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Roadmap - Como manter a estratégia da empresa e alinhamento entre as áreas em cenários de extrema incerteza - Agile Trends 2018

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Agile Trends - 2018
Marcell Almeida - Product Manager at Intuit

Um Roadmap tradicional não é suficientemente flexível para os métodos Lean e Agile. E quando eles possuem essa flexibilidade muitas vezes são fracos estrategicamente e acabam focando muito mais em features e
datas do que em uma visão estratégica geral.Vou dar exemplos de algumas das melhores práticas que vivenciei nesses anos como Gerente
de Produto. Vou fazer isso ao demonstrar vários exemplos práticos de como é possível montar um roadmap com uma estrutura flexível que é focado em resultados estratégicos (outcome driven) e não em features e datas (output driven).

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Roadmap - Como manter a estratégia da empresa e alinhamento entre as áreas em cenários de extrema incerteza - Agile Trends 2018

  1. 1. ROADMAP Roadmap Como manter a estratégia da empresa e alinhamento entre as áreas em cenários de extrema incerteza
  2. 2. freegoogleslidestemplates.comFGST Quem sou eu Marcell Almeida Product Manager - Intuit 2
  3. 3. freegoogleslidestemplates.comFGST 3 2. Conseguindo alinhamento e buy-in 3. Priorizando com frameworks 1. O que não é um roadmap 4. Compartilhando um roadmap guiado por resultados
  4. 4. freegoogleslidestemplates.comFGST 4 2. Conseguindo alinhamento e buy-in 3. Priorizando com frameworks 1. O que é um roadmap 4. Compartilhando um roadmap guiado por resultados
  5. 5. Release plan: Então deixe de fora datas específicas O que não é um roadmap 5 1 2 3 4 Lista de funcionalidades: Não deve conter user stories Compromisso: Planejamentos mudam Waterfall: Nada de Gantt charts
  6. 6. Comunicação: Uma ferramenta de comunicação estratégica Um Roadmap é... 6 1 2 Direcionamento: Uma declaração de intenção e direção geralmente focada em objetivos de curto e longo prazo 2
  7. 7. Ele pode ser feito em várias ferramentas 7 Kanban board PPT Planilha Outros
  8. 8. freegoogleslidestemplates.comFGST 8 Agora Próximo Depois Gerencia resultados Roadmap Gerencia entregas Release Plan
  9. 9. Um Roadmap segue uma visão 9
  10. 10. Uma visão do produto deve impactar a vida das pessoas que seu produto atende, bem como em sua organização. Para que serve uma visão? 11
  11. 11. A visão é o que justifica a existência da sua empresa ou produto, e pode ser dissecada nos benefícios que você quer criar tanto para o mundo quanto para sua organização. Para que serve uma visão? 12
  12. 12. Visão do produto 13 
  13. 13. freegoogleslidestemplates.comFGST Exemplos de visão 14 “Ser a empresa mais centrada do mundo; construir um lugar onde as pessoas podem encontrar e descobrir qualquer coisa que queiram comprar online.” "Ser o pulso do planeta"“Organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil. " “Criar um mundo onde você possa pertencer a qualquer lugar” “Se tornar uma espécie existente em múltiplos planetas"
  14. 14. freegoogleslidestemplates.comFGST 15 2. Conseguindo alinhamento e buy-in 3. Priorizando com frameworks 1. O que é um roadmap 1 - Roadmap não possui um formato certo 2 - Visão é o norte do Roadmap 3- Diferença entre Roadmap e Release plan 4 - Componentes de um roadmap 4. Compartilhando um roadmap guiado por resultados
