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15aplicada isoladamente, pois ignora as variáveis do modelo de negócio e parte dapremissa que o problema e os requisitos s...
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Uma correlação entre Lean Startups e Gerenciamento de Projetos

  1. 1. ISAE/FGV - MBA EM GESTÃO DE PROJETOS 1° FÓRUMUMA CORRELAÇÃO ENTRE LEAN STARTUPS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS CURITIBA 2010
  2. 2. ALEXANDRE ROCHA LIMA E MARCONDESUMA CORRELAÇÃO ENTRE LEAN STARTUPS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Tr a b a l h o d a d i s c i p l i n a d e 1 ° Seminário de Aquisição e Aplicaçãõ de Conteúdos do MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma 3/2010 da ISAE/FGV. Orientador: Rui Wagner R. Sedor CURITIBA 2010
  3. 3. ÍNDICERESUMO!...........................................................................................................5PALAVRAS-CHAVE!...........................................................................................5SINOPSE!...........................................................................................................5INTRODUÇÃO!..................................................................................................5BASE TEÓRICA!................................................................................................6FASE 1 - COMO COMEÇAR! .............................................................................8 GUIA PMBOK (4A EDIÇÃO, 2008)! ................................................................8 PRINCE2 (5A EDIÇÃO, 2009)! .......................................................................8 ÁGIL (SCRUM)!..............................................................................................8 LEAN STARTUPS !.........................................................................................9FASE 2 - BUSCA POR UM NEGÓCIO! ..............................................................9 GUIA PMBOK (4A EDIÇÃO, 2008)! ................................................................9 PRINCE2 (5A EDIÇÃO, 2009)!....................................................................10 ÁGIL (SCRUM)!............................................................................................10 LEAN STARTUPS !.......................................................................................10FASE 3 - CRESCIMENTO DO NEGÓCIO!......................................................11 GUIA PMBOK (4A EDIÇÃO, 2008)! ..............................................................11 PRINCE2 (5A EDIÇÃO, 2009)!....................................................................11 ÁGIL (SCRUM)!............................................................................................11 LEAN STARTUPS !.......................................................................................12
  4. 4. FASE 4 - ENCERRAMENTO!..........................................................................13 GUIA PMBOK (4A EDIÇÃO, 2008)! ..............................................................13 PRINCE2 (5A EDIÇÃO, 2009)!....................................................................13 ÁGIL (SCRUM)!............................................................................................13 LEAN STARTUPS !.......................................................................................13CONCLUSÃO! ..................................................................................................14REFERÊNCIAS!...............................................................................................16
  5. 5. 5RESUMO No atual cenário globalizado e com mercados rápidos, empresas quelançam novos produtos precisam reagir rápida e eficientemente aos clientes. Algumas das novas empresas de tecnologia, chamadas de Startups, temutilizado um modelo baseado no pensamento Lean da Toyota, e metodologias ágeisde projeto, conhecido como Lean Startups. A correlação do modelo de Lean Startupscom metodologias tradicionais de gerenciamento de projeto pode nos levar a umamelhor compreensão da aplicação de ambos.PALAVRAS-CHAVE Startup, Lean, Lean Startup, Toyota, Guia PMBOK, PRINCE2, inovaçãoSINOPSE Este artigo tem como objetivo estudar a clara divergência entre os conceitosde projeto do Guia PMBOK (4a Edição, 2008), PRINCE2 (5a Edição, 2009) e de LeanStartups (BLANK, 2006): Uma Startup é uma instituição humana criada para entregar um novoproduto ou serviço sob condições de extrema incerteza, não tem relação com otamanho, setor ou tempo de vida da empresa (BLANK, 2006). Um projeto é um ambiente de gerenciamento que é criado com o propósitode entregar um ou mais produtos de negócio de acordo com um caso de negócioespecífico (PRINCE2, 2009). Um projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ouresultado único (Guia PMBOK, 2008).INTRODUÇÃO Startups são empresas com uma história operacional curta. Estas empresasnovas estão numa fase de pesquisa e desenvolvimento em seu mercado e,geralmente, apresentam uma alta taxa de crescimento e são voltadas paratecnologia de ponta. São geralmente mais escaláveis do que empresasestabelecidas, pois podem potencialmente crescer muito com um pequenoinvestimento. Este tipo de empresa geralmente tem várias opções de financiamento
