Beratung in Transformationsprozessen

1. Kommunikation unter Unsicherheit
Beratung in Transformationsprozessen
Almut Stielau | 4. April 2016
Gastvortrag und Diskussion an der Ostfalia Hochschule
für angewandte Wissenschaften
Seminar "Management der Organisationskommunikation" im Masterstudiengang
Kommunikationsmanagement bei Prof. Dr. Olaf Hoffjann

2. Einstiegsfragen
Theorie: Plan- und Gestaltbarkeit der Kommunikation
Beraterpraxis: Oftmals Aufgaben, für Probleme Lösungsvorschläge
zu entwickeln - und gleichzeitig zu wissen, dass das Ziel nicht immer
erreicht werden kann
Dilemma: Umgang mit diesem Spannungsfeld von Planung und nicht
auszuräumenden Planungsrisiken
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“
”
 Wie wird in der Praxis mit Risiken in Transformationsprozessen umgegangen? Was
sind Einflussgrößen in der Kommunikation in unsicheren Entscheidungssituationen?

3. Kurzprofil │ Almut Stielau
Ausbildungen
• M.A. Sinologie, Volkswirtschaftslehre, Politologie
Freie Universität Berlin
• MBA │ Fachhochschule für Wirtschaft, Berlin
• CAS Social Management / Social Responsibility
ZHAW Zürich
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Erfahrungen
• Frühere Tätigkeiten in der Telekommunikation:
Vertrieb und Vorstandsstab Public Policy / Regulierung
• Seit 2001 Unternehmensberaterin:
• Zunächst als Managing Consultant bei PwC und IBM
Begleitung von Transformationsprojekten an der Schnittstelle Business – IT
• Seit 2009 selbstständig, insbesondere in den Bereichen Strategie, Nachhaltigkeit,
Kommunikation, Programm- und Projektsteuerung

4. Ausgewählte relevante Aspekte
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Unsicherheit Erfolg
IST SOLL
Projektmanagement
Risikomanagement | Kommunikation
Gestaltung von Transformations-
Prozessen durch Mitarbeiter der
Organisation und Berater
Ethik Macht

5. Vorab: Zur Rolle des Beraters
Es werden die unterschiedlichsten Rollen unterschieden: Expertenberater, Prozessberater,
Implementierer, Trainer, Coach, … Aber es gibt auch „versteckte“ Rollen, z.B.:
• Berater als Souffleur
Der auftraggebende Manager hat einen Ruf zu verlieren - oder er will sich profilieren. Der Berater
liefert ihm Informationen, Wissen und Erfahrung, die der Manager als seine eigenen verkauft.
• Berater als Strohmann
In besonders schwierigen Situationen verkaufen Berater die Ideen des auftraggebenden Managers
als die ihren. So schützen sie sein Image und ersparen ihm unangenehme Situationen.
• Berater als Sündenbock
Bringt ein Projekt nicht die erhofften Ergebnisse, hat natürlich der externe Consultant Schuld – auch
wenn Berater und interner Manager alle Entscheidungen im Team getroffen haben.*
Berater sind nicht Entscheider in Veränderungsprozessen
*Versteckte Rollen der Berater, nach Robert Paust: https://www.staufenbiel.de/consulting/karriere/berater-bashing.html. Abruf: 1.4.2016
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6. Ethik
• Moralische Handeln: was ist richtig, was ist falsch? Wesentlich für die ethische
Bewertung von Handlungen sind die mit ihnen verbundenen Folgen.
• Auf institutioneller Ebene nehmen Leitbilder, Werte-/ Verhaltenskodex eine zentrale
Rolle ein. Wichtig: Einbettung in Unternehmenskultur!
Auch Nachhaltigkeit und faires Wirtschaften gewinnt weiter an Bedeutung. Viele
Unternehmen wollen Teil der Lösung sein, nicht des Problems. Grundpfeiler sind
auch hier: Transparenz, Verantwortung, Authentizität und Offenheit.
• Persönlich heißt das in der Kommunikation mit Kunden z.B.: nichts „aufschwatzen“
was nicht benötigt wird oder Kleingedrucktes verheimlichen. Goldene Regel der
praktischen Ethik: „Behandle andere so, wie du von ihnen behandelt werden willst.“
Auf nicht-ethisches Verhalten folgt Reputationsverlust. Beratung baut auf
längerfristige Beziehungen und Vertrauen auf. Der Kundennutzen steht im Zentrum
der eigenen Vertriebsüberlegungen!
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7. Macht
Aufgrund von Machtstrukturen und Rollen können Handlungs- und
Kommunikationsspielräume eines Beraters eingeschränkt sein.
Sehr wichtig sind auch Machtstrukturen innerhalb der Kundenorganisation.
 Wer ist mein Ansprechpartner (Projektleiter, Projektsponsor)? Wer hat welche
Interessen, wer hat Einfluss? Wie kann ich die Ziele am besten erreichen?
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Idealtypische Beraterpositionen im Projekt
Strategieberatung als selbstständiger Senior:
Kritisches Analysieren und Hinterfragen des Ist-
Zustandes; strategische Empfehlung / Ziele
sollten immer realistisch sein – eher unkritisch.
Junior als Teammitglied in größeren Implementierungs-
projekten: Persönliche Auffassung wird ggf. dem
Unternehmensziel untergeordnet. Hier kann es zu einem
Dilemma ‚Loyalität vs. Ethik‘ kommen.
Individuelle Verantwortung für Kommunikation und Transparenz ja - eher auf gleicher Ebene.
Kritisches Projektfeedback oftmals nicht unmittelbar zum Kunden („One voice to the customer“).
Dilemma-Situationen sollten kreativ gelöst und/oder an die nächste Hierarchiestufe abgegeben
werden. Bei kritischen Situationen interne Eskalation.