  15. 15. freegoogleslidestemplates.comFGST 16 2. Conseguindo alinhamento e buy-in 3. Priorizando com frameworks 1. O que não é um roadmap 4. Compartilhando um roadmap guiado por resultados
  16. 16. A sua visão fica melhor Com o tempo 17 1 2 Mais competidores aparecem 2 3 Mais usuários se cadastram 4 A equipe cresce 5 Você começa a aparecer mais na mídia
  17. 17. Quando seu produto começa a crescer 18 2 Existe aquilo que os competidores já fazem 2 3 Existe aquilo que os usuários querem 4 Existe aquilo que o board/investidores acham que deve ser o foco 5 Existe aquilo que os maiores clientes estão dispostos a pagar PRODUTO 1 Existe aquilo que os fundadores querem criar
  18. 18. freegoogleslidestemplates.comFGST É nessa hora que você pode estragar sua estratégia e até mesmo seu produto. Demandas mal gerenciadas podem ser problemáticas 19
  19. 19. “ 20 
  20. 20. “Foque em coisas que não mudam - Jeff Bezos 21 
  21. 21. freegoogleslidestemplates.comFGST Então como alinhar todas essas demandas? 22
  22. 22. freegoogleslidestemplates.comFGST Duas formas de fazer isso One-one ou reuniões em grupo 23 1:1 Group
  23. 23. 24 CPO Marketing / Sales Engineering Objetivos Quais são os resultados desejados (objetivos) para os próximos 3 meses? Por que eles têm esses objetivos? Quais métricas estão usando para alcançar esses resultados? 15% de crescimento nos lucros É responsável pelos acionistas % de receita e aumento de LTV Atingir receita de US$ 24 milhões no primeiro trimestre de 2017 Crescer equipe para atender novas demandas, melhorar a velocidade das sprints Precisa otimizar a produtividade da equipe Realidade O que é mais crítico para eles nesse exato momento? Ganhar market share de volta Não conseguiu bater a meta do último trimestre e se esforçou para alcançar Três equipes, cada uma com velocidade diferente, demandas para entregar ainda mais rápido Opções O que eles acham que deveria estar no Roadmap? Estabilidade da plataforma Novas features solicitadas pelo time comercial Melhorar onboarding Client ABC Inc pediu novas funcionalidades para fechar o contrato Estabilidade da plataforma Correção de bugs Novas features solicitadas pelo time comercial Para o futuro Quais das prioridades de produto para os próximos 3 meses eles estão de acordo? Estabilidade da plataforma Melhorar onboarding Melhorar onboarding Estabilidade da plataforma Crie um canvas para ter uma visão holística da empresa
  24. 24. freegoogleslidestemplates.comFGST Workshop de co-Criação 25 Workshop Agenda Introdução e Regras - 5 min Esperanças e medos - 10 min Visão e objetivos - 10 min Planejamento lean - 15 min Priorização - 40 min Wrap-up - 10 min 2 Engenheiros 1-2 UXs 2 Marketing / Comercial 2 Customer Success 2 Produto Ao invés de ter um "o decisor" e fazer com que outras pessoas sigam sua decisão, esse efeito co-criativo ajuda a manter o time todo a bordo porque cada participante participou das decisões finais. Exemplo real
  25. 25. ● Escreve uma release pra divulgar o que foi feito e quando vai ser lançado ● Utilizando a abordagem working backwards, é a partir da release que você deve começar. ● O público alvo dessa release vai depender do contexto que você está inserido — pode ser uma release interna ou pode ser uma release externa ● Essas releases devem ser focados no problema central do cliente (interno ou externo). Você deve mostrar como as soluções atuais não suprem o problema e como o novo produto ou funcionalidade vai resolver isso. ● De preferência coloque algumas screenshots que pareçam com a funcionalidade final — crie mockups bem reais. Working Backwards Iterar uma release é muito mais barato(e rápido) do que iterar o software. https://conteudo.produto.io/especificando-funcionalidades-ao-contr %C3%A1rio-8315937bedae
