Clase 03 lean construction

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Clase 03 lean construction

  1. 1. TEMA LEAN CONSTRUCTION
  2. 2. EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL 1.-PRODUCCIÓN ARTESANAL Finales del siglo XIX 2.-PRODUCCIÓN EN MASA Comienzo siglo XX Creado por Henry Ford 2.1.-Mano de obra especia 1.1 Fuerza laboral altamente Calificada en: DISEÑOlizada, rea-liza una sola ope OPERACIONES MANUración. Fuerza laboral no ne FACTURERAS-ENSAMBLE. cesita capacitación. 1.2 Organización descentra 2.2.-Organización centralilizada ( partes y diseños zada(fabri-car todo en un provenían de peq. Talleres) 1.3 Empleo de máquinas-herr mismo lugar). p/perforar-esmerilar-otras oper 2.3.-Herramientas producían 1.4 Volumen de prod. Reducido partes intercambiables. (mil autos año, s/ diseño común) 2.4 Producto.-Pocas variacio1.5 Costos de prod. Elevado. 1.6 Nula invest.desarrollo e innovación nes y modelos( poca flexibilidad). tecnológica. 2.5 No había control de calidad. 3.-PRODUCCIÓN LEAN Japón ( 1950) 3.1 Equipos de trabajo multidisc ciplinarios. 3.2 Organización basada en procesos y no en funciones. 3.3 Máquinas y herramientas Flexibles y automatizadas. 3.4 Productos estandarizados y variados. 3.5 Usa justo lo necesario para Producir ( menos esfuerzo, me nos espacio, menos inversión en herramientas, , menos inven tario, menos defectos. 3.6 Control Total de la Calidad.
  3. 3. LEAN PRODUCTION • Es la filosofía de producción manufacturera actual y tiene como objetivo fundamental mejorar continuamente el desempeño productivo. • Desarrollado por la Toyota en la década del 50, basada en su política de Justo a Tiempo o cero inventario. • Producción en lotes pequeños. • El control de la calidad total, (Edward Deming y Juran)
  4. 4. El LEAN PRODUCTION (Cont.) • Ha servido de base para la elaboración de las Cadenas Críticas, Teoría de las Restricciones y Mejoramiento Continuo, propuesto por el físico israelí Eliyahu Goldratt, plasmado en sus libros La Meta, Teoría de las Restricciones, Las Cadenas Críticas y No fue la Suerte (2da. Parte de La Meta), que ha revolucionado la administración de los negocios y por extensión la construcción.
  5. 5. Características del sistema de Producción TOYOTA • ESTRATEGIA COMERCIAL • Sistema Tradicional: Precio= Costo + Margen El precio se estima. Este sistema no motiva la reducción de los costos de fabricación. Sistema de Producción TOYOTA (SPT) Precio – Costo =Beneficio El precio es una variable dada por el mercado. Para lograr mayores beneficios se debe reducir los costos de fabricación eliminando o reduciendo los costos improductivos existentes en los procesos desarrollando mejoramiento continuo apoyada en la observación diaria del trabajo in-situ (Shingo 88)
  6. 6. LEAN CONSTRUCTION • En la década del 90 en Finlandia, donde el Ingeniero civil Lauri Koskela sistematizó los conceptos más avanzados de la administración moderna (Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la Ingeniería de Métodos y Estudio del Trabajo para reformular los conceptos clásicos de programar y control de Obras. En 1993 realizó el 1er. Taller de LEAN CONSTRUCTION en Espoo (Finlandia), teniendo en cuenta las ideas de Shingo (1988), Schonberger (1990) y Plassl (1991).
  7. 7. OBJETIVO DEL LEAN CONSTRUCTION • Las redes orientadas y cerradas siempre tienen actividades con holguras y el objetivo es convertir dichas actividades en críticas (holgura cero) pero teniendo en cuenta los flujos, los mismos que deben ser reducidos al mínimo con el mejoramiento continuo de la disposición en planta (layout plant) que repercute en una mejora en la producción y por ende en la Productividad.
  8. 8. ETAPAS DEL LEAN CONSTRUCTION • 1.-Es una herramienta de mejoramiento de la Productividad y calidad de las construcciones. • 2.-Es un método manufacturero o de fabricación con políticas como el Justo a tiempo (entregas oportunas de los subcontratistas y proveedores). • 3.-Es una filosofía de administración general
  9. 9. NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA) Producción Compuesta De Flujos y Conversiones Principios del mejoramiento de flujos: 1.-Reduce la variabilidad. 2.-Comprime los ciclos de trabajo 3.-Simplificación (ley de Pareto) 1.-Justo a Tiempo (JAT) 2.-Calidad Total (TQ) 3.-Tiempo basado en la competencia de cuadrillas 4.-Ingeniería concurrente CONCEPTOS PRINCIPIOS METODOLOGÍAS
  10. 10. CARACTERÍSTICAS DEL LEAN CONSTRUCTION • • • • • • • • • • • • 1.-Trabajo en equipo. 2.-Comunicación permanente. 3.-Eficiente uso de recursos. 4.-Mejoramiento continuo (Kaizen). 5.-Constructabilidad 6.-Mejoramiento de la productividad apoyándose en la Ingeniería de Métodos como las cartas de balance. 7.-Reducción de los trabajos no constributorios (tiempos muertos), aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos contributarios. 8.-Utilización del diagrama causa-efecto de Ishikawa (espina de pescado). 9.-Reducción de los costos de equipos, materiales y servicios. 10.-Reducción de los costos de construcción. 11.-Reducción de la duración de la obra. 12.-Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida de costo y tiempo.
  11. 11. La Nuevas Filosofías: las corrientes •Justo a tiempo (JAT) •Reingeniería •Calidad total (CT) •Mejoramiento Continuo •Competición basada en el tiempo •Producción sin pérdidas •Ingeniería concurrente •Benchmarking •Manufactura de clase mundial Resultados en la Industria Automovilística: 50% reducción de esfuerzo humano 50% reducción de espacio de plantas 50% reducción de inversión en herramientas 50% reducción en horas de ingeniería para producir un nuevo producto 50 % de reducción en plazo de desarrollo
  12. 12. La Producción como Generación de Valor • El modelo de Shewhart (caja negra) Requerimientos, expectativas Proveedor Cliente Valor a través de productos y servicios
  13. 13. PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR DISTRIBUIDOR CLIENTE 1 DISEÑO DEL PRODUCTO 2 ORDEN DE PEDIDO 4 PRODUCCION REQUERIMIENTOS 1. Captura de requerimientos 2. Propagación de requerimientos 3. Completitud de requerimientos 4. Capacidad de subsistemas de producción 5. Medición de valor COSTO 5 FORMULACION DE REQUERIMIENTOS 3 PEDIDO Y COMPRA USO DEL PRODUCTO
  14. 14. La Nueva Filosofía de Producción • Las actividades de producción son concebidas como flujos de materiales e información • Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una mínima variabilidad y tiempo de ciclo • Los flujos son mejorados periódicamente con respecto a su eficiencia mediante la implementación de nuevas tecnologías • Los flujos son mejorados continuamente con respecto a las pérdidas y al valor, intentando eliminar o reducir aquellas actividades que no agregan valor.
  15. 15. PROGRAMACIÓN CLÁSICA CONVERSIÓN MATERIA PRIMA O INSUMOS Mano de Obra Materiales PROCESO DE CONVERSIÓN Equipo y herramientas Trabajo en subproceso A o tarea o activ. PRODUCTO Trabajo en subproceso B o tarea o activ. Estructuras, acabados, etc
  16. 16. FILOSOFÍA TRADICIONAL DE PRODUCCIÓN vs FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN LEAN DESCRIP CIÓN Producción tradicional Producción Lean Conceptualiza ción de la Producción La producción consiste en La producción consiste en conversiones conversiones (actividades o y flujos. Sólo las primeras agregan tareas) y todas añaden valor valor al producto. al producto. Enfoque de control Dirigido hacia el costo de las actividades (formado por conjunto de operaciones, funciones o tareas). Dirigido hacia el costo, tiempo y valor de los flujos ( ciclo de los procesos) y minimizar variabilidad. Enfoque de mejoramiento Incremento de la eficiencia por medio de la adopción de nueva tecnología. Mejora continua respecto al desperdicio y valor y periódicamente respecto a la eficiencia a través de la implementación de nuevas tecnologías.
  17. 17. MÉTODO CLÁSICO DE PROGRAMACIÓN RUTA CRÍTICA PROCESO DE CONVERSIÓN A PROCESO DE CONVERSIÓN B PROCESO DE CONVERSIÓN E PROCESO DE CONVERSIÓN C PROCESO DE CONVERSIÓN F PROCESO DE CONVERSIÓN D PROCESO DE CONVERSIÓN G PROCESO DE CONVERSIÓN H
  18. 18. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION • En todo sistema de producción hay dos aspectos: • 1.- Conversiones (Insumos o recursos: mano de obra, equipo, materiales utilizados en ejecutar una tarea que se convierte en producto) • 2.- Flujos (inspección, transportes, esperas, etc). • Se debe tener en cuenta la necesidad de balancear la mejora del flujo y la mejora en la conversión.
  19. 19. INTERACCIÓN ENTRE LA CLASIFICACIÓN GENERAL DE PÉRDIDAS - CAUSAS DE PÉRDIDAS E INSUMO PERDIDO 1.-CAUSAS DE PÉRDIDA 1.1 Problemas de Planificación 1.2 Problemas de control 1.3 Problemas de Organización 1.4 Problemas de Burocracia. 1.5 Problemas de Capacitación 1.6 P. de Motivación de la M.O. 1.7 Problemas de Materiales. 1.8 Problemas de Equipo 1.9 P. de Irresponsabil. De M.O. 1.10 Problemas de Información 1.11 Problemas de Diseño 1.12 Problemas de Mercado 1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto 1.14 Prob. De la Naturaleza. 2.-CLASIFICACIÓN GENERAL 2.1Pérdidas por sobreProducción. 2.2 Pérdi. por Esperas 2.3 P. por Transporte 2.4 P. p/ Movimientos 2.5 P. por Inventarios 2.6 P. por Operaciones 2.7 P. por Defectos 2.8 P. por Tiempo 2.9 P. por Personas 2.10 P. por Papeleo 3.-INSUMO PERDIDO 3.1 Pérdidas de M. de O. 3.2 P. de Materiales 3.3 P. de Tiempo 3.4 P. de equipo 3.5 P. Directas de dinero 3.6 P. Calidad 3.7 P. en Administración
  20. 20. Todo trabajo se divide en: • 1.-Tiempo Productivo. Agrega valor al Producto como el Proceso de conversión del material con el trabajo de mano de obra y/o equipo en producto. Ejemplo: la conversión del cemento, arena y agua en mortero (proceso del material por el albañil (proceso de trabajo) y luego convertido en producto (tarrajeo). • 2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor al producto pero contribuye a agregar valor (traslado de materiales a batea de albañil). • 3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es pérdida de tiempo y costo ( Tiempos de espera, necesidades fisiológicas en plena Producción, etc).