8. Unsicherheit
Im Rahmen von Veränderungsprozessen ist man immer gezwungen, mit
Unsicherheiten umzugehen:
• Veränderungen führen oft zu Angst und Widerständen innerhalb der
Organisation. In Gruppen kann sich schnell eine negative Dynamik entwickeln.
• Unerwartete Ereignisse wie Lieferengpässe, Krankheitsausfälle, Ansprüche
unberücksichtigter Stakeholder etc. können Planungen zunichte machen.
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Im klassischen
Projektmanagement
werden Unsicherheiten
insbesondere in den
Themenbereichen
Kommunikation und
Risiko gesteuert.

9. Risikomanagement
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In Projekten werden Risiken
analysiert, bewertet und überwacht.
Regelmäßige Abstimmung erfolgen
zwischen Kunde und Berater.
Wenn möglich wird mit Puffern (Zeit,
Ressourcen, Budget) gearbeitet.
Umgang mit Risiken:
• Vermeidung
• Begrenzung
• Akzeptanz

10. Kommunikation
Projekte bedeuten immer Veränderung, Veränderung bedeutet immer auch Widerstand.
Kommunikation spielt im Projektmanagement eine wichtige Rolle, um alle Stakeholder zu
informieren, einzubinden oder auch zu trainieren.
• Projektmeetings
Abstimmungen mit allen Projektbeteiligten: (meist) wöchentliche Statusmeetings
Institutionalisiertes Entscheider-Gremium mit Auftraggeber: Lenkungsausschuss (Steering
Committee): Meilensteine, Fortschritt, Abhängigkeiten, Eskalationen usw.
• Kommunikationsplanung in der Organisation und ggf. auch extern:
Zielgruppenspezifische Antworten auf die Fragen: warum - wer - was - wann – wo - wie?
Ziele: Akzeptanz schaffen, Effizienz in der Umsetzung erhöhen, Projekt vermarkten
• Stakeholder Management
Identifizierung relevanter Akteure sowie potenzieller Barrieren und Behinderungen durch
Personen, Personengruppen bzw. Institutionen. So können frühzeitig korrespondierende
Gegenmaßnahmen (insbes. in der Kommunikations- und Informationspolitik) geplant werden.
Stakeholder Analyse ist auch wichtig zur Bewertung von Machtstrukturen und Einflussgrößen!
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11. Kommunikation
Stakeholder Management
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Foto: dapd, aus SZ
 Stakeholder Management wird immer mehr auch als Tool verstanden, um
Projektziele und Wege dorthin zu definieren.
 Im Nachhaltigkeitskontext wird der Stakeholder-Dialog als wichtiges Instrument
gesehen, um Prioritäten von Organisationen zu beeinflussen.

12. Erfolg
Kommunikation von Ergebnissen
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Foto: dpa
Typisches Beispiel Landtagswahlen Rheinland-Pfalz 2016
• Klöckners Wahlkampfziel: Regierungsübernahme
• Twitter nach erster Prognose: „Ein Ziel nicht erreicht: stärkste Partei zu werden.
Ein Ziel erreicht: Rot-Grün abzulösen„

13. Erfolg
Während eines Projektes wird alles daran gesetzt, die gesetzten Ziele innerhalb eines
Dreiecks zu erreichen: on time, in budget and quality.
Und wenn die Projektziele trotz aller Anstrengungen nicht erreicht werden können?
In der Praxis gilt oftmals das Primat des Erfolges! Häufige Strategien:
• Kriterium Qualität wird nach Plan, aber nicht zur Zufriedenheit aller erfüllt – trotzdem
formal „erfolgreicher“ Projektabschluss
• Ziele werden nachjustiert (z.B. Zeitpunkte zur Einführung eines Prozesses
verschoben, ohne große Kommunikation)
• Teilerfolge werden gefeiert (s. Bsp. Wahlergebnisse - 50% erreicht)
Kunde und Berater müssen die Ziele gemeinsam erreichen, es gibt häufig keinen
alleinigen „Schuldigen“. Wichtig: realistische Neu-Priorisierung, gute Kommunikation,
Einbindung aller Beteiligten, einheitliche Botschaften, Lessons Learnt.
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14. Zusammenfassung
• Grundlage des individuellen Handelns: ethische Prinzipien – goldene Regel.
Organisationale Machtfaktoren können die Kommunikationsmöglichkeiten
einschränken - dies sollte aber nicht mit ethischen Prinzipien kollidieren.
• Unsicherheit ist wesentlicher Bestandteil von Transformationsprozessen.
Mit Projektmanagementmethoden kann man die Auswirkungen bestmöglich
steuern. Dies gilt nicht nur in formalen Projektmanager-Rollen, sondern auch
individuell als Berater.
• Risiken und Widerstände werden möglichst antizipiert und im Risikomanagement
und in der Kommunikationsplanung adressiert. Einer frühzeitigen Einbindung der
Stakeholder wird immer mehr Bedeutung beigemessen.
Die Kommunikation zwischen Berater und Kunde wird von vielen Faktoren beeinflusst
und ist ein Balanceakt, in dem innerhalb organisationaler Rahmenbedingungen
Ansprüche verschiedenster Stakeholder ausbalanciert werden müssen.
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15. Kontakt
Almut Stielau
Kriegerstr. 36
D- 30161 Hannover
www.v2v.one
www.die-wertewerkstatt.de
http://de.linkedin.com/in/almut
http://xing.com/profile/Almut_Stielau
4.April 2016 15Almut Stielau