  26. 26. Título — Nome do produto ou funcionalidade escrita de uma maneira que o cliente possa entender assim que ele bater o olho no título. Sub-título — Descreva os usuários que vão usar a funcionalidade e os benefícios que ela vai oferecer. Tente colocar em uma sentença logo abaixo do título. Resumo — Faça um resumo do produto/funcionalidade ressaltando os benefícios. Assuma que o leitor não vai ler nada além disso. Então esse parágrafo tem que ser impecável. Problema — Descreva o problema que você está resolvendo. Solução — Descreva, de uma maneira elegante, como você está resolvendo esse problema através dessa funcionalidade ou produto. Citação de alguém da empresa — Uma citação rápida de você ou alguém importante na sua empresa. Ressaltando as vantagens. Como começar a usar a nova funcionalidade — Descreva como é simples começar a usar. Citação de algum cliente — Crie uma citação hipotética de algum usuário que usou a funcionalidade e ficou feliz. Resumo final e Call to Action — Considerações finais rápidas e um botão bem grande https://conteudo.produto.io/especificando-funcionalidades-ao-contr %C3%A1rio-8315937bedae Working Backwards
  27. 27. ● Se o release tiver mais de uma página ele provavelmente é muito grande ● Faça 3–4 sentenças por parágrafo ● É uma boa prática incluir um FAQ que responda todas as dúvidas de negócio para que a release seja focada no usuário final ● Se a release é difícil de escrever, provavelmente é porque o produto não vai ser bom ● Escreva a release de uma maneira simples que até sua mãe consiga entender. Sem "tecniquês" ● Vai ajudar se você conversar com alguns clientes antes de fazer essa release Working Backwards - Dicas https://conteudo.produto.io/especificando-funcionalidades-ao-contr %C3%A1rio-8315937bedae
  28. 28. ● Ela pode servir como um guia. Com ela a equipe vai poder sempre perguntar "Estamos criando coisas que foram definidas na release?" ● Isso é uma pergunta muito importante! Afinal, muitas equipes costumam perder tempo criando software que não está definido ou não possui um objetivo claro (overbuilding). ● Assim a equipe consegue se manter focada em criar coisas que de fato vão beneficiar os usuários e não criar coisas que demoram muito e/ou não estavam previamente definidas. Release feita e validada. E agora? https://conteudo.produto.io/especificando-funcionalidades-ao-contr %C3%A1rio-8315937bedae
  29. 29. freegoogleslidestemplates.comFGST 30 2. Conseguindo alinhamento e buy-in 3. Priorizando com frameworks 1. O que não é um roadmap 1 - Gerenciar demandas 2 - Frameworks de alinhamento 4. Compartilhando um roadmap guiado por resultados
  30. 30. freegoogleslidestemplates.comFGST 31 2. Conseguindo alinhamento e buy-in 3. Priorizando com frameworks 1. O que não é um roadmap 4. Compartilhando um roadmap guiado por resultados
  31. 31. Piores formas de priorizar 32 Intuição1 2 Opiniões dos analistas/especialistas do mercado 23 Votação 24 Demanda de vendas ou suporte 5 'Eu também' features
  32. 32. Muitas ideias. Como priorizar? 33 Esforço vs Objetivos de negócio1 5 Kano Model2
  33. 33. Muitas ideias. Como priorizar? 34 5 Esforço vs Objetivos de negócio1 Kano Model2
