DiagnóStico Arqo V2

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Este es un ejemplo de una aplicación de nuestra metodología para el diagnóstico y diseño de mejoras a nivel de Arquitectura Organizacional (ARQO). ARQO es un proceso de diseño que se encuentra entre el diseño organizacional estratégico y la implementación del mismo. En este sentido se asumen que las unidades organizacionales intercambian bienes y servicios entre sí, lo cual debe estar regulado hacia un nivel de equilibrio por medio de la autonomía para la toma de decisiones, la gestión de los incentivos y la forma de medir el desempeño. para más información puede visitar nuestra página www.solucionpública.cl o al mail asalas@solucionpublica.cl

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DiagnóStico Arqo V2

  1. 1. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl Arquitectura Organizacional Línea Base de Arquitectura Organizacional Noviembre 2007 1
  2. 2. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl Contenido 1. Sobre Arquitectura Organizacional 2. Modelo de Arquitectura Organizacional 3. Metodología empleada 4. Representatividad de la Muestra 5. Resultados. 5.1. Medición del Desempeño 5.2. Autonomía para la Toma de Decisiones 5.3. Incentivos 6. Resultado Consolidado Conclusiones 2
  3. 3. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 1. Sobre la Arquitectura Organizacional Para efectos del presente documento, la Arquitectura Organizacional ha sido entendida como el alineamiento de los incentivos, autonomías de toma de decisiones y definiciones de la medición del desempeño (Brickley, Smith y Zimmermann, 1999) para poder conciliar un modelo de eficiencia ideal de la organización con las potencialidades de las personas que trabajan en ésta. Es importante el destacar la diferencia entre la Arquitectura Organizacional y la Estructura Organizacional. Mientras que la Arquitectura es un espacio de análisis estratégico para poder enmarcar el comportamiento de las personas que colaboran en la organización, la Estructura Organizacional es la operacionalización de la estrategia. Esto implica que la Arquitectura Organizacional puede permanecer inalterable durante largos periodos de tiempo, mientras que la estructura organizacional puede ir cambiando varias veces bajo un enfoque funcional a lo largo del tiempo pero siempre en el contexto del comportamiento enmarcado por la arquitectura. El uso de la Arquitectura Organizacional es de reciente data y surgió ante problemáticas en materia de los desafíos de la implementación de la estrategia en los contextos de gestión del cambio. Su aplicación es amplia, en la medida en que exista una claridad acerca del entendimiento e interpretación económica de la estrategia en cuestión. En el caso del sector público, existe el espacio para la aplicación de la Arquitectura Organizacional partiendo desde un enfoque económico de las políticas públicas y de la gestión, así como integrando posteriormente el enfoque político del desarrollo de las políticas públicas como variables a ser reguladas. 3
  4. 4. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 1. Sobre la Arquitectura Organizacional En la medida en que el comportamiento organizacional refleja capacidades estratégicas, se considera que la Arquitectura Organizacional guarda conexión con la estrategia que se requiere generar. Incluso se ha visto que la Arquitectura Organizacional es capaz de conectar eficientemente enfoques de las escuelas de Posicionamiento (ej. Porter), con las escuelas de Aprendizaje (Ej. Gamel, Prahalad), para el caso de aplicaciones prácticas. De acuerdo a lo anterior, el desarrollo de la Arquitectura Organizacional constituye una actividad clave en el marco del Programa de Fortalecimiento Institucional, debido a que, en el contexto de la formulación de la Institucionalidad para la organización de los próximos 20 o 30 años, se aborda dentro de su análisis temas concretos relacionados con los temas que permiten conectar a las personas de la organización, con la estrategia y la ciudadanía. 4
