Innovación empresarial

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Partiendo del concepto de la innovación en sentido amplio, el siguiente análisis está orientado a identificar qué cualidades que más pesan en el interior de una determinada empresa a la hora de decidir, emprender y tener éxito en la innovación. Se trata de proponer un modelo de estructura en que se apoyan las decisiones y procesos innovadores y de valorar su importancia para determinar el comportamiento innovador de la empresa. Por lo consiguiente, podemos definir innovación la define como: Todo cambio que está basado en conocimiento y que genera valor.

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Innovación empresarial

  1. 1. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” UNIVERSIDAD GALILEO FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INDUSTRIA DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD EN FINANZAS ARQ. ALVARO COUTIÑO Carnet 1300-4393
  2. 2. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” INDICE INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 4 1. Innovación empresarial:............................................................................................................... 4 1.1. Innovaciones tecnológicas: ...................................................................................................... 4 1.2. Innovaciones tecnológicas de servicios: .................................................................................. 4 1.3. Innovaciones organizativas:..................................................................................................... 4 1.4. Innovaciones comerciales: ....................................................................................................... 4 1.5. Innovaciones radicales: ............................................................................................................ 4 1.6. Innovaciones incrementales: .................................................................................................... 5 2. Actividades concretas consideradas innovación .......................................................................... 5 3. Objetivos y efectos de la innovación ........................................................................................... 6 4. Factores que obstaculizan la innovación. ..................................................................................... 7 5. Condiciones para que una empresa acepte una novedad .............................................................. 8 6. Estructura modelo de empresa innovadora .................................................................................. 8 6.1. El modelo empresarial de innovación ..................................................................................... 8 6.2. Optar por la innovación ........................................................................................................... 9 6.2.1. La cultura........................................................................................................................... 10 6.2.2. La estrategia de la innovación ........................................................................................... 11 6.2.3. La planificación ................................................................................................................. 12 La innovación como operación .............................................................................................. 13 6.3. 6.3.1. Los procesos de la innovación ........................................................................................... 13 a) La generación y adquisición de nuevo conocimiento ................................................................ 14 b) El diseño y las pruebas .............................................................................................................. 15 c) La preparación para la implementación ..................................................................................... 15 6.3.2. Las personas y los medios ................................................................................................. 16 6.3.3. Las herramientas de gestión............................................................................................... 18 a) La vigilancia .............................................................................................................................. 19 b) La focalización .......................................................................................................................... 20 c) La capacitación .......................................................................................................................... 21 d) La implantación ......................................................................................................................... 21 e) El aprendizaje y la mejora continua ........................................................................................... 22 6.4. Valorización de la innovación ............................................................................................... 22 Innovación Página 1
  3. 3. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 6.4.1. La comercialización de nuevos productos (bienes o servicios).......................................... 23 6.4.2. El aumento de la eficiencia ................................................................................................ 23 6.4.3. La capitalización del valor de las innovaciones ................................................................. 24 CONCLUSIONES............................................................................................................................. 26 Fases asociadas a la Sinecmática ........................................................................................... 29 7.1. 7.1.1. La conexión: ...................................................................................................................... 29 7.1.2. La Pausa: ........................................................................................................................... 30 7.1.3. Movimiento: ..................................................................................................................... 31 7.1.4. Momentos dinámicos del proceso creativo: ....................................................................... 31 Gestión de las habilidades creativas en las organizaciones ................................................... 32 7.2. 8. Califique su Estrategia antes de implementarla con la Matriz Estratégica Jerárquica. ............. 37 9. Gestión integrada de la Innovación por portafolio de proyectos. (GIIPP) ................................ 50 9.1. ¿Qué es la innovación? ......................................................................................................... 50 10. Método de la Sinecmática...................................................................................................... 65 11. El Active Empathy Marketing (AEM) ................................................................................... 92 12. Aspectos a conocer de los clientes: ........................................................................................ 95 12.1. Experiencia de usuario e interacciones con la marca: ............................................................ 95 12.2. Necesidades y deseos............................................................................................................. 95 12.3. Creencias: .............................................................................................................................. 96 12.4. Emociones: ............................................................................................................................ 96 12.4.1. Comunicación y lenguaje no verbal:.................................................................................. 96 12.4.2. Congruencia verbal y no verbal ......................................................................................... 97 12.4.3. Product Emotion Measurement Tool (PrEmo) .................................................................. 97 12.4.4. Panel-persona .................................................................................................................. 100 12.4.4.1. Metodología del Pp...................................................................................................... 100 12.4.4.2. Perfil del Panel-persona ............................................................................................... 101 12.4.4.3. Utilería del AEM Panel-persona .................................................................................. 103 1. Metodología, procesos y procedimientos de la reunión: .......................................................... 104 1. Calificación de las experiencias de usuario ............................................................................. 105 2. Test Proyectivo de la Personalidad de a Marca (TPPM) para AEM ........................................ 107 a. Metodología, procesos y procedimientos TPPM ..................................................................... 107 3. Banco de Ideas del AEM ......................................................................................................... 112 Innovación Página 2
  4. 4. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Conclusión ....................................................................................................................................... 114 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 116 Innovación Página 3
  5. 5. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” INTRODUCCIÓN 1. Innovación empresarial: Según (Fundacion Cotec para la Innovación Tecnológica, 2010) la define como: “se puede decir que la innovación es todo cambio que está basado en conocimiento y que genera valor”. (pág. 12). Diferentes clases de innovaciones: Según (Fundacion Cotec para la Innovación Tecnológica, 2010) 1.1. Innovaciones tecnológicas:  Se basan en la utilización de nuevo conocimiento tecnológico o de nuevas tecnologías; o también pueden asentarse en nuevos usos o combinaciones de conocimiento o tecnologías ya existentes. Estas innovaciones se materializan en productos o servicios tecnológicamente nuevos o mejorados con éxito en el mercado y también en procesos tecnológicamente novedosos que han sido incorporados a la producción o al suministro de forma eficiente. 1.2. Innovaciones tecnológicas de servicios:  Se referirse a la incorporación de nuevas funciones o características en servicios ya existentes, o a la introducción de servicios completamente nuevos, así como a mejoras sustanciales en la manera de provisión de los servicios. 1.3. Innovaciones organizativas:  Están basadas en conocimiento gerencial y consisten en la implementación de un nuevo método de organización de las prácticas de negocio de la empresa, de reparto de responsabilidades o reestructuración de actividades, como también de conducción de las relaciones externas de la empresa con proveedores, colaboradores o clientes. 1.4. Innovaciones comerciales:  Las que están basadas en conocimientos de marketing, consisten en la creación y aplicación de un nuevo método de comercialización (marketing y venta) que conlleve cambios significativos en la apariencia del bien o del servicio, en sus canales de venta, en su promoción o en el método de asignación de precios. 1.5. Innovaciones radicales:  Las que suponen la aparición de algo totalmente nuevo Innovación Página 4
