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Mentoring

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Mentoring

  1. 1. MENTORING Y PRÁCTICAS DE MENTORING PUC CANUL JESUS ANTONIO MARTIN MARTINEZ DANIEL VILLAFAÑA VALDERRAMA JESSICA BAEZA DOMINGUEZ HECTOR 3.10: CONCEPTOS DE MENTORING 3.11 PRÁCTICAS DE MENTORING
  2. 2. LA EFICACIA DEL MENTORING PERSPECTIVA DEL MENTOR Rosana Macías 2
  3. 3. ¿Qué es el Mentoring?¿Qué es el Mentoring?  El mentoring es un proceso de desarrollo de personas en las empresas y en las organizaciones en general, por el que un mentor, directivo señor de la compañía, acompaña en el desarrollo de carrera o en algunas fases de la misma, a un “mentorado”, con características específicas como por ejemplo ser joven de alto potencial, nuevo directivo, mujer, persona perteneciente a una minoría, … En el acompañamiento el mentor comparte y transmite su experiencia del negocio y de la cultura organizacional al mentorado, de manera que éste pueda mejorar su rendimiento y por tanto progresar más rápidamente en el desarrollo de su carrera profesional
  4. 4. LO QUE SE PRETENDE CON ELLO QUE SE PRETENDE CON EL MENTORING: MENTORING:   Acelerar el proceso de desarrollo personal y profesional a traves del apoyo de una persona de  mayor experiencia . LIBERAR EL POTENCIAL  - Capitalizar el saber acumulado en las personas que existen en las organizaciones o la sociedad  y que pueden aportar sus experiencia a favor de otros.TRANSFERENCIAS DE SABER HACER   Generar vínculos valiosos entre  los mentores y mentoras, entre los primeros y las personas de la organización, y entre los primeros y los 3º ajenos a la organización, vínculos o relaciones  puedan reforzar su desarrollo  personal y profesional, el logro de  sus objetivos y  su posición en el ámbito donde se utilice el mentoring.  PATROCINIO-RELACIONES
  5. 5. DIFERENCIA ENTRE COACHINGYDIFERENCIA ENTRE COACHINGY MENTORINGMENTORING 6
  6. 6. Fase 0. Comunicación y marketing interno.   El objetivo de esta fase es implicar a todos los niveles directivos de la empresa, y para ello hay que explicar adecuadamente los objetivos del proyecto, a quién va dirigido y cómo puede participarse en el programa, de manera que resulte atractivo la participación de los futuros mentores y mentorados, contando con el apoyo de la estructura de mando de la organización, evitando los posibles efectos negativos para los que no puedan participar. Conviene explicitar la voluntariedad del proceso para todos los participantes. 7
  7. 7. La Fase 1 establece la hoja de ruta del proyecto   Mediante lo que denominamos el kit del mentor que incluye la guía del mentor, el número y frecuencia de las sesiones, así como los protocolos de funcionamiento a lo largo del programa.También se le facilitan al mentor las herramientas a emplear, si lo precisa, a lo largo de las sesiones del mentoring 8
  8. 8. La Fase 2 consiste en la identificación y asignación entre mentores y mentorados.    Sobre el mentor recae el mayor peso de todo programa de mentoring, por ello hay que definir con claridad, teniendo en cuenta los roles que ha de desempeñar, el perfil del mentor, es decir las habilidades y competencias que le son requeridas para la buena marcha del programa.Algo parecido hay que hacer con el perfil del mentorado.   Por último, hay que asegurar una buena asignación entre mentor y mentorado, de manera que si alguno de ellos percibe que no hay “química”, puedan cambiar libremente, sin trastorno para ambos ni para el programa. 9
  9. 9. La Fase 3 es la fase de formación y entrenamiento,  En particular, para que los mentores puedan desempeñar adecuadamente los roles esperados, pues ya se ha dicho que sobre estos recae la mayor parte del peso del proceso. No obstante, es bueno que los mentorados tengan una sesión corta de entrenamiento para entender el proceso de mentoring y lo que pueden sacar de él y los comportamientos esperados, sobre todo de proactividad y aprovechamiento del programa. 10
  10. 10. La Fase 4 es la de seguimiento del proyecto.  Gestionar un programa largo en el tiempo con una alta carga de trabajo y responsabilidades es una tarea difícil, tanto para los mentorados como sobre todo para los mentores. Por eso hay que graduar muy bien la carga que va a recaer sobre los mentores.  Además, hay que tener en cuenta que el mentoring es una herramienta muy eficaz de desarrollo pero que mal implementada puede quedar invalidada para futuras aplicaciones. Por esta razón, es necesario realizar acciones de seguimiento y evaluación a lo largo del proceso, que permitan detectar problemas e implantar las medidas correctoras a tiempo. Unas sesiones de coaching a los mentores, debidamente espaciadas a lo largo del programa suelen ser una ayuda extremadamente valiosa. 11
  11. 11. La última fase, la Fase 5, es la de evaluación del programa.  A este fin habrá que definir previamente los indicadores de éxito para luego valorar los resultados tanto por parte de los mentores como de los mentorados como de otros actores organizacionales, de los distintos elementos que han integrado y participado en el proyecto.   Este es el esqueleto para la implantación, pero también coexisten una serie de herramientas que ayudan en el buen funcionamiento del proceso: la existencia de foros para mentorados, información de respaldo en la intranet para mentores, actividades paralelas que facilitan y permiten dar visibilidad al trabajo de los mentores, etc.   En definitiva, un buen programa de mentoring resulta de gran ayuda para desarrollar el talento en la organización y permite además que los directivos que ejercen como mentores puedan desplegar y mejorar sus capacidades de desarrollo como líderes de sus equipos y de las personas que los integran. 12
  12. 12. ¿Qué logra el Mentor de este proceso? Supera un reto profesional Practica habilidades de escucha. Obtiene cierto reconocimiento Amplía sus horizontes Logra incluso más que el Mentorizado. 13
  13. 13. HABILIDADES DEL MENTOR:HABILIDADES DEL MENTOR: SER UN BUEN CONSEJERO. CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN. SABER DE COMUNICAR. PROPORCIONAR ADECUADO FEEDBACK. 14
  14. 14. 15 PERFIL DEL MENTOR Un mentor es una persona que:  Ayuda  Asesora  Guía a otra en su evolución profesional y personal para conseguir alinear sus:  Comportamientos  Conocimientos  Habilidades con los valores corporativos de la organización.
  15. 15. 16 PERFIL DEL MENTOR  Dispone de una experiencia relevante y de prestigio en su propia carrera profesional y mantiene intacta la pasión por aprender.  Es un profesional que ha asumido diferentes funciones, con probados éxitos en el trabajo en equipo y en la cuenta de resultados.  Conoce las distintas carreras del grupo para orientar a sus mentorizadas.  Desea compartir su experiencia profesional y enriquecer a la mentorizada a través de la enseñanza de los valores corporativos, y en particular del valor igualdad.
  16. 16. 17 EFICACIA DEL MENTORING EN IGUALDAD Mejoras que se observan en las mentorados:  Mejora el nivel de motivación de la mentorado  Mejora las habilidades y el conocimiento  Desarrolla el talento para