  6. 6. 6e seu principal desafio é validar, compreender e desenvolver suas idéias ouconceitos de negócio, assim como seu potencial comercial (MOORE, 2002). As Startups tradicionais tendem a gastar muito sem ter nenhuma fonte derenda (apenas investimentos), muitos cargos gerenciais e assumem que o cliente eos recursos de seus produtos ou serviços são conhecidos, assim como que ocrescimento é dado pela execução do projeto. Um novo conceito em gerenciamentodeste tipo de empresas é chamado de Lean Startups. Este conceito baseia-se nasseguintes premissas: operam sem gastar mais do que o necessário em cada fase,otimizando custos e aumentando o retorno sobre o investimento; adotam ogerenciamento ágil de projetos e tecnologia de ponta; tem foco no cliente em todosos seus processos (OSTERWALDER et al., 2010). O estudo da correlação entre os processos de Lean Startups e ogerenciamento de projetos tradicional proporciona a compreensão de como surgeme desenvolvem-se projetos inovadores que na maioria da vezes não tem requisitosdefinidos, consistindo apenas de uma idéia promissora. Com este conhecimentopodemos definir melhor como transformar idéias em projetos e estes em produtos.BASE TEÓRICA Para compreender o conceito de Lean Startup é necessário compreenderprimeiramente o que é Lean. O modelo Lean de produção foi criado por SakichiToyoda, o fundador da Toyota, seu filho Kiichiro Toyoda e o engenheiro Taiichi Ohnoentre 1948 e 1975, como um meio para combater o desperdício (muda), asobrecarga (muri) e a inconsistência (mura), de forma a acelerar e melhorar oprocesso de produção preservando valor com o menor esforço possível. Estemodelo é também conhecido como Modelo Toyota, Processo Lean ou Toyota Way.Após a implantação deste modelo a Toyota chegou a conquistar quatro vezes aprodutividade das outras empresas do setor e doze vezes a qualidade de seusconcorrentes (ŌNO, 1988) (SHINGŌ, 1989). Dentre os conceitos envolvidos noModelo Toyota estão: • melhoria contínua • desafio: uma visão de longo prazo, alcançando desafios com coragem e criatividade para realizar os sonhos;
  7. 7. 7 • kaizen: tudo pode ser melhorado, sempre há espaço para melhorias (refere-se a processos e produtividade individual), sempre buscando inovação e evolução; • genchi genbutsu: sempre obter as informações diretamente da fonte para tomar decisões corretas; • respeito pelas pessoas • respeito: fazer todos os esforços para compreender um ao outro, tomar responsabilidade e fazer o máximo para construir confiança mutua; • trabalho em equipe: estímulo ao crescimento pessoal e profissional, compartilhar oportunidades de desenvolvimento e maximizar a performance individual e da equipe; • mentoring: funcionários mais antigos acompanhando e ensinando o processo aos mais novos. Este conceito é aplicado diretamente em Lean Startups de forma a obter ummodelo de negócios com o maior rendimento possível com a menor quantidade deesforços. Este modelo pode ser encarado como um grande programa composto porprojetos e sub-projetos. Dá-se um início com uma idéia, segue com a descoberta declientes para esta idéia, a validação destes clientes e possíveis ajustes no modelode negócios. Com um modelo de negócios definido inicia-se a criação de uma basede clientes, aumento da escala de produção e de estrutura para a finalização com asaída dos investidores / fundadores (BLANK, 2006). Uma comparação com outros dois modelos de projeto que usualmente sãoimplantados em Startups faz-se necessário para melhor evidenciar as semelhançase diferenças entre eles. O modelo tradicional trabalha com a premissa de que o problema e asolução são conhecidos. Este modelo trabalha com maneiras conhecidas desatisfazer um conjunto de requisitos conhecidos e usa práticas como as encontradasno Guia PMBOK (4a Edição, 2008) ou PRINCE2 (5a Edição, 2009). Há também aqueles que utilizam-se de metodologias ágeis como o Scrum,abordando um problema conhecido, mas fazendo iterações para descobrir comosolucioná-lo. Este modelo tem um conjunto conhecido de requisitos, mas não umamaneira clara de alcançá-los (SCHWABER, 2004).
