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El cuadro de mando integral (cmi)

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Modelo de gestión estratégica que proporciona a los directivos de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Es decir, se convierte en una herramienta muy útil para la gestión estratégica. Por lo tanto, consiste fundamentalmente en un sistema de indicadores que dan cuenta del cumplimiento y los esfuerzos de logro de los objetivos estratégicos.

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El cuadro de mando integral (cmi)

  1. 1. MAPA ESTRATÉGICO DE LA INVESTIGACIÓN
  2. 2. HISTORIA Y ORÍGENES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL • Los orígenes se remontan a los años 1990, cuando el Nolan & Norton Institute realizó un estudio sobre “la medición de los resultados en la empresa del futuro”. • Por lo tanto, las mediciones de actuación y valoraciones empresariales dependían mayormente de la tradicionalmente conocida contabilidad financiera, basada primordialmente en el estado de resultados y balance general, es decir, no respondían a las valoraciones empresariales que necesitaban las empresas modernas, en otras palabras ¿Cómo medir el valor, los activos intangibles, la calidad,? • Por lo tanto, en 1992 después de revisar los proyectos relacionados con el tema y sus avances, las discusiones condujeron en el año de 1992 presentaron un artículo en la revista Harvard Business Review llamado “Cuadro de Mando Integral” o The Balanced Scorecard, el cual estaba organizado en base a cuatro perspectivas: la financiera, la de los clientes, la interna y la de innovación y aprendizaje • En consecuencia, en 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos, metas e indicadores . • La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.
  3. 3. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD? • Para Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012) el cuadro de mando integral “es una herramienta muy utilizada para contribuir a que una empresa alcance sus objetivos financieros al vincularlos a objetivos estratégicos específicos derivados de su modelo de negocio” (p. 31). • Para David (2013) el cuadro de mando integral “es una herramienta o técnica para la evaluación y control de estrategias” (p. 296). • Para Wheelen, Thomas, Hunger y David (2007) el cuadro de mando integral “combina medidas financieras que expresan los resultados de acciones ya realizadas con medidas operativas sobre la satisfacción del cliente, los procesos internos y las actividades de innovación y mejoramiento de la corporación, es decir, los conductores del rendimiento financiero futuro” (p. 272). • Para Kaplan y Norton (2013) el cuadro de mando integral mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento (p. 18). CMI = HERRAMIENTA DE GESTIÓN ESTATÉGICA
  4. 4. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD? • Es una herramienta metodológica que traduce la estrategia empresarial en un conjunto de medidas de actuación (Acciones concretas y puntuales), las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición. • Es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores del desempeño empresarial. (KPI) • Es una herramienta de control empresarial empleada por la dirección para realizar un seguimiento acerca del cumplimento de los objetivos operativos en cada una de las áreas de la empresa, y cuya consecución llevará a toda la empresa a cumplir los objetivos estratégicos fijados. • Es una herramienta que integra la estrategia con la operativa.
  5. 5. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?
  6. 6. ¿CUÁLES SON LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL? • El CMI conserva las métricas financieras como las medidas de resultados finales para el éxito de la empresa, además las complementa con las métricas desde tres perspectivas adicionales: los clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, que son considerados como los controladores para la creación de valor para los accionistas a largo plazo.
  7. 7. PERSPECTIVA FINANCIERA • Se refiere según Kaplan y Norton (2013) a aquella perspectiva financiera la cual describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales. Indicadores como la rentabilidad de la inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costes unitarios, etc. (p. 46).
  8. 8. PERSPECTIVA CLIENTES • Se refiere según Kaplan y Norton (2013) a aquella perspectiva que define la proposición de valor para los clientes objetivo (p. 47).
  9. 9. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO • Se refiere según Kaplan y Norton (2013) a la perspectiva que identifica aquellos pocos procesos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia y por lo tanto debe de ser excelente (p. 47).
  10. 10. PERSPECTIVA FORMACIÓN Y CRECIMIENTO • Se refiere según Kaplan y Norton (2013) a la perspectiva que identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo (p. 49). • La cual proceden de tres fuentes principales: “Las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización” (Kaplan y Norton, 2013, p. 50).
  11. 11. MAPA ESTRATÉGICO • El mapa estratégico, contiene en abscisas (coordenadas horizontales), las perspectivas desde las que se contempla la empresa: Perspectiva financiera, perspectiva cliente, perspectiva procesos internos y perspectiva aprendizaje y crecimiento. • Y, en ordenadas, los temas estratégicos, lo que nos permite combinar los recursos intangibles, como lo son las habilidades, tecnología y clima organizacional, con los procesos internos, para lograr los objetivos.
  12. 12. PRINCIPALES APORTACIONES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  13. 13. CUADRO DE MANDO INTEGRAL EMPRESA ECI Beneficios Obtenidos: • Lograr que la organización se implique en un cambio en la filosofía de gestión del negocio necesario para la consecución de los objetivos estratégicos. • Alinear el esfuerzo de directivos y empleados hacia la misión, visión y estrategia de la compañía. • Comunicar a toda la organización de una forma sencilla los objetivos y el grado de su cumplimiento. • Traducir la estrategia en acción con mayor facilidad. • Orientar a toda la compañía hacia la creación de valor para el accionista. • Integrar la información de todas las áreas de negocio. • Mejorar la agilidad y acierto en la toma de decisiones.
  14. 14. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN • El CMI en una herramienta clave para la gestión del cambio estratégico en las organizaciones. Por lo tanto, permite a las empresas adaptarse rápidamente a los frecuentes cambios de dirección estratégica provocados por un entorno competitivo, complejo, e incierto. • El CMI ayuda a la empresa a la creación sostenible de valor facilitando la visión a medio y largo plazo además del corto plazo. • El CMI facilita la sostenibilidad y el crecimiento de la empresa basándose en incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes. Por lo tanto, el crecimiento requiere plantearse qué quieren nuestros clientes y qué podemos ofrecerles nosotros, es decir, nuestra propuesta de valor, para así satisfacer sus necesidades y mediante esa satisfacción crecer. • El CMI permite alinear todos los recursos y capacidades humanos, materiales, tecnológicas y de información, hacia la dirección estratégica, posibilitando ampliar la visión global de la compañía a diversos niveles de la organización, haciendo de la estrategia un trabajo de todos. • El CMI permite comunicar la estrategia y traducirla en elementos clave de la actuación diaria mediante la creación de cuadros de mando para departamento, equipos e incluso personas.

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