos permitem ver o procedimento de cálculo do MRP e constatar a importância de possuir tempos de entrega que realmente reflitam a realidade, pois, ao contrário, pode-se atrasar os pedidos dos clientes ou terminar o processamento muito antes do desejado, o que não seria interessante para a empresa por uma série de motivos. 3.4 Explosão do produto A explosão do produto seria, a princípio, o inverso da montagem. É quando se apresentam, utilizando uma figura, todos os componentes do produto e a sua posição no processo de montagem. Serve para ilustrar a montagem do produto, facilitando-a. A seguir, podemos observar um exemplo de explosão do produto. Figura 3.2 – Explosão do produto deve ocorrer na sexta-feira, no final do expediente. 2. Seguindo a lógica do MRP, deve-se subtrair o tempo de entrega da montagem, considerando a data de entrega, para saber quando se deve autorizar a montagem. Se o tempo de entrega da montagem é de um dia, então deve-se autorizar a montagem no início da sexta-feira, para que esteja pronta ao final do dia, que é o que se deseja. 3. A operação que antecede a montagem é a produção dos componentes, assim, para que se possa iniciar a montagem na sexta-feira pela manhã, é necessário que todos os componentes que devem ser produzidos estejam prontos na quinta- feira no final do expediente. 4. Para que os componentes estejam prontos na quinta-feira no final do expediente, subtraindo-se o seu tempo de entrega que é de 2 dias, percebe-se que a ordem de produção deve ser dada na quarta-feira, no início do dia. 5. Considerando a mesma lógica para o processo de compra, os itens comprados devem estar disponíveis na empresa na terça-feira até o final do expediente, e que, para isso, a ordem de compra deve ter sido dada na segunda-feira no primeiro horário da manhã. 6. A resposta da pergunta é então: A ordem de compra (OC) deve ser feita no primeiro horário da segunda-feira, a ordem de produção (OP) deve ser feita no primeiro horário da quarta-feira e a ordem de montagem no primeiro horário da sexta-feira. Dessa forma, em todas as etapas, o objetivo principal do MRP é atendido.
  28. 28. Ensino a Distância - ULBRA 28 3. 5 Estrutura do produto É a estrutura que descreve todas as relações de dependência entre os itens que compõem o produto final. É também conhecida por Estrutura Analítica e Árvore do Produto. A maioria dos autores 2 consideram que o nível em que se encontra o produto acabado é o nível 0 (zero), porém, existem alguns que apresentam o produto acabado no nível 1, como é o caso de Martins e Laugeni 3 . Aqui, para fins de estudo, consideramos que o produto acabado está no nível 0. Figura 3.3 - Exemplo de estrutura de produto Ao se analisar uma estrutura analítica ou árvore do produto, deve-se saber o que significa um item pai e um item filho. Pode-se dizer, de uma forma simples, que todo item que tem outro abaixo de si na estrutura analítica é um item pai, e todo item que tem algum item acima de si é um item filho. Percebe-se, então, que um item pode ser pai e filho simultaneamente, dependendo da relação que está sendo analisada. Por exemplo: o item “corpo” (MP 0191) é pai do item “mola” (MP 0239), porém, o mesmo item “corpo” (MP 0191) é filho do item “lanterna” (PR 0032). 3.6 Lista de materiais A lista de materiais é uma tabela que nos apresenta uma série de informações sobre todos os itens que compõem o produto acabado. A quantidade de variáveis informadas depende da empresa, do produto e do sistema que está sendo utilizado. A lista de materiais também é conhecida pela sigla BOM, já que, em inglês, lista de materiais é Bill of Material. A seguir, apresenta-se um exemplo de lista de materiais para a lanterna (PR 0032), que é o produto que está sendo utilizado como exemplo.
  29. 29. Ensino a Distância - ULBRA 29 Tabela 3.1 - Lista de materiais – Lanterna PR 0032 Item Unidade Consumo Unitário Tempo de Entrega (TE) Tamanho do Lote (TL) Estoque de Segurança (ES)Nome Código Nível Lanterna PR 0032 0 Peça 1 1 LL - Cj.cabeça MP 0102 1 Peça 1 1 LL - Bateria MP 0218 1 Peça 4 1 M4 - Cj. corpo MP 0191 1 Peça 1 1 LL - Cabeça MP 0301 2 Peça 1 3 LL 10 Lente MP 0253 2 Peça 1 4 LL 20 Lâmpada MP 0261 2 Peça 1 1 LL - Corpo MP 0337 2 Peça 1 3 LL 10 Conj. L/D MP 0422 2 Peça 1 3 LL 20 Mola MP 0239 2 Peça 4 2 LL 48 Na sequência, é exposto o conceito das variáveis apresentadas na tabela anterior, quais sejam: a. Unidade: É a unidade de medida do item. No exemplo anterior, todos os itens são peças do produto acabado. Mas podem ocorrer situações em que apareçam unidades de medida como kilograma (kg), metro cúbico (m 3 ), mililitro (ml), entre outras. b. Consumo unitário: é a quantidade do item necessária para fazer uma unidade do seu item pai. c. Tempo de Entrega (TE): Em inglês, Lead Time (LT). É o tempo necessário para a obtenção de um determinado item, seja através de compra, montagem ou produção, contado a partir do momento em que se inicia o processo de reposição deste, até o momento em que ele esteja disponível para utilização. O tempo de entrega quase sempre é apresentado em semanas, porém, não se pode esquecer que é normalmente um dos itens parametrizáveis dos sistemas ERP e, por esse motivo, pode-se alterar a unidade de medida de tempo. Nos exercícios apresentados neste livro, o tempo de entrega será apresentado sempre em semanas. d. Tamanho do Lote (TL): é a forma em que se obtêm o item em questão do nosso fornecedor. Quando o item é fornecido em Lote Líquido (LL), significa que o fornecedor nos atende a qualquer quantidade solicitada. Porém, isso não ocorre para diversos produtos disponíveis no mercado. Em alguns casos, o item é fornecido em múltiplos, por exemplo, no caso de baterias tipo AA, que, normalmente, são comercializadas em embalagens com quatro peças (múltiplo de 4 – M4) ou com duas peças (múltiplo de 2 – M2); nessa situação, diz-se que a empresa está utilizando uma política de fornecimento de lotes múltiplos. Além dessa política, pode-se citar a política de lotes mínimos – que ocorre quando se estabelece uma quantidade mínima para se abrir uma ordem e, a partir dessa