  5. 5. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 2. Modelo de Arquitectura Organizacional El modelo de Arquitectura Organizacional empleado para el caso de esta organización es un modelo simplificado que trabaja con las tres dimensiones básicas. La razón para trabajar con sólo tres dimensiones obedece a la complejidad existente al interior del mismo, tanto entre direcciones como en regiones y tipos de unidades organizacionales. De acuerdo a lo anterior, el Modelo determina una matriz diagnóstica, sobre la cual cada unidad evaluada tiene una ubicación. Lo anterior permite medir no sólo la distancia que tiene una dirección, región, unidad o cargo con respecto al escenario de equilibrio, sino que da cuenta de la dimensión deficitaria que debe ser resuelta mediante “reglas de arquitectura” para poder alcanzar el equilibrio. Por ejemplo, “Gestión basada en la forma” si bien puede contar con niveles de autonomía y medición del desempeño, tiene la particularidad de no contar con incentivos suficientes como para alcanzar el equilibrio. 5
  6. 6. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 2. Modelo de Arquitectura Organizacional El modelo determina 8 áreas posibles de diagnóstico, las cuales se describen a continuación: Área 1: Subutilización. Esta área se caracteriza por contar con unidades con incentivos significativos, pero con una fuerte deficiencia en materia de medición del desempeño y de autonomía. En la práctica implica que la unidad no debe rendir cuentas a su mandante pero tampoco cuenta con las atribuciones necesarias para poder desarrollar su labor. En este sentido, los incentivos que son entregados no necesariamente satisfacen los objetivos estratégicos de la organización así como el hecho de no dar garantía que las acciones que desarrollan sean efectivas. Una organización que cae dentro de este cuadrante se caracteriza por el cuestionamiento con respecto a la gestión de sus recursos y puede generar una percepción de poco proactiva. Es probable que las personas que trabajan en unidades con subutilización o tengan resistencia hacia la medición de desempeño o estén luchando por un integración con el resto de la organización por medio de la búsqueda de mayores atribuciones y condiciones de medición. 6
  7. 7. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 2. Modelo de Arquitectura Organizacional Área 2: Números Muertos. Las unidades que son diagnosticadas en ésta área cuentan con mediciones de desempeño adecuadas pero tienen una carencia importante de atribuciones y de incentivos. En este sentido, el incentivo implícito de los mecanismos de desempeño generan comportamientos globales orientados hacia el cumplimiento de indicadores, llegando incluso a olvidar el sentido mismo de la unidad. Esto genera una “esquizofrenia organizacional” pues se cree cumplir con todo cuando probablemente no existen las condiciones para hacer las cosas. Una organización que cae dentro de esta área cuenta con el cuestionamiento con respecto al desarrollo de sus funciones básicas y con un desprestigio hacia los mecanismos de medición, pues se percibe que perjudican las actividades internas. Una de las reacciones tipicas es la búsqueda de mayores atribuciones e incentivos, muchas veces expresada en intentos de separación de la organización con respecto a su matriz. 7
  8. 8. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 2. Modelo de Arquitectura Organizacional Área 3: Insularización Las unidades insularizadas cuentan con grados importantes de autonomía para el desarrollo de sus funciones pero carecen de mediciones de desempeño reales y no cuentan con incentivos institucionales como para permanecer alineados con la organización matriz. De esta forma, las unidades insularizadas reemplazan internamente dichos vacíos con incentivos mediciones internas que terminan por desconectaras de la organización matriz. Organizaciones que caen dentro de esta área son fuentes permanentes de conflicto entre los centros corporativos, dado que permanentemente amenazan con la capacidad de gobierno, especialmente si es que la organización en cuestión es dependiente jerárquicamente y con capacidad de ejecución. Esta situación suele ser fuertemente asociada a interpretaciones de corrupción e incluso de desobediencia. Las organizaciones insularizadas o buscan la separación total de la organización matriz o buscan un aumento de los incentivos para poder integrarse con el resto de organizaciones. 8