  8. 8. 8 O modelo de Lean Startups trabalha com um conjunto desconhecido derequisitos (o modelo de negócio) que não tem uma maneira clara de satisfazê-los (oproduto). Dentro da maioria dos sub-projetos usam-se metodologias ágeis em suaexecução (BLANK, 2006) . Conhecendo as premissas e restrições de cada modelo podemos analisarcom mais detalhes as diferenças e semelhanças entre eles durante cada fase deseu desenvolvimento.FASE 1 - COMO COMEÇAR GUIA PMBOK (4a Edição, 2008) O processo de Iniciação é o marco inicial de projetos, dentro do conjunto depráticas proposto pelo Guia PMBOK (4a Edição, 2008), e consiste na criação de umdocumento chamado Termo de Abertura, ou Project Charter, que abrange adescrição de requisitos iniciais, autorização para início do projeto e uma lista com osenvolvidos (PMI, 2008). PRINCE2 (5a Edição, 2009) A metodologia descrita no PRINCE2 (5a Edição, 2009) aborda o processo deInício do Projeto como o momento onde se dá o direcionamento do projeto,definindo-se o que deve ser feito, quem está envolvido, quais são seus papéis e édefinido o início do gerenciamento das fronteiras do ambiente do projeto (GRÃBRETANHA, 2009). ÁGIL (SCRUM) Nas metodologias ágeis, especialmente no caso do Scrum, o projeto édividido em fases, denominadas sprints ou iterações. O início do projeto dá-se comuma reunião com todos os envolvidos, especialmente o cliente, para alinharexpectativas e ouvir do próprio cliente, ou Product Owner, do que se trata o projeto ecomo ele será dividido em versões, ou releases. As tarefas gerais do projeto sãolistadas num documento chamado Product Backlog (SCHWABER, 2004). Há um planejamento específico para cada versão a ser disponibilizada aocliente e possivelmente uma lista de tarefas, extraída do Product Backlog, um poucomais detalhada (SCHWABER, 2004).
  9. 9. 9 Cada versão é dividida em iterações, que podem ter de uma a quatrosemanas, e esta tem uma lista detalhada de tarefas, chamada Sprint Backlog. Éimportante ressaltar que é sempre o cliente que tem a última palavra no que entra ounão em qualquer uma das listas de tarefas, mas todos influem na lista final (definemo esforço necessário e possíveis tarefas complementares) (SHUTHERLAND, 2004). LEAN STARTUPS Qualquer Startup inicia com uma idéia, ou um conjunto delas. Este início sedá apenas com os empreendedores iniciais ou fundadores da empresa. Apenas umaidéia não é o suficiente, assim, os fundadores têm três opções: investir apenas seupróprio tempo ou dinheiro, procurar investidores ou sócios e fazer atividadesparalelas para manterem-se e dedicar apenas parte de seu tempo na idéia principal(o que é chamado de Bootstrapping). Assim que a idéia toma forma e tem-se oprimeiro protótipo, ou um pouco antes disso, há a necessidade da criação de umaequipe para trabalhar na empresa recém formada (BLANK, 2006). É importante notar, que diferentemente da metodologia apresentada no GuiaPMBOK (4a Edição, 2008) e no PRINCE2 (5a Edição, 2009), neste cenário não háoutros stakeholders além dos próprios fundadores, no início, e daqueles que sãoadicionados ao empreendimento, num segundo momento. Sendo assim, não fazsentido uma autorização formal para início do projeto ou de definir quem são osenvolvidos. Não há como definir o escopo ou limites do projeto, pois há maisincertezas do que definições e a própria idéia inicial irá mudar várias vezes. Umadas atividades desta fase é eliminar ao máximo possível as incertezas e fazer testesde hipóteses para elaborar melhor e transforma a idéia inicial em algo plausível dese tornar um negócio (BLANK, 2006). Geralmente as atividades dentro desta fase são gerenciadas e executadasusando de princípios de projetos ágeis, e muitas vezes o próprio Scrum é usadopara o gerenciamento das diversas iterações que compõe esta fase (BLANK, 2006).FASE 2 - BUSCA POR UM NEGÓCIO GUIA PMBOK (4a Edição, 2008) Um dos principais objetivos do Guia PMBOK (4a Edição, 2008) é definir edisponibilizar ferramentas para controlar o projeto em si. O planejamento detalhado