  6. 6. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 1.6. Innovaciones incrementales:  Las que son catalogadas como mejoras significativas de algo ya existente 2. Actividades concretas consideradas innovación  Todas las actividades científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales, incluida la inversión en nuevos conocimientos, que llevan o están encaminados a la introducción de innovaciones  Toda actividad de I+D financiada o efectuada por la empresa  La construcción y prueba de un prototipo o modelo original destinado a la realización de ensayos que presente todas las características técnicas del nuevo producto o proceso. La validación de un prototipo corresponde a menudo al final de la fase de desarrollo y al inicio de las fases siguientes del proceso de innovación  Adquisición de tecnologías y conocimientos técnicos mediante compra de patentes, invenciones no patentadas, licencias, know-how, y diseños  Adquisición de máquinas, equipos y bienes de capital con fines innovadores que aporten mejores rendimientos o que sean necesarios para la realización de la innovación  Las actividades de diseño industrial, ingeniería y puesta a punto y ensayos de producción  Actividades de planificación y desarrollos no considerados I+D pero destinados al proceso de investigación  Planificación y elaboración de procedimientos, especificaciones técnicas, y otras características como puestas a punto y modificaciones posteriores.  Ensayos y test de productos y procesos, incluyendo los ensayos destinados a mostrar su funcionamiento.  Estudios de mercado y la publicidad en torno al lanzamiento de bienes y servicios nuevos o significativamente mejorados  La formación cuando sea necesaria para la introducción de una innovación de producto o de proceso.  Diseño, planificación e implantación de nuevos métodos de organización. Innovación Página 5
  7. 7. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 3. Objetivos y efectos de la innovación. Referidos a Competencia, demanda y mercados  Reemplazar los productos progresivamente retirados  Aumentar la gama de bienes y servicios  Desarrollar productos respetuosos con el  Medio ambiente  Aumentar o mantener la cuota de mercado  Introducirse en nuevos mercados  Aumentar la visibilidad o la exposición de los productos  Reducir el plazo de respuesta a las necesidades de los clientes Producción y distribución  Mejorar la calidad de los bienes y servicios  Mejorar la flexibilidad de la producción o la prestación del servicio  Reducir los costes laborales unitarios  Reducir el consumo de materiales y de energía  Reducir los costes de diseño de los productos  Reducir las demoras en la producción  Cumplir las normas técnicas del sector de actividad  Reducir los costes de explotación vinculados a la prestación de servicios  Aumentar la eficiencia o la rapidez del aprovisionamiento y/o del suministro de los bienes o servicios  Mejorar la capacidad en cuanto a tecnologías de la información Organización del lugar de trabajo  Mejorar la comunicación y la interacción entre las distintas actividades de la empresa  Intensificar la transferencia de conocimientos con otras organizaciones y el modo de compartirlos  Aumentar la adaptabilidad a las distintas demandas de los clientes  Establecer relaciones más estrechas con la clientela  Mejorar las condiciones de trabajo Varios  Reducir el impacto ambiental o mejorar la sanidad y la seguridad  Respetar las normas Innovación Innovaciones de producto Innovaciones de proceso Innovaciones organizativas Innovaciones de marketing * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Página 6
  8. 8. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 4. Factores que obstaculizan la innovación. Referidos a Factores de coste  Riesgos percibidos como excesivos  Coste demasiado elevado  Falta de fondos propios  Falta de financiación externa a la empresa o Capital riesgo o Financiación pública Factores vinculados con conocimiento  Potencial de innovación insuficiente (I+D, diseño, etc.)  Falta de personal cualificado o Dentro de la empresa o En el mercado laboral  Falta de información sobre la tecnología  Falta de información sobre los mercados  Insuficiencias en la disponibilidad de servicios externos  Dificultad de encontrar socios en cooperación para: o El desarrollo de productos y procesos o Consorcios de comercialización  Rigideces organizativas dentro de la empresa o Actitud del personal respecto al cambio Actitud de los gestores respecto al cambio Estructura de la dirección de la empresa  Incapacidad para afectar personal a las actividades de innovación debido a los requisitos de producción Factores de mercado  Demanda dudosa de bienes y servicios innovadores  Mercado potencial dominado por empresas establecidas Factores Institucionales  Falta de infraestructura  Debilidad de los derechos de propiedad  Legislación, reglamentos, normas, fiscalidad Otras razones para no innovar  No hay necesidad de innovar debido a innovaciones previas  No hay necesidad de innovar debido a una falta de demanda de innovación Innovaciones de producto Innovaciones de proceso Innovaciones organizativas Innovaciones de marketing * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Las organizaciones innovan cuando la fuerza de los motivos supera la resistencia de los obstáculos que las frenan Innovación Página 7
  9. 9. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 5. Condiciones para que una empresa acepte una novedad 5 Condiciones para que una empresa acepte una novedad 1. Que el efecto de la innovación tenga entidad. RELEVANCIA 2. Que los beneficios potenciales sean sensiblemente superiores a los aportados por otras posibilidades disponibles en la empresa. VENTAJA 3. MOVILIZACIÓN. Las actuaciones de quien vende o propone el cambio habrán creado un estado de oportunidad e inquietud en el cliente o decisor. 4. La propuesta se ajusta a su negocio. ESPECIFICIDAD 5. RIESGO CONTROLADO. Resulta suficientemente fácil tomar la decisión y ponerla en práctica con probabilidad elevada de alcanzar los objetivos previstos. 6. Estructura modelo de empresa innovadora Partiendo del concepto de la innovación en sentido amplio, el siguiente análisis está orientado a identificar qué cualidades que más pesan en el interior de una determinada empresa a la hora de decidir, emprender y tener éxito en la innovación. Se trata de proponer un modelo de estructura en que se apoyan las decisiones y procesos innovadores y de valorar su importancia para determinar el comportamiento innovador de la empresa. Así según (Fundacion Cotec para la Innovación Tecnológica, 2010), el Modelo empresarial de la innovación, consta de tres columnas principales, las cuales se arman como una estructura dentro de la empresa, cada uno de ellos está formado por elementos cuya existencia formal o informal se requiere para que se dé la innovación. Su nivel de formalidad, los recursos implicados y el grado de compromiso que con ellos asuma la empresa serán un indicador de su capacidad innovadora. 6.1. El modelo empresarial de innovación Ilustración 1 Modelo empresarial Innovación. Fuente: (Fundacion Cotec para la Innovación Tecnológica, 2010) http://www.gliffy.com/pubdoc/4982408/L.png Innovación Página 8
  10. 10. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Los tres columnas principales constituyen los cimientos en que se basa toda actividad innovadora, llamados en este modelo optar por la innovación; ellos son los elementos básicos que hacen posible el proceso innovador, los que permiten considerar la innovación como una operación, junto con las prácticas que dentro de la empresa consiguen la valorización de las innovaciones. Los elementos básicos aseguran que la empresa esté en una permanente actitud innovadora. Para optar por la innovación se necesita una cultura empresarial que otorgue un gran valor a la capacidad de emprender nuevas acciones, asumiendo el consiguiente riesgo personal y empresarial asociado a ella. Es lo que se denomina «cultura innovadora», que se expresa fundamentalmente en la existencia implícita o explícita de una «estrategia innovadora», la cual queda estructurada en una «planificación para la innovación». Para que dentro de la empresa exista la innovación como operación, es necesario que existan «medios y personas» dedicados a ella, que estén definidos «procesos» y que se cuente con un mínimo de «herramientas». De esta manera se garantizará que los procesos innovadores sean interiorizados como cualquier otra operación y, por lo tanto, estén sometidos a métricas adecuadas a su gestión. Por su propia naturaleza la innovación supone altos riesgos, porque la probabilidad del fracaso es alta y habitualmente consume importantes esfuerzos. Una innovación sostenida sólo es posible si existe el convencimiento constante en la empresa de que el conjunto de las innovaciones proporciona beneficios. Y esto hace que la innovación exija la existencia de un nuevo subarmazón, quizá el más genuino, que es el que asegura la valorización de las innovaciones. Su objeto es tener una permanente y clara conciencia de que se está aportando valor mediante este arriesgado proceso, por lo que se debe evaluar la mejora en los «productos y servicios ofrecidos», en la «eficiencia interna de los procesos» y en la «capitalización» de los resultados de las innovaciones, vía generación de derechos de propiedad industrial e intelectual o mejora de imagen. 6.2. Optar por la innovación Los elementos definidos en «optar por la innovación» son las bases para la actitud innovadora y determinan la propensión a innovar de la empresa, constituyendo un verdadero motor de su inducción. Estos elementos son, como ya se ha dicho, la cultura Innovación Página 9
  11. 11. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” innovadora, la estrategia para la innovación y la planificación de las actividades innovadoras. 6.2.1. La cultura La cultura innovadora de una empresa supone la existencia de un conjunto de valores, hábitos y conocimientos, que facilitan el desarrollo y éxito de actividades innovadoras, impulsados desde la más alta dirección y sobre todo compartidos por todos los trabajadores. Se asienta en un estilo de dirección participativo y capaz de promover la confianza, la colaboración, el aprendizaje mutuo y la mejora personal. La dirección participativa facilita la cooperación de los colaboradores en la fijación de objetivos y en la toma de decisiones, haciéndoles de este modo cómplices del compromiso y aumentando con ello su motivación para contribuir al logro de los resultados previstos. Los proyectos innovadores incluyen muchas actividades que se realizan en equipo, en colaboración con personas de muy diferentes perfiles y procedencias, y pueden resultar muy fortalecidos si entre ellas se establece un intercambio de experiencias basado en la confianza mutua. La innovación requiere además habilidades y conocimientos en muy distintos aspectos, que deben verse incluidos en los planes de formación de la empresa innovadora y que los trabajadores más emprendedores deben buscar adquirir. La cultura innovadora requiere también una asignación flexible de responsabilidades, de forma que los trabajadores puedan intervenir en las iniciativas innovadoras más propicias a sus capacidades. La carrera del innovador en la empresa debe poder consolidarse a partir de experiencias muy variadas, resultantes de responsabilidades en distintas áreas y de su colaboración con los clientes y los suministradores, lo que le permitirá una mayor visión y la posibilidad de aportar nuevas ideas sobre cuestiones muy diferentes, muchas de las cuales no tienen por qué estar relacionadas con sus funciones actuales. En este mismo sentido es conveniente resaltar la importancia de que la cultura promueva una comunicación abierta en el seno de la empresa y facilite la conexión entre las áreas de la empresa con problemas y las personas que dispongan de conocimiento, información o datos que puedan ayudar a solucionarlos. Precisamente el impulso a la creatividad en toda la organización debe ser una de las consecuencias más visibles de una cultura innovadora. Es importante que esta cultura Innovación Página 10