  9. 9. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 2. Modelo de Arquitectura Organizacional Área 4: Gestión Basada en la forma La gestión basada en la forma ocurre cuando una unidad cuenta con autonomía y una capacidad relativa de medición de desempeño pero que carece de los incentivos institucionales necesarios. De esta forma se observa una mezcla paradójica de cumplimiento con los indicadores asociados a desempeño en la rendición de cuentas pero con una sensación por parte del centro corporativo con respecto a que esta unidad “hace lo que quiere”. Las organizaciones que caen dentro de esta área son fuentes permanentes de conflicto. El centro corporativo siente que no puede contar con estas unidades, sintiéndose hasta cierto punto “capturadas” por estas. Al interior de las organizaciones que se encuentran dentro de esta área existe la sensación con respecto a que las mediciones de desempeño no permiten un mejoramiento de las actividades ni el cumplimiento de los objetivos estratégicos reales. En este sentido, la búsqueda de organizaciones que caen dentro de esta área es la separación por medio del reemplazo de indicadores externos por indicadores internos, así como la búsqueda de mejores condiciones en materia de incentivos. 9
  10. 10. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 2. Modelo de Arquitectura Organizacional Área 5: Alejamiento de los Objetivos Estratégicos Cuando una unidad cae dentro de esta área implica que cuenta con incentivos suficientes y grados de autonomía, pero carece de mecanismos de medición de desmpeño suficentes con respecto al centro corporativo o a la organización matriz. En estas situaciones se pueden observar unidades altamente eficientes y con un orden interno adecuado, pero desconectado de los objetivos estratégicos reales de la organización matriz o centro corporativo. Organizaciones que caen dentro de este tipo presentan una alta eficiencia pero en el caso del sector público no sólo ejecutan las políticas públicas sino que las planifican, de tal forma que se genera una tensión con el centro corporativo y la organización. Organizaciones alejadas de los objetivos esdtratégicos no se identifican con el centro corporativo y buscan justificar su especialidad para el desarrollo de las políticas públicas. 10
  11. 11. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 2. Modelo de Arquitectura Organizacional Área 6: Inamovilidad La inamovilidad consiste en que una unidad cuenta con incentivos y mecanismos para la medición del desempeño pero paradójicamente carece de los grados de autonomía para poder desarrollar estas actividades. Es por ello que la unidad se encuentra en una especie de “encrucijada” donde no puede acceder a los beneficios de los incentivos y por otra parte se encuentra en una defensa permanente hacia su desempeño. La carencia de libertad de acción genera un malestar entre sus miembros y una sensación general de injusticia. Las organizaciones que caen dentro de esta área terminan refugiándose en los procesos y procedimientos para poder acceder tanto a los incentivos como alcanzar buenos desempeños. Sin embargo, los procesos pueden distar mucho de las necesidades reales de la organización. En este sentido, estas unidades buscan contar con más autonomía en la toma de decisiones, mientas que el resto de la organización los percibe como entes burocráticos. 11
  12. 12. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 2. Modelo de Arquitectura Organizacional Área 7: Equilibrio El Equilibrio de Arquitectura Organizacional se puede observar cuando una unidad cuenta con niveles suficientes y adecuados de incentivos, autonomía para la toma de decisiones y mecanismos de medición del desempeño. Las unidades en equilibrio son percibidas como altamente eficientes, que contribuyen con el valor estratégico de la organización y como organizaciones transparentes y cercanas al ciudadano. Las organizaciones en equilibrio muestran mayor flexibilidad, dado que las dimensiones de la arquitectura se encuentran presentes, controladas y puden ser cambiadas con un riesgo bajo de conflictos. 12
  13. 13. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 3. Metodología Empleada Items y Envío a 565 Modelo Identificación cuestionario jefaturas Entre Arquitectura indicadores autoaplicado en el 29 y 30 de Organizacional Intranet Octubre Depuración de Análisis Datos 13
  14. 14. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 4. Representatividad de la Muestra Universo Jefes de unidades de la organización, indistintamente Cantidad Aproximadamente 565 jefaturas Tamaño de la Muestra 181, aproximadamente en cada Dirección respondió 1/3 de las Jefaturas Nivel de Confianza 95% Error muestral 6% 14
  15. 15. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.1. Resultados: Medición de Desempeño 5.1. Medición de Desempeño. Se le preguntó a las jefaturas con respecto a los temas que son centrales para poder dar cuenta del desempeño de su unidad. Las preguntas fueron con opción forzada para poder evaluar en el caso de cada respondiente los patrones de respuesta detrás de las decisiones simuladas. Para cada dimensión se presentan las frecuencias a continuación. 5.1.1. Ejecución. La importancia de la ejecución de los fondos asignados es media, con un promedio de 47% de las incidencias por parte de los respondientes. Se puede apreciar claramente que las direcciones “ejecutoras”, lideradas por Arquitectura cuentan con puntajes mayores sobre el promedio con respecto a direcciones “transversales”. 15