  30. 30. Ensino a Distância - ULBRA 30 quantidade, produz-se qualquer quantidade do item – e também a política de lotes máximos – que é quando a empresa estabelece uma quantidade máxima a produzir, considerando-se alguma restrição da empresa. e. Estoque de Segurança (ES) * : O estoque de segurança é uma quantidade adicional do material em estoque que se mantêm para o caso de ocorrência de uma eventualidade, uma emergência, ou seja, um evento não previsto. Pode ser um atraso do fornecedor, um atraso no processo de produção causado por uma quebra em uma máquina etc. Os conceitos que foram apresentados neste item serão utilizados para o cálculo do MRP no capítulo seguinte, por isso é importante entendê-los e memorizá-los. 3.7 Registro básico do MRP O registro básico do MRP é uma planilha (linhas x colunas) onde são registradas as informações necessárias para o cálculo das necessidades de materiais e determinação do momento para a liberação das ordens de produção, montagem e compra, segundo Corrêa, Gianesi e Caon 4 . A seguir, apresenta-se um modelo de registro básico. Tabela 3.2 – Modelo de registro básico Semana Item 1 2 3 4 5 6 7 8 Necessidade bruta Recebimentos programados Estoque disponível Plano de liberação de ordens TE = ES = TL= Para um melhor entendimento do registro básico do MRP, é necessário que se comentem as variáveis que o compõem. São elas: a. Semanas: Sendo o tempo expresso em semanas, a semana 1 é sempre a seguinte à vigente, pois a programação para a semana vigente já está em andamento e o MRP faz o planejamento futuro. As ordens de produção, montagem e compras são sempre acionadas no início da semana. Dessa forma, pode-se entender o processo conhecido como rolagem do planejamento, pois a cada semana que inicia, a * Estoque de Segurança – Existem diversas maneiras de se calcular o Estoque de Segurança (ES), cada uma com suas vantagens e desvantagens, entretanto, esse cálculo não será aqui detalhado tendo em vista que é objeto de estudo da disciplina de Administração de Suprimentos e Compras. Dessa forma, o ES será fornecido nos enunciados dos exercícios.
  31. 31. Ensino a Distância - ULBRA 31 semana 2 do planejamento anterior passa a ser a semana 1, a semana 1 desaparece e é acrescentado mais um período no final do horizonte de planejamento (o horizonte de planejamento representa quantos períodos serão considerados pelo sistema para o cálculo futuro). b. Necessidade Bruta (NB): é a quantidade do item necessária para atender a demanda de mercado, no caso dos produtos de demanda independente, ou para atender as necessidades de produção ou montagem do seu item pai. Nesse momento, não foram considerados o estoque disponível, os recebimentos programados e o estoque de segurança. A NB pode ser calculada com a seguinte equação: Onde: NB = Necessidade Bruta; Cons. Unit = Consumo Unitário; LO = Liberação de Ordem; Deve-se ter em mente que, como o tempo no MRP é expresso em semanas, então a NB de uma determinada semana representa o somatório das demandas existentes para cada dia da semana. c. Recebimentos Programados (RP): representam aqueles itens que entrarão em estoque – itens que foram comprados ou estão em fase de produção, e serão entregues num determinado momento do futuro. Como as NB’s, na prática, representam as demandas de cada dia da semana, o RP deve ocorrer no primeiro instante do período previsto, para que possa atender ás demandas da semana na medida em que forem ocorrendo. Isso é uma convenção do sistema MRP. d. Estoque Disponível (ED): O ED são as quantidades que sobram em estoque no final de cada período, ou seja, o que realmente se terá para atender as necessidades de períodos futuros. O ED pode ser calculado utilizando-se a seguinte equação: Onde: NL = Necessidade Líquida; NB = Necessidade Bruta;
  32. 32. Ensino a Distância - ULBRA 32 RP = Recebimento Programado; (ED)t-1 = Estoque disponível no período imediatamente anterior ao que se está fazendo o planejamento; ES = Estoque de Segurança. Porém a NL é apenas uma referência para a determinação da LO, as quais só serão iguais quando o item for fornecido com Tamanho do Lote = Lote Líquido (LL). Ex.: Se a NL for igual a 50 unidades e o item for fornecido em múltiplos de 12, teríamos que liberar, então, 60 unidades que é o múltiplo de 12 imediatamente superior a 50. Se não for possível visualizar o resultado, procede-se da seguinte forma: Divide-se a necessidade líquida pelo múltiplo: 50/12 = 4,17. Do resultado encontrado, pega-se o seu maior inteiro: 4,17 = > 5. Por fim, multiplica-se o maior inteiro encontrado pelo múltiplo e esta será a quantidade que realmente terá de ser liberada. Nesse caso, 5 x 12 = 60. 60 seria a quantidade a ser liberada, mesmo sendo a necessidade líquida igual a 50, já que a política do fornecedor nos impede de pedir a quantidade exata que era necessária. Para ser coerente com a convenção de que os recebimentos programados RP devem ocorrer sempre no início do período, por convenção, da mesma forma as liberações de ordem também devem ser feitas no início de cada período. Atividades Para as questões a seguir, marque a alternativa correta. 1. Qual o objetivo do MRP? a. Atender o cliente no menor espaço de tempo, tendo que, dessa forma, formar estoques para poder atender em pronta entrega. b. Tendo em vista que surgiu para atender o planejamento da produção de itens com demanda dependente, o seu objetivo consiste em garantir que todos os componentes do processo produtivo estejam sempre disponíveis em estoque para que, no momento em que forem necessários, possam ser utilizados. c. Em essência, é eliminar as perdas e defeitos do processo produtivo, reduzindo, dessa forma, os custos de produção e tornando a empresa mais competitiva.