  10. 10. 10do projeto é realizado nesta etapa, assim como a definição de como será feito ogerenciamento do escopo, do tempo (cronograma), de custos (orçamento), daqualidade e dos riscos (PMI, 2008). PRINCE2 (5a Edição, 2009) A metodologia PRINCE2 (5a Edição, 2009) tem como objetivo criar umambiente controlado e previsível para a criação do produto final do projeto. Oprocesso de iniciação do projeto envolve a definição de como será feito ogerenciamento da entrega do produto, das fronteiras do ambiente do projeto e oplanejamento geral, assim como da qualidade e dos riscos envolvidos nodesenvolvimento e entrega do produto final (GRÃ BRETANHA, 2009). ÁGIL (SCRUM) No Scrum, é feita uma reunião de planejamento de lançamento do produto,para a definição e quantas iterações serão realizadas para a produção da versão emquestão e as tarefas envolvidas, classificadas pelo cliente pelo valor entregado porcada item. A entrega de valor para o cliente é o ponto principal das metodologiaságeis, de forma que a decisão do cliente é soberana no andamento do projeto(SCHWABER, 2004). Cada iteração tem a sua própria reunião de planejamento, seguindo osmesmos princípios da reunião de lançamento do produto. Todas as reuniões, noScrum, devem levar em consideração o feedback do cliente e sempre focar naentrega de valor. Nenhuma iteração, exceto talvez a inicial, deve terminar apenascom tarefas internas ou com a entrega de itens que não agreguem valor ao negóciodo cliente (SCHWABER, 2004). LEAN STARTUPS Nesta fase, a empresa necessita fazer várias iterações que consistem emlevantar, testar e verificar hipóteses com o objetivo de descobrir clientes e validar anecessidade e requisitos que estes impõem à idéia desenvolvida. Idéia esta quesofrerá muitas alterações, podendo até mesmo ser totalmente refeita, com algo quenão tenha relação alguma com a idéia inicial (BLANK, 2006). O grande objetivo desta fase é desenhar o modelo de negócios, por meio dadescoberta de clientes e do feedback constante. O feedback neste modelo vai além
  11. 11. 11de simplesmente ouvir o cliente, abrange também reagir de acordo, implementando,corrigindo ou retirando o que foi pedido (BLANK, 2006). O Scrum, como ferramenta ágil para o controle de projetos, é complementare geralmente usado ou adaptado para o uso nesta fase. Em termos de serviço ouproduto, cada iteração abrange os feedbacks dos clientes e testa hipóteses usandoum conceito chamado de Minimum Viable Product, ou MVP. Nele, é construído ourealizado o menor produto para satisfazer os requisitos do negócio. A cada iteraçãoo produto gradualmente ganha recursos e cresce com a colaboração de todos osenvolvidos. Desta forma cada iteração pode testar uma ou mais hipóteses oumodelos de negócio e a empresa ganha velocidade para reagir e buscar o modelode negócio ideal (BLANK, 2006).FASE 3 - CRESCIMENTO DO NEGÓCIO GUIA PMBOK (4a Edição, 2008) Após o planejamento, o Guia PMBOK (4a Edição, 2008) recomenda ogerenciamento da comunicação interna e externa, assim como de recursos humanosdurante a execução do projeto. Todo o andamento do projeto deve ser controlado emonitorado para que o planejamento seja seguido o mais fielmente possível, e casoseja necessário, rever o planejamento atualizando o que já foi feito nas fasesanteriores (PMI, 2008). PRINCE2 (5a Edição, 2009) Como o foco da metodologia PRINCE2 (5a Edição, 2009) é o controle doambiente e do direcionamento do projeto para garantir o adequado gerenciamentoda entrega do produto, processos devem ser criados para controlar o progresso, asmudanças e instituir um monitoramento da entrega do produto em suas diversasfases (GRÃ BRETANHA, 2009). ÁGIL (SCRUM) As metodologias ágeis trabalham com avanços incrementais e iterativos,com o produto final evoluindo numa espiral crescente de recursos. A execução doprojeto si é feita por meio das várias iterações agrupadas em lançamentos maioresde versões até que o cliente sinta-se a vontade para finalizar o projeto, tenha