  21. 21. NUEVO MODELO DE PRODUCCIÓN LEAN TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCIÓN Desecho INSPECCIÓN PROCESO B Desecho ESPERA TRANSPORTE
  22. 22. El modelo del LEAN CONSTRUCTION : TRANSPORTE MATERIA PRIMA O INSUMOS Mano de Obra Materia les Equipo y herramientas F L U J O S ESPERAS PROCESO DE CONVERSIÓN Trabajo en subproceso A o tarea o activ. Trabajo en subproceso B o tarea o activ. TRABAJO REHECHO RETROALIMENTACIÓN(FEEDBACK) INSPECCIÓN NO SI BASURA (WASTE) PRODUCTO Estructuras, acabados, etc
  23. 23. FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN Visión Clásica Visión de Calidad Costo Total del Proceso Costo de fallas en calidad Nueva Filosofía de Construcción Costo de Actividades que no dan valor(pérdidas) Costo de actividades que dan valor Incrementar la eficiencia de los procesos Reducir el costo de las fallas en calidad e incrementar la eficiencia de los procesos Reducir/eliminar actividades que no agregan valor e incrementar eficiencia de las actividades que sía gregan valor FILOSOFÍA DE OPTIMIZACIÓN
  24. 24. LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION
  25. 25. REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO. • Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio y generan pérdidas. • Causas: • 1.-Diseño : En organizaciones jerárquicas; cada vez que una tarea es subdividida en dos subtareas ejecutadas por diferentes especialistas o cuadrillas, las actividades que no añaden valor se incrementa; inspección, movimiento y espera. • 2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseñados ordenadamente sino adecuado a su forma presente. La cantidad de actividades generadas que no añaden valor no es medido y por tanto es imposible controlarlas. • 3.-Naturaleza inherente de la Producción. El trabajo en proceso tiene que ser movido de una conversión a otra, aparecen los defectos y ocurren accidentes.
  26. 26. REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO (Cont.) • APLICACIÓN.- Detallar en diagrama de flujo el sistema de trabajo actual, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuar entrenamiento al personal para aplicar en obra el sistema mejorado y seguir mejorando el sistema en forma continua hasta obtener el óptimo. • EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostén a la manguera de bombeo de concreto, permitiendo al obrero hacer esparcido de la mezcla, agregando valor a la tarea, en lugar de sostener solo la manguera.
  27. 27. INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALIDA) A TRAVÉS DE LA CONSIDERACIÓN SISTEMÁTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES • El valor es generado a través de la satisfacción de los requerimientos del cliente, no como un mérito inherente de la conversión. Para cada actividad hay dos tipos de clientes: 1.-Las siguientes actividades(el cliente de la act. Colocación fierro columna es el encofrado de dicha columna y de esta el cliente es el concreto) 2.-El cliente final(columna de concreto armado tarrajeado y pintado que cumple las normas de calidad y a satisfacción del cliente o usuario final). • APLICACIÓN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso identificando sistemáticamente los clientes y sus requisitos para cada etapa del mismo. • EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de los clientes finales, obtenido por investigación de mercado o evaluaciones post-ocupación de edificaciones ya entregadas. Tales informaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener en cuenta en el Proyecto.
  28. 28. Reduccion de la variabilidad • Los procesos productivos son variables. Hay diferencia en cualquier par de items a pesar de que sean el mismo producto y los recursos empleados para producirlos ( tiempo, materia prima, mano de obra). Razones para reducir la variabilidad: • 1.-Desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor. • 2.-La variabilidad de la duración de la actividad incrementa el volumen de actividades (aumento del ciclo del proceso) que no agregan valor.
  29. 29. Reduccion de la variabilidad (Cont.) • APLICACIÓN.-En la construcción la variabilidad y la incertidumbre son elevadas en función del carácter único del producto y de las condiciones locales que caracterizan a una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado a través de la variación de los procesos. Se debe estandarizar las actividades implementando procedimientos estándares para reducir la variabilidad en la conversión y el flujo. • EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo proveedor o fabricante, para evitar diferencias de tonalidades y acabados, reduciendo así la variabilidad del proveedor. La estandarización de los procesos, lo que facilita la programación y el control de tareas, evitando la variabilidad de recursos o insumos por tareas no estandarizadas.
  30. 30. REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS. El tiempo es más usado y universal que el costo y la calidad porque puede ser usado para conducir mejoras en ambos. El flujo productivo se caracteriza por su tiempo o duración de su ciclo( cliclo es el tiempo requerido por una pieza particular de material para recorrer el flujo) Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspección + tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte. Por tanto la mejora de la nueva filosofía es comprimir el tiempo del ciclo( reducción de las duraciones de cada sumando de la fórmula anterior). Beneficios de la reducción del tiempo: 1.-Entrega más rápida al cliente. 2.- Reduce la necesidad de pronósticos acerca de la futura demanda. 3.-Disminución de interrupciones en la producción debido a cambios de órdenes de trabajo. 4.-Se facilita la gestión porque hay menos órdenes de clientes a las cuales hacerles seguimiento.
  31. 31. REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.) ENFOQUES PRÁCTICOS EN LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO( Hopp1990, Plossl1991, Stalk&Hout1990 1.-Eliminación del trabajo en progreso(esta meta original del JAT reduce el tiempo de espera y por lo tanto el tiempo del ciclo de trabajo). 2.-Reducción de los tamaños de lote. 3.-Cambios en la distribución de la panta( layout plant) de tal manera que las distancias de transporte se minimicen. 4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos. Reducir la variabilidad. 5.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo. 6.-Aislar la secuencia principal de creación de valor del trabajo contributorio. 7.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un flujo veloz. APLICACIÓN •Eliminación de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de producción. •Concentración del esfuerzo de producción en un menor número de unidades. •Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminando interdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultáneamente. EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batería de sistema sanitario y eléctrico. Habilitación de fierro de columnas incluido armado de estribos para luego ser izado por grúa a su lugar de origen.
  32. 32. SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES Simplificar implica: 1.-Reducir el número de componentes de un producto. 2.-Reducir el número de pasos en un flujo de material o información. La simplificación puede realizarse: 1.- eliminando las actividades que no añaden valor del flujo productivo 2.-Reconfigurando partes partes o pasos que no añaden valor. La división vertical u horizontal del trabajo siempre traen actividades que no añaden valor, las cuales pueden ser eliminadas a a través de unidades autosostenidas ( multifuncionales y equipos autónomos). Enfoques prácticos de simplificación 1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades. 2.-Reducción de los componentes del producto a través de cambios en el diseño o partes prefabricadas. 3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc. 4.-Desacoplando eslabonamientos. 5.-Minimizando la cantidad de información de control necesitada.
  33. 33. SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES (Continuación) APLICACIÓN.-Utilización de elementos prefabricados. -Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar más de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que forman una unidad monolítica de producción como columnas de concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos no contributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momento se da plena ocupación a todo el prersonal de producción. Cuando son elementos eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puede tenderse a la especialización( equipos monovalentes; es decir una sola actividad propiciando la alta especialización). EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o baterías de instalaciones sanitarias y eléctricas.
  34. 34. AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO TERMINADO) • Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a Simplificación. Uno de los elemntos claves es es el diseño de productos modulares en conexión con un uso agresivo de otro principios como la reducción del tiempo del ciclo de trabajo y la transparencia. • ENFOQUES PRÁCTICOS PARA INCREMNTAR LA FLEXIBILIDAD • 1.-Minimizar los tamaños de lote para atender muy cercanamente la demanda. • 2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos. • 3.-Personalizar el producto al final del proceso. • 4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos. • APLICACIÓN.-Reducción del tiempo del ciclo, a través de la reducción de los tamaños de los lotes( una mayor sectorización). Uso de mano de obra polivalente( que pueden ejecutar varias tareas). • EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final de obra. Uso de baterías de inst. sanitarias y eléctricas.
  35. 35. INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS • La falta de transparencia de los procesos incrementa la propensión a errar, reduce la visibilidad de los errores y disminuye la motivación para la mejora. • OBJETIVO • 1.-Hacer el proceso productivo transparente y observable para facilitar el control y la mejora; es decir el flujo principal de las operaciones deben ser visibles desde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores del Proyecto. Esto se pude lograr haciendo el proceso directamente observable a través de medios organizacionales o físicos, mediciones y con la publicación de información pertinente.
  36. 36. INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS (Continuación). • ENFOQUES PRÁCTICOS • 1.-Hacer el proceso directamente observable a través de un apropiado layout o señalización. • 2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo observable a través de mediciones. • 3.-Incorporar el proceso de información en las áreas de trabajo, herramientas, contenedores, materiales y sitemas de información. • 4.-Usar controles visuales para permitir a cualquier persona reconocer inmediatamente estándares y desviaciones de ellos. • 5.-Reducir la interdependencia de las unidades de producción (fábricas enfocadas).
  37. 37. INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS (Continuación). • ENFOQUES PRÁCTICOS (Continuación) • 6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza básicos para eliminar lo inservible(Método japonés de las 5S (Imai 1986) para mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina en el trabajo, propiciando confianza entre los empleados para realizar la mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo apropiado del lugar de trabajo separando las cosas no necesarias y deshaciendose de ellas). 2S=SEITON(Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar). 3S=SEISO(Limpiar su área de trabajo completamente). 4S=SEIKETSU(Mantener y conservar las 3S anteriores). 5S=SHITSUKE(Disciplina: hacer un hábito de mantener los procedimientos establecidos. • Las 5S están relacionados al Justo a Tiempo(JAT o JIT), Control Total de la Calidad(CTC o TQC) y Mantenimiento Productivo Total(MPT o TPM).
  38. 38. INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS (Continuación). • APLICACIÓN.- Remoción de obstáculos visuales, tales como cercos y divisiones o compartimientos. Utilización de dispositivos visuales tales como carteles, señalizaciones luminosas, demarcación de áreas, etc. • EJEMPLO.- Cercos con alambres de púas. Cuadros de comunicaciones. Señalización de los servicios que están siendo ejecutados.
  39. 39. FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS • Hay dos causas para un control de flujo segmentado: • 1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en una organización jerárquica. • 2.-El flujo cruza a través de una frontera organizacional. En ambos casos hay riesgo de suboptimización. • REQUISITOS PARA ENFOCAR EL CONTRAL EN TODO EL PROCESO • 1.-El Proceso completo debe ser medido. • 2.-Debe haber una autoridad responsable para todo el proceso.
  40. 40. FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS (Continuación) • APLICACIÓN.- Cambio de postura por parte de los involucrados en la producción, tratando de entender el proceso como conformante de un todo( la obra). Debe Involucrase a los proveedores. • EJEMPLO.- El costo de la albañilería puede reducirse significativamente, si hay un esfuerzo conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducir parihuelas o pallets lo que reduce el costo de carga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempo o inventario cero.