  12. 12. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” valorice, por un lado, los factores clave que estimulan o motivan la generación de nuevas ideas e iniciativas innovadoras y que, al mismo tiempo, elimine aquellos otros factores que obstaculizan su afloramiento. Una de las mayores barreras que dificultan la creatividad es la ausencia de tiempo para pensar y la dedicación plena a tareas muy focalizadas en una misma área de conocimiento. La cultura de una empresa innovadora debe asimismo apoyarse en políticas de reconocimiento y recompensa de logros alineados con la estrategia de innovación, así como en políticas de tolerancia ante posibles fallos en los proyectos innovadores, derivados de circunstancias poco previsibles. 6.2.2. La estrategia de la innovación La estrategia de innovación es simplemente un aspecto más de la estrategia global de la empresa, que es el que marca dónde la empresa quiere innovar y cómo quiere hacerlo. Determina las líneas de productos, servicios o procesos y las prácticas organizativas y comerciales que serán objeto de innovación, la intensidad de los cambios y el plazo temporal en que ocurrirán. Una cuestión especialmente importante será el peso de los distintos tipos de innovación en la búsqueda de ventajas competitivas. Por otra parte, los modos de alcanzar la capacidad innovadora tampoco son ajenos a la estrategia de la innovación. Son posibilidades a evaluar y decidir la generación interna o externa de tecnología propia, la compra de empresas innovadoras, el establecimiento de alianzas tecnológicas o comerciales, la colaboración con organizaciones de provisión de conocimiento o con agentes de soporte a la innovación, la compra de derechos sobre propiedad industrial o intelectual y, por supuesto, la potenciación de los recursos tecnológicos internos de marketing y de planificación. En todo caso, la innovación en sentido amplio puede y debe contribuir a la estrategia de negocio, mejorando con ello su desempeño. Así, tomando como referencia la clasificación de estrategias de Porter (1980, 1985), la de liderazgo de costes se deberá apoyar en una innovación capaz de mejorar la productividad y deberá promover, por tanto, la innovación de procesos productivos, organizativos o comerciales, de forma que la puesta en el mercado de productos y servicios se consiga con un menor esfuerzo económico. La estrategia de Innovación Página 11
  13. 13. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” focalización en mercados, productos o servicios puede beneficiarse de la innovación incremental, capaz de introducir mejoras en la oferta en la que la empresa está especializada, y también de la innovación comercial, dirigida a perfeccionar la atención a sus mercados y a consolidar en ellos su presencia. Las dos estrategias anteriores son más bien de carácter conservador y en cierto modo defensivo; la segunda aún más que la primera, ya que basan la búsqueda de ventajas competitivas en mejoras de sus productos, servicios y procesos como defensa de su cuota de mercado. La estrategia de diferenciación es sin duda la más ambiciosa de las tres, probablemente la que es capaz de aportar un valor más sostenible. Ello no quiere decir que sea la más adecuada para todas las empresas, ya que también es la que conlleva mayor riesgo y la que demanda mayores recursos para el impulso de una innovación más radical. La estrategia de innovación tiene que ser necesariamente dinámica y flexible, pero a la vez sostenida en el tiempo. Los cambios en las condiciones del entorno de la empresa, en particular del mercado, pueden aconsejar reorientaciones en la estrategia de innovación para aprovechar oportunidades o hacer frente a nuevas amenazas, pero en ningún caso deben hacerla desaparecer. 6.2.3. La planificación El proceso de planificación se inicia con la generación de ideas a partir de las orientaciones estratégicas, continúa con su valoración y la selección de las más prometedoras, y concluye con la formulación de proyectos. La planificación de la innovación es un proceso que debe estar necesaria y permanentemente abierto para recoger las reorientaciones dinámicas de la estrategia y absorber nuevas ideas, que, de- pendiendo del resultado de su valoración, incidirán en el calendario de otros proyectos que resultarán priorizados o retardados, incluso anulados, según convenga. La generación de ideas se nutre de la creatividad de las personas que trabajan en la empresa y surge de un estado de alerta capaz de detectar necesidades y oportunidades a partir de la interacción con los clientes, puntos de mejora en la operación de la propia empresa, buenas prácticas de los competidores e incluso de empresas de otros sectores, o Innovación Página 12
  14. 14. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” posibles sinergias innovadoras con proveedores y con fuentes de conocimiento. En el caso particular de la innovación tecnológica, es además conveniente una vigilancia sobre la evolución de las tecnologías clave para el negocio, con el fin de identificar nuevas oportunidades de mercado o para hacer más eficientes los procesos empresariales productivos y de ges- tión mediante la incorporación de nuevas tecnologías. La valoración y selección de las mejores ideas, apoyándose en la ponderación de criterios, ha de tomar cuenta de su potencial aportación de valor, sin olvidar el estado del arte, el coste y tiempo de su desarrollo, las potenciales dificultades de su implementación y el riesgo de fallo. La formulación de proyectos debe marcar objetivos, definir tareas con asignación de recursos humanos y económicos y calendarios temporales. Es imprescindible que en los proyectos de innovación, especialmente en los de I+D pero también en los demás, se incluyan jalones intermedios que permitan la reconducción del proyecto, si así lo aconsejaran los resultados parciales que se vayan obteniendo y las dificultades u oportunidades que se identifiquen a lo largo de su progreso. 6.3. La innovación como operación La innovación debe ser una operación empresarial, al igual que lo son por ejemplo el marketing, la logística, la producción o las ventas. A diferencia de éstas, sin embargo, es una operación que impregna a toda la empresa y no se restringe a un área específica. Esta característica radica en su carácter sistémico, tanto desde el punto de vista de su interacción con el entorno como desde su percepción y desarrollo intrínsecos en la empresa. En cualquier caso, como toda operación empresarial, la innovación se desarrolla a partir de procesos, personas y medios y herramientas. 6.3.1. Los procesos de la innovación La innovación, especialmente la innovación tecnológica, se ha explicado en el pasado por algunos analistas como un proceso lineal que tenía su origen en la aplicación de unos inputs de conocimiento, que para la innovación tecnológica eran fundamentalmente los recursos en I+D, y resultaba en unos outputs en forma de nuevos bienes, servicios o procesos. Este modelo de algún modo sugería que la forma de ser más innovadores era Innovación Página 13
  15. 15. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” precisamente aumentar esos inputs. Hoy día casi todos los estudiosos coinciden en considerar la innovación como un procedimiento mucho más complejo que permite generar outputs no sólo sumando muchos inputs, sino realimentando los resultados de muchas actividades intermedias relacionadas entre sí mediante esta dinámica no lineal. Lo cierto es que la innovación siempre parte de la generación de una idea susceptible de aportar valor y concluye con su explotación fructuosa. Pero son muchas y muy diferentes las actividades de ida y vuelta que se desarrollan en ese camino y que pueden incluso aconsejar en ocasiones redefinir la idea de partida. Atendiendo a tan variadas finalidades, cabe agrupar las distintas actividades subsiguientes a la identificación de la nueva idea que da lugar a la planificación del proyecto innovador, en tres procesos que interactúan entre sí provocando solapamientos frecuentes, y que conforman un procedimiento flexible que puede llegar incluso a ser cíclico en algunas de sus partes. Estos procesos son la generación y adquisición de nuevo conocimiento, el diseño y prueba, y la preparación para la implementación. En todos ellos cabe la posibilidad de utilización de recursos externos a la empresa, en cuyo caso se complica de forma importante cada proceso. a) La generación y adquisición de nuevo conocimiento Mediante este proceso se capta nuevo conocimiento para el desarrollo del proyecto innovador. La captación de conocimiento nuevo, necesario para materializar el concepto base de la innovación, puede lograrse generándolo, con personal propio o contratado, o adquiriéndolo a partir de terceros. La integración de conocimiento existente pero disperso en la empresa puede también contribuir a generar conocimiento nuevo. A la hora de valorar el camino a seguir es importante que la empresa conozca las fuentes de conocimiento externas de su entorno, que incluyen a la I+D pública, otras empresas, analistas y consultores privados. En el caso particular de la innovación tecnológica, forman parte de este proceso, entre otras, las actividades de I+D, las de adquisición de nuevos equipos y maquinaria y las de adquisición de tecnología inmaterial, como por ejemplo compra de patentes o de derechos de usos sobre tecnologías propiedad de terceros. Innovación Página 14
  16. 16. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Para las innovaciones organizativas y comerciales cobran especial relieve las actividades de formación en técnicas de gestión y de estudio de mercados, y también las de investigaciones sociológicas y económicas. Además, la adquisición de conocimiento en tecnologías de la información y las telecomunicaciones suele ser importante para este tipo de innovaciones, ya que muchas innovaciones de proceso, tanto gerencial como comercial, suelen recurrir a su aplicación novedosa. b) El diseño y las pruebas Este proceso reúne las actividades dirigidas a la materialización, a partir del conocimiento generado o adquirido, de lo que constituirá la futura innovación, es decir, del nuevo producto o del nuevo proceso productivo, de provisión, organizativo o comercial. Son actividades por lo general intrínsecas a la empresa, o al menos con un alto control por medio de personal propio. En el caso de las innovaciones tecnológicas, se trata de las actividades de preparación para la producción del nuevo producto o para la provisión de nuevo servicio o para la puesta a punto del nuevo proceso. Entre ellas están, por ejemplo, la especificación, el diseño y la ingeniería, la formación en el uso de las nuevas tecnologías y técnicas y las pruebas para el lanzamiento. Por lo que respecta a las innovaciones comerciales y gerenciales, este proceso incluye las actividades de planificación, diseño, entrenamiento y evaluación de los nuevos métodos o procesos, además de la elaboración de la documentación sobre los mismos. c) La preparación para la implementación Las actividades del proceso de preparación para la implementación consisten en estudios y pruebas para reducir el riesgo de la comercialización del nuevo producto o de la puesta en funciona- miento del nuevo proceso o de la adopción del nuevo método. En las innovaciones de producto o servicio forman parte de este proceso, entre otras actividades, los estudios preliminares de mercado, las pruebas de publicidad y el lanzamiento en mercados piloto. Innovación Página 15
  17. 17. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” En las innovaciones de proceso, sea productivo, organizativo o comercial, las actividades de implementación se centran en pruebas piloto de alcance limitado para estudiar su efecto antes de la puesta en funcionamiento generalizada. Son actividades que la empresa puede optar por contratar a terceros pero a condición de asegurarse una correcta asimilación de los resultados por parte del personal propio. 6.3.2. Las personas y los medios La empresa sólo puede innovar si cuenta con las personas y los medios adecuados. El conocimiento, que es la base en la que se sustenta toda innovación, sólo lo aprovechan las personas, lo que convierte a los empleados de la empresa en factor clave de la innovación. El conseguir las personas adecuadas y asegurar su eficiencia es esencial para la empresa innovadora. Por ello las políticas empresariales de reclutamiento y atracción, de formación, de motivación, de evaluación y de compensación y de retención del personal cualificado, todas ellas ligadas a las personas, tienen un efecto directo en la innovación. Algunas de estas políticas se muestran en la práctica tanto más eficaces cuanto mayor es su focalización individualizada. La empresa innovadora necesita una gestión de personal que facilite a las personas el desarrollo interno diferenciado —gracias a rotaciones por distintas áreas y funciones— y la formación complementaria que mejor se adapte a las capacidades y aspiraciones profesionales de cada uno. Las personas que participan en los proyectos de innovación deben poseer las capacidades individuales genéricas y específicas acordes con la naturaleza de las tareas que van a desarrollar. Además en la constitución y organización del grupo de proyecto, la empresa ha de cuidar que de esa unión se deriven sinergias, fomentando las complementariedades y la cooperación, y a veces incluso la competencia por la mejora. El equipo de trabajo y el individuo han de encontrar adicionalmente apoyo y reconocimiento en toda la organización de la empresa, en especial en la alta dirección, que ha de sentirse comprometida con la innovación. Esta triple visión de las personas que intervienen en las innovaciones, como individuos, como componentes de un grupo y como integrantes de una organización, es fundamental para el éxito del proyecto innovador en el que participan. Innovación Página 16