  16. 16. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.1. Resultados: Medición de Desempeño 5.1.2. Cumplimiento de los procesos. El cumplimiento de los procesos se asocia a una ejecución de las actividades de las jefaturas dentro de lo estipulado por la cadena de acciones y responsabilidades que muchas veces recae en la normativa que rige a la unidad. Así, la incidencia del cumplimiento de procesos como medio de comprobar el buen desempeño de las unidades es en promedio de 68%, En el caso de las tres primeras direcciones se tratan de unidades relacionadas con la gestión corporativa o transversal. 16
  17. 17. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.1. Resultados: Medición de Desempeño 5.1.3. Cumplimiento de las metas establecidas por la DIPRES Una incidencia en este ítem indica que parte de la justificación de una unidad radica en el conjunto de indicadores comprometidos para el caso, entre la organización y la Dirección de Presupuestos. En promedio, la incidencia para este ítem fue de 30%. 17
  18. 18. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.1. Resultados: Medición de Desempeño 5.1.4. Cumplimiento de los proyectos El Cumplimiento de los proyectos se refiere a la tendencia del jefe a demostrar un buen desempeño de su unidad mediante el grado en que los proyectos han sido completados. Así, el promedio de esta incidencia es de un 38% 18
  19. 19. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.1. Resultados: Medición de Desempeño 5.1.5. Calidad de los Procesos A diferencia del cumplimiento de los procesos, la incidencia en este indicador da cuenta de una importancia del jefe con respecto a desarrollar los procesos con calidad, en el entendimiento que tenga cada uno del tema. El promedio de esta incidencia es de un 65%. 19
  20. 20. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.1. Resultados: Medición de Desempeño 5.1.6. Calidad de los Proyectos La calidad de los proyectos indica el grado en que un jefe considera que este atributo, en el entendimiento de cada uno es el adecuado para poder explicar el desempeño de la unidad. La incidencia promedio es de 63%. 20
  21. 21. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones 5.2. Medición de la Autonomía Autonomía en Recursos Humanos La medición de la Autonomía en materia de toma de decisiones corresponde a la segunda Autonomía en Recursos dimensión de la Arquitectura Organizacional. Financieros La Autonomía resulta importante para poder Autonomía en Infraestructura determinar el grado en que una unidad cuenta Interna con la discresionalidad y los recursos para poder cumplir con las responsabilidades que le Autonomía en la generación y son encomendadas. gestión de la información Para efectos del presente estudio se miden las Autonomía en la Gestión de dimensiones que se muestran a contiunación: los procesos Autonomía en la gestión de los Proyectos Autonomía para la negociación con externos Autonomía para la Firma de Acuerdos 21
  22. 22. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones 5.2.1. Autonomía en en Recursos Humanos. La autonomía en RRHH es una componente importante para que el jefe de una unidad pueda contar con alternativas de organización que redunden en buenos resultados. En general las respuestas indican un promedio de 57% en autonomía de la muestra. 22
  23. 23. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones 5.2.2. Autonomía en en Recursos Financieros. Al igual que en el caso de los RRHH la autonomía en la toma de decisiones en materia de recursos financieros provee por una parte de alternativas a una jefatura para poder llevar a cabo sus actividades de responsabilidad. En general la incidencia para esta autonomía ha promediado en un 52%. 23
  24. 24. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones 5.2.3. Autonomía en el uso de la infraestructura interna. El uso y gestión de la infraestructua interna disponible para las actividades de una unidad, ya sean equipos informáticos o maquinaria pesada, son de importancia operacional. Con respecto a este tema, el grado de autonomía promedio es de 52%. 24