  33. 33. Ensino a Distância - ULBRA 33 d. Propiciar aos gestores uma ferramenta para o planejamento estratégico, tático e operacional da empresa e, também, para acompanhamento e controle das entregas dos pedidos dos clientes. e. Comprar e produzir no momento certo, com a mínima formação de estoques possível e atendendo aos pedidos dos clientes no prazo prometido. 2. Considerando os conceitos e princípios relacionados à Estrutura Analítica ou Árvore do Produto apresentados, analise a estrutura analítica do produto A e determine o número de itens C e D necessários para atender a um pedido de 100 unidades desse produto. O número de itens C e D necessários para atender ao pedido é, respectivamente, de: a. a 1.500. b. a 2.500. c. 600 e 600. d. 3.000 e 5.000. e. Todas as alternativas anteriores estão incorretas. 3. Com relação a lógica do MRP pode-se resumi-la da seguinte forma: a. Observando-se a entrada dos pedidos dos clientes, procura-se produzir no menor espaço de tempo, disponibilizando o material para o cliente o quanto antes possível. b. Com base na previsão de demanda de cada um dos componentes do produto acabado, que é feita considerando-se o consumo de cada item nos últimos 6 meses, abate-se dessa demanda o estoque disponível e inicia-se a produção observando-se a ordem crescente do tamanho dos lotes. c. Parte-se do momento determinado para a entrega, subtrai-se os tempos de entrega, considerando-se a relação de dependência dos itens, e vai-se determinando os momentos das liberações de ordem e as quantidades que devem ser produzidas, montadas ou compradas. d. O recebimento do pedido do cliente ou a previsão de demanda é o start para o processo produtivo, a partir daí as ordens de produção, montagem e compras são liberadas e se inicia o abastecimento dos estoques para atender as demandas presumida e corrente. e. Todas as alternativas estão erradas. 4. Quais as variáveis são consideradas pelo sistema MRP para determinar a quantidade que deve ser produzida, montada ou comprada. a. Estoque disponível, demanda, estoque de segurança, recebimento programado e tamanho do lote. b. Estoque disponível, demanda, estoque de segurança, consumo unitário, recebimento programado, tempo de entrega e tamanho do lote.
  34. 34. Ensino a Distância - ULBRA 34 c. Estoque disponível, demanda, consumo unitário, consumo unitário, recebimento programado e tamanho do lote. d. Estoque disponível, demanda, estoque de segurança, consumo unitário, recebimento programado e tamanho do lote. e. Estoque disponível, demanda, estoque de segurança, consumo unitário e tamanho do lote.
  35. 35. Ensino a Distância - ULBRA 35 Cirino Bittencourt Carvalho CÁLCULO DO MRP Este capítulo Nesse momento, considerando-se os elementos básicos vistos no capítulo anterior, partiremos para o desenvolvimento do cálculo realizado pelos sistemas que operam com a lógica MRP, realizando, num primeiro momento, o cálculo de forma simplificada, utilizando uma linha de tempo e variáveis restritas para, depois, em um segundo momento, iniciar o cálculo com o mesmo procedimento do MRP. 4
  36. 36. Ensino a Distância - ULBRA 36 4.1 Princípios do cálculo O cálculo do MRP é feito partindo-se do item de nível 0 (produto acabado) e, na sequência, calculando os itens dos níveis seguintes até o último nível. Existe um princípio do cálculo do MRP determinado – Level Low Code (LLC) –, o qual é utilizado pelo sistema no momento do cálculo. Quando o sistema vai calcular um componente de determinado nível, ele verifica se este não aparece novamente na estrutura do produto, isso porque o cálculo é feito apenas uma vez para cada item e, como a sequência de cálculo é do nível zero (0) até o último nível, o sistema só calcula o item no último nível em que ele aparecer, isto por que para o cálculo do item é necessário que se tenha as necessidades brutas dos seus itens pais, assim, deixa-se para o último nível. Antes de iniciar o cálculo do MRP propriamente dito, no qual é utilizado o registro básico do MRP, será feito, para fins de exemplo, o cálculo do momento de liberação de ordens e da quantidade a ser liberada de forma simplificada, utilizando-se, para isso, apenas uma linha de tempo. Para que se possa realizar esse procedimento é necessário se ter conhecimento da estrutura analítica do produto (Figura 4.1) e também da sua lista de materiais (Quadro 4.1), que tendo em vista o objetivo desse exemplo serão extremamente simples. A estrutura analítica do produto “A” ficaria, então, como segue: Figura 4.1 - Estrutura do produto 1 Fonte: Corrêa; Gianesi, 1996, p. 110. Apresentada a estrutura do produto, cabe agora mostrar a sua lista de materiais, como segue: 1 O número entre parênteses representa o consumo unitário do item.
  37. 37. Ensino a Distância - ULBRA 37 Quadro 4.1 - Lista de materiais simplificada ITEM Tempo de Entrega (TE) A 1 semana B 2 semanas C 1 semana D 1 semana E 2 semanas Fonte: Corrêa; Gianesi, 1996, p. 110. O objetivo desse exercício é fazer a lógica do MRP para o cálculo das necessidades de materiais, considerando um pedido de 100 unidades do produto “A”, a ser entregue na semana nove. No próximo item se apresenta o cálculo previsto. 4.2 Cálculo do MRP em uma linha de tempo Na sequência, será feita, então, a lógica do MRP utilizando uma linha de tempo. Os procedimentos se darão passo a passo, como segue: 1º - Determina-se o momento de entrega do pedido (M1). Segundo o enunciado, a entrega deve ocorrer na 9ª semana. 2º - Subtrai-se o tempo de entrega do produto acabado (item A) e, com base na sua necessidade bruta, que é a demanda de mercado ou pedido, faz-se a liberação de ordem. Se o item A tem que ficar pronto na semana 9 e seu tempo de entrega é de uma semana, então o item deve começar a ser produzido na semana 8 (9-1= 8). Precisamos de 100 unidades de A em M1, então, na 8ª semana, deve-se fazer uma ordem de produção de 100 unidades do A.