  34. 34. Pontuação para priorizar 35 5 P = CB x (BG1 + BG2 + BG3) x C Effort Legend: • CB: Customer benefit score • BGi: Business goals • E: Effort • C: Certainty (of delivering CB and BG) • P: Priority Score Exemplo real
  35. 35. Balancear o Roadmap 36 5 Customer Goals Company Goals Effort Confidence Item 1. Feature XPTO (2) 2. Feature YZC (2) 3. Easy Getting (1) 4. Reading (1) Increase Retention Increase Activation Increase development velocity - XS - S - M - L - XL <= 25% <= 50% <= 75% <= 100% Scoring Delighter - 2 Satisfyer - 1 (Multiplier & Tie Breaker) High - 2 Low - 1 None - 0 High - 2 Low - 1 None - 0 High - 2 Low - 1 None - 0 XS - 1 S - 2 M - 3 L - 4 XL - 5 <= 25% - .25 <= 50% - .5 <= 75% - .75 <= 100% - 1.0 Exemplo real
  36. 36. Balancear o Roadmap 37 5 Customer Goals Company Goals Effort Confidence Item 1. Easy Data In (2) 2. Easy Insights (2) 3. Easy Getting Started (1) 4. Easy Subscribing VOC (1) Increase Metric Y Increase Metric X Increase example - XS - S - M - L - XL <= 25% <= 50% <= 75% <= 100% Scoring Delighter - 2 Satisfyer - 1 (Multiplier & Tie Breaker) High - 2 Low - 1 None - 0 High - 2 Low - 1 None - 0 High - 2 Low - 1 None - 0 XS - 1 S - 2 M - 3 L - 4 XL - 5 <= 25% - .25 <= 50% - .5 <= 75% - .75 <= 100% - 1.0 Exemplo real
  37. 37. Balancear o Roadmap 38 5 Customer Goals Company Goals Effort Confidence Item 1. Easy Data In (2) 2. Easy Insights (2) 3. Easy Getting Started (1) 4. Easy Subscribing VOC (1) Increase Retention Increase Activation Increase development velocity - XS - S - M - L - XL <= 25% <= 50% <= 75% <= 100% Scoring Delighter - 2 Satisfyer - 1 (Multiplier & Tie Breaker) High - 2 Low - 1 None - 0 High - 2 Low - 1 None - 0 High - 2 Low - 1 None - 0 XS - 1 S - 2 M - 3 L - 4 XL - 5 <= 25% - .25 <= 50% - .5 <= 75% - .75 <= 100% - 1.0 Exemplo real
  38. 38. Balancear o Roadmap 39 Customer Goals Company Goals Effort Confidence Item 1. Feature XPTO (2) 2. Feature YZC (2) 3. Easy Getting (1) 4. Reading (1) Increase Metric Y Increase Metric X Increase example - XS - S - M - L - XL <= 25% <= 50% <= 75% <= 100% Scoring Delighter - 2 Satisfyer - 1 (Multiplier & Tie Breaker) High - 2 Low - 1 None - 0 High - 2 Low - 1 None - 0 High - 2 Low - 1 None - 0 XS - 1 S - 2 M - 3 L - 4 XL - 5 <= 25% - .25 <= 50% - .5 <= 75% - .75 <= 100% - 1.0 Template para calcular tudo
  39. 39. Muitas ideias. Como priorizar? 40 5 Esforço vs Objetivos de negócio1 Kano Model2
  40. 40. 41  ● Kano model: Forma simples de priorizar funcionalidades do produto KANO MODEL
  41. 41. 42  ● O Kano Model da satisfação do consumidor foi desenvolvido pelo japonês acadêmico e consultor Noriaki Kano KANO MODEL
  42. 42. 43  ● Ele separa as funcionalidades do produto, ou serviços, em 3 categorias: ○ Basic needs ○ Linear satisfiers ○ Delighters KANO MODEL
  43. 43. 44  Kano Model
  44. 44. 47  Pedir táxi no celularKANO MODEL
  45. 45. 48  Pedir táxi no celular KANO MODEL
  46. 46. 49  Pedir táxi no celular KANO MODEL
  47. 47. 50  Pedir táxi no celular Água de graça KANO MODEL
  48. 48. 51  Separar você do conjunto de competidoresDiferenciação DEMANDAS CURTO PRAZO/DEMANDAS DE OUTRAS ÁREAS
  49. 49. 52  Separar você do conjunto de competidoresDiferenciação Neutralização Alcançar os competidores DEMANDAS CURTO PRAZO/DEMANDAS DE OUTRAS ÁREAS
  50. 50. 53  Separar você do conjunto de competidoresDiferenciação Neutralização Produtividade Alcançar os competidores Ganhar velocidade no médio e longo prazo DEMANDAS CURTO PRAZO/DEMANDAS DE OUTRAS ÁREAS