  25. 25. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones 5.2.4. Autonomía en la generación y gestión de la información. La capacidad de generar y gestionar la información para la gestión y el desarrollo adecuado de las actividades es un aspeco positivo en la medida en que las políticas de generación y transferencia de información, así como el uso de la misma para la toma de decisiones, obedezca a patrones comunes. A diferencia del caso de los Recursos de Infraestructura, se observa un alto grado de autonomía y baja dispersión entre las unidadaes para los temas de información con un promedio de 97%. 25
  26. 26. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones 5.2.5. Autonomía en la gestión de los procesos. Por el tipo de actividades que desarrolla la organización, se espera que las unidades que la componen cuenten con un nivel de autonomía alto para la gestión de sus diversos procesos. En el caso de autonomía en esta materia se puede apreciar una incidencia promedio de 92%. 26
  27. 27. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones 5.2.6. Autonomía en la gestión de los proyectos. Al igual que en el caso de los procesos, la autonomía en la gestión de los proyectos es importante para poder contar con flexibiliad y adaptación por parte de la unidad hacia los insumos internos y estímulos externos. Para el caso de este tipo de autonomía se observó una incidencia promedio de 82%. 27
  28. 28. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones 5.2.7. Autonomía en la negociación con terceros. En esta organización, donde gran parte de la ejecución de las inversiones públicas es a través de privados, la capacidad de negociación con ellos para resguardar el interés Fiscal es importante. En el caso de las jefaturas encuestadas, la autonomía promedio para este tema fue de 64%. 28
  29. 29. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones 5.2.8. Autonomía para la firma de acuerdos con externos. La firma de acuerdos con externos es diferente a la negociación ya que implica ompromisos explícitos por parte del Estado a través de la Organización y sus unidades. Es por ello que se espera sea una autonomía restringida. Las jefaturas consultadas obtuvieron un promedio de 35% 29
  30. 30. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones 5.2.9. Conclusiones en materia de Autonomía. Se puede observar en general que existen grados importantes de autonomía en la generación y gestión de información, en la gestión de los procesos y de los proyectos. Por el contrario, se observan déficit de autonomía en materia de infraestructura interna, recursos humanos y financieros y negociación. 30
  31. 31. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.3. Resultados: Incentivos 5.3 Evaluación de los Incentivos tanto en incidencia como en frecuencia. Los incentivos empleados en la organización constituyen una pate fundamental para el entendimiento de la arquitectura organizacional desde el momento en que todas las unidades y las personas que trabajan en ellas se encuentran motivadas en parte importante por lo incentivos, ya sean tangibles o intangibles. Para efectos de este estudio, se trabajó con dos carácterísticas de los incentivos. La primera da cuenta de la incidencia, entendido en el grado en que un incentivo “incide” en el esfuerzo de la unidad, lo que permite saber la potencia o potencialidad de cada tipo de incentivo. Por otra parte se evaluó la frecuencia, es decir, la percepción del jefe de unidad con respecto a cuántas veces se observa la entrega del incentivo. Por otra parte, se evaluaron cinco incentivos: Capacitación, Ingreso variable, Bono colectivo, Aumento de responsabilidad en el manejo de las inversiones y reconocimiento por parte de la Autoridad. 31
  32. 32. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.3. Resultados: Incentivos 5.3.1. Capacitación. La capacitación es uno de los incentivos tradicionales de los que dispone el Sector Público para poder influir en el desempeño. Para el caso de la Organización, la incidencia promedio de la Capacitación fue de 4.3, mientas que la frecuencia de la capacitación fue de 3.1, lo que implica que hay una brecha entre la importancia y la frecuencia para este Incentivo. 32
  33. 33. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.3. Resultados: Incentivos 5.3.2. Metas PMG. Las metas asociadas al Programa de Mejoramiento de la Gestión se encuentran asociadas a un incentivo colectivo en la cual la mayor parte de las unidades de la oganización se encuentran involucradas. Sin embargo, dichas metas no siempre son coincidentes con las metas y estrategias de la organización, produciéndose un conflicto entre los PMG y la Gestión Interna de la Organización. 33