  12. 12. 12alcançado seus objetivos ou tenha exaurido os recursos para o investimento noprojeto (SCHWABER, 2004). Cara iteração é constituída por reuniões diárias e revisões freqüentes. Areunião diária é rápida e serve para alinhar expectativas, prever restrições ebloqueios e planejar tarefas num âmbito menor. O Scrum Master, além de dirigir asreuniões trabalha com a facilitação, como um líder que serve, focando nacolaboração entre os participantes e atuando como um catalisador para eliminar ouafastar as restrições e bloqueios que possam estar à frente (SCHWABER, 2004). O desenvolvimento do produto em si é feito colaborativamente por todos osparticipantes, com grande ênfase no controle de qualidade, usando-se de técnicasde testes automatizados e ferramentas que auxiliam o controle de todo o processo efacilitam o compartilhamento do produto final para testes internos com grandefreqüência. (SHUTHERLAND, 2004) LEAN STARTUPS Com um modelo de negócio definido, uma boa idéia de quem são os clientespara o produto e um bom protótipo ou uma versão inicial, a Startup deve passar parauma fase de crescimento, com a criação de uma base de clientes, a formalização domodelo de negócios e a criação de uma estrutura robusta para a empresa. Nesteponto, devem haver várias maneiras de medir e coletar informações sobre o uso,hábitos de compra e tudo o que está relacionado, direta e indiretamente, ao modelode negócios. Quando se fizer necessário, o modelo de negócios e a idéia devem seralterados como resposta ao ambiente de mercado num processo chamado depivoteamento do modelo de negócios (BLANK, 2006). É importante deixar claro que o objetivo do Guia PMBOK (4a Edição, 2008) éexecutar o projeto como planejado, do PRINCE2 (5a Edição, 2009) é desenvolverum produto a ser entregue e do Scrum é entregar o maior valor possível ao cliente,enquanto o grande objetivo das Startups é construir uma empresa para vender. Umadas principais diferenças entre uma Startup e uma empresa recém criada comum éque enquanto a primeira surge com um fim definido: a venda, a última geralmentetem como objetivo o sustendo dos fundadores, sem a intenção de vender a empresaa terceiros (BLANK, 2006).
  13. 13. 13FASE 4 - ENCERRAMENTO GUIA PMBOK (4a Edição, 2008) O processo de fechamento recomendado pelo Guia PMBOK (4a Edição,2008) visa garantir que o projeto foi realizado e concluído conforme o planejado,mesmo que este tenha sido atualizado durante sua execução. Isto inclui uma sériede auditorias e relatórios para a conferência por parte de todos os stakeholdersinteressados (PMI, 2008). PRINCE2 (5a Edição, 2009) Como a metodologia do PRINCE2 (5a Edição, 2009) tem o foco no produto eem criar um ambiente estável e seguro para a sua entrega, fazem-se ajustes finaisno gerenciamento das fronteiras do ambiente do projeto, avaliação de todosprocessos, buscando levantar as lições aprendidas e relatórios que as descrevam.Por fim, é feito o fechamento do projeto com a entrega do produto (GRÃBRETANHA, 2009). ÁGIL (SCRUM) Nas metodologias ágeis, especialmente no Scrum, o feedback do cliente éessencial para potencializar a criação de valor. Em todo lançamento de versão oufinal de iteração é feita uma retrospectiva, colhidos os feedbacks do cliente erealizados os devidos ajustes no projeto (SHUTHERLAND, 2004). O fim do projeto é determinado pelo cliente, quando todos os requisitosforam entregues, o projeto já entregou valor suficiente, os recursos para o projetoforam esgotados ou simplesmente por querer finalizar o projeto (SHUTHERLAND,2004). LEAN STARTUPS A finalização do projeto de uma Startup não é o fechamento da empresa,mas sim a transferência da propriedade da empresa (por meio de venda de açõesou IPO) e a saída dos fundadores. Muitas vezes os fundadores continuam atrabalhar na empresa, mas como funcionários, altos gerentes, vice-presidentes, masnão mais são sócios. As três saídas mais comuns após o estabelecimento de umaempresa escalável num mercado em crescimento são fusões e aquisições por