  38. 38. Ensino a Distância - ULBRA 38 3º Calculado o produto acabado, é necessário passar para o cálculo do próximo nível da estrutura analítica que é o nível 1, onde estão os itens B e C. Para estes, tem-se o mesmo momento de entrega, que é a semana 8, já que os dois serão utilizados para a produção de A. Desse momento, deve-se subtrair seus TE’s. O item B, que tem que ficar pronto na semana 8 (com TE = 2), deve ter sua compra liberada na semana 6 (8-2=6) e o item C, que deve ficar pronto na mesma semana, mas possui TE=1, deve ter sua produção liberada na semana 7 (8-1=7). Observe-se que, para o item B, foi utilizada uma liberação de compra, isso porque todo o item que não tem componentes (não tem nenhum item abaixo de si na estrutura do produto) vem de fora da empresa, ou seja, é comprado. Já para o item C, que tem como componentes os itens D e E, referiu-se a uma liberação de produção. Agora falta definir as necessidades brutas de B e C para registrar as liberações. Como já visto, a NB = Cons.Unit (item) x LO (PAI). Então, para B a NB = 1 x 100 = 100, e para C a NB = 2 x 100 = 200. Como os momentos de liberação já foram definidos anteriormente, agora, de posse das quantidades, aparece a seguinte situação: 4º Finalmente, calcula-se os itens do nível 2 que, para o exemplo em questão, é o último nível. Neste estão os componentes D e E, que são filhos do item C, o qual terá iniciada a sua produção na semana 7, este então é o momento de entrega para estes dois itens do nível 2. Primeiro subtrai-se os seus TE. O item D que tem TE = 1 deve ter sua compra liberada na semana 6 (7-1=6) e o item E que tem TE = 2 deve ter sua compra liberada na semana 5 (7-2=5). Para concluir, definem-se as necessidades brutas de D e E para registrar as liberações. Assim, para D a NB = 1 x 200 = 200 e para E a NB = 1 x 200 = 200. Como os momentos de liberação já foram definidos anteriormente, agora de posse das quantidades aparece a seguinte situação:
  39. 39. Ensino a Distância - ULBRA 39 Nesse momento está concluído o cálculo do MRP em uma linha de tempo, através do mesmo se determinou o momento para a liberação das ordens e as quantidades que deveriam ser liberadas, ou seja, se atingiu o objetivo do MRP. 4.3 Cálculo do MRP com registro básico Tendo em vista que já foi apresentada a lógica do MRP e já foi realizado um cálculo simplificado em uma linha de tempo, pode-se agora realizar o cálculo das necessidades de materiais utilizando-se o registro básico. Para demonstrar esse procedimento, será utilizado o exemplo a seguir.A estrutura do produto Figura 4.1 e a imagem do produto Figura 4.2 representam uma mesa de jantar redonda (cod. 0100), cuja montagem é feita apenas encaixando-se as peças que consistem em um tampo (0201), quatro pernas (0303) e quatro travessas (0304). A base (0202) é formada por quatro pernas e quatro travessas e é o resultado da montagem destes. A empresa apenas faz as montagens, já que todos os componentes vêm de fornecedores externos. Calcule as liberações de ordem que terão que ser feitas para atender a um pedido de 100 mesas, que devem ser entregues na semana 8. Figura 4.1 – Estrutura do Produto Figura 4.2 – Produto mesa Tabela 4.1 - Lista de materiais Item TE ED ES TL RP Quant. Sem. Mesa 1 0 0 LL - - Base 1 20 0 LL 15 1ª Tampo 2 45 0 LL - - Perna 2 65 50 M100 100 1ª Travessa 1 160 50 LL - -
  40. 40. Ensino a Distância - ULBRA 40 Com base nas informações já fornecidas, é possível realizar o cálculo do MRP. Existem cinco itens na estrutura analítica e, por esse motivo, serão necessários cinco registros básicos, um para cada item. Quadro 4.3 – Item mesa Semana Item - Mesa 1 2 3 4 5 6 7 8 Necessidade bruta 100 Recebimentos programados 100 Estoque disponível 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Plano de liberação de ordens 100 TE = 1 ES = 0 TL= LL Semana Item - Trampo 1 2 3 4 5 6 7 8 Necessidade bruta 100 Recebimentos programados 55 Estoque disponível 45 45 45 45 45 45 45 0 Plano de liberação de ordens 55 TE = 2 ES = 0 TL = LL Semana Item - Base 1 2 3 4 5 6 7 8 Necessidade bruta 100 Recebimentos programados 15 65 Estoque disponível 20 35 35 35 35 35 35 0 Plano de liberação de ordens 65 TE = 1 ES = 0 TL = LL Semana Item - Perna 1 2 3 4 5 6 7 8 Necessidade bruta 100 260 Recebimentos programados 200 Estoque disponível 65 165 165 165 165 165 105 Plano de liberação de ordens 200 TE =2 ES = 50 TL = M100 Semana Item - Travessa 1 2 3 4 5 6 7 8 Necessidade bruta 260 Recebimentos programados 150 Estoque disponível 160 160 160 160 160 160 50 Plano de liberação de ordens 150 TE = 1 ES = 50 TL = LL Fonte:Corrêa; Gianesi, 1996. Percebe-se, assim, que, para atender esse pedido, seriam necessárias as seguintes liberações de ordem:
  41. 41. Ensino a Distância - ULBRA 41 Quadro 4.4 – Lista de liberações de ordem Semana Liberação 4 Liberar a compra de 200 unidades do item perna – 0303 5 Liberar a compra de 150 unidades do item travessa – 0304 Liberar a compra de 55 unidades do item tampo – 0201 6 Liberar a montagem de 65 unidades do item base – 0202 7 Liberar a montagem de 100 unidades do item mesa – 0100 Dessa forma, está concluído o cálculo do MRP: com a obtenção das ordens de compra e montagem se atinge o objetivo do sistema que é determinar o que produzir, montar e comprar, com a menor formação de estoques possíveis e atendendo à demanda do mercado. Atividades 1. Faça uma programação de necessidades no tempo “para trás”, para 200 unidades de um produto A, cuja árvore está esquematizada a seguir, determinando a quantidade e a data das liberações de pedido planejado para todos os componentes. Não existe estoque de qualquer componente ou sob pedido e todos os tamanhos de pedidos são lote por lote. A entrega deverá ocorrer na 10ª semana. ITEM TE - semanas A 1 B 1 C 2 D 2 2. Uma empresa que fabrica carrinhos de mão deve entregar os seguintes pedidos: Semana Item - Carrinho 1 2 3 4 5 6 7 8 Necessidade bruta 160 90 Entre os requisitos para cada carrinho estão dois cabos, uma montagem de roda e um pneu para o conjunto da roda. As quantidades de pedido, tempos de atendimento e estoques disponíveis no início da semana 1 são mostrados a seguir: Peça Tamanho lote Tempo de entrega Quantidade disponível Cabos LL 2 10 Conjunto de rodas 1 LL 3 200 Roda 20 1 50 Pneu 15 1 50 1 90 conjuntos de rodas são também necessários na semana 5, para um embarque de cortadores de grama de jardim que usam a mesma roda.