  34. 34. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.3. Resultados: Incentivos 5.3.3. Pago Variable El pago variable por resultados es inexistente en la Organización. Sin embargo es importante el poder evaluar su incidencia potencial para soluciones en materia de arquitectura. El promedio para este incentivo es en incidencia 3.4 y en frecuencia 2.2. 34
  35. 35. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.3. Resultados: Incentivos 5.3.4. Bono por desempeño colectivo El bono por desempeño colectivo existe actualmente en la organización y es de distribución homogénea, lo cual puede generar el riesgo de esfuerzos dispares entre las unidades y recibir la misma cantidad de premio. Se puede apreciar para este incentivo una incidencia promedio de 4.3 y una frecuencia de 3.7, pudiéndose ver la existencia de una brecha de un punto. 35
  36. 36. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.3. Resultados: Incentivos 5.3.5. Mayor Cantidad de Inversiones para la Ejecución. En general las unidades tienden a buscar asumir mayores responsabilidades. En el caso de la organización se aprecia al momento de captar una mayor cantidad de inversiones, la que por lógica debiera ocurrir si es que el desempeño de una unidad es la adecuada. En el caso de la muestra, se puede apreciar una incidencia promedio de 3.0 y una frecuencia de 2.1. 36
  37. 37. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.3. Resultados: Incentivos 5.3.5. Reconocimiento por parte de la Autoridad Por una serie de razones, el reconocimiento por parte de la Autoridad es un incentivo fuerte dentro de la gestión pública, dado que genera bienestar en las unidades y compromisos para seguir alineados con la autoridad de turno. En el caso de este incentivo, el promedio de la incidencia es de 4.4 y la frecuencia de 2.8, dejando en claro que se trata de uno de los incentivos más importantes pero ala vez uno de los menos frecuentes al interior de la organización. 37
  38. 38. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.3. Resultados: Incentivos 5.3.6. Conclusiones Se pueden consolidar los puntajes de todos los incentivos para poder estimar promedios en materia de incidencia y frecuencia para cada una de las direcciones. En el caso de la incidencia el promedio es de 4.0, mientras que la frecuencia tiene un promedio de 3.1. Esto da cuenta de diferencias significativas entre la percepción de la importancia de los incentivos testeados y la percepción de la frecuencia de los mismos. 38
  39. 39. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.3. Resultados: Incentivos 5.3.6. Conclusiones Cuando los incentivos son evaluados en forma global (incluyendo la totalidad de casos), se puede apreciar una relación entre incidencia y frecuencia. De acuerdo a los antecedentes previos, se puede deducir una relación entre la frecuencia y la valoración. Es decir, en la medida en que un incentivo se vuelve frecuente, este empieza a ser valorado por las jefaturas. Esto tiene que ver con la falta de alternativas en materia de incentivos dentro del sector público. De esta forma, aquellos incentivos que tienen alta incidencia pero baja frecuencia de ocurrencia cuentan con una capacidad importante para poder incrementarse como importante dentro del sistema de incentivos de la organización. Esto es Capacitación y Reconocimiento por parte de la Autoridad; su importancia radica en poder servir de contrapeso para los incentivos que no necesariamente permiten alinear las actividades con la institución. 39
  40. 40. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 6. Resultado Consolidado A continuación se presentan los resultasdos consolidados para las direcciones, con el diagnóstico final en materia de arquitectura organziacional. Debido a la estructura del instrumento, fue posible el poder agregar las respuestas en indicadores de incidencia y frecuencia de los incentivos, así como en el caso de la Autonomía para la toma de decisiones. En el caso de la Medición del Desempeño, debido a la forma de la escala que buscó establecer patrones de decisión entre mediciones, no se pudo agregar. Sin embargo, para efectos de este caso, donde interesa conocer el grado de alineamiento de los objetivos de una unidad con los objetivos del centro corporativo y en vista de la evidencia previa con repsecto a que los indicadores externos de la DIPRES dan cuenta de variables que no necesariamente son las sustanciales de la Organización, se optó por trabajar con la tasa de importancia de cumplimiento de las metas con DIPRES para explicar el desempeño de la unidad. Esta agregación fue desarrollada para el caso de cada jefatura que participó en la encuesta y posteriormente fueron agregadas de acuerdo a las direcciones que correspondían. Por otra parte se trabajaron con las ocho áreas plantedas por el Modelo de Arquitectura Organziacional con el que se trabajó este estudio. 40