  14. 14. 14empresas maiores, concorrentes ou não, o investimento de grandes quantias dedinheiro por fundos conhecidos como Equity Funds ou a abertura de capital na bolsade valores, ou IPO (MOORE, 2002).CONCLUSÃO Com esta comparação, fica claro que cada uma das metodologias tem umfim específico. Por mais que muitas pessoas tentem usar uma mesma metodologiapara todos os problemas, é muito importante saber diferenciar as qualidades elimitações de cada uma. Tanto a metodologia proposta pelo Guia PMBOK (4aEdição, 2008), quanto a descrita no PRINCE2 (5a Edição, 2009), trabalham com apremissa de que se conhece o problema, como solucioná-lo e todos os requisitos doprojeto. Atualmente, com a aceleração dos mercados, a globalização e ocrescimento exponencial do conhecimento, o número de projetos que encaixam-senessas premissas é muito pequeno. No mercado de Tecnologia da Informação eInternet, que são os mercados que mudam e em que o conhecimento cresceexponencialmente, torna-se crucial usar de uma metodologia que permita reagirrapidamente a estas mudanças, como é a proposta das metodologias ágeis degerenciamento de projeto. Já no contexto de Startups, fica evidente que o conceito de Lean Startupstraz uma proposta de agilidade para ambientes de extrema incerteza, dedescobertas e de busca de soluções. Torna-se crucial, ao meu ver, a união demetodologias ágeis com toda a proposta de busca de um modelo de negócio ecriação de uma base de clientes. É certo que metodologias tradicionais de gestão deprojetos, neste contexto, não agregam valor e não respondem as questões queprecisam ser abordadas. Infelizmente há um grande número de Startups tentandousar ou adaptar o modelos tradicionais a este ambiente, que quebra todas aspremissas básicas propostas por eles. Um dos maiores erros no uso de abordagens tradicionais no contexto deStartups é assumir que algo que funciona para outros funcionará nesta novaempresa, ou que o sucesso anterior, ou vários deles, garante um sucesso futuro.Mesmo as metodologias ágeis, que são bem recentes e oferecem ferramentas paralidar com boa parte das incertezas deste ambiente, têm uma efetividade baixa se
  15. 15. 15aplicada isoladamente, pois ignora as variáveis do modelo de negócio e parte dapremissa que o problema e os requisitos são conhecidos e isto não é verdadeironeste ambiente.
  16. 16. 16REFERÊNCIAS BLANK, Steve. The four steps to the epiphany: successful strategies forproducts that win. Foster City, California: Cafepress.com, 2006. ISBN 0976470705. GRÃ BRETANHA. Managing successful projects with PRINCE2. London:TSO, 2005. ISBN 0113309465. MOORE, Geoffrey A. Crossing the chasm: marketing and selling disruptiveproducts to mainstream customers. New York, New York: HarperBusiness Essentials,2002. ISBN 0060517123. ŌNO, Taiichi. Toyota production system: beyond large-scale production.Cambridge, Massashushets: Productivity Press, 1988. ISBN 0915299143. OSTERWALDER, Alexander, Yves PIGNEUR, e Tim CLARK. Businessmodel generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers.Hoboken, New Jersey: Wiley, 2010. ISBN 0470876417. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project managementbody of knowledge (PMBOK® guide). Newtown Square, Pennsylvania: ProjectManagement Institute, 2008. ISBN 9781933890746. SCHWABER, Ken. Agile project management with Scrum. Redmond,Washington: Microsoft Press, 2004. ISBN 073561993X. SHINGŌ, Shigeo e Andrew P. DILLON. A study of the Toyota productionsystem from an industrial engineering viewpoint. Cambridge, Massashushets:Productivity Press, 1989. ISBN 0915299178. SHUTHERLAND, Jeff. Agile development: lessons learned from the firstscrum. Cutter Agile Project Management Advisory Service. Executive Update, Vol. 5,No. 20, 2004.

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