  42. 42. Ensino a Distância - ULBRA 42 Um recebimento de 100 cabos de mão já está programado para o começo da semana 2. Faça o plano de necessidades MRP para os cabos de mão, conjuntos de rodas e pneus e mostre as quantidades de pedidos que devem ser liberados e quando devem ser liberados, a fim de atender o programa de pedidos, sabendo que o tempo de entrega de montagem do carrinho é de uma semana. 3. Uma empresa fabrica dois produtos X e Y, os quais possuem árvore de produto, demanda e estoque de segurança, estoque disponível, conforme mostrado a seguir ITEM ED TL ES TE A 10 LL - 2 B 20 LL - 1 C 30 LL - 1 D 200 M4 - 2 50 LL 20 1 Y 20 LL 30 2 Demanda prevista no período Semana Prod. 1 2 3 4 5 6 7 8 X 100 300 Y 150 200 O produto X possui um recebimento programado de 100 unidades na segunda semana. Determine as quantidades de pedido e o plano de liberação de ordens para os produtos e todos os componentes, através do MRP. 4. Uma empresa fabrica dois produtos, com árvore de produto, demanda e estoque de segurança conforme segue: ITEM ED TL ES TE A 30 LL - 1 B 400 LL - 2 C 1600 LL - 3 D 8000 LL - 1 X 200 M10 40 1 Y 180 LL 50 1 Demanda prevista por semana Prod. 1 2 3 4 5 6 7 8 X 100 50 200 100 250 150 300 200 Y 50 30 60 80 100 100 100 100 Determine as quantidades de pedido e o plano de liberação de ordens para os produtos e todos os componentes, através do MRP.
  43. 43. Ensino a Distância - ULBRA 43 Cirino Bittencourt Carvalho MRPE ERP Os sistemas MRP, na atualidade, fazem parte de sistemas mais complexos, com uma série de módulos que atendem as mais diversas necessidades das empresas. Concluído o estudo do MRP, cabe, então, o estudo de sistemas que são conhecidos, de forma geral, por sistemas ERP ou MRP II. Os principais módulos dos sistemas ERP serão abordados de forma resumida, a fim de que o aluno possa entender a essência desses sistemas e sua importância como ferramenta de apoio à gestão. 5
  44. 44. Ensino a Distância - ULBRA 44 5.1 Conceito de sistemas MRP II, ERP e suas diferenças MRP II é a sigla para Manufacturing Resources Planning, que significa, em português, Planejamento dos Recursos de Manufatura. O II que acompanha a sigla foi acrescentado para evitar confusões com o sistema de Planejamento das Necessidades de Materiais, que já utilizava a sigla MRP. Já ERP é a sigla de Enterprise Resources Planning, que quer dizer, em português, Planejamento dos Recursos da Empresa. 1 Percebe-se, assim, que o sistema ERP é mais abrangente que o sistema MRP II, já que o primeiro diz respeito ao planejamento de todos os recursos da empresa e o último apenas ao planejamento dos recursos de manufatura. Fica claro ainda que o sistema MRP II também é mais completo que o sistema MRP estudado anteriormente, pois este último se limita apenas ao planejamento das necessidades de materiais (o MRP é, na verdade, um dos módulos dos sistemas MRP II). É interessante a colocação de Corrêa, Gianesi e Caon 2 , abordando a diferença entre os sistemas MRP II e ERP, quando dizem que “hoje a maioria dos melhores aplicativos de software que trazem no seu coração a lógica de MRP II [...] já tem um escopo que transcende em muito aquele do MRP II original. Por tratarem também da gestão integrada de recursos outros que não apenas aqueles de manufatura, já têm sido chamados ERP.” Tendo em vista a realidade dos sistemas de administração de operações disponíveis no mercado, não há sentido em utilizar o termo MRP II, portanto, daqui em diante se utilizará o termo ERP. Os sistemas ERP permitem a gestão do negócio fornecendo recursos para a realização do planejamento de curto, médio e longo prazo, nos níveis estratégico, tático e operacional. 5.2 Módulos dos sistemas ERP para a gestão de operações Os sistemas ERP apresentam, para a gestão de operações, segundo Corrêa, Gianesi e Caon 3 , os seguintes módulos principais: Material Requirement Planning (MRP), Capacity Requirement Planning (CRP), Master Production Schedule (MPS), Rought Cut Capacity Planning (RCCP), Gestão de Demanda, Shop Floor Control (SFC) e Sales and Operations Planning (S&OP). A seguir, esses módulos serão abordados de forma breve: S&OP – Sales and Operations Planning (Planejamento de Vendas e Operações): esse é o módulo do sistema através do qual se faz o planejamento estratégico da empresa, ou seja, o planejamento de longo prazo. Para isso, faz-se uma projeção de uma situação desejada no futuro considerando a situação atual da empresa. Através desse sistema, pode-se fazer um acompanhamento para ver se o planejamento estratégico está sendo cumprido. Como ele trabalha com um horizonte de planejamento determinado, de tempos em tempos deve ser revisto para que este se mantenha sempre o mesmo. Por exemplo: uma empresa que possui um horizonte de
  45. 45. Ensino a Distância - ULBRA 45 planejamento de dez anos deve, a cada ano, planejar mais um ano para mantê-lo sempre com 10 anos. O planejamento para esse módulo é expresso em unidades monetárias e os produtos normalmente são agrupados em famílias de produtos. Isso acontece porque, como o período de planejamento é grande, se houver um maior detalhamento a margem de erro será maior, o que pode desmotivar os colaboradores da empresa. O sucesso desse módulo depende muito menos do sistema do que das pessoas das diversas áreas da empresa, pois são elas que materializarão um planejamento de longo prazo coerente e que permita o melhor cenário futuro. Por essa razão, é comum as pessoas envolvidas nesse módulo passarem por um treinamento específico, que vai além da simples utilização do sistema. Além disso, ele também propicia a integração entre as diversas áreas da empresa, como marketing, financeira, recursos humanos, entre outras, de forma que todos estejam trabalhando para atingir um objetivo comum. Antigamente era chamado de Plano Agregado de Produção. Gestão da Demanda: esta não é um módulo específico dos sistemas ERP, mas, normalmente, encontra apoio em seus módulos. Na verdade, é uma função extremamente importante para o processo de planejamento, pois, gerir a demanda é essencial para as empresas, tendo em vista que a maioria delas não tem flexibilidade suficiente para atender todas as oscilações de mercado. Assim,, equilibrar a demanda é necessário, e isso pode ser feito de várias formas: através de relações de parceria com os clientes nas quais se procura uma situação adequada para ambas as partes, através de esforços de vendas, campanhas de divulgação do produto, entre outras. MPS – Master Production Schedule (Planejamento Mestre da Produção): como visto anteriormente, o S&OP faz o planejamento agrupando os itens em famílias. Já o MPS é responsável por desagrupar os itens e fazer a projeção de cada produto acabado, considerando a demanda de mercado prevista para o período. O MPS viabiliza o planejamento tático para a empresa. O programador mestre de produção procura manter suas taxas de produção com a mínima formação de estoque, considerando os custos gerados. Entretanto, nesse sentido, não se pode esquecer que o tipo de ambiente produtivo influenciará no gerenciamento do MPS. Em um ambiente MTS (make-to-stock), ou seja, feito para estoque, por exemplo, serão mantidos estoques do produto acabado. Em um ambiente ATO (assembly to order), que é a montagem sob encomenda, serão mantidos em estoques os diversos componentes possíveis de fazerem parte do produto acabado, sendo que este não será estocado porque depende das definições específicas de cada cliente. É o caso de um notebook comprado pela internet, ocasião em que o cliente determina as configurações no seu pedido. A empresa tem o estoque das peças e monta o notebook para atender ao pedido do cliente. Já no ambiente MTO (make to order), que significa “feito sob encomenda”, apenas as matérias-primas são mantidas em estoques, tendo em vista a grande variação que pode haver de um pedido para outro. Finalmente, tem-se o ambiente ETO (engineer to order), quando até o projeto