  41. 41. INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN) EN EL PROCESO. • La M. C. Es el esfuerzo para reducir los desperdicios e incrementar el valor del producto a través de una actividad interna,y creciente, repetitiva, que puede y debe ser llevado a continuamente. MEJORAMIENTO CONTINUO FEEDBACK(Retroalimentación) Organizarse para el Mejoramiento Comprender el proceso Modernización (Innovación tecnológica) Medidas y Controles Mejoramiento continuo
  42. 42. INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO (Cont.) • MÉTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO. • 1.-Mejoramiento de la medición y el monitoreo. • 2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminación de inventarios o reducción de tiempo del ciclo) mediante los cuales se descubren los problemas y se estimulan sus soluciones. • 3.-Cada unidad organizacional debería ser requerida y recompensada. • 4.-Utilización de procedimientos estándares como hipótesis de la mejor práctica, para ser desafiado constantemente por otros mejores. • 5.-Vinculación del mejoramiento con el control: el mejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes de control y a los problemas del proceso. La meta es eliminar la raíz de los problemas más que hacerle frente a sus efectos.
  43. 43. Diagrama de flujo para el modelo analítico de Mejoramiento de la Productividad Colección de datos Cálculo de los cambios de produc tividad total y elaboración de ar chivos de datos. Coeficiente de mejoramiento de la productividad. Investigación sobre la efectividad de las técnicas con coeficientes negativos. Selección de las técnicas candidatas para el mejoramiento de la Productividad Formulación de la Programación entera Instalación Última técnica de instalación Análisis de sensibilidad
  44. 44. RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE MODERNIZACIÓN PREVENCIÓN CORRECCIÓN EXCELENCIA EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el área de materiales. Este equipo debe estar formado por representante de los sectores de compras, producción, planeamiento, finanzas, etc. APLICACIÓN.- El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituyen en los requisitos esenciales para la introducción de mejoras continuas en los procesos. Se deben utilizar indicadores de desempeño para el monitoreo del proceso. Definición clara de prioridades y metas a ser alcanzadas. Estandarización de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas prácticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear una metodología de identificación de las causas más reales de los problemas e implementación de acciones correctivas.
  45. 45. MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES. • • • • • • • • • 1.-A mayor complejidad del proceso de producción, mayor es el impacto del mejoramiento del flujo. 2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de producción, mayor es el provecho en la mejora del flujo en comparación a la mejora de conversión. En kla construcción donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el mejoramiento de la conversión. El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversión estén íntimamente relacionados. -Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversión y por lo tanto menor inversión de equipamiento. -Mayores flujos controlados hacen más fácil la implementación de nuevas tecnologías de conversión. -Nuevas tecnologías de conversión podrían ocasionar variabilidades más pequeñas, y así flujos más beneficiosos. -Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes que invertir en en nuevas tecnologías de conversión. Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su máximo potencial antes que diseñar otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologías para el mejoramiento o rediseño del flujo.
  46. 46. MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES (Cont.). • APLICACIÓN.-Depende de la identificación de la Gerencia de Producción con esta nueva filosofía, ya que es necesario actuar en ambos frentes( flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiere liderazgo de la gerencia en la conducción de acciones internas. La mejora en la conversión requiere una visión del ambiente fuera de la empresa, tratando de obtener nueva tecnología que se adapten a su realidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados más satisfactorios. • EJEMPLO.- La colocación de ladrillos cerámicos en muros, requiere eliminar desperdicios en actividades de transporte, inspección y stock. A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados de racionalización, se pasa a la posibilidad de introducir una innovación tecnológica en las tareas o actividades de conversión; por ejemplo a través de paneles prefabricados, en lugar de la albañilería clásica. Una vez introducida la innovación tecnológica se busaca la mejora continua, procurando mejor inicialmente las actividades de flujo( transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIÓN.
  47. 47. HACER BENCHMARKING . • • • • • • • • El Benchmark en topografía es un punto o nivel de referencia que nos permite determinar a partir de él otros niveles del terreno. Consiste en realizar continuamente un proceso de comparación de la manera en que se desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto específico. Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la década de 1980 (Michael Spendolini: “Benchmarking”) ETAPAS 1.-Selección del problema a estudiar.. 2.-Creación de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso, evaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos. 3.-Elección de la empresa (externo) ó Proyecto (interno) con la que ha de compararse; es decir conocimiento de los líderes o competidores de la industria, descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores prácticas. 4.-Recogida y análisis de la información incorporando lo mejor, copiando, modificando o incorporando las mejores prácticas en sus propios subprocesos. 5.-Acción de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando superioridad a través de la combinación de las fortalezas existentes y las mejores prácticas externas.
  48. 48. HACER BENCHMARKING (Benchmark). • Existen 4 tipos de Benchmarking: • 1.-Interno :Con otras áreas al interior de la empresa; con Proyecto similar de mejores indicadores (índice de Productividad, índice de rendimiento, etc). • 2.-Competitivo (Externo) • 3.-En operaciones de categoría mundial. ,
  49. 49. Benchmarking • 4.-Por actividad-tipo. La competitividad de la empresa debe ser resultado de sus puntos fuertes ( FORTALEZAS) con buenas prácticas observadas ( externas) en otras empresas o sectores y buscando las OPORTUNIDADES externas, minimizando sus DEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas ( es decir debe realizar análisis FODA, de acuerdo a lo señalado por Michael Porter).
  50. 50. Benchmarking • APLICACIÓN.-Conocer los propios procesos de la Empresa. Identificar las buenas prácticas en otras empresas similares. Entender los principios de estas buenas prácticas. Adaptar las buenas prácticas a la realidad de la Empresa. • EJEMPLO.- La introducción de procedimientos para nivelar y ejecutar losas de concreto (contrapiso cero). Introducción de sistema de formas con con estructura metálica o de aluminio fundido. Introducción de rutinas de mapeo de riesgos en la obra.
  51. 51. METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION • 1.-Planeamiento estratégico ( a largo plazo y donde se definen las políticas y objetivos), táctico( donde se establecen las herramientas de planificación a utilizar) y operativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado a una obra utilizando técnicas como la Estructura de Descomposición del Trabajo) • 2.-Justo a Tiempo(JAT)( Just in Time: JIT) o política de Inventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de 1950. Nace como una herramienta y luego se transforma en un método de producción. Pudo implementarse cuando la Toyota estableció una política de cooperación con sus proveedores, para lo cual pasó a dirigir parte de esas empresas con lo cual redujo los niveles de su inventario, el tamaño de los lotes de producción, optimizar el layout de la fábrica y reducir los tiempos de preparación para los procesos.
  52. 52. METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION • JUSTO A TIEMPO(JAT)-Continuación. • El uso de esta técnica dejó ver una serie de actividades que no agregaban valor al producto y que se denominaron bajo el término común de pérdida. Aplicado a la construcción significa que debemos tener los materiales e insumos para las actividades que se desarrollan en justo en el momento en que se necesitan. Excepción para el caso de compra de ascensor, que en muchos casos demora un año para su fabricación y puesta en obra, así como la fabricación de vidrios templados, turbinas, generadores, etc, que se fabrican a pedido.
  53. 53. • 3.-Administración de la Calidad Total (Total quality Management) TQM. Aplicando las herramientas de la Calidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto de Kaoru Ishikawa, diagramas de Pareto (Muchos triviales, pocos vitales) para detectar estadísticamente las fallas importantes del proceso. Los japoneses manifiestan que las fallas no son del personal o equipo, sino del sistema y específicamente el proceso. • 4.-Tiempos basados en la Competencia; es decir benchmarking interno y externo. • 5.-Ingeniería concurrente (Cocurrent engineering). Significa el concurso de equipo de profesionales multidisciplinarios para resolver problemas específicos de diseño y construcción.
  54. 54. • 6.-Rediseño de procesos o reingeniería( Process redesign( or reingineering). Es decir innovación tecnológica en busca de la excelencia. • 7.-Administración basado en el Valor( Value based management) . Se debe dar al producto( la obra) valores agregados, que no signifiquen mayores costos. • 8.-Mantenimiento Productividad Total( Total productive maintenance (TPM)). Control y mejoramiento continuo de la Productividad.
  55. 55. • 9.-Administración visual (Visual management). • 10.-Compromiso del personal. (Employee involvement) Desarrollar políticas de Empowerment( Empoderamiento); es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas por personal de menor jerarquía. • 11.Ingeniería simultánea; es decir sistema fast track. donde la Ingeniería, la procura (logística especializada) y la construcción se realizan simultáneamente, con los lógicos desfases. • 12.-Outsourcing.-Política clara de subcontratos.
  56. 56. • 13.-Seguridad Total de las Obras, a través de charlas de inducción y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos antes de empezar las tareas. • 14.-Programación basada en los flujos y conversiones. empleando las redes operacionales o flujogramas y los métodos heurísticos como el ritmo constante, método de las cadenas o método ruso; método de los trenes de trabajo o método ferrocarril o chamín de fer, donde las tareas no tienen holgura. • 15.-Control basado en la curvas S y la teoría del Valor Ganado o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR). • 16.-Constructabilidad “ El uso óptimo del conocimiento y experiencia de construcción en el planeamiento, adquisiciones y manejo de operaciones de construcción”.
  57. 57. CONSTRUCTABILIDAD • El objetivo es construcción con eficiencia (optimización e innovación de los procesos, logrando una reducción del tiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia (optimización e innovación del producto: la obra, logrando satisfacción en el cliente). La suma de la eficiencia y la eficacia se denomina efectividad empresarial. La CII de Australia, dio las siguientes pautas para una estrecha cooperación entre clientes, proyectistas y constructores: • 13.1 Integración con el Proyecto (Todas las especialidades deben coordinar y realizar planos integrados) • 13.2 Conocimiento y experiencia en construcción del personal dirigente. • 13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto, experiencia probada. • 13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses particulares o de grupo. • 13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.
  58. 58. CONSTRUCTABILIDAD • 13.6 Análisis de factores externos (Amenazas y Oportunidades). • 13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como Planeamiento Genérico, luego Programa de las 3 semanas (Look Ahead Planning) y Planeamiento del último Programador ( Last Planner). • 13.8 Métodos constructivos adecuados. • 13.9 Análisis de viabilidad en las etapas de diseño y ejecución. • 13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas. • 13.11 Innovaciones tecnológicas durante la construcción. • 13.12 Retroalimentación ( feed-back) del proceso. Alguien dijo que la retroalimentación es el desayuno de los ganadores.
  59. 59. CONSTRUCTABILIDAD • SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA • 1.-Nombre y descripción de la actividad (formado por una ó más tareas) o tarea a evaluar. • 2.-Actividades anteriores (proveedores) • 3.-Actividades posteriores (clientes) • 4.-Documentos necesarios para su ejecución • 5.-Red operacional (Flujograma) • 6.-Fotografías de detalle de constructabilidad. • Aplicamos esta secuencia para evaluar la constructabilidad del encofrado para estructura de concreto armado con sistema de losa plana:
  60. 60. EJEMPLO DE CONSTRUCTABILIDAD • 1.-Descripción.- Comprende las operaciones necesarias para un ciclo de encofrados en el piso típico de un edificio, desde el desencofrado en los pisos ya concretados hasta el montaje de los elementos de encofrado de columnas, vigas y losas. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos( losa encasetonada) con encofrado de polipropileno para los casetones, fijados a un tablero de madera, con puntales metálicos. Los encofrados de las columnas son metálicos y de las vigas son de triplay y puntales metálicos.