  18. 18. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Cada persona debe ser capaz de aportar al proyecto el conocimiento y la experiencia apropia- da para participar de forma eficiente en las actividades requeridas. La empresa debe en primer lugar determinar cuáles son los distintos perfiles que se van a precisar en el proyecto y buscar dentro o fuera de su organización, según la estrategia definida, las personas que mejor se adapten a él. Si se trata de empleados que ya trabajan en la empresa, deberá facilitarles la formación complementaria oportuna; y, si se trata de personal nuevo, deberá diseñar unos procesos de selección que permitan probar de forma inequívoca las capacidades y experiencia necesarias. En el caso de la innovación tecnológica, las empresas con menos recursos propios deben valorar las oportunidades de utilizar las ayudas de los programas públicos para la incorporación temporal de doctores y tecnólogos. Entre las capacidades genéricas más apreciadas para participar en un proyecto innovador, la literatura especializada identifica liderazgo, creatividad, iniciativa, autoestima, flexibilidad, capacidad de asunción de riesgos, capacidad de comunicación y trabajo en equipo, capacidad de aprendizaje, orientación a la solución de problemas, etc. Sin embargo, estas capacidades no tienen por qué darse en todos los componentes del equipo de proyecto y dependerán mucho del rol que cada individuo desempeñe y de las tareas que tenga asignadas. Los conocimientos específicos requeridos dependerán de la naturaleza de proyecto innovador —si es tecnológico, gerencial o comercial— y del proceso en el que se intervenga. Son muy diferentes, por ejemplo, las habilidades que demanda la participación en una fase de I+D que las necesarias para colaborar en el lanzamiento de un nuevo método de marketing. La contribución de expertos en las áreas de conocimiento apropiadas es condición imprescindible para el éxito de los proyectos. En cada equipo de proyecto es normal que haya personas con diversidad de conocimientos y habilidades, pero todas ellas han de poder beneficiarse de una interacción de experiencias y actitudes y saber que persiguen una meta común. El líder del grupo tiene una función esencial como comunicador, facilitador y motivador. Entre las causas más habituales del fracaso del desempeño de grupos de trabajo de proyectos innovadores, están la falta de comprensión de objetivos claros, la baja motivación y un compromiso frágil de las personas que integran el grupo. Innovación Página 17
  19. 19. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Es también muy conveniente que los participantes en un proyecto innovador posean un buen conocimiento de la organización de la empresa y de los individuos o unidades que pueden aportar pun- tos de vista valiosos para el proyecto, así como de los que tiene poder para tomar decisiones en caso de dificultades o posibles disyuntivas en el desarrollo del mismo. La propia estructura organizativa debe ser abierta para facilitar la sinergia con los proyectos innovadores; en ella es fundamental el papel de los supervisores, el primer nivel de «dirección», responsable no sólo de su propio trabajo, sino también del resultado del de los supervisados, por esta razón por la que habilidad tecnológica es todavía muy importante en este nivel de dirección. El desarrollo de proyectos innovadores requiere además una asignación de medios que han de ser tenidos en cuenta en la planificación de recursos financieros para el proyecto y en la definición de los perfiles de los participantes. Las actividades del proceso de generación y adquisición de conocimiento suelen apoyarse en instrumentación de laboratorio, programas software, modelación, etc., según la naturaleza de la innovación y su mayor o menor componente tecnológica. Los medios de apoyo a la etapa de diseño y prueba suelen ser, entre otros, programas informáticos y equipos de ayuda al diseño y a la fabricación, bancos de ensayo y equipamiento para medida de la calidad. El proceso de implementación se puede beneficiar del uso de medios para la simulación de situaciones reales y escenarios virtuales. También requiere en algunos casos asignación de equipamiento para instalaciones piloto. Juegan pues un papel especial en los proyectos innovadores, se trate o no de una innovación tecnológica, los medios ligados a las tecnologías de la información y las comunicaciones, cuyo uso por parte de las empresas españolas es muy inferior a la media de las empresas de otros países desarrollados. 6.3.3. Las herramientas de gestión Las herramientas de gestión de la innovación son un buen apoyo para la innovación sostenible en la empresa. Hay una gran diversidad de ellas que se aplican a la gestión de la Innovación Página 18
  20. 20. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” innovación en aspectos concretos y también las hay con una orientación más holística, fundamentalmente las de autodiagnóstico y mejora continua por medio del aprendizaje. El mercado ofrece una amplia gama de técnicas comerciales para todas ellas. Una posible forma de agrupación de estas herramientas es atendiendo a los distintos objetivos de su empleo. Cotec distingue en la gestión de la innovación cinco objetivos amplios: la vigilancia interna y externa, la focalización, la capacitación, la implantación y la mejora mediante el aprendizaje (Cotec, 1999). a) La vigilancia La vigilancia consiste en promover y mantener un estado de alerta permanente para explorar y buscar, en la propia empresa y en el entorno, las señales o indicios de una innovación potencial. La vigilancia interna se dirige fundamentalmente a la detección de puntos de mejora en las operaciones de la empresa y en la organización. La externa se aplica a tecnologías y mercados para detectar oportunidades de desarrollo y lanzamiento de nuevos bienes, servicios y procesos a partir de la aplicación de tecnología nueva o del estudio de las necesidades de los clientes o también de la observación de las prácticas de los suministradores e incluso de algunos competidores o empresas de otros sectores. Entre las herramientas de soporte a la vigilancia se encuentran, por ejemplo:  Los análisis DAFO sobre las debilidades y fortalezas de la empresa y de las amenazas del entorno y las oportunidades de mercado.  Las investigaciones de mercado.  La prospectiva tecnológica.  La prospectiva socio-económica.  Los análisis de la competencia.  Los análisis de patentes.  El benchmarking. Innovación Página 19
  21. 21. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” b) La focalización La focalización desarrolla respuestas estratégicas, seleccionando entre las líneas de acción posibles, aquellas que en cada momento ofrecen las mayores posibilidades de obtener una ventaja competitiva, sin que ello signifique la continuidad de las mismas si varían las condiciones que aconsejaron su elección. La innovación es una operación dinámica que encuentra con frecuencia nuevas oportunidades en la diversificación. La focalización permite la planificación de los proyectos innovadores y la asignación de prioridades entre ellos. Las herramientas de focalización apoyan las fases de análisis estratégico, elección estratégica y planificación.  Entre las de análisis estratégico, están:  El modelo de las cinco fuerzas que ofrece una estructura para discutir y debatir la estrategia: la rivalidad competitiva entre las propias empresas, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes, la amenaza de productos sustitutivos y la amenaza de nuevos participantes.  La creación de un perfil competitivo, también conocido como curva de valor.  La auditoría del valor, que usa técnicas de análisis funcional y se basa en la destrucción mental de un bien, servicio o proceso y la reconstrucción de uno nuevo. Para la elección estratégica se pueden usar estas herramientas:  La matriz producto/proceso que permite comprobar si las distintas opciones estratégicas están dentro del área de experiencia de la empresa.  La auditoría de capacidades.  La evaluación de potenciales proyectos. Análisis de sus costes, riesgos y posibles beneficios.  El modelo de cartera para alcanzar el equilibrio óptimo entre los atractivos y los inconvenientes, según las ambiciones, competencias, visión y cultura de cada empresa. La capacitación Innovación Página 20
  22. 22. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” c) La capacitación La capacitación crea o adquiere las competencias, tecnologías y recursos necesarios para poner en práctica la opción elegida La capacitación incluye la formación en gestión empresarial y tecnológica así como la práctica de actividades de investigación, de la que se derivan importantes beneficios de conocimiento. La capacitación requiere además la adquisición de todos los inputs necesarios para poder implantar la innovación: los recursos humanos debidamente cualificados para el desempeño de las actividades, las posibles tecnologías involucradas en los procesos y su dominio, los recursos financieros para soportar el desarrollo del proyecto y el know how propio del negocio y de su entorno. Son herramientas características de la capacitación las siguientes:  Gestión del conocimiento.  Gestión de la tecnología y en especial de su modo de adquisición. • Gestión de los recursos humanos.  Búsqueda de fuentes externas de financiación. d) La implantación La implantación de la innovación sigue distintos procesos desde la generación de la idea hasta su lanzamiento final como un nuevo bien o servicio en el mercado, o su incorporación como un nuevo proceso o método dentro de la organización. Entre las herramientas de apoyo a la implantación están las siguientes:  Gestión de proyectos.  Creatividad y solución de problemas.  Análisis del valor.  Trabajo en colaboración con agentes externos.  Funcionamiento en equipo.  Gestión de interfaces.  Despliegue de la función calidad (Quality Function Deployment). Innovación Página 21
  23. 23. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL”  Gestión del cambio.  Funcionamiento ajustado, con el fin de analizar todas las actividades de un proceso y analizar y eliminar las que no aportan valor añadido. e) El aprendizaje y la mejora continua El aprendizaje y la mejora continua inciden en la reflexión sobre los elementos previos y la revisión de éxitos o fracasos, para poder captar el conocimiento pertinente de la experiencia y poderlo reutilizar en el proceso de innovación, introduciendo en él las variaciones y cambios necesarios para su optimización. Entre las herramientas para el aprendizaje y la mejora continua están:  Las auditorías.  Las listas de revisión.  La postevaluación de proyectos.  La medición.  El benchmarking.  La conformidad con procedimientos y normas  Los equipos de mejora.  El brainstorming.  El ciclo de resolución de problemas (identificar, definir, explorar, seleccionar, implantar, revisar).  Los diagramas de causa efecto. 6.4. Valorización de la innovación La innovación sostenible demanda a la empresa la puesta de manifiesto del valor generado en las diferentes innovaciones, como palanca de continuidad y mejora de su modo de instrumentar la innovación, clave de su crecimiento futuro. El valor generado por medio de las innovaciones se evidencia en uno o varios de los siguientes aspectos: la comercialización de nuevos bienes o servicios, la eficiencia en los procesos y operaciones y la capitalización de resultados y experiencias o lo que es lo mismo el aumento de activos. Innovación Página 22