  46. 46. Ensino a Distância - ULBRA 46 do produto é feito sob encomenda e, nesse caso, nem a matéria-prima pode ser mantida em estoque. Da mesma forma que o MRP, o MPS também tem o seu registro básico, mas diferente daquele, que tem como objetivo realizar um cálculo, este tem como objetivo dar suporte ao processo de tomada de decisão. São considerados, nesse registro, a previsão de demanda independente do item, a previsão de demanda dependente, se for o caso desse item, e os pedidos em carteira para a formação da necessidade bruta do item que será utilizada posteriormente no MRP. RCCP – Rough Cut Capacity Planning (Planejamento Grosseiro de Capacidade): com base nas projeções do MPS, o RCCP faz um cálculo grosseiro da capacidade necessária para atender essa programação. Na verdade, é um cálculo simplificado, porém bem mais rápido que o dos módulos MRP e CRP. O objetivo desse módulo é evitar que planos completamente inviáveis sejam rodados nos módulos MRP e CRP, o que implicaria em perda de tempo, já que teria de ser rodado novamente. Dessa forma, as restrições mais gritantes são detectadas previamente e o processamento ganha tempo com isso. MRP – Material Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de Materiais): esse módulo, tendo em vista que já foi abordado de forma mais detalhada e a importância e função que desempenha na gestão das operações já são conhecidas, não será discutido aqui. CRP – Capacity Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de Capacidade): a partir do momento em que foi feito o planejamento das necessidades de materiais, o sistema precisa verificar a compatibilidade com a capacidade instalada. Nesse momento, entra em atuação o módulo CRP, que, com base nas informações dos centros produtivos, roteiros e tempos, faz o planejamento das necessidades de capacidade para cada centro, período a período. O sistema, então, gera um gráfico de carga onde se pode acompanhar os estouros de capacidade (quando se necessita de mais capacidade do que se tem) e a ociosidade de capacidade (quando se tem capacidade sobrando). A grande dificuldade, nesse momento, é que os módulos MRP e CRP trabalham de forma isolada, ou seja, primeiro é feito o cálculo das necessidades de materiais e, depois, passa-se para o cálculo das necessidades de capacidade. Não havendo capacidade suficiente para rodar a programação do MRP, algumas liberações de ordem terão que ser postergadas e o cálculo do MRP terá que ser realizado novamente para verificar se essas ordens não impedirão a abertura de ordem de itens pai. SFC – Shop Floor Control (Controle de Chão de Fábrica) e Compras: este módulo é responsável pela operacionalização das ordens de montagem e produção emitidas pelo MRP e pelo controle da produção propriamente dito. Através dele, procura-se ser o mais fiel possível à programação realizada, para que as ordens sejam abertas nos momentos e nas quantidades certas. Tendo em vista a grande quantidade de informações envolvidas nesse processo, algumas empresas, para simplificar a
  47. 47. Ensino a Distância - ULBRA 47 operacionalização da produção, optam pelo sistema Kanban, que tem como essência a simplicidade. O SFC faz todo o acompanhamento do processo, desde a abertura da ordem até o momento que o item é disponibilizado para ser encaminhado à próxima etapa do processo produtivo ou para o estoque, fazendo a atualização das informações no sistema. O módulo de compras é semelhante ao SFC, só que atuando com relação às ordens de compras. Cobre desde a abertura das ordens de compras até o recebimento dos materiais, atualizando o registro do Estoque Disponível. Isso envolve também o processo de seleção, negociação, fechamento e acompanhamento do pedido. Esses são, em essência, os módulos principais dos sistemas ERP voltados para a gestão dos processos operacionais, eles propiciam aos gestores um suporte para a realização do planejamento da empresa, seja a nível estratégico, tático ou operacional. 5.3 Vantagens do ERP Os sistemas ERP são sistemas adequados para uma realidade de produção do tipo job shop * , onde se tem diversos produtos diferentes, roteiros diferentes, itens de demanda dependente, estruturas complexas, peças comuns a mais de um produto e oscilações significativas na demanda, pois é um sistema bastante dinâmico, no qual, havendo necessidade de fazer uma alteração na programação, basta rodar novamente o sistema e ele faz todos os ajustes necessários. No ambiente competitivo atual, as empresas precisam dessa flexibilidade para atender seus clientes. Deve-se considerar que mudanças com relação à necessidade de um produto acabado no MPS podem acarretar em uma quantidade significativa de alterações na programação da produção. Simplesmente controlar um processo produtivo – em que se tem diversos produtos que compartilham componentes em comum em um ambiente job shop e no qual se necessita dizer para cada operador o que, quando, quanto e como produzir – já é bastante complexo. Essas alterações de programação seriam praticamente inviáveis sem a utilização de aplicativos como os ERP. A lógica do MRP é adequada para itens de demanda dependente, pois, considerando-se essa relação de dependência dos componentes com relação aos seus itens pais, pode-se providenciar as quantidades exatas para atender as previsões de vendas dos produtos acabados ou os pedidos dos clientes. Nos casos de itens feitos em ambiente MTS (feitos para estoque), só é necessária a previsão de vendas dos produtos acabados. A lógica do MRP também se mostra superior à lógica do ponto de reposição, para o caso de itens de demanda dependente. Isso pode ser melhor entendido ao se observar a figura a seguir. * Produção do tipo Job Shop: caracteriza-se pela organização das máquinas ou setores com relação a sua função, dessa forma os diversos itens tem roteiros de produção diferenciados, ou seja, fazem percursos diferentes ao longo do processo produtivo, os tempos de entrega tendem a ser longos, o nível de materiais em processo é alto e os gestores buscam elevar a utilização dos equipamentos. (Martins; Laugeni, 2006, p. 238).