  61. 61. EJEMPLO DE CONSTRUCTABILIDAD (Cont.) • 2.-Actividades anteriores o proveedoras: • Vaciado de losa de piso anterior. Colocación de acero de columnas. • 3.-Actividades posteriores(clientes): • Vaciado de columnas. Colocación de acero de vigas y losas. • 4.-Documentos necesarios: • Plano de detalles del diseño de encofrado. Plano de pases para tubos empotrados en la losa( desagüe y centros de luz y tomacorrientes). • Plano de estructura • Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los planos estén compatibilizados.
  62. 62. COLUMNAS Desencofrado de columnas Limpieza y mantenimiento de Formas Transporte de encofrado columnas Localización columnas Aplicación de desmoldante Colocación de paneles inferiores, Laterales y superiores. Entrabado entre paneles Verificación de alineamiento Encofrado colocado 1
  63. 63. VIGAS Desencofrado fondos de vigas, 3 niveles inferiores. Desenc. apuntalalamientos, 3 niv. Inf. Limp. y mant. enc. LOSAS Desencofrado laterales de de viga, nivel inferior. Limpieza y mantenimiento de los encofrados. Transporte encofrado Desmontaje pies derecho Metálicos de losa nivel Inferior. Desencofrado de formas de plopipropileno. Limp. y mant. encofrado Transp. De encof. Transporte de encofrado Aplicación de desmoldante Aplicación de desmold. Encofrado fondos y laterales de vigas. Coloc. Pies derechos metálicos. Colocación de tablero y polipropileno. Nivelación de encofrado. Colocación escuadras Colocación de sargentos entre escuadras. 1 Entrabado del conjunto viga-losa Colocación de pases para tubos externo Colocación de tubos embutidos en vigas y losas Nivelación final de encofrados. Encofrado terminado
  64. 64. 12.-CONCLUSIONES • 1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas constructoras peruanas se deberá mejorar la Productividad a través del Lean Construction, desarrollando previamente un Planeamiento Estratégico e implementar la Gerencia o Administración de Proyectos Empresariales en el Planeamiento Táctico. • 2.-Se deberá capacitar a los jefes de Obra en Gerencia de Proyectos, utilizando la guía PMBOK para desarrollar el Planeamiento Operativo y de Contingencia, poniendo especial énfasis en un empleo racional de los recursos y especialmente el humano. • 3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administración del Valor Ganado (EVMS) para controlar Proyectos. Este sistema, nos permite utilizar las curvas S para monitorear los avances o atrasos físicos ( Curva Programa vs Curva del Valor Ganado o trabajo Realizado) y establecer ganancias o pérdidas económicas (curva del Valor Ganado vs curva Real).
  65. 65. Conclusiones (Continuación) • 4.-Definitivamente el método holístico LEAN CONSTRUCTION ó CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDA, es la nueva filosofía que deberá ser implemantado en todas las empresas constructoras( pequeñas, medianas y grandes) como instrumento que refuerza los postulados del PMBOK, porque es una filosofía basada en una serie de herramientas que han sido probadas con éxito. El LEAN CONSTRUCTION es dinámico y apunta a una mejora continua de procesos( tareas), evaluando y mejorando la conformación de cuadrillas; mejorando la disposición en planta, con una optimización de los flujos( transporte, espera, almacenamiento, operación) que redunda en una mayor Producción de éstas que directamente aumentan la Productividad, lo que se traduce en mayores utilidades para la Empresa.
  66. 66. Conclusiones (Continuación) • 5.- EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar la dualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca la innovación tecnológica. Los sistemas de Información efectiva es parte inherente de esta nueva metodología. • 6.-Se deberá implementar un buen software para retroalimentar la triada: PLANEAMIENTO-PROGRAMACIÓN Y CONTROL como el MSProject 2002 Professional, que trabaja bajo la filosofía Enterprise Project Management(EPM) ó El Primavera Project Planner Enterprise. • 7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva está basada en el estímulo permanente de superación de su recurso humano, capacitándolo continuamente y buscando su identificación plena con su Empresa. • 8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabón para conseguir una alta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos sus estamentos( dirigentes y dirigidos).
  67. 67. CONCLUSIONES (Continuación) • 9.-Debo hacer un comentario referente a la polémica suscitada entre los seguidores del LEAN CONSTRUCTION y los seguidores de la GERENCIA DE PROYECTOS basada en el PMBOK( Cuerpo del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos del Project Management Institute (PMI): • 9.1 Ambas corrientes son complementarias por cuanto, fundamentalmente utilizan las mismas herramientas como: • Benchmarking • Justo a Tiempo (JAT) • Outsourcing (Subcontratos) • Control Total de la Calidad • Mejoramiento continuo (KAIZEN) • Ingeniería concurrente
  68. 68. CONCLUSIONES (Continuación) 9.2 En cuanto a manejar una Programación de Proyectos basado en flujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otras herramientas complementarias a la elaboración de redes o grafos de trabajo, como la propuesta por el Istituto de LEAN CONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nueva filosofía). 9.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del LEAN CONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y trabajar con métodos heurísticos por cuanto consideran que toda holgura genera pérdida de tiempo y dinero. Esto no es totalmente cierto, por cuanto las redes o grafos ( utilizada por el PERT, CPM, ROY, PDM, etc) es la única herramienta que nos permite el análisis costotiempo para optimizar el tiempo con el costo mínimo. Se refuerza con la teoría de las restricciones y cadenas críticas desarrollada por Eliyahu Goldratt que considera buffer o colchones de amortiguamiento de plazo del Proyecto y buffer de alimentación para las cadenas no críticas. En resumen utilizar técnicas heurísticas es definir a priori muchas restricciones al Proyecto sin tener un análisis apropiado de la minimización del costo y la optimización del tiempo.
  69. 69. CONCLUSIONES (Continuación) • 9.4 El LEAN CONSTRUCTION básicamente es una filosofía de producción que minimiza los tiempos improductivos ( tiempos no contributorios), maximiza los tiempos productivos y maneja racionalmente los tiempos contributorios utilizando las herramientas mencionadas y se adapta perfectamente a los postulados de la Gerencia de Tiempo, Gerencia de Costos y Gerencia de Calidad dentro de las 9 áreas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Además de las tres nombradas: G. de Integración, G. del Alcance, G. de Comunicación, G. de RRHH, G. de Logística, Gerencia de Riesgos). • 9.5 Las redes PERT-CPM-ROY-PDM pueden trabajar perfectamente en combinación con redes de flujos o flujogramas y ciclogramas con lo cual la teoría LEAN de flujos y conversiones se puede adaptar. • 9.6 La teoría LEAN no habla nada referente a la utilización del Valor Ganado para el control económico y de tiempos simultáneamente, que aunado al aseguramiento de la calidad constituyen los tres lados del triángulo virtuoso de la Gerencia de Proyectos. • 10.-Finalmente considero que las 9 áreas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos es insuficiente y deberá ampliarse desarrollando 3 nuevas Gerencias: • Gerencia de la Ética , Gerencia Medio Ambiental y Gerencia de Seguridad que signifique un compromiso de los involucrados( dueños, promotores, constructores, supervisores, subcontratistas, etc) para asegurar el éxito de un Proyecto.
  70. 70. BIBLIOGRAFÍA • 1.-Luis F. Alarcón. “LEAN CONSTRUCTION”. A. A. Balkema/Roterdam/Brokfield. 1997. Holanda. • 2.-H. J. Harrington. “Cómo incrementar la Calidad y Productividad de su Empresa” McGrawHill. 1988. • 3.-E. Hay. “Justo a Tiempo. La Técnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva”. Ed. Norma. Colombia. 1989. • 4.-Lauri Koskela. “Aplicación de la Nueva Filosofía de Producción a la construcción”. CIFE Technical Report Nº 72. Stanford Universitu. USA. 1992. • 5.-T. Ohno. El Sistema de Producción Toyota. Gestión 2000. 1991. • 6.-A. Serpell. “Administración de Operaciones de Construcción” Ediciones Universidad Católica de Chile. 1993. • 7.-Womack, Jones, Roos. “La Máquina que cambió al mundo”. McGrawHill. 1990. • 8.-Walter Rodríguez Castillejo. “Fundamentos de Programación, Reprogramación, Calidad Total y Seguridad Total de Obras Civiles.2001. Perú. • 9.-Walter Rodríguez Castillejo-Perú:1999: • “Técnicas Modernas en el Planeamiento, Programación y Control de Obras”. • 10.-EN INTERNET: • http://www.pmi.org • http:/leanconstruction.org
  71. 71. Política de Obras Públicas Un nuevo enfoque en la gestión: la construcción sin pérdidas A new management focus: lean construction Luis Fernando Alarcón Cárdenas. Dr. Ingeniero Civil. Director. Centro de Excelencia en Gestión de Producción. Pontificia Universidad Católica de Chile. lalarcon@ing.puc.cl Eugenio Pellicer Armiñana. Dr. Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos Profesor Titular de Universidad. E.T.S.I. Caminos, Canales y Puertos. Universidad Politécnica de Valencia. pellicer@cst.upv.es Resumen: El artículo muestra una visión alternativa de la gestión en el sector de la construcción, introduciendo un enfoque novedoso de la administración que está tomando cada día más fuerza a nivel mundial: “lean construction” o construcción sin pérdidas. Esta nueva perspectiva, basada en conceptos de gestión del sistema de producción Toyota, aborda las causas de muchos de los problemas que limitan la eficiencia en la construcción, centrándose en la reducción de las pérdidas a lo largo del flujo productivo. También se describe el modelo LPD (“lean project delivery”) como una perspectiva integral para toda la cadena de valor de la construcción que hoy día está revolucionando la forma de desarrollar proyectos complejos, rápidos y con alta incertidumbre en Estados Unidos y también en otros países pioneros en la implementación de estas ideas. Se argumenta también su relación con el concepto de “partnering” y los contratos de colaboración público-privada introducidos anteriormente en Europa. Se describen también los aspectos básicos de una de las herramientas más difundidas en la construcción sin pérdidas: el último planificador. Se presentan los impactos alcanzados en la implementación de este sistema de gestión obtenidos de decenas de proyectos que han sido estudiados en aplicaciones recientes. Finalmente, se discute la escasa difusión y aplicación del “lean construction” en España. Palabras Clave: Gestión; “Lean”; Pérdidas; Planificación; Producción Abstract: This article presents an alternative approach to management in the construction sector, by introducing an innovative management focus that is increasingly gaining ground at an international level: that of “lean construction”. This new approach, based on management concepts of the Toyota production system, considers the causes of many of the problems that restrict construction efficiency, and focuses on the reduction of losses throughout the productive flow. A description is also given of the LPD model (“lean project delivery”) as an integral perspective for the entire value chain of construction that is now revolutionizing the means of developing complex, rapid and highly uncertain projects in the United States and in other pioneering countries in the introduction of these ideas. Reference is also made to the relation between these ideas and the concept of “partnering” and public-private collaboration earlier introduced in Europe. The article describes the basic aspects of one of the most widely used tools in lean construction: that of the last planner, and goes on to present the impact caused by the introduction of this management system and the results obtained in tens of projects where this has been applied. The paper concludes with a reference to the small degree of adoption and application of “lean construction” in Spain. Keywords: Management; “Lean”; Planning; Production La producción sin pérdidas aplicada a la construcción dial realizado por el Massachussets Institute of Technology (Womack et al., 1990), demostró que la productivi- La producción sin pérdidas está basada original- dad de ciertas fábricas japonesas era un 50% superior mente en el sistema de fabricación de Toyota, diseña- al de las fábricas norteamericanas; además, la canti- do para minimizar el despilfarro y agregar valor sistemá- dad de defectos por unidad en estas plantas era signifi- ticamente en el proceso de manufactura. A fines de los cativamente menor que en las norteamericanas. Se años 80, un estudio de la industria automovilística mun- observó que las fábricas japonesas presentaban una Se admiten comentarios a este artículo, que deberán ser remitidos a la Redacción de la ROP antes del 30 de abril de 2009. 45 a 52 Recibido: octubre/2008. Aprobado: diciembre/2008 Revista de Obras Públicas/Febrero 2009/Nº 3.496 45