  51. 51. 54  Separar você do conjunto de competidoresDiferenciação Neutralização Produtividade Alcançar os competidores Ganhar velocidade no médio e longo prazo DEMANDAS CURTO PRAZO/DEMANDAS DE OUTRAS ÁREAS
  52. 52. 55  Separar você do conjunto de competidoresDiferenciação Neutralização Produtividade Alcançar os competidores Ganhar velocidade no médio e longo prazo Precisa escolher um pra focar! DEMANDAS CURTO PRAZO/DEMANDAS DE OUTRAS ÁREAS
  53. 53. Comparação dos frameworks 56 2 5 Framework Usado para Escolha quando Desvantagens Esforço vs Objetivos de negócio Classifique idéias de acordo com critérios de retorno sobre o investimento Estiver pesando múltiplos fatores e / ou uma longa lista de possíveis iniciativas, problemas para resolver, recursos ou soluções Um modelo mais complexo requer alinhamento em diferentes componentes de valor e esforço Kano Model Compreenda como os clientes percebem o valor relativo ao outras alternativas Precisar identificar possíveis complementos ou otimizações Não leva em consideração os objetivos da empresa, de esforço ou risco
  54. 54. freegoogleslidestemplates.comFGST 57 2. Conseguindo alinhamento e buy-in 3. Priorizando com frameworks 1. O que não é um roadmap 4. Compartilhando um roadmap guiado por resultados
  55. 55. Componentes de um Roadmap
  56. 56. Componentes Primários
  57. 57. Componentes de um Roadmap 60 Objetivos de negócio Visão do Produto Linhas do tempo Hipóteses e Temas Observações 5 Componentes Primários
  58. 58. Componentes de um Roadmap 61 Objetivos de negócio Visão do Produto Linhas do tempo Hipóteses e Temas Observações Como um cliente específico se beneficiará de seu produto quando ele for totalmente realizado e onipresente.
  59. 59. Componentes de um Roadmap 62 Objetivos de negócio Visão do Produto Linhas do tempo Hipóteses e Temas Observações Quais são os objetivos do seu produto? O que será medido? Essas perguntas ajudam você a explicar o porquê do seu roadmap
  60. 60. Objetivos
  61. 61. https://app.productplan.com/p/DT_wi5mk lV3RlR0yZdwFqcY_EKVknc-o
  62. 62. Componentes de um Roadmap 65 Objetivos de negócio Visão do Produto Linhas do tempo Hipóteses e Temas Observações Trimestres do calendário ou mesmo "agora", "próximo" e "mais tarde" fornecem orientação e ajudam a preservar uma flexibilidade. A seqüência comunica o que é importante agora e o que pode esperar algum tempo.
  63. 63. Componentes de um Roadmap 66 Objetivos de negócio Visão do Produto Linhas do tempo Hipóteses e Temas Observações Expressar temas como necessidades ou problemas do cliente é muito eficaz para orientar o desenvolvimento das possíveis soluções. Os principais problemas que os clientes enfrentam formam os temas e eles são muito importantes em um roadmap.
  64. 64. Componentes de um Roadmap 67 Objetivos de negócio Visão do Produto Linhas do tempo Hipóteses e Temas Observações Um aviso protege você de acusações de promessas quebradas; Ele também protege seu stakeholder deixando claro que a mudança é possível ou até mesmo provável.
  65. 65. COMPONENTES SECUNDÁRIOS
  66. 66. freegoogleslidestemplates.comFGST Componentes de um Roadmap 69 Objetivos de negócio Visão do Produto Linhas do tempo Hipóteses e Temas Observações Primário Secundário Complementar KPIs do produto Funcionalidades e Soluções Nível de confiança Estágio de desenvolvimento Informações do projeto Dependências Status
  67. 67. https://products.office.com/en-us/business/office-365-roadmap
  68. 68. Criando um roadmap guiado por resultados
  69. 69. Outcome ou Output driven?