  48. 48. Ensino a Distância - ULBRA 48 Figura 5.1 – Sistema de Ponto de pedido Fonte: Corrêa; Gianesi; Caon, 2001, p. 85. O sistema de ponto de reposição parte do princípio que os itens apresentam uma demanda constante. Pela figura anterior, onde são apresentados gráficos Quantidade X Tempo, pode-se perceber que o item pai tem demanda constante, entretanto, os seus componentes, item filho e item neto, apresentam uma demanda pontual, determinada pelo ponto de pedido do seu pai (ponto de pedido um – PP1). Nos trechos onde a linha que demonstra o consumo (linha vermelha) está perpendicular ao eixo Q (quantidades), há uma determinada quantidade de material parada em estoque por um determinado período de tempo. Dessa maneira, fica clara a vantagem da lógica do MRP para itens de demanda dependente, pois permite que estes sejam comprados, montados ou produzidos apenas quando necessário. No sistema de ponto de reposição, um item filho só é utilizado quanto o seu item pai atinge o seu ponto de reposição. Além disso, pode-se citar como vantagens dos sistemas ERP o fato de eles envolverem os diversos setores da empresa propiciando a integração e o compartilhamento de informações. O sistema ERP, quando utilizado corretamente, traz uma série de benefícios para a empresa, mas também nele existem limitações que devem ser consideradas no momento de se decidir pelo sistema a ser utilizado para a gestão das operações. Algumas dessas limitações serão tratadas no próximo item. 5.4 Limitações do sistema ERP Os sistemas ERP são, normalmente, sistemas complexos, caros e com limitações para a adaptação às necessidades da empresa. Comumente, a empresa tem de mudar suas rotinas para que a adaptação ocorra. A possibilidade de adequação que existe é a parametrização do sistema. Segundo Corrêa, Gianesi e Caon 4 , a parametrização é a forma de trazer a realidade da empresa para dentro do sistema. O número de variáveis parametrizáveis do sistema não é fixo, mas varia entre os sistemas. Podemos citar, como
  49. 49. Ensino a Distância - ULBRA 49 variáveis parametrizáveis, o estoque de segurança, o tempo de entrega, o tamanho do lote, a unidade de medida, o tempo de preparação das máquinas, o horizonte de planejamento, entre outras. Não podemos esquecer que a parametrização deve ser revista periodicamente, considerando sempre as mudanças que forem ocorrendo ao longo do tempo para que a programação seja feita com base em dados atualizados. Críticos desse sistema dizem que a empresa, para implantar com sucesso um sistema ERP, necessita de um nível de organização tão elevado que, ao alcançarem esse nível, nem precisariam do sistema. Sendo um aplicativo, a qualidade dos seus dados de saída depende diretamente dos dados de entrada. Esses dados de entrada, que serão a referência do sistema para gerar as suas saídas, devem ser fornecidos ao sistema de forma constante e exata. Para que isso ocorra todas, as pessoas envolvidas no processo devem estar cientes da importância do lançamento destes para que o sistema gere informações precisas e confiáveis. Por esse motivo, na implantação de sistemas ERP uma parte significativa dos custos está relacionada ao treinamento dos seus futuros usuários. Outra limitação do sistema está relacionada ao fato de que o ERP é um sistema passivo, no sentido de que aceita os dados de entrada sem questionamento. Dessa forma a entrada de dados incorretos gerará saídas também incorretas, além de que o sistema trabalhará sempre com as mesmas informações; se não houver um esforço externo ao sistema, nenhuma melhoria será agregada ao processo. Percebe-se, então, que o sistema em si automatiza o processo, mas não ajuda na busca de melhorias. Além disso, o sistema pode ser considerado “taylorista”, pois atribui as funções de planejamento estratégico e tático à cúpula da empresa e, aos operários, apenas a execução das ordens, ficando estes alijados das contribuições com os processos de melhorias. Isso não significa que empresas que possuem sistemas ERP não possam ter programas de melhoria da qualidade, nem que não possam permitir a participação dos colaboradores nos processos decisórios da empresa, mas, sim, que esses esforços devem ocorrer de forma externa ao sistema, pois este não foi preparado para isso. 5.5 Implantação de um sistema ERP A implantação de um sistema ERP não pode ser confundida com a simples compra de um novo software pela empresa, pois, em verdade, representa uma profunda modificação nos métodos de trabalho, no comportamento dos funcionários com relação as suas atividades específicas e, também, nas relações funcionais de cada um com os demais integrantes da empresa. Um sistema ERP propicia a automatização dos processos de trabalho e, dessa forma, é necessária uma análise dos processos antigos para que se obtenham novos processos de trabalho que permitam a efetivação do sistema em sua plenitude.