  41. 41. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 6. Resultado Consolidado En la tabla se pueden apreciar las direcciones en las filas y las áreas de Arquitectura Organizacional en las Columnas, siendo los porcentajes la distribución para cada Dirección en las diferentes áreas de la arquitectura. En general se puede apreciar una concentración importante en la GESTIÓN BASADA EN LA FORMA, GESTIÓN BASADA EN LA FORMA CON RIESGO DE NÚMEROS MUERTOS e INSULARIZADO. Estas tres áreas concentran más de 2/3 de las jefaturas que respondieron. Otra dimensión importante para el análisis tiene que ver con el área FUERA DE LAS 3 DIMENSIONES, es decir, que no suman suficientes puntos para contar con una incidencia normal en alguna de las dimensiones de la Arquitectura Organizacional. 41
  42. 42. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 6. Resultado Consolidado 42
  43. 43. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 7. Conclusiones 1. La Arquitectura Organizacional es un análisis estrcutural, no evalúa las administraciones actuales pero sí es un insumo importante para la toma de decisiones en el esfuerzo por encausar a las diferentes jefaturas en el área de equilibrio. 2. La mayor parte de las unidades de la Organización se encuentran concentradas en el área gestión basada en la forma. Esto implica que en la actualidad, los esfuerzos de las unidades tienden a satisfacer eficientemente indicadores que no se encuentran necesariamente asociados a la estrategia de la organización. 3. Las unidades de la organización tienen una valoración media de los incentivos y existe una relación regular entre la valoración de éstos y la frecuencia de ocurrencia. 4. X e Y son las direcciones que, de acuerdo a estos resultados, presentan un mayor riesgo. Se recomienda tomar medidas rápidas para poder revertir los bajos valores en las tres dimensiones de la arquitectura organizacional. 5. Z actualmente se encuentra en GESTIÓN BASADA EN LA FORMA pero presenta un dilema entre el equilibrio de Arquitectura Organizacional o el entrar al área de los Números Muertos. En este sentido es importante el ajustar las condiciones para que vaya al área favorecida. 6. La Dirección A, B, C y D se encuentran con altas oportunidades de alcanzar el equilibrio. En el caso de A y C existe una dispersión importante de las unidades en diferentes áreas de la Arqutiectura, mientras que D y B tienen potencial de alcanzar el equilibrio en forma más rápida. 43
  44. 44. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 7. Conclusiones 1. Las razones para la gestión basada en la forma radica en la falta de incentivos para las direcciones, lo que repercute en la calidad de las mediciones de desempeño por medio de la forma en la que las autonomías actualmente se encutran distribuidas. 2. Capacitación y reconocimiento de la autoridad son dos incentivos actualmente controlables que no se encuentran vigentes en la forma en que esperan las jefaturas. En el caso del reconocimiento de la autoridad se estima que existe una relación estrecha con el clima organizacional y tiene efectos de corto plazo. Se recomienda incrementar las situaciones de reconocimiento por parte de la autoridad y distribuir en mejor forma los premios asociados a capacitación, ya que esto acercaría a las direcciones desde el área de GESTIÓN BASADA EN LA FORMA hacia el área de EQUILIBRIO. 3. Sin embargo, lo anterior aplica para el caso de las personas, se requiere de todos modos un incentivo institucional, que de cuenta de desempeños concretos de las direcciones y sus unidades con mediciones más asociadas al quehacer de de la Organización. 4. Si es que la actual situación en materia de arquitectura organizacional persiste, se espera una mayor ineficiencia por parte de las unidades y por tanto una menor capacidad de la organización para cumplir sus compromisos con la ciudadanía. 5. Para el siguiente año, se propone el desarrollo de una evaluación durante el mismo periodo para determinar si es que hubieron cambios o no dadas las decisiones tomadas. 44

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