  70. 70. Componentes de um Roadmap 73 Resultado esperado Oportunidade Oportunidade OportunidadeTemas / Hipóteses Objetivo Experiment SoluçãoSoluçãoFuncionalidades Experimento Experimento
  71. 71. Componentes de um Roadmap 74 Manter a tripulação saudável Navio limpo Alimentação saudável Exercício regulares Temas / Hipóteses Objetivo ArrozFrutasFuncionalidades Maçãs Laranjas
  72. 72. Componentes de um Roadmap 75 Hipóteses Necessidades ou problemas Soluções Manter a tripulação saudável Fazendo com que eles comam de maneira saudável Ter frutas, em especial laranja, disponíveis no navio
  73. 73. Formule uma hipótese "Se [variável], então [resultado], porque [racional]."
  74. 74. ● O elemento que vai ser modificado ● Isole uma variável para o A/B test ● Pense no Call to action, visual ou formulário Formule uma hipótese "Se [variável], então [resultado], porque [racional]."
  75. 75. ● Preveja o resultado ● Use dados para determinar o efeito dele ● Mais e-mails? Mais signups? Mais CTA? Mais conversão? Formule uma hipótese "Se [variável], então [resultado], porque [racional]."
  76. 76. ● Demonstre o quanto você conhece os seus usuários ● O que vai estar provado ser incorreto caso o experimento seja igual ou inferior ao atual? Formule uma hipótese "Se [variável], então [resultado], porque [racional]."
  77. 77. Formule uma hipótese "Se as imagens chamarem mais atenção, então a taxa de clique vai aumentar, porque sabemos que as imagens são um dos fatores mais importantes para quem busca um imóvel."
  78. 78. “Todo mundo tem um plano até levar um soco na boca. Mike Tyson
  79. 79. O Roadmap é igual a um produto 82 Ele precisa estar em constante mudança
  80. 80. Para que compartilhar o roadmap internamente? 83 1 Alinhamento: Todo mundo ficar na mesma página1 2 3 4 Feedback: Seu Roadmap é um protótipo da estratégia de produto Inspiração: Mostrar que direção você está seguindo Facilita mudanças: É mais fácil alinhar com todos caso as prioridades mudem
  81. 81. Como evitar problemas quando meu roadmap mudar? 84 Seja direto: Não diga que acha ou que talvez não dê tempo de entregar no período previsto. Isso só vai tornar a situação confusa e você vai precisar comunicar novamente Tenha empatia: Um bom Gerente de Produto também precisa dominar alguns soft skills. Caso o roadmap sofre alterações: Reduza as ênfases nas datas: Você deve ter visto pelos exemplos citados nessa apresentação que as datas são em semanas ou até mesmo meses - isso quando há datas. Aumente a transparência do Roadmap: Gerentes de Produto devem trabalhar com os stakeholders para deixar claro que um Roadmap é um documento vivo e VAI sofrer mudanças sempre. Comunique durante o tempo todo: Comunique o status do roadmap durante o processo de criação e também a cada pequena mudança Mitigar problemas quando mudar:
  82. 82. Resumo sobre Roadmaps!
  83. 83. Resumão de Roadmaps 86 ● É um artefato estratégico para comunicação ● Um roadmap não é um planejamento de um projeto ● É uma estratégia de produto que precisa estar diretamente conectada com a estratégia de negócio ● Foque em necessidades não em soluções/funcionalidades ● Tenha um plano de priorização ● Trate-o como um produto, podendo sofrer alterações sempre que for necessário
  84. 84. https://www.youtube.com/channel/UCUQx2TDt0qP4KvG9cVvxYpQ http://productcampsp.com.br/Produto.io São Paulo https://www.meetup.com/SP-Product-Meetup/ Mensal. Sempre em uma empresa diferente Slack: http://produto.io/ Blog: http://conteudo.produto.io/ de produto. Em breve! Em setembro Alguns encontros Super curso online com PMs de várias empresas. Pré-venda em breve
  85. 85. @almeidamarcell MUITO OBRIGADO! slideshare.net/almeidamarcell https://www.linkedin.com/in/almeidamarcell

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