  50. 50. Ensino a Distância - ULBRA 50 Não há dúvida de que a escolha do software é importante para o sucesso da implantação, mas não é o único fator a ser observado nesse processo. A seguir, são apresentados quatro itens essenciais para o sucesso da implantação de um ERP, além da própria escolha do software já mencionada. São eles: 1. Comprometimento da alta direção: envolve apoio ao processo de mudança, compreensão da filosofia do sistema e liberação dos recursos necessários para que a implantação possa ocorrer. Se a participação das pessoas é essencial para o sucesso da implantação, é importante que elas percebam o comprometimento por parte da direção da empresa, pois isso gerará motivação e confiança no novo processo. 2. Treinamento intensivo e continuado: já foi mencionada a necessidade de treinamento de todas as pessoas para que o sistema possa dar as respostas esperadas pela empresa, pois elas não ocorrerão se cada pessoa envolvida no processo não souber exatamente qual a sua participação para o funcionamento do sistema ou não fizer a sua parte. Não basta, porém, conhecer as suas atribuições com relação ao sistema, é importante também que cada um conheça a lógica global do sistema. Só assim as pessoas entenderão o que pode ocorrer se uma informação não for lançada no sistema, for lançada atrasada ou se estiver incorreta. O treinamento também é importante para vencer a resistência à mudança, pois, a partir do momento em que as pessoas ficam mais informadas sobre o novo sistema e de como as coisas ocorrerão futuramente, existe uma tendência de redução do medo da mudança. 3. Gerenciamento adequado do processo de implantação: para a gestão do processo de implantação é importante que se tenha um plano das atividades a serem realizadas para a conclusão desse projeto. Iniciada a implantação, deve-se fazer o acompanhamento e controle com base no que estava previsto no plano, a fim de que sejam feitas as correções necessárias para garantir a qualidade do processo como um todo. Nesse momento, é importante que se apresente os grandes blocos do planejamento, a relação entre eles, as responsabilidades e as informações necessárias. 4. Acuidade dos dados de entrada: considera-se que o nível de acuracidade necessária para que um sistema ERP possa ser implantado é de, no mínimo, 98% com relação à estrutura de produtos e registros de estoque. Isso quer dizer que quando se compara as estruturas registradas no sistema e as efetivamente usadas, e os estoques registrados no sistema com o estoque físico, deve-se ter, no máximo, 2% de erro. Iniciar um processo de implantação com um baixo nível de acuracidade é colocar em risco a credibilidade do sistema e, dessa forma, dificultar ou inviabilizar a implantação do sistema.
  51. 51. Ensino a Distância - ULBRA 51 Atividades 1. Os sistemas ERP propiciam um apoio ao processo de planejamento na empresa, seja no nível estratégico, seja nos níveis tático e operacional. O módulo responsável por apoiar o planejamento estratégico, ou seja, de longo prazo, normalmente trabalha com dados agregados, os produtos são reunidos por famílias de produtos e a análise é feita pelo valor monetário do item. Esse módulo é conhecido por: a. Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP). b. Controle de Chão de Fábrica (SFC). c. Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP). d. Planejamento de Vendas e Operações (S&OP). e. Plano Mestre de Produção (MPS). 2. Tendo como referência o conteúdo sobre o processo de implantação de um sistema ERP, analise as afirmações a seguir: I – Diferente da maioria dos processos de mudança organizacional, a implantação de um sistema, tendo em vista que se trata de um pacote computacional, não depende do comprometimento da alta direção embora isso seja desejável. II – Considerando-se que o sistema ERP faz todo o cruzamento de informações de entrada e dessa forma gera as saídas dos sistema, se cada operador souber a sua parte da contribuição para com o funcionamento do sistema não existe a necessidade de conhecimento da realidade de funcionamento global do sistema. III – A acuidade dos dados de entrada do sistema é fundamental para que não se coloque em risco a credibilidade do sistema e com isso o sucesso de sua implantação. a. Apenas a afirmação I está correta. b. Apenas a afirmação II está correta. c. Estão certas as afirmções I e II d. Estão certas as afirmações II e III e. Todas as afirmações estão erradas 3. No capítulo 2 deste livro foi visto o que é o PPCP e suas atribuições, agora terminado o presente capítulo questiona-se: Qual a relação entre o PPCP e o ERP? a. O ERP é um sistema de gestão da empresa e o PPCP é a área da empresa encarregada de gerenciar todo o processo de produção. Dessa forma percebe- se que não existe relação entre os mesmos, pois atuam de forma independentes. b. O sistema ERP é um sistema de planejamento dos recursos da empresa, que tem entre seus módulos, aqueles responsáveis por operacionalizar e dar suporte para o planejamento, programação e controle da produção. c. São pacotes computacionais indicados para situações diferentes por isso na realidade do mercado não coexistem simultaneamente.
  52. 52. Ensino a Distância - ULBRA 52 d. O ERP é o módulo que faz o planejamento estratégico do aplicativo PPCP. e. Todas as alternativas estão erradas. 4. Com relação as limitações dos sistemas ERP está correto afirmar que: a. São sistemas complexos e caros. b. A empresa tem que se adaptar ao sistema pois este apresenta pouca flexibilidade para se adaptar a realidade de cada empresa. c. É um sistema “passivo” pois aceita qualquer dado de entrada como se estivesse correto e faz a programação com base nas informações recebidas, certas ou erradas. d. É um sistema que pode se dizer de estrutura “Taylorista”, pois atribui a função de planejamento a cúpula da empresa e aos operários apenas a execução das tarefas. e. Todas as alternativas estão corretas.
  53. 53. Ensino a Distância - ULBRA 53 Cirino Bittencourt Carvalho JUST-IN-TIME (JIT) O Just-in-Time é uma filosofia de produção de origem japonesa, que se diferencia das demais pelo seu princípio de “puxar” o fluxo de produção de acordo com a demanda corrente e pela sua simplicidade e dinâmica visual. Adota entre os seus princípios básicos o princípio de melhoria contínua, isto é, detectar os problemas para que estes possam ser corrigidos. 6

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