  24. 24. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” La valorización de la innovación implica, por tanto, la contabilización diferenciada del valor añadido aportado, para lo cual es necesario el reconocimiento de sus efectos y la medición. La sostenibilidad de la innovación exige también a la empresa compartir esa valorización con su entorno, haciendo partícipe de sus logros y de las oportunidades que pueden presentar para todos los grupos que interactúan o pudieran hacerlo con la empresa. Muy especialmente es importante que la empresa comparta la valorización de su innovación con sus accionistas, sus clientes, sus empleados y sus suministradores, con los centros educativos y de creación de conocimiento de su comunidad local, así como con otras posibles empresas colaboradoras en su ámbito de actividad. 6.4.1. La comercialización de nuevos productos (bienes o servicios) El efecto final del éxito en la comercialización de bienes nuevos o mejorados o en la prestación de servicios nuevos o mejorados, o también en la adopción de nuevos métodos de comercialización es un incremento de los ingresos percibidos por la empresa respecto a su situación anterior, antes de haber realizado esas innovaciones. El indicador, por tanto, más significativo de la valorización de esas innovaciones es el incremento de las ventas imputables a ellas. Este indicador se puede desagregar en la forma que mejor convenga, distinguiendo por ejemplo el aumento de los ingresos procedentes de un mercado en particular, o aquel que es debido sólo a las innovaciones más radicales, o el que es imputable a las mejoras. Es habitual también relativizar este tipo de indicadores al esfuerzo empleado en la obtención de las innovaciones, particularmente a la inversión. Se habla así de los retornos sobre la inversión en innovación. También es frecuente destacar el peso que tienen las ventas por innovaciones respecto al total de ventas de la empresa. 6.4.2. El aumento de la eficiencia La consecuencia más evidente de la puesta en operación de procesos productivos, comerciales o gerenciales, nuevos o mejorados, más eficientes es una reducción de costes que permite a la empresa una mayor productividad. Innovación Página 23
  25. 25. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” La mejora de la productividad es, por tanto, un indicador importante para evidenciar el valor derivado de este tipo de innovaciones. Los indicadores más individualizados permiten medir la reducción de costes que se ha producido en determinada operación, debido al cambio introducido en alguno de sus procesos. 6.4.3. La capitalización del valor de las innovaciones La empresa debe desarrollar su habilidad para la captación del valor intangible de sus innovaciones, otro aspecto de la valorización que se suma al posible aumento de los ingresos o reducción de los costes. Esta capitalización, un aumento del activo de la empresa, se centra fundamentalmente en dos razones, que son:  La incorporación del nuevo conocimiento y de la experiencia adquiridos en el desarrollo de las innovaciones  La apropiación de los resultados diferenciales debidos a las innovaciones, tanto a través de registros de derechos de propiedad industrial e intelectual, como en una mayor valorización de la imagen de la empresa. El primero de estos aspectos, el acrecentamiento de conocimiento y experiencia deben permitir a la empresa acometer con mayor probabilidad de éxito nuevos proyectos de innovación. Para ello, conocimiento y experiencia han de transmitirse a aquellas partes de la organización mejor preparadas para asimilarlos y utilizarlos; ambos también han de incidir en la cultura de la empresa ayudando a conformarla paulatinamente en una cultura más innovadora. La experiencia tanto de éxitos como de tropiezos, e incluso de fracasos, debe ser fuente de inspiración de nuevas estrategias y políticas potencialmente más idóneas. La apropiación de los resultados diferenciales, el segundo de los aspectos de la capitalización, consiste en que la empresa haga suyos esos resultados y así lo transmita al mercado. El deseo de apropiación de los resultados diferenciales obtenidos mediante la innovación con- duce a las empresas a registrar sus títulos de propiedad industrial e intelectual en las oficinas correspondientes, bajo forma de patentes, modelos de utilidad, topografías de semiconductores, diseños industria- les, obtenciones vegetales, marcas y otros signos distintivos y copyright. La propiedad reconocida en esos títulos protege jurídicamente a las Innovación Página 24
  26. 26. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” innovaciones de la imitación de los competidores. La protección de los resultados de las innovaciones permite mostrar con mayor detalle su valor añadido para los clientes en relación con las prestaciones ofrecidas por la competencia, sin riesgo de que los competidores puedan copiarlos, al menos durante el tiempo marcado por la ley en cada caso. Además, permite licenciar su explotación, si la empresa lo desea, por medio de la cesión total o parcial de derechos de uso o de comercialización a terceros. Estas licencias son fuentes de ingresos para muchas empresas que ven en ello una opción estratégica interesante. La comunicación al entorno de los resultados diferenciales de la innovación potencia la imagen de las empresas innovadoras, que debe quedar ligada a sus marcas. Cada vez más, las empresas se preocupan por evidenciar el valor derivado de sus innovaciones en sus memorias anuales, y no sólo en el aspecto económico, sino también en el social y el medioambiental. Sin embargo, aún son pocos los indicadores cuantitativos del valor de la innovación, incluidos en ellas. La visualización de los intangibles de la empresa ligados a la innovación, que incluyen no sólo su propiedad industrial e intelectual sino también, por ejemplo, su capital humano, su cultura, su cono- cimiento tanto explícito como tácito o el valor percibido por sus clientes en sus bienes o servicios innovados, puede ser una ayuda importante para las empresas a la hora de conseguir financiación externa, de ser valoradas como buenos socios por otras empresas innovadoras, o de ser seleccionados en concursos de compra de productos y servicios innovadores. Las empresas que logran proyectar mejor al entorno su imagen innovadora, tienen también mayor facilidad para atraer y contratar a los profesionales mejor cualificados. Los parámetros de medición de esos intangibles son, pues, importantes. Los más habituales se refieren al número de registros de propiedad, especialmente de patentes y de marcas y a los ingresos generados por licencias; y al número de publicaciones y de citas en revistas especializadas. Son útiles también algunos otros parámetros capaces de reflejar la imagen innovadora de la empresa, como son por ejemplo el personal dedicado a innovación, el número de Innovación Página 25
  27. 27. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” proyectos innovadores en curso o las innovaciones introducidas en un período de tiempo determinado, el número de colaboraciones con universidades u otras organizaciones generadoras de conocimiento, el presupuesto de I+D, la buena reputación entre los clientes de bienes y servicios innovados, o los reconocimientos públicos y premios a la innovación otorgados a la empresa. CONCLUSIONES La innovación es relativa al contexto en el cual desea estudiarse. En este sentido, no existe una única definición de innovación y ésta siempre debe entenderse desde varias perspectivas. Es por esto que sólo es posible medir algunos aspectos de la innovación, ya que se trata de un proceso complejo, dinámico y que involucra a muchos actores. Según los expertos, la innovación se clasifica de varias formas; innovación en los productos frente a innovación en los procesos; innovación radical (básica o fundamental) frente a innovación incremental (mejora de un producto); e innovación rupturista frente a innovación continuista (secuencial y/o complementaria). Otros simplemente hablan de dos tipos de innovación: la tecnológica y la de modelos de negocios. Las patentes han sido consideradas desde tiempo atrás como una buena medida de la actividad inventiva de los países, de las regiones, de las organizaciones y de la dinámica de la innovación. Las marcas se presentan como indicadores complementarios de otros indicadores de innovación ampliamente utilizados. Las marcas son un instrumento crítico para posicionar nuevos productos en el mercado. Respecto a las patentes, se sitúan más próximas a la fase de comercialización y cubren un abanico más amplio de empresas y actividades, desde actividades manufactureras hasta actividades de servicios. PARTE 2 Innovación: Método de la Sinecmática Así, ante la pregunta ¿Cuál es el alcance de la innovación?, (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) nos dice que la viabilidad de un proyecto de innovación debe de cotejarse con la estrategia de la organización y debe calificar su viabilidad tecnológica y la factibilidad del mercado potencial. Por lo consiguiente la Innovación Página 26
  28. 28. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” estrategia de innovación (Ei) en una organización dice (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “determine el lineamiento de la investigación y el desarrollo” (pág. 57) Dónde:  Ei = Estrategia de innovación  I = Investigación  D = Desarrollo. Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013), las empresas innovadoras reciben apoyos de parte de los gobiernos mejorando su competitividad e innovación. Por tal motivo, es aquí donde los gobiernos pueden brindar soporte mejorando la educación para el trabajo, infraestructura nacional (básica, tecnológica y científica, de salud y medio ambiente), las finanzas públicas, las políticas fiscales, el marco institucional (Banco central, eficiencia estatal, justicia y seguridad) y la legislación para los negocios (grado de apertura, regulaciones para la competencia, el trabajo y los mercados de capital). Es decir, las empresas que quieren ser innovadoras deben comenzar por un cambio en su cultura y sus modelos mentales, que les permita ver más allá de la zona de confort que con el tiempo pueden generar procesos estandarizados y productos clásicos en el mercado, como resultado de lo anterior según Prada, este estado atrapa a los directores como una burbuja en su micro entorno temporal aislándolos de las realidades de las nuevas tecnología de producción y del mercado. En consecuencia, se actualizan muy poco o nada, mientras que la competencia lo puede hacer más rápido y mejor, creándoles un umbral de riesgo para mantener su participación en los mercados. (Ver ilustración 2 ) Innovación Página 27
  29. 29. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Zona de confort o umbral de riego que resulta de la innovación discontinua o tardía. Ilustración 2 Zona confort. Fuente: (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 88) En resumen, el protagonismo de la innovación está en la empresa, ya que es ahí donde se termina de transformar el conocimiento y la tecnología en valor de mercado y negocios, por lo tanto, según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “los empresarios, ejecutivos y trabajadores son los actores principales del proceso de creación de valor a través de la innovación”. (pág. 101) y es el mercado o clientes los que califican la competitividad y la innovación de una organización, otorgando valor a la innovación de nuestros productos y servicios comparándolo con el costo o precio que pagaron por los bienes o servicios que reciben. Existen otros temas relacionados de interés para establecer los planes estratégicos, desarrollar los proyectos y productos de manera creativa y a la vez acerarse a los usuarios y clientes con el objetivo de conocer de manera directa y empática sus expectativas concretas. Así, Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 118) el tema de la creatividad desde la óptica de los últimos hallazgos de la neurociencia y la Matriz Estratégica Jerárquica (MEJ), donde su definición es según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Una nueva herramienta para la planeación de entornos complejos” (pág. 118), publicada en la revista Harvard Business Innovación Página 28