  72. 72. Luis Fernando Alarcón Cárdenas, Eugenio Pellicer Armiñana Tabla 1. La producción convencional y la producción sin pérdidas (Campero y Alarcón, 2008) PRODUCCIÓN CONVENCIONAL PRODUCCIÓN SIN PÉRDIDAS Objeto Afecta a productos y servicios Afecta a todas las actividades de la empresa Alcance Control Gestión, asesoramiento, control Modo de aplicación Impuesta por la dirección Por convencimiento y participación Metodología Detectar y corregir Prevenir Responsabilidad Departamento de calidad Compromiso de todos los miembros de la empresa Clientes Ajenos a la empresa Internos y externos Conceptualización de la producción La producción consiste de conversiones (actividades) todas las actividades añaden valor al producto que no agregan valor al producto La producción consiste de conversiones y flujos; hay actividades que agregan valor y actividades Control Coste de la actividades Dirigido hacia el coste, tiempo y valor de los flujos Mejora Implementación de nuevas tecnología Reducción de las tareas de flujo, y aumento de la eficiencia del proceso con mejoras continuas y tecnología tendencia a favorecer una mayor multifuncionalidad y tensamente difundidos en la industria manufacturera, polivalencia, dividiendo el trabajo de ensamblaje de sobre todo a raíz de la publicación del libro “Lean automóviles en menos partes que en las norteamerica- thinking” (Womack y Jones, 1996). También se han nas, lo que producía una menor especialización del adaptado progresivamente para acomodarse a los trabajo. Al mismo tiempo, la rotación era sustancial- requerimientos de gestión en la industria de la cons- mente mayor en las plantas japonesas y gran parte de trucción, lo que generalmente se denomina “lean las tareas se realizaba en equipos de trabajo, a diferen- construction”. Koskela (1992) puso las bases de la apli- cia de las fábricas occidentales donde se beneficiaba cación de la producción sin pérdidas a la construc- el trabajo individual. ción, analizando los sistemas productivos emergentes: En general, la filosofía de gestión que inspira la pro- enfoque “just-in-time”, ingeniería concurrente, gestión ducción sin pérdidas desafía mucho de los paradigmas de la calidad total, reingeniería de procesos, así co- vigentes en los sistemas de producción convenciona- mo las ideas aplicadas en el sistema de fabricación les. La Tabla 1 resume las diferencias fundamentales de Toyota. Posteriormente, introdujo una visión inte- entre la producción sin pérdidas y la producción con- gradora de la producción como flujo de información vencional. o de materiales, con tres objetivos fundamentales Los principios básicos y las herramientas utilizadas (Koskela, 2000): reducción de costes, ahorro de tiem- por el sistema de producción sin pérdidas han sido ex- po e incremento de valor para el cliente. En la Tabla 2 Tabla 2. Principios básicos para el diseño, control y mejora de los ciclos de producción (Campero y Alarcón, 2008) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Incrementar la eficiencia de las actividades que agregan valor Reducir la participación de actividades que no agregan valor (también denominadas “pérdidas”) Incrementar el valor del producto a través de la consideración sistemática de los requerimientos del cliente Reducir la variabilidad Reducir el tiempo del ciclo Simplificar procesos Incrementar la flexibilidad de la producción Incrementar la transparencia de los procesos Enfocar el control al proceso completo Introducir la mejora continua de los procesos Mejorar continuamente el flujo 12. Referenciar los procesos con los de las organizaciones líderes (“benchmarking”) 46 Revista de Obras Públicas/Febrero 2009/Nº 3.496
  73. 73. Un nuevo enfoque de la gestión: la construcción sin pérdidas se detallan los doce principios básicos de la producción sin pérdidas que se establecen para el diseño, control y mejora de los flujos de producción. Por otra parte, el International Group for Lean Construction inició su andadura en 1997 (Alarcón), con congresos anuales que han servido para difundir este nuevo enfoque entre la industria a nivel mundial. La progresiva implementación de estas ideas ha permitido que muchas de sus prácticas vayan progresivamente migrando aguas arriba y abajo en la cadena de valor, introduciéndose en el diseño, contratación, ejecución de la obra, suministro, subcontratación, etc., y modificando sustancialmente las relaciones entre los diversos participantes. Recientemente la difusión del enfoque de construcción sin pérdidas ha encontrado eco en los grandes promotores, lo que augura una aceleración Fig. 1. Modelo LPD (Ballard 2000b). • El control del proyecto tiene una función ejecutiva, en la difusión de estas prácticas en los próximos años; en oposición a la clásica de detección a posteriori. organizaciones importantes como General Motors, • La optimización de esfuerzos se centran en conse- Procter & Gamble y British Airport Authority, entre otros guir un flujo de trabajo fiable, en contraste con el in- (The Voice, 2007), han dado testimonios de los éxitos al- cremento de productividad. canzados en sus esfuerzos de implementación. De este • Las técnicas “pull” (de empuje) se utilizan para ma- modo, se ha producido una evolución desde la mejora nejar el flujo de información y de materiales a través del desempeño en la fase de construcción, hasta cubrir el conjunto de etapas y fases del ciclo de vida de la infraestructura, dando origen a lo que se denomina “lean project delivery” (LPD). de las redes de especialistas. • Los resguardos de capacidad y de almacén se utilizan para absorber variaciones. • Los ciclos de retroalimentación se incorporan en cada nivel, de modo que puedan realizar ajustes rápidos. El modelo LPD (“Lean Project Delivery”) El modelo LPD está organizado en cinco fases (defiLa filosofía integral de la construcción sin pérdidas nición, diseño, suministro, ensamblaje y uso) que dan se concreta en el modelo LPD (“lean project delivery”), cabida a once módulos o etapas: objetivos, criterios de cuya misión es desarrollar el mejor camino posible para diseño, conceptos de diseño, diseño de procesos, dise- diseñar y construir infraestructuras (Campero y Alarcón, ño de producto, ingeniería de detalle, fabricación y lo- 2008). El marco general del modelo viene definido por gística, instalación, puesta en marcha, explotación y la intersección entre los proyectos y los sistemas de pro- mantenimiento y final de vida útil. Al mismo tiempo, cu- ducción; suele designarse a este dominio como el de briendo todas las etapas y fases, se extienden el módu- los sistemas productivos basados en proyectos (o por lo de control de producción y el módulo de estructura- proyectos). En cualquier caso, el modelo LPD está pen- ción del trabajo. Además, el módulo de evaluación sado para que se aplique a sistemas productivos tem- post-ocupacional une el final de un ciclo con el si- porales, como los que tienen lugar habitualmente en el guiente generando un aprendizaje por retroalimenta- sector de la construcción. Las características funda- ción. La descripción gráfica del modelo LPD se muestra mentales del modelo LPD son (Lichtig, 2006): en la Figura 1. El modelo LPD incluye conceptos de gestión que • El proyecto se organiza y gestiona como un proceso generador de valor. han sido abordados parcialmente en iniciativas anteriores en el mundo de la gestión de proyectos, por • Los agentes que intervienen a posteriori se involu- ejemplo, el concepto de “partnering” o colaboración cran también en la planificación inicial y en el dise- estratégica. Puede definirse “partnering” como dos o ño por medio de equipos multi-funcionales. más organizaciones que trabajan en conjunto para op- Revista de Obras Públicas/Febrero 2009/Nº 3.496 47
  74. 74. Luis Fernando Alarcón Cárdenas, Eugenio Pellicer Armiñana timizar la construcción de una infraestructura, incluyen- UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO LPD do su puesta en uso y explotación integral en ocasiones, o bien todo un conjunto de actuaciones que Sutter Health es una organización sin fines de lucro que maneja nume- abarquen diversos proyectos relacionados entre sí. El rosos hospitales y planes de salud comunitaria, con base en Sacramento, concepto de “partnering” surge en Reino Unido a prin- California. En el año 2004 dio inicio a un programa de construcción que cipio de los noventa (Latham, 1994) con el fin de abor- contemplaba alrededor de 7 billones de dólares de inversión en construc- dar una modernización del sector de la construcción y ción, a finalizar en 2012. Para poder llevar a cabo este ambicioso objetivo hacer frente, por otra parte, a las dificultades de finan- se desarrolló una estrategia LPD que abordaba en forma coherente las di- ciación de infraestructuras por parte de las administra- versas fases de cada proyecto: la producción, la organización y los con- ciones públicas. Este concepto se ha plasmado en la tratos. Su estrategia puede resumirse en lo que denominan las “cinco directiva europea de contratación pública 2004/18/EC grandes ideas” que forman parte de una declaración de principios firma- por medio de los contratos de colaboración público- da por los miembros de su equipo de desarrollo de proyectos y por la co- privada que amplían la definición de concesión, tanto munidad de contratistas y proyectistas que les provee con sus servicios. A temporalmente (posibilidad de participar en la fase de continuación se describen estas cinco ideas: viabilidad) como transversalmente (abarcando también escuelas, hospitales, etc.). Sin embargo, LPD inclu- 1. Colaborar, realmente colaborar, durante el diseño, la planificación y la ye este enfoque dentro de un contexto más amplio y ejecución del proyecto: Esto requiere la participación de los diversos global que busca crear las condiciones para que el de- participantes en las diversas etapas del proyecto. sarrollo del proyecto sea un proceso de creación de 2. Incrementar la relación entre todos los participantes del proyecto: Se valor y que incluye conceptos como la colaboración y desarrollan las relaciones y la confianza mutua que permita compartir el desarrollo de confianza entre los actores (que tam- errores y oportunidades de aprendizaje. bién están presentes en el “partnering”), u otros como 3. Considerar los proyectos como cadenas de compromisos: El trabajo de el aprendizaje y la mejora continua, la optimización gestión es la articulación permanente de cadenas de compromisos; global del sistema y no de las partes, la obtención de los líderes deben dar coherencia a las mismas para enfrentar un porve- compromisos confiables, etc. Esto incluye la participa- nir incierto, creando el futuro conjuntamente con los participantes del ción de todos los actores desde las fases más tempra- proyecto. na del proyecto en un proceso de diseño colaborativo 4. Optimizar el proyecto, no las partes: Los proyectos pueden descontro- con metas de coste y plazo fijadas en conjunto y con larse cuando cada gestor ejerce una presión por reducción de tiem- esquemas contractuales novedosos que regulan las re- pos y costes en cada tarea; por ejemplo, presionar por una alta pro- laciones entre las partes y permiten que tanto riesgos y ductividad al nivel de tareas puede mejorar el desempeño local pero recompensas sean compartidos por todos los actores puede causar perjuicios mayores aguas abajo complicando la coordi- del proyecto. nación, incrementando los accidentes y otros aspectos que a menudo no son considerados. 5. Acoplar firmemente acción con aprendizaje: La mejora continua de El Sistema del Último Planificador costes, plazos y valor global del proyecto se hace posible cuando los actores del proyecto aprenden de sus acciones; el trabajo puede rea- La implementación del Sistema del Último Planifica- lizarse de forma que cada actor recibe retroalimentación inmediata dor (SUP) es una de las prácticas más divulgadas que de sus acciones respecto a lo bien que cumple con los propósitos y sa- ilustran la introducción de “lean construction” en la fa- tisface los requerimientos de su trabajo. se de ejecución, principalmente en empresas constructoras. Este sistema fue desarrollado en Estados Unidos de trabajo. La planificación de los métodos de redes por miembros del Lean Construction Institute (Ballard, generalmente se usa para gestionar contratos mientras 1994 y 2000a) y ha tenido una amplia difusión a nivel el SUP se preocupa de gestionar interdependencias. mundial. El SUP no es una metodología que reemplace Este sistema pretende incrementar la fiabilidad de o compita con los métodos de redes y camino crítico, la planificación y, por tanto, incrementar el desempe- si no que los complementa y enriquece. Mientras los ño. Para ello, el sistema provee herramientas de planifi- métodos de redes manejan el camino crítico, el SUP se cación y control efectivas aún en proyectos complejos, preocupa de manejar la variabilidad; mientras los mé- inciertos y rápidos. En este tipo de proyectos a menudo todos de redes manejan fechas, el SUP maneja flujos se argumenta que es “imposible” o una “pérdida de 48 Revista de Obras Públicas/Febrero 2009/Nº 3.496