  30. 30. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Review América Latina 2011. En donde, según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 118) “La MEJ proporciona un formato adecuado para llevar la estrategia a la acción trabajando paralelamente con la Gestión Integrativa de la Innovación por Proyectos, (GIIPP) y la técnica creativa Sinecmática, buscando perfilar los productos, servicios, procesos y métodos que serán objeto de la innovación” (pág. 118). Finalmente se presenta el concepto de marketing de empatía activa o Active Empathy Marketing (AEM), como un proceso para desarrollar productos y servicios con la participación activa de los clientes y usuarios potenciales con el propósito de conocer su contexto y sus expectativas particulares para generar ofertas de valor innovadoras, diferenciadas y socialmente sostenibles. 7. Creatividad Sinecmática, Neurociencia y Gestión Organizacional. Según (OECD y Eurostat, 2006, pág. 56) “Una innovación es la introducción de un nuevo o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en la prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores”. (pág. 56) 2.146pp.56 y la creatividad se pude definir como el proceso mental que ayuda a generar ideas. De donde, la creatividad se instrumenta por medio de técnicas, que son ámbitos de aproximación a la solución de un problema, así tenemos la técnica creativa (Sinecmática), la cual es una herramienta para potenciar ideas y llevarlas a productos útiles y competitivos: según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) la Sinecmática se compone de tres dinamizadores: 7.1. Fases asociadas a la Sinecmática Por lo tanto, la etapa de inicio o el punto de inicio de la Sinecmática es: Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) 7.1.1. La conexión: Se relaciona con la información sobre el objetivo – problema que pretendemos resolver. (Ver ilustración 3) Innovación Página 29
  31. 31. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Fases asociadas a la Sinecmática Ilustración 3 Fases Sinecmática Fuente: (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) En esta etapa es usual hacer asociaciones lógicas de los datos y establecer hipótesis acerca de la manera de resolver los problemas planteados. En esta fase, revisamos toda la información disponible: datos, antecedentes, casos, historia, opiniones de los grupos de interés en el área de la actividad, características de productos, servicios, procesos que hace otras personas u organizaciones en el campo que estamos interesados o investigamos, significa revisar el estado del arte del asunto. Pero la conexión también se refiere a conectar temas o cosas similares o no similares entre sí, mediante el uso de matrices de combinación cruzada (MCC) y CREAMOS. Según Steve Jobs “La creatividad es conectar las cosas, es sintetizar nuevas cosas”, por lo que, continua Jobs “entre más amplia sea la comprensión de la experiencia humana, mejor será el diseño creativo que obtendremos” 222 La siguiente fase es: según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) 7.1.2. La Pausa: En esta fase suspendemos el análisis para facilitar el procesamiento cerebral del problema, así las pausas son comunes en la dinámica de la naturaleza, y favorece la creatividad. Por ese motivo si queremos favorecer de una mejor manera las manifestaciones Innovación Página 30
  32. 32. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” de nuestra intuición creativa deberíamos conscientemente hacer altos o pausas en nuestras rutinas para percibir los pensamientos más finos. La siguiente etapa es: El movimiento. (Ver ilustración 3) 7.1.3. Movimiento: Es la fase donde se realizan las construcciones, el cambio en el estado del asunto, la configuración de un producto o servicios, su funcionamiento o su re conceptualización. (Ver ilustración 3). El movimiento o cambio es la realidad nueva que se propone como resultado de las asociaciones lógicas (conexión) y del procesamiento cerebral. (pausa) como resultado de estos procesos dinámicos, creativos llegan las ideas, como un flujo continuo de procesamiento cerebral, consciente o inconsciente. El concepto de movimiento nos lleva a pensar en la búsqueda de una fuente inagotable de ideas que surgen a través de las percepciones individuales y que el cerebro le da movimiento a una o más opciones, con la tendencia natural que tiene el cerebro de llenar vacíos, encontrar soluciones al problema, que pueden significar un cambio en el estado del asunto, es decir, en el diseño, la configuración de un producto o servicio, su funcionamiento o su re conceptualización. Nota: Esta secuencia es una interpretación de referencia que en la práctica no suele dividirse en etapas estrictamente separadas, sino que pueden traslaparse o cambiar de orden. 7.1.4. Momentos dinámicos del proceso creativo: En la práctica se observa que todo proceso creativo sigue de alguna manera tres momentos dinámicos:  Conexión – Pausa – Movimiento NOTA: Al llevar el proceso a la aplicación consciente, se mejora notablemente la generación de ideas tanto de calidad como de cantidad, así, la secuencia conexión-pausa-movimiento es una interpretación de referencia que en la práctica no suele dividirse en etapas, sino que pueden traslaparse o cambiar de orden. Innovación Página 31
  33. 33. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 7.2. Gestión de las habilidades creativas en las organizaciones La tendencia en las organizaciones es evitar lo incierto y a refugiarse en lo que proporciona seguridad, no obstante este pensamiento puede llevar a la empresa a quedarse relegada en su competitividad. Estas actitudes suelen estar en confrontación, lo que nos puede ocasionar una pérdida de la participación del mercado, retroceso tecnológico, deterioro de la imagen corporativa, fuga de capital intelectual y humano. 356 Cuando hablamos de la creatividad en las organizaciones, debemos pensar como primer punto en las personas, en el ser humano como célula esencial de la organización. Por lo consiguiente, las organizaciones deben de promover y facilitar el proceso de autoconocimiento, fortaleciendo así los motivadores intrínsecos, aumentado su potencial interno y como resultado de este auto conocimiento, nos reconocemos como seres humanos sujetos a cambio, el cual es un conocimiento clave en la creatividad e innovación, el cual se transforma en valor para los clientes, (Ver ilustración 4) Por lo tanto, la persona y el contexto requieren de los procesos, los cuales son los medios y las actividades que le permiten a la organización alcanzar sus objetivos, de donde el objetivo es el producto creativo y los procesos que lo facilitan son los de estrategia, creatividad e innovación. ) Ver ilustración 4) Innovación Página 32
  34. 34. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” El Proceso del Producto Creativo en las Organizaciones. Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) pp. 404 Ilustración 4 Proceso creativo en las Organizaciones. Fuente: (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013). Como primer punto en el proceso creativo en las organizaciones, analizamos a la persona: .La Persona:  Es el trabajador mirado como sujeto de autoconocimiento y mejora y las competencias corresponden a sus capacidades cognitivas, técnicas, emocionales y éticas para resolver problemas de contexto. El autoconocimiento es la base de la autoestima, de la autorregulación emocional y de la empatía, habilidades que son directamente proporcionales a la satisfacción en el trabajo, a la capacidad de trabajar con otros y a la productividad. (Ver ilustración 4) Seguidamente, el contexto organizacional: Contexto:  Es como un todo, caracterizada por sus trabajadores a través de sus principios, valores, direccionamiento y su cultura. Las habilidades de motivación y liderazgo son esenciales para integrar a las personas a las metas y objetivos organizacionales. (Ver ilustración 4) Innovación Página 33
  35. 35. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Por lo consiguiente, de la interacción de las personas con el contexto organizacional deviene: Sembrar:  En otras palabras, construir la cultura de trabajo como un conjunto dinámico y enfocado en los resultados y en los beneficios compartidos. Así, la percepción de equidad de los trabajadores en función del trabajo realizado y de las metas conseguidas es esencial para sembrar promisoriamente. La cultura es lo que se cultiva, son las normas escritas y no escritas en la historia dinámica de la compañía que se constituyen en referentes de comportamiento para todos. (Ver ilustración 4) Finalmente, Proceso:  Cada proceso es un conjunto de actividades que se relacionan unos con otros para producir resultados en cada etapa de elaboración o gestión del ciclo de valor de la empresa. (Ver ilustración 4) Así la continuidad y calidad de los procesos en el contexto equivalen a: Cultivar:  Impulsar que se desarrollen o desenvuelvan y se conviertan en conocimiento compartido de la empresa. (Ver ilustración 4) Como resultado de lo anterior, la reiterada actividad de las personas en un contexto donde se fomenta la expresión y la iniciativa son características esenciales en las organizaciones que fomentan el crecimiento como personas en el marco del contexto organizacional. (Ver ilustración 4) Crecer:  Fomento del crecimiento y autorrealización de las personas en el marco del contexto organizacional. Por lo tanto, la empresa crece y se posiciona también, enfocándose en el servicio competitivo y de valor. Innovación Página 34
  36. 36. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Finalmente, la conjunción de todos los elementos anteriores, las características y la calidad del producto, combinados con la libertad de actuación de los trabajadores, clima, estímulos, liderazgo y reconocimientos, forman una organización creativa e innovadora. (Ver ilustración 4) Barreras a la creatividad Barreras a la creatividad 1 Tenemos un jefe, más no un líder. 2 Se hace mucho ruido al señalar los errores. 3 El poder está concentrado en una o en pocas personas 4 Casi siempre estamos bajo presión, full de trabajo o estresados. 5 El nuestro es más un grupo que un equipo de trabajo. 6 Entre nosotros usamos un lenguaje hiriente o subvalorizante 7 Prevalece un sentimiento de rutina sobre uno de entusiasmo. 8 No se reconocen satisfactoriamente el logro individual y de equipo 9 El ambiente es monótono o poco motivante 10 Nuestros intereses y aspiraciones (empresa y trabajador) son diferentes o no están claros. Ilustración 5 Barreras a la creatividad Actitudes organizacionales que dan muestra de escasa vocación hacia la creatividad y la innovación: Organizaciones poco flexibles y con escasa vocación creativa e innovadora Alta presión por resultados Sobre administración, exceso de normas, controles y trámites internos. Estructura muy verticalizada o poco interdependiente Poca facultación o empoderamiento al personal. Muy alta generación de estrés Mínima tolerancia hacia los errores Ausencia de políticas de reconocimiento por los logros del personal Concentración de la información Innovación Página 35
  37. 37. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Escaso compromiso con el cambio por parte de los niveles superiores de loa dirección Tener objetivos poco claros y que no se comparten con los trabajadores No existen canales regulares para obtener la retroalimentación de lo que el cliente percibe del servicio o productos. No escuchar o no valorar las ideas de los trabajadores El hecho que muchos de los empleados perciban sus cargos como rutinarios y poco motivantes. Ilustración 6 Organización poco flexible. EN RESUMEN:  Así, una persona trabajando en una organización tan poco flexible, como la que pudiera exhibir varias de las características antes anotadas, es probable que se desmotive al grado de situarse ante dos caminos: a) Doblegarse de manera resignada b) Desvincularse para irse a otra organización que le brinde espacios para la expresión de sus ideas y de su potencial creativo. EN CONCLUSIÓN:  La creatividad en las organizaciones es el resultado de la interacción dinámica entre el talento humano, el contexto organizacional y los procesos en un medio de estímulos, liderazgo y reconocimiento que permita conseguir mejoras importantes y diferenciadas en los productos y servicios, métodos de trabajo y clima organizacional con nuevos beneficios para los usuarios y para la empresa como un todo. Innovación Página 36
  38. 38. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 8. Califique su Estrategia antes de implementarla con la Matriz Estratégica Jerárquica. ¿Qué es la matriz estratégica Jerárquica? Es una herramienta para el análisis estratégico integrado en entornos complejos, en donde la estrategia es el camino y las acciones que una organización escoge como apropiados para alcanzar sus metas en el tiempo. Por lo consiguiente el uso de esta herramienta, nos ayuda a corregir los problemas y se realiza con el propósito de analizar la posición competitiva de la empresa, de sus unidades de negocios y líneas de productos, y para estimar las posibilidades en el mercado de sus nuevos desarrollos. Así, en ese contexto la MEJ, considera siete criterios con sus correspondientes subcriterios y dos parámetros, uno horizontal para calificar cada uno de los criterios y otro vertical para expresar la jerarquización relativa de cada uno de ellos. Los siete criterios corresponden a factores claves de éxito obtenidos con alta frecuencia al aplicar matrices de perfil competitivo y de comparaciones de pares en empresas de todo tipo, (grandes, medianas y pequeñas) dedicadas a productos de consumo masivo, a los servicios, productos industriales y compañías comercializadoras. Cada uno de los criterios está integrado por sub criterios amplios que se deben examinar y ponderar de manera crítica en el momento de construir la matriz. (Ver ilustración 7) Los siete criterios son: 1. Atractivo de la industria 2. Intensidad de la competencia 3. Estabilidad de los entornos 4. Fortalezas del negocio 5. Brechas tecnológicas 6. Brechas de mercado 7. Alianzas y cooperación Innovación Página 37
  39. 39. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” De donde: (Ver ilustración 7)  Los tres primeros criterios no dependen de la gestión de la empresa sino del entorno.  Los cuatro siguientes dependen de la gestión y de las fortalezas o debilidades de la organización  El ultimo criterio alianza y cooperación representa los acuerdos de diferente índole que la empresa puede hacer con otras empresas o instituciones y que afectarán de una u otra manera e desempeño y el éxito de la organización, se le considera interno porque depende de la iniciativa y de la gestión que se hacen desde la empresa. Criterios que entran en el análisis dela Matriz Estratégica Jerárquica (MEJ). Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) pp.498 Ilustración 7 Criterios análisis de la MEJ. Innovación Página 38
  40. 40. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” ¿Cómo funciona la MEJ? Como primer paso: 1. Identificación del problema, conformación el grupo de trabajo y explicación del clima de participación Como segundo paso: 2. Medición a. Calificación de cada uno de los 7 criterios:  Primero se lee el alcance conceptual de su definición  Se revisan los sub criterios que están asociados a él. b. Jerarquización argumentativa por promedio móviles  Dependiendo de la fortaleza, debilidad, grado de amenaza u oportunidad que el criterio representa para la empresa. 3. Conclusiones y decisiones Por lo consiguiente, para la calificación de cada criterio, lo primero es leer el alcance conceptual de su definición y luego se revisan los subcriterios que están asociados a él, así tenemos las siguientes definiciones: Criterios y Subcriterios: 1. Atractivo de la industria:  Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Es el potencial para obtener beneficios que exhibe un sector industrial comparado con las posibilidades y fortalezas de la empresa que participa o que podría participar en él”. (pág. 787) Subcriterios: SUBCRITERIOS Nivel de Impacto empresa obtener beneficios vs sector industrial en que alto Mediano Bajo Jerarquía Total participa Tasa de crecimiento del mercado Oferta y demanda Rentabilidad del mercado Innovación Página 39
  41. 41. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Tendencias de los precios Poder de compra del segmento objetivo Posibilidad de economías de escala Oportunidades de innovación Estructura y cobertura de los canales de distribución disponibles Existencia y tamaño de mercados internacionales Otros: Tabla 1 Subcriterios atractivo de la industria 2. Intensidad de la competencia  Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Es el número de participantes en el mercado y el conjunto y naturaleza de sus actividades para crecer y posicionarse en él”. (pág. 787) SUBCRITERIOS Nivel de Impacto empresa crecimiento y posicionamiento vs sector alto Mediano Bajo Jerarquía Total industrial en que participa Número de competidores Participación mercado Años funcionamiento Actividades marketing, promoción y publicidad. Eficacia puta publicitaria Estructura de la distribución Competencia en precios Nuevos productos lanzados y relanzados por año. Diferenciación Posicionamiento Lealtad de los clientes Valorización de las marcas Nivel de servicio percibido por los clientes Otros: Tabla 2 Subcriterios: Intensidad de la competencia. 3. Estabilidad de los entornos  Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Son las condiciones de visibilidad y permanencia en las características de los campos de fuerzas externas que influyen o que pueden influir sobre la empresa y su mercado”. (pág. 798) SUBCRITERIOS Innovación Página 40
  42. 42. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Nivel de Impacto del entorno externo vs empresa y mercado alto Mediano Bajo Jerarquía Total Entorno social Tamaño población Distribución por edades Niveles de ingresos Niveles de formación Niveles culturales y actitudes Valores culturales destacados, tradiciones, estilos y hábitos de vida Entorno económico Crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) Salario mínimo Índice de confianza del consumidor Acceso a la vivienda Acceso a los servicios públicos Nivel de desempleo Indicador de productividad industrial % de Tasa de inflación Índice de tasa de cambio Indicador de la Balanza comercial Cultura de las sociedades comerciales Balanza de pagos Tendencias a futuro. Entorno político Clima político Estabilidad Riesgo político Déficit o superávit presupuestario Aranceles de importación Restricciones a la exportación Restricciones en flujos financieros internacionales Entorno legal: Legislación sobre la propiedad intelectual e industrial Leyes de seguridad en el empleo. Leyes sindicales Legislación comercial Legislación medioambiental Licencias municipales Legislación que incentive la inversión Niveles de impuestos individuales y corporativos Entorno físico-estructural Carreteras Puertos Aeropuertos Red ferroviaria Hospitales Innovación Página 41
  43. 43. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Instituciones de educación Sistema de salud Sistema de comunicaciones 4. Fortalezas del negocio  Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Son las características de condición positiva y favorable que tiene la organización para cumplir sus objetivos”. (pág. 810) SUBCRITERIOS Nivel de Impacto empresa en cumplir con sus objetivos alto Mediano Bajo Jerarquía Total Competencias básicas del negocio (core competencias) Acceso a las materias primas Capacidad de producción y logística Cualificación RRHH Participación del mercado Capacidad de innovación Retorno sobre la inversión Calidad de los productos Grado de diversidad de los productos o servicios Diferenciación Posicionamiento Valor relativo de las marcas comerciales Nivel de servicio al cliente Posición relativa de costos Fortaleza de la cultura y el clima organizacional Capacidad de liderazgo Desempeño de los equipos de trabajo Gestión del conocimiento y el aprendizaje Acceso a fuentes de financiamiento e inversión Capacidades de investigación y productividad Otros: 5. Brechas de mercado  Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Es el número y la dimensión de los vacíos que impiden a la empresa cumplir sus metas de participación, rentabilidad, posicionamiento y competitividad en sus mercados”. (pág. 810) SUBCRITERIOS Nivel de vacíos impiden empresa en cumplir con sus metas alto Mediano Bajo Jerarquía Total Eficiencia modelo de negocios Innovación Página 42
  44. 44. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Participación del mercado Enfoque de la segmentación Lanzamiento de nuevos productos Volatilidad de la demanda Percepción comprador sobre relación precio/valor que recibe Estructura y estabilidad de los canales de distribución y servicio Grado de dependencia de los canales de distribución Cubrimiento geográfico de la distribución Lealtad de los consumidores Comunicación publicitaria Oferta programada de promociones Barreras de entrada a mercados específicos Estabilidad histórica de la participación de mercado. Cumplimiento de la utilidad bruta en ventas presupuestada Nivel de recompra y uso del producto o servicio por consumidores Otros: 6. Brechas tecnológicas  Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Es la diferencia entre el estado del arte de los conocimientos técnicos, procesos y medio de producción respecto de lo que emplea la empresa en el sector de actividad en que se desempeña. (pág. 822) SUBCRITERIOS Nivel brecha tecnológica empresa y sector de desempeño alto Mediano Bajo Jerarquía Total Ciclo de vida de la tecnología en uso Distancia del estado del arte en tecnología duras Distancia del estado del arte en tecnologías blandas Sistema de vigilancia tecnológica Gestión del conocimiento y de la innovación Disponibilidad estructura funcional de I+D+i Grado interacción productiva equipos trabajo Plan anual para el desarrollo y lanzamiento nuevos productos Proyecto de innovación en pruebas vs el líder de la industria Otros: Nota:  Tecnología duras se refiere a: Equipos, máquinas, herramientas, robótica, sistemas y software, técnicas, métodos, procesos y procedimientos Innovación Página 43
  45. 45. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL”  Tecnologías blandas se refiere a: Competencias y conocimientos organizacionales, la cultura, clima para el trabajo, los estilos de liderazgo y el trabajo colaborativo, la experticia propia o know how, la motivación y el compromiso de los trabajadores. 7. Alianzas y cooperación  Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Son los acuerdos y pactos legales al menos entre dos empresas con el fin de alcanzar el logro de objetivos e intereses comunes en campos diversos”. (pág. 833) SUBCRITERIOS Nivel acuerdos o alianzas entre empresas alto Mediano Bajo Jerarquía Total Alianzas estratégicas Alianzas y acuerdos con competidores Joint ventures Uniones temporales Tercerizaciones Convenios con complementadores Participación en redes de I+D Redes sociales Franquicias y licencias Consorcios de exportación Convenios empresa, universidad, estado Acuerdos de distribución Proyectos conjuntos con institutos y centros de investigación Participación en redes de productividad Sistemas de innovación abierta y redes colaborativas Otros: Por último: Todos los criterios actúan como listas de verificación de lo esencial de cada criterio. Pueden y deben existir otros criterios dependiendo del sector industrial en que participe la empresa y las características específicas de ella ante los entornos que influyen o pueden influir en su desempeño. Por lo consiguiente, le añadiremos los siguientes criterios y subcriterios, para así evaluar la capacidad innovadora de la empresa en generar valor, productividad, eficiencia y rentabilidad. Innovación Página 44
  46. 46. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 8 Matriz innovadora. La innovación depende en la generación de propiedad intelectual, así las empresas de más éxito en proteger sus ventajas competitivas, utilizan herramientas y capacidades, que juntas establecen un marco de modelo de innovación a seguir por las empresas que aspiren a obtener un buen desempeño innovador en el mercado actual y potencial. Por lo tanto, estas empresas deben de poder medir el desempeño en tres sectores:  Creación de valor  Productividad y eficiencia  Rentabilidad, liquidez, rotación, costos, sostenibilidad y valor. SUBCRITERIOS Nivel capacidad innovadora empresa y generadora de valor y rentabilidad alto Mediano Bajo Jerarquía Total Habilidad posicionarse, diferenciarse y obtener ventaja competitiva Generar utilidades y rentabilidad Manejo riesgos Inteligencia empresarial y competitiva Capacidad pronosticar las tendencias tecnológicas Adaptación al ecosistema de negocios Capacidad organizacional de obtener objetivos planteados Planificación adecuada de recursos y desarrollo de nuevos productos Agilidad procesos y procedimientos Procesos y procedimientos adecuados de I+D+i vs productividad neta Asegurar participación del mercado Pensamiento estratégico Calidad sobre cantidad Liderazgo Liquidez Rentabilidad Just in time Productividad (kaizem) Ética y valores Sostenibilidad Otros: Innovación Página 45
  47. 47. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” MEJ para el análisis de un proyecto: Vehículo Sportive MATRIZ MEJ. MATRIZ ESTRATÉGICA JERÁRQUICA (MEJ) Criterios Muy baja Baja Media Alta Muy alta Jerarquía Total 1 Atractivo mercado 1 2 3 4 5 21 84 2 Intensidad competencia 5 4 3 2 1 12 60 3 Estabilidad entorno 1 2 3 4 5 10 40 4 Fortaleza negocio 1 2 3 4 5 18 72 5 Brechas mercado 5 4 3 2 1 13 52 6 Brechas tecnológica 5 4 3 2 1 11 33 7 Alianzas y cooperación 1 2 3 4 5 15 15 100 356 Invertir 71.20% Indicador de decisión No invertir 0-40% Selectivo 41-69% Nota: Innovación Página 46
  48. 48. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Indicadores de decisión Indicador de decisión Menos de 40% No invertir Entre 41%-69% Inversión selectiva 70%-100% Invertir Proceso construcción MEJ MEJ Sportive: Escenario a la vista 180 días Es estratégico para la empresa el establecer un escenario a la vista al término de la reunión de planeación estratégica de MEJ inicial, la idea es proyectar un MEJ a corto plazo que incorpore el escenario a seis meses como máximo fruto de los acuerdos de la reunión inicial y en cumplimiento con los objetivos propuestos. Por lo tanto, ¿Cómo concertar y visualizar tales expectativas y, al mismo tiempo, comprometer los esfuerzos de la organización? Un medio conveniente es hacer una nueva matriz proyectada a 180 días con los mismos grupos argumentativos, que nos permita proyectar las acciones para:  Salvar algunas brechas en menor plazo  Realizar acuerdos  Hacer compromisos posibles.  Cumplir metas y concretar objetivos Innovación Página 47
  49. 49. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” En resumen: Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 739) 1. Atractividad del mercado: Se mantiene alta (4) 2. Intensidad de la competencia: Disminuiría de muy baja a baja (5 a 4) 3. Estabilidad de entornos: Aumenta de 4 a 5. 4. Fortalezas del negocio: Pasarían de altas a muy altas (4 a 5) 5. Brechas de mercado: Mantienen calificación de 4. 6. Brechas tecnológicas: Disminuyen de 3 a 4. 7. Criterios de Alianzas y cooperación: Subirá de muy bajo (1) a medio (3). En resumen: Así las cosas, el indicador de inversión se incrementa a 82.6% ratificando que la movida estratégica analizada tienen sentido y que claramente es viable invertir en el proyecto. CONCUSION: ¿Qué podemos aprender del uso de la MEJ en la organización? 1. Asignarle una métrica a consideraciones abstractas: Innovación Página 48
  50. 50. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL”  El uso de la MEJ permite ver las fortalezas y debilidades dentro de cada uno de los 7 criterios, así cada criterio y subcriterio puede ser medido y comparado entre sí, y como resultado de este análisis, hacer una priorización adecuada de las estrategias en los nuevos planes de negocios, 2. Conciencia de las fechas:  Al implementar los análisis de brecha contra el estado del arte, permite una conciencia permanente de autoanálisis, desencadenando una vigilancia de los sistemas tecnológicos, de eficiencia del modelo de negocios, servicio al cliente (CRM), servicios post venta, entre otros. Lo importante es implementar sistemas de vigilancia continua a través de toda la estructura de la empresa y que se convierta parte de la estrategia y del ADN de la misma. 3. Escuchar atentamente:  El trabajar en equipo significa saber escuchar las opiniones de los demás. Por lo consiguiente, el hecho de escuchar a los demás, implica la sensación de ser coautores de la estrategia, por lo tanto influye en el compromiso con los resultados. 4. Competir y cooperar al mismo tiempo:  Se puede competir y cooperar al mismo tiempo para mejorar la situación en el mercado o de la categoría como un todo. 5. Introducir nuevos momentos para la creatividad:  La metodología aplicada en la cual como primer punto a cada participante se le pidió que previamente a la reunión hiciera un ejercicio de Sinecmática sobre una opción de futuro con base a los 7 criterios de la MEJ, para luego como segundo punto que los miembros de cada grupo y subgrupo debían escuchar las ideas de todos sin contradecirlas ni sesgarlas en una primera instancia, pero luego, en un segundo momento, cada uno debía sustentar sus ideas con base en hechos, cifras o expectativas apoyadas en consideraciones concretas y si había discusiones se recurría al consenso. Coa resultado, ahora se tiene más ideas y el clima laboral ha mejorado.  Por lo tanto la MEJ ayuda a diagnosticar a tiempo los criterios sensibles de la organización ante sus entornos competitivos y tomar oportunamente las medidas necesarias para sostenerse, crecer, corregir o desinvertir en el momento adecuado, Innovación Página 49
  51. 51. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” así el ejecutivo empresarial toma las decisiones correctas, en el momento correcto en base a la información correcta, con la capacidad de anticipar y preparar las actividades empresariales para la siguiente etapa de futuro, involucrando y comprometiendo a su equipo de gestión a través de la construcción y seguimiento una metodología integradora e incluyente, la cual es base de la estrategia corporativa. 9. Gestión integrada de la Innovación por portafolio de proyectos. (GIIPP) Por lo consiguiente y como resultado de los anteriores resultados, nos parece oportuno en este momento definir el concepto siguiente: 9.1. ¿Qué es la innovación? Según (OECD y Eurostat, 2005) “Innovación es la implementación de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o un método de marketing o de organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas” (pág. 850) Esquema innovación: Según (Ponti & Ferrás, 2008, pág. 19) Tabla 3 Innovación. Fuente: (Ponti & Ferrás, 2008). Esquema: http://www.gliffy.com/pubdoc/5034845/L.png Por lo consiguiente y en base al esquema 3 del concepto de innovación nos dice que: Si combinamos una creatividad alta (eje vertical), con una innovación alta (eje horizontal), podemos ser capaces de crear productos, servicios o estrategias radicales de innovación, así, cuanto menor creatividad o innovación pueda generar nuestra empresa, nos Innovación Página 50
  52. 52. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” encontraremos en el terreno del, según (Ponti & Ferrás, 2008) “más de lo mismo”, de la escasa diferenciación y del aburrimiento. Por lo tanto, para construir el futuro es imprescindible ser enormemente creativos en el presente, y ser capaces de ver aquellas cosas que nadie ve. Según (Ponti & Ferrás, 2008) “Un innovador es sin dudas un visionario” (pág. 19) Ahora bien, ¿Cómo podemos organizar los proyectos de innovación? ¿Qué será preciso iniciar para culminar las ideas en mejoras o innovaciones? Por lo tanto, el puente entre la estrategia y la realización de los proyectos es la Gestión Integrativa de la Innovación por portafolio de proyectos (GIIPP). Está compuesto de las siguientes tres fases esenciales en el sistema: (Ver ilustración 4) I. Estrategia de Innovación II. La Gestión integrativa de la Innovación por portafolio de proyectos (GIIPP) III. Desarrollo del Proyecto de Innovación Gestión Integrativa de la Innovación por portafolios de proyectos (GIIPP) IV. V. Tabla 4 Gestión integrativa de la Innovación por portafolio de proyectos. (GIIPP) A continuación procederemos a desarrollar cada una de las fases. I. Fase Estrategia de Innovación: pp.903kindle  Es el camino que la organización ha definido para alcanzar sus objetivos de acuerdo con sus políticas y planes corporativos y en línea con sus valores, misión y visión. Innovación Página 51
  53. 53. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Por lo consiguiente, los ejercicios de los grupos directivos alineando las MEJ para diferentes productos o unidades de negocio deben de perfilar los portafolios de proyectos deseables de acuerdo con el “Core business1” de la organización. Así, en este punto, la estrategia de innovación de la empresa se convierte en el pensamiento rector sobre el que la alta dirección precalifica por orden de prioridades cada proyecto, siendo el grupo de gestión de proyecto (GIIPP) el encargado de confirmar y ajustar las fechas probables de acuerdo con el panorama general de proyectos. Por lo tanto, los esfuerzos de innovación, se convierten en los objetivos estratégicos empresariales2. (Metas) II. Fase Gestión integrativa de la innovación por portafolio de proyectos (GIIPP):  Es la arena donde se llevan a término los planes de innovación que se deben traducir en crecimiento, posicionamiento y competitividad organizacional. (Ver ilustración 4), Por lo consiguiente, está encargada de recibir y precalificar los proyectos estratégicos deseables, a la vez de retroalimentar y proponer nuevos proyectos de innovación de acuerdo a los hallazgos de su propia dinámica de trabajo. (Ver ilustración 4. línea de doble sentido.) Ahora bien, ¿Que debemos hacer para que los proyectos cumplan con los objetivos específicos esperados para la innovación propuesta? Como primer punto, sabemos cada proyecto debe ser registrado y llevado a un contexto operacional donde pueda ser desarrollado por separado, y ordenado en un paquete de actividades e interrelaciones con otros en forma de portafolios y en función de la productividad y las prioridades de los objetivos estratégicos de la organización. Así, en una empresa se suele registrar un proyecto para el diseño de un nuevo producto, otro para disminuir los tiempos de un proceso, otros para desarrollar un servicio y uno para 1 Core business o Competencia clave o Giro del negocio: Se refiere en gestión empresarial, a aquella actividad capaz de generar valor y que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la organización. Las competencias distintivas se determinan mediante análisis de la cadena de valor, que permiten conocer que actividades son necesarias para satisfacer a los clientes, sus costes y sus rendimientos correspondientes. (Wikipedia, 2013) 2 Son las metas y estrategias planteadas por una organización para reforzar, a largo plazo, la posición de la organización en un mercado específico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión. (Wikipedia, 2013) Innovación Página 52
  54. 54. “INNOVACIÓN EMPRESARIAL” reestructurar el sistema de distribución comercial. Y si, como resultado de estos surge otro proceso o producto nuevo, se apertura un nuevo proyecto. Por lo tanto, la Gestión Integrativa de la Innovación por portafolios de Proyecto (GIIPP), tiene dos dimensiones: (Ver ilustración 8) 1. Cualitativa: Soft Technology 2. Cuantitativa: Hard Technology De donde, como primer punto procederemos a definir ambas dimensiones 1. Soft Technology:  Es la que comprende a gestión de la relación personal con todos y cada uno de los integrantes del departamento y de este con los demás de la organización. 2. Hard Technology:  Es la que contempla los medios de producción, los planes de acción, recursos, datos y las técnicas que se consideran necesarios para hacer realidad el proyecto. Por lo consiguiente, lo que busca el proceso integrativo, es la participación de todas las personas involucradas en la realización del proyecto innovativo. Así, este involucramiento y participación activa de todas las áreas funcionales y de diseño (AEM, I+D, marketing, producción, logística y servicio al cliente, entre otras), está alentada a proponer nuevas combinaciones y opciones en cada proyecto de desarrollo de la empresa, a tener los oídos abiertos y la mente amplia, sin descartar ninguna idea, opinión o sugerencias. Dimensiones de la GIIPP. Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 923) Ilustración 8 Dimensiones de la GIIPP Innovación Página 53

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