  75. 75. Un nuevo enfoque de la gestión: la construcción sin pérdidas Fig. 2. Evolución del porcentaje de actividades completadas (PAC) por mes y años en diferentes proyectos chilenos (Alarcón et al., 2008). tiempo” planificar con los sistemas tradicionales debido al trabajo que se hará en la semana siguiente. Es decir, a la gran incertidumbre que presentan y a la rapidez compara lo que se hará según el plan de trabajo se- con que cambian las condiciones que los rodean. El manal con lo que realmente se hizo, reflejando así la SUP está especialmente diseñado para mejorar el con- fiabilidad del sistema de planificación. trol de la incertidumbre en los proyectos, aumentando El buen funcionamiento de un sistema de planifica- la confiabilidad de los planes. Este incremento de la ción y control de producción como el descrito depen- confiabilidad se realiza llevando a cabo acciones en de no sólo del sistema en sí, si no del logro de compro- diferentes niveles del sistema de planificación. misos confiables con la planificación. Este aspecto hu- En la planificación semanal se debe comprometer mano de la planificación es probablemente el respon- sólo el trabajo que sabemos que puede realizarse co- sable por más del 50% de las mejoras que puedan ob- mo una forma de “proteger” a las unidades producti- tenerse por el uso de este sistema. Los involucrados en vas de la incertidumbre y de la variabilidad. Esto au- el proceso de planificación adquieren la obligación de menta la fiabilidad del plan incrementando el rendi- cumplir con las actividades y acciones que les han sido miento, no sólo de la unidad de producción que ejecu- asignadas. Estas obligaciones o compromisos están vin- ta el plan semanal, sino también de las que ejecutan culadas a la realización de actividades dentro del nivel trabajos posteriores. Los planes de trabajo semanal son más bajo de la planificación, esto es, en la planifica- efectivos cuando las asignaciones cumplen cinco cri- ción a corto plazo u operativa. terios de calidad: adecuada definición, consistencia o legitimidad, secuencia adecuada, tamaño óptimo y retroalimentación o aprendizaje. Estos criterios, se apli- El impacto de la planificación can para seleccionar, secuenciar y dimensionar el tra- en el desempeño de los proyectos bajo que se incluirá en el plan de trabajo semanal. El SUP necesita medir el desempeño de cada plan El SUP ha sido aplicado con éxito en múltiples pro- de trabajo semanal para estimar su calidad. Esta medi- yectos en numerosos países. En una investigación reali- ción, que es el primer paso para aprender de los erro- zada por el Centro de Excelencia en Gestión de Pro- res e implementar mejoras, se realiza a través del por- ducción de la Universidad Católica de Chile se observó centaje de asignaciones completadas; este porcenta- el impacto de la implementación del SUP en numero- je es el número de realizaciones divididas por el número sos proyectos de ingeniería y construcción en un perío- de asignaciones para una semana dada. El porcentaje do de tres años (Figura 2). Antes de su implementación, de asignaciones completadas evalúa hasta dónde el en la mayoría de los proyectos el cumplimiento de la sistema del último planificador es capaz de anticiparse planificación mostraba un comportamiento errático y Revista de Obras Públicas/Febrero 2009/Nº 3.496 49
  76. 76. Un nuevo enfoque de la gestión: la construcción sin pérdidas • Mayor implicación de los mandos medios gracias a un papel más activo en la gestión del proyecto y su mayor compromiso con la planificación. • Disminución de pedidos urgentes e imprevistos, que en la mayoría de los proyectos representa inicialmente porcentajes muy altos del total de los pedidos; la disminución de estos pedidos por si sola puede significar una importante reducción en los costes de los proyectos. • Percepción, por parte de los administradores, de una mayor productividad de los procesos aunque en algunos casos ésta no pueda ser medida directamente. • Menores plazos de ejecución de las obras. un bajo cumplimiento promedio de la planificación semanal, incluso inferior al 50% en algunos casos. Al introducir algunos aspectos muy básicos del SUP, como la Fig. 3.Mejora del desempeño en diversas empresas chilenas (Alarcón et al., 2008). En una evaluación más global, ejecutivos de las empresas participantes atribuyen al SUP el agregar mayor certidumbre global al cumplimiento de compromisos de la organización. realización de reuniones semanales, el control del por- Los conceptos de gestión de proyectos vinculados centaje de asignaciones completadas y el seguimiento al SUP presentan un enorme potencial para el incre- de la productividad de las actividades, se registraron mento del desempeño en los proyectos. Las experien- evoluciones positivas del porcentaje de actividades cias recientes de implementación demuestran que es- completadas. Además, incluso en las mediciones más te sistema es un verdadero motor de la mejora conti- tardías el grado de implementación observado era to- nua de las organizaciones ya que proporciona los ele- davía limitado lo que permitía aseverar que el poten- mentos y herramientas adecuadas para crear una cial de mejora era todavía mucho mayor. mentalidad de mejora en los proyectos y lograr que és- Las mejoras observadas en la certidumbre de la ta ocurra de forma natural. Los progresos obtenidos en planificación fueron acompañadas por mejoras nota- proyectos individuales son notables, sin embargo, el bles de productividad en los proyectos, como muestra verdadero valor se logra cuando las empresas logran la Figura 3 que resume los progresos reportados por 8 implementar y consolidar estas nuevas prácticas a nivel empresas que participaron en las implementaciones. de toda su organización, creando así una cultura de Estos resultados fueron mejoras medidas en diversos in- mejora continua. dicadores de desempeño entre los que destacaban incrementos de productividad de mano de obra cercanos al 50% en los casos más notables. Aplicación de la construcción sin pérdidas en España En muchos proyectos era difícil medir con precisión el impacto por medio de indicadores específicos, por La filosofía de la construcción sin pérdidas es prác- lo que la evaluación del impacto de la implementa- ticamente desconocida en España, tal y como puede ción involucró también aspectos cualitativos. Al ser apreciarse consultando las comunicaciones a los con- consultados por su percepción de los impactos, los ges- gresos internacionales que organizan el Lean Cons- tores de proyectos mencionaron numerosos impactos truction Institute (www.leanconstruction.org) y el Inter- positivos que se describen a continuación: national Group for Lean Construction (www.iglc.net). Únicamente merece la pena destacar la aportación • Mejora en la gestión y control del proyecto; los ges- de Carlos Bosch (2003) donde analiza la aplicación tores aprecian el orden y la sistematización del pro- de la filosofía y técnicas “lean” a la empresa Draga- ceso de administración del proyecto que les pro- dos. Su trabajo examina diferentes áreas donde la porciona una sensación de mejor control del pro- empresa adapta la construcción sin pérdidas como yecto. modo de producción sistemático: la tecnificación de Revista de Obras Públicas/Febrero 2009/Nº 3.496 51
  77. 77. Luis Fernando Alarcón Cárdenas, Eugenio Pellicer Armiñana los puestos de trabajo en obra, la participación desde (planificación e innovación). En el segundo, existe un abajo, la planificación desde el programa maestro al temor a la divulgación de las buenas prácticas empre- programa diario, el trabajo en equipo, la mejora in- sariales al pensar que serán imitadas por la competen- centivada mediante equipos multidisciplinares, el re- cia (lo que habitualmente se denomina “benchmar- conocimiento de la gerencia y la responsabilidad king”); normalmente, la publicidad positiva que supone compartida del flujo informativo en toda la cadena la comunicación del buen hacer empresarial supera el de mando. El autor demuestra su aplicación práctica riesgo de “copia”, teniendo en cuenta que las noticias en la empresa mediante un caso real de gran éxito: la o los artículos no son suficientemente explícitos para fabricación, transporte y colocación del nuevo dique que puedan servir de modelo. Desde nuestro punto de vista, para las grandes em- del puerto de Mónaco. A pesar de esta falta aparente de interés por los presas constructoras la adaptación de los sistemas de nuevos enfoques, la construcción española ocupa uno planificación de las obras al enfoque “lean” no supon- de los primeros lugares en la industria desde el punto dría un esfuerzo excesivo, dado que la mayoría de ellas de vista internacional: la facturación de las empresas ya disponen de sistemas de planificación internos. El constructoras españolas en la Unión Europea ronda el ejemplo de Dragados (Bosch, 2003) podría servir como 15% de la UE-15 (Seopan, 2007), al tiempo que cuatro guía. La implementación del último planificador supon- empresas españolas figuran entre las cinco líderes mun- dría una mayor sistematización de las operaciones a diales en concesiones de infraestructuras (Ugalde, todos los niveles, así como la implicación de toda la 2007). Tal vez esta elevada tasa de éxito en los merca- cadena de mando (desde el capataz hasta el director dos internacionales conduce a las empresas españolas de departamento) en la planificación continua de las a pensar que no es necesario adaptar otros enfoques actividades productivas de la empresa. El futuro, además, presenta la oportunidad de pro- de gestión alternativos. También es posible que las empresas sí que estén fundizar en el uso y aplicación de los contratos de cola- poniendo en práctica (aunque sea parcialmente) al- boración público-privada (provenientes del concepto gunas de las recomendaciones y técnicas de la cons- de “partnering”) y, de su mano, sería interesante la im- trucción sin pérdidas, tal y como demostró Bosch (2003) plementación del modelo LPD basado en la filosofía en Dragados, pero no las hacen públicas, bien por la “lean”. No obstante, no conviene olvidar que la cons- falta de tiempo o bien por no darle pistas a la compe- trucción sin pérdidas está más enfocada hacia los siste- tencia. En el primer caso, nos encontramos con el clási- mas y su fiabilidad, mientras que el “partnering” está co problema que aparece en todas las empresas del basado en la comunicación y en la confianza; ambos sector: el día a día impide una reflexión adecuada so- se enlazan mediante la relación fiabilidad-confianza, bre el pasado (lecciones aprendidas) y sobre el futuro en realidad dos caras de la misma moneda. N Referencias: –1. Alarcón, L.F. (editor) (1997) “Lean construction”. Balkema, Rotterdam. –2. Alarcón, L.F.; Diethelm, S.; Rojo, O.; Calderón, R. (2008) “Assessing the impacts of implementing lean construction”. Revista Ingeniería de Construcción, 23(1), 26-33. –3. Ballard, H.G. (1994) “The last planner”. Northern California Construction Institute, Spring Conference, Monterey, disponible en http://www.leanconstruction.org (acceso 29/09/2008). –4. Ballard, H.G. (2000a) “The last planner system of production control”. Tesis Doctoral. University of Birmingham, Birmingham. –5. Ballard, H.G. (2000b) “Lean project delivery system”. Lean Construction Institute, California. –6. Bosch, C. (2003) “Lean construction experience in Dragados”. 5th Annual Lean Construction Congress, disponible en http://www.leanconstruction.org (acceso 2/08/2008). –7. Campero, M.; Alarcon, L.F. (2008) “Administración de proyectos civiles” (3ª edición). Ediciones Universidad Católica de Chile, Santiago. –8. Koskela, L. (1992) “Application of the new production philosophy to construction”. Technical Report #72. Center for Integrated Facility Engineering, Stanford University. Stanford. –9. Koskela, L. (2000) “An exploration towards a production theory and its application to construction”. Tesis Doctoral. Technical Research Centre of Finland, Espoo. –10. Latham, M. (1994) “Constructing the team”. HMSO, Londres. 52 Revista de Obras Públicas/Febrero 2009/Nº 3.496 –11. Lichtig, W.A. (2006) “The integrated agreement for lean project delivery”. The Construction Lawyer, 26(3), disponible en http://www.mhalaw.com/mha/newsroom/articles.htm (acceso 29/09/2008). –12. Seopan (2007) “Informe anual 2006”. Seopan, Madrid. –13. The Voice (2007) “It’s time for change. Lean project delivery: eliminating construction waste”. The Voice, Summer, pp. 14-18. –14. Ugalde, R. (2007) “Los españoles coronan el ranking mundial de las infraestructuras”. El Economista, 30 de Octubre, p. 9. –15. Womack, J.; Jones, D. (1996) “Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation”. Simon & Schuster, Nueva York. –16. Womack, J.; Jones, D.; Roos, D. (1990) “The machine that changed the world”. Harper Perennial, Nueva York.
  78. 78. Gestión del Conocimiento Edgar Cateriano Castello Gerente de Desarrollo de Negocios, en Cam (filial Perú). Catedrático de la Escuela de Post Grado de la Universidad de Lima. Gestionando con conocimiento: La inteligencia al servicio de las organizaciones (Parte I) H ace una década, cuando descubrí la Gestión del Conocimiento (GC), mi perspectiva de cómo se podría aprovechar, era casi nula. Como muchos, pensaba que con la información que tenía al alcance, mi conocimiento, experiencia, intuición y la interacción con el entorno inmediato, podría bastar para administrar con solvencia. Hoy, después de haber desarrollado un mayor acercamiento a este “descubrimiento”, tengo la certeza que ahora, en plena era de la Sociedad del Conocimiento, la GC puede constituirse en el elixir vital de todo gestor moderno. “Si gestionamos con conocimiento podemos tomar mejores decisiones, solucionar problemas de una manera más eficiente”. Si gestionamos con conocimiento podemos tomar mejores decisiones, solucionar problemas de una manera más eficiente, así como almacenar, transmitir y evolucionar al saber en la organización, como un activo perdurable. asociados a un concepto unificador, adquieren una lógica común y producen Información (líneas discontinuas de colores primarios). La información, cuando es mezclada y analizada en función a una metodología específica, sumando además nuevos componentes, basados en la experiencia y lo que determinada situación confiere, da como resultado el Conocimiento (colores secundarios de líneas continuas). Se trata de un proceso dinámico y relacional, que conlleva la captación, estructuración, análisis y transmisión de contenidos, que evolucionan desde su etapa básica (Datos), para luego convertirse en Información, hasta llegar a su clímax de desarrollo y así, generar Conocimiento. En la figura 1, se presentan las transiciones de los Contenidos al interior de una organización: Los Datos (colores primarios desordenados), son unidades de contenido sin una estructura definida, poco inteligibles y tienen una utilidad limitada. Cuando son ordenados y Figura 1 Tipos de contenidos y su evolución Datos Fuente: Edgar Cateriano 26 Leadership/Marzo 2010 Información Conocimiento: la cúspide de la inteligencia de los contenidos Un concepto que se acerca bastante al uso que podemos darle a estos contenidos evolucionados, es el presentado por Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola del IESE: “Conocimiento es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problemas con una efectividad determinada” (1). ¿Cómo es el conocimiento ideal? El que nos es útil para decidir bien ¿Qué características debería de tener? Ser escueto y enfocado en lo que necesitamos ¿En qué momento nos debería ser entregado? En el momento que lo necesitamos. Conocimiento Como decía William Shakespeare, “Brevedad es el alma de la agudeza”. Si consideramos que es la simplicidad, pertinencia y enfoque de un contenido, lo que le otorga
  79. 79. valor, entonces, podremos saber de qué manera podemos obtener lo que necesitamos. Las 3 principales variables que determinan el estado en que los contenidos llegan a nosotros, son: El Volumen del Contenido, se refiere a la cantidad de contenidos que se pongan a disposición; dependen de las fuentes con las que se cuente y el análisis realizado en el proceso. La Inteligencia del Contenido, se refiere a la calidad analítica a la que han sido sometidos los contenidos; y La Velocidad del Proceso, relacionado con el tiempo que demoran los contenidos en ser transformados. Estas dos últimas variables, dependen de los recursos humanos e informáticos que intervengan en el proceso. Como se muestra en la Figura 2, son sinónimo de Datos evolucionados y convertidos en Conocimiento, los contenidos con un elevado Nivel de Inteligencia y un bajo Volumen (cubo verde). Paralelamente, si el Nivel de Inteligencia es menor, el Volumen tiende a ser mayor, pero a la vez, de entrega más rápida, pues ha recibido menos procesamiento (cubo rojo). Figura 2 Fuente: Edgar Cateriano Ojala siempre tuviésemos cubos verdes a la mano. Sin embargo, queda aun por evaluar el comportamiento de una variable que es crucial para el desarrollo de los negocios: La Velocidad del Proceso analítico de los contenidos. Si bien en el caso del cubo verde, las condiciones son mejores a las del cubo rojo, aun quedan brechas por superar, el tiempo y una mayor inteligencia de los contenidos (hacia donde apuntan las flechas). ¿Cómo podemos hacer que el proceso no sólo sea más inteligente, sino también más veloz? ¿Será posible sistematizar la evolución de los contenidos para tenerlos siempre, convertidos en conocimiento y con la rapidez necesaria? ¿Cuánto tiempo puede tomarnos el convertir a los “oceánicos” datos, en sinópticas “gotas” de refinado conocimiento? Inteligencia artificial: enchufemos las neuronas Como me comentó el Dr. Juan Lazo, peruano investigador del Laboratorio de Inteligencia Computacional de la PUC de Rio de Janeiro en Brasil, “la capacidad promedio del ser humano para evaluar variables de información, no le permite superar la valla de 7 por vez. Con los métodos aplicados a la tecnología computacional, esto se incrementa enormemente”. Efectivamente, existen tecnologías y metodologías a nuestra disposición, que en función a su capacidad, pueden clasificarse en dos categorías: Procesamiento Básico y Procesamiento Avanzado. En la categoría de Procesamiento Básico (ver Figura 3), señalamos a las que llevan a los contenidos hasta el nivel de Información, son sistemas que responden a preguntas preestablecidas por los gerentes: reportes periódicos e informes especiales de ventas, producción, stock, etc., así como la aplicación de modelos para el análisis de sensibilidad, probabilística, de optimización, etc. Sistemas como estos, son usados desde hace mucho tiempo por diversas empresas, entre ellas: Parsons Brinckerhoff, para el diseño de sus proyectos de ingeniería; PepsiCo y Sedgwick James, para el manejo de riesgos en el negocio de los seguros; Levi Strauss, para análisis de distribución geográfica, etc. En la categoría del Procesamiento Avanzado, los procesos analíticos ingresan a otra dimensión, aquí, el desarrollo de las funcionalidades computacionales es similar al de la mente humana, con cualidades como razonar, así como aprender y solucionar problemas. Es el ámbito de la inteligencia artificial. (2) Según Patrick Winston del MIT (3), “Diseñada para apalancar las capacidades de los seres humanos en lugar de reemplazarlos, la tecnología de AI (Inteligencia artificial) hace posible una extraordinaria gama de aplicaciones que forjan nuevas conexiones entre las personas, computadoras, el conocimiento y el mundo físico”. ¿Dónde está la inteligencia artificial? Pues más cerca de Revista de negocios de circulación internacional 27
  80. 80. Gestión del Conocimiento Figura 3 Categoría Modelos Software Procesamiento Básico MIS (Management Excel, SPSS, Information Access entre System), otros. Geographic Information Systems (GIS), Executive Information System (EIS), entre otros. Finanzas: Análisis de información financiera a tiempo real. Ventas: Análisis de expectativas de ventas en función a inversión publicitaria. Riesgos: Evaluación de desastres climatológicos para las decisiones de seguros por zona geográfica. Marketing: Pronósticos sobre participación de mercado. Procesamiento Avanzado Sistemas Expertos, Sistemas de Aprendizaje, Lógica Difusa, Algoritmos Genéticos, Redes Neuronales, Agentes Inteligentes, entre otros. Marketing: En función al análisis de marketing mix. Operaciones: En función a su eficiencia. Comercial: Evaluación de créditos. Logística: Selección de existencias en función a su desempeño. Comunicación: Para la definición de estrategias publicitarias. RRHH: Proyecta los requerimientos futuros. Producción: Diseño de prototipos eficientes. WEKA, Matlab, S-Cielab, Octave, Evolver 4.0, GENOCOP, @RISK, entre otros. Ejemplos de aplicaciones Fuente: Edgar Cateriano lo que nos imaginamos. Cuando usamos Microsoft Office por ejemplo, y nos proporciona sugerencias sobre cómo usarlo de manera más eficiente, estamos beneficiándonos de los Agentes Inteligentes. A su vez, cuando buscamos en Internet, se nos ofrecen diversas alternativas, incluyendo a productos asociados a nuestros intereses, en ese caso se usa la Lógica Difusa. El Dr. Lazo, quien tiene un doctorado en Ingeniería Eléctrica de Métodos de Apoyo a la Decisión con Inteligencia Computacional, viene desarrollando proyectos de diversa índole en Sudamérica, para Petrobrás, la distribuidora de energía Light de Rio y el Gobierno Regional de Arequipa (Perú), etc., en temas tan disímiles, como: el análisis económico de proyectos de exploración y producción de petróleo bajo incertidumbre; la detección eficiente de hurtadores de energía; el desarrollo de un sistema integrado de soporte a la decisión para generación de energía; la determinación del valor de las variables ambientales afectadas por proyectos industriales; entre otros. Profundizando en el proyecto para la distribuidora de energía Light (2006), el objetivo era incrementar la detección de potenciales hurtadores mediante la data histórica. Hasta ese momento, con los sistemas convencionales usados por la empresa, de cada 100 posibles hurtadores seleccionados para inspección, sólo 25 resultaban ser tales. A través de la utilización de Redes Neuronales (inspiradas en el funcionamiento del cerebro) para detectar los posibles hurtadores a ser inspeccionados, los aciertos se incrementaron del 25% al 75% (4). Según informaciones de Light, cada punto porcentual les representa un ahorro aproximado de USD 1 millón al año. (5) 28 Leadership/Marzo 2010 Otro caso emblemático fue el diseño de un motor de reacción más eficiente pare el Boeing 777 realizado por General Electric. El reto era desarrollar aspas de hélices más eficientes. El equipo de GE estimó que le tomaría miles de millones de años y supercomputadores incluidos, analizar las combinaciones de costos y desempeño involucradas. A través del uso de un Sistema Experto/ Algoritmos Genéticos híbrido, llamado Engeneous, la solución óptima se logró en menos de una semana. (6) En la Figura 2 se aprecia lo que ha sucedido con los contenidos mediante el uso de la inteligencia artificial como en el caso del Boeing 777. La estrella de color naranja, representa el Conocimiento que ha mejorado en su Nivel de Inteligencia y con mucha mayor Velocidad del Proceso. ¿Cómo conseguir que estas estrellas llenen el firmamento de nuestras empresas? En la Parte 2 del presente artículo, veremos de qué manera nos podemos organizar para lograrlo. Notas: (1) Muñoz Seca, B.; Riverola, J. “Gestión del Conocimiento”, Biblioteca IESE de Gestión de Empresas, Universidad de Navarra, Barcelona, España (1997). (2) Según James A. O´Brien en el libro “Sistema de Información Gerencial” (2003), la inteligencia artificial se divide en: Aplicaciones de la Ciencia Cognoscitiva, Aplicaciones de la Robótica y Aplicaciones de las Interfaces Naturales. (3) Winston, Patrick. “Rethinking Artificial Intelligence”. Program Announcement, Massachusetts Institute of Technology, Estados Unidos (1997). (4) (SBIC2007) Figueiredo, K ; Lazo, Juan Lazo ; Vellasco, Marley Maria B. R. ; Pacheco, M. A. ; Campos, Luciana. Identificação de Irregularidades No Consumo de Energia Elétrica EM Baixa Tensão. In: Simpósio Brasileiro de Inteligência Computacional (SBIC), 2007, Florianópolis. Simpósio Brasileiro de Inteligência Computacional (2007). (5) (ISDA2007) Karla Figueiredo, Juan G. Lazo Lazo, Marley Maria B. R. Vellasco, Marco Aurélio C. Pacheco, Luciana C. D. Campos, Carlos R. Hall Barbosa. Identification of Irregularities in Low Tension Energy Consumption. 7th International Conference on Intelligent Systems Design and Applications, October 22-24, Rio de Janeiro, Brazil (2007). (6) Begley Sharon, “Software Au Naturel”. Newsweek, Estados Unidos, 8 de Mayo de 1995.
  81. 81. Gestión del Conocimiento Gestionando con Conocimiento (GC): Edgar Cateriano Castello Gerente de Desarrollo de Negocios de Cam filial Perú (Grupo Endesa) y Conferencista Internacional. La inteligencia al servicio de las organizaciones (Parte II) E n la Parte 1 terminamos preguntándonos, cómo podemos tener siempre Contenidos (Datos, Informaciones y Conocimientos) más inteligentes, sintetizados y a la mayor velocidad. La respuesta: ubicando al conocimiento, como el eje de todo. ¿Será algo para lo cuál estamos preparados todos? ¿Qué condiciones debería tener un directivo para aprovechar dicha lógica de gestión? Por una verdadera “Open Mind” El primer hito para que se desarrolle la GC en una organización, es que la comprendan sus directivos. Para ello, lo inicial podría ser que recuerden lo que Sócrates dijo al ver que muchos intelectuales griegos creían saber más de lo que sabían. Cuando el Oráculo de Delfos lo calificó a él, como el más sabio, consciente de sus limitaciones y queriendo dar una lección, comentó: “Yo solo sé que no sé nada”. “Conocer y aprovechar las potencialidades estratégicas, tácticas y operativas de la GC, requiere de la voluntad de aprendizaje de los directivos”. América Latina y España, en el que conté con la gentil opinión de expertos, y con los resultados de una encuesta realizada a especialistas en GC y profesionales (ver: www. innovivir.com). En la encuesta, para quienes han participado en un programa de GC (101 de los encuestados), el principal motivo que puede generar su fracaso es: La falta de entendimiento claro por parte de la alta dirección, de las posibilidades e implicancias de su desarrollo. ¿Cuántos directivos creen saber más de lo que saben y hacen oídos sordos a los puntos de vista de sus colaboradores? ¿Cuántos de estos colaboradores guardan sus valiosos conocimientos, temiendo ser juzgados por la “beligerancia” de su conocer? “Ese es el gran reto de quienes lideramos la GC: colocar el conocimiento en el centro de los procesos”, me comentó al respecto el español Manuel Gutiérrez, Knowledge Management Senior Manager de PriceWaterhouseCoopers. La historia demuestra el efecto que genera la infravaloración del conocimiento de “los otros”, por quienes tienen el poder de tomar las decisiones. Como el caso de la explosión del Challenger en 1986, cuando los directores de la NASA evaluaron inadecuadamente el peligro de lanzar la misión e ignoraron las tímidas advertencias de sus ingenieros. Efectivamente, ponderar a la GC es un gran desafío. Quienes están familiarizados con ella (174 de los encuestados), opinan que lo elemental a superar es, el “Desconocimiento de sus Potencialidades” y el que “No es vista como una herramienta estratégica”. Que los directivos no administren adecuadamente los Contenidos de su organización, los inhibe a aprovechar los beneficios de la GC, tales como: mejores decisiones, colaboradores más motivados, incremento de productividad, etc. Beneficios que conozco por mi experiencia y un análisis que realicé sobre la GC en Conocer y aprovechar las potencialidades estratégicas, tácticas y operativas de la GC, requiere de la voluntad de aprendizaje de los directivos. De ahí que es simbólico que para el total de encuestados, sea justamente el Aprendizaje, el término más asociado con la GC. Al respecto, el estadounidense David L. Dinwoodie, Director International Division de Planeta de Agostini *Se recomienda leer la parte 1 de este artículo, publicada en la edición de Marzo. Ir a: www.innovivir.com 16 Leadership/Junio 2010
  82. 82. Formación, me comentó: “La GC como forjadora de aprendizaje en las organizaciones, consiste en desarrollar mecanismos para captar y canalizar el conocimiento colectivo hacia los individuos que deben tomar decisiones. Una de las principales claves de competitividad empresarial radica en fomentar la cultura de la ´learning organization´, que permita convertir el conocimiento organizativo en competencias efectivas de management”. En la encuesta, los que han participado en programas de GC (101 de los encuestados), consideran al igual que Dinwoodie, que con ella, se pueden “Tomar Mejores Decisiones” (99%) y además, lograr un “Incremento en la Productividad” (96%) y “Potenciar la Innovación” (97%). Si los ejecutivos comprenden las ventajas de la GC, probablemente querrán ejecutarla, aunque antes les quedaría por reconocer algo: ¿Quiénes son sus verdaderos protagonistas? De las personas, por las personas y para las personas lo que redunda en un incremento en su motivación y la capacidad de entender las necesidades de clientes con marcadas diferencias culturales”. Efectivamente, como en HP, al tener a las personas más motivadas en un entorno de conocimiento compartido, lo que se obtiene es una mejora de sus capacidades. Algo que también comenta Gutierrez: “En PwC, mejoramos paulatinamente nuestra capacidad de gestión, llegando ahora a responder hasta 18,000 consultas de clientes por año, con un ahorro de miles de horas en gestión de la información”. Son los componentes: Motivar – Compartir – Mejorar, los que generan que la GC funcione en las personas. Como lo expresa la Figura 1, una motivación inicial estimula una predisposición para compartir, lo que genera la mejora en los procesos, productos, etc. Dicha mejora, al verse evidenciada, se constituye en sí misma en otra motivación, que hace girar el sistema (la esfera) de manera constante e infinita. Figura 1: Esfera de la Gestión del Conocimiento El núcleo de la GC son las personas. Si ellas no desean o no pueden implementarla, simplemente, la GC nunca se producirá. Como me dijo el español Carlos Fernández, creador de Dataprix: “Lo más importante es la actitud de las personas, y la principal barrera, es la falta de motivación para compartir”. De ahí que para hacer GC es fundamental desarrollar una estrategia que viabilice la participación de las personas. La brasileña Leticia Rodrigues, Innovation and Knowledge Manager de Natura Cosméticos, me comentó al respecto: “Es un escenario estimulante y a la vez retador la necesidad de captar, organizar, procesar y difundir el conocimiento contenido en nuestro millón de consultoras de belleza”. La magnitud de las personas involucradas en un negocio de venta directa como Natura, ayuda a dilucidar lo que Rodriguez califica como “un cambio de cultura importante, donde las personas compartan el conocimiento de forma natural; no como algo que son obligadas a hacer”. En ese sentido, resulta ejemplar lo que me comentó Edgar Guzmán, médico peruano especialista en Cirugía Vascular de la Clínica de Cleveland de EEUU: “Algo que resalta en la medicina es el espíritu de cooperación, motivado por la meta común de ayudar a nuestros pacientes”. Sobre este aspecto, la argentina Edith Morfú, Service Desk Delivery Manager de Hewlett-Packard, quien conoce la GC fruto de un Virtual Team Management con colaboradores de Argentina, EEUU, Brasil y México, me comentó el resultado que ello genera en su empresa: “Un mayor grado de participación de los colaboradores, Fuente: Edgar Cateriano Una empresa en la que esta esfera no deja de girar y lo hace cada vez más rápido es Google. Google es en sí misma, el invento de un nuevo modelo administrativo basado en la GC. En ella, se han generado todas las condiciones para motivar a compartir los Contenidos y así lograr la mejora constante. Entre otras acciones, para Motivar, Google insta a sus colaboradores a dedicar el 20% de su tiempo laboral a proyectos personales. Para Compartir, aprovecha las redes sociales al máximo; y por supuesto, para Mejorar, realiza un intenso aprovechamiento de la inteligencia artificial. Después de lo analizado, faltaría que los directivos crucen la frontera de la comprensión a la acción e implementación de un programa de GC. Revista académica de circulación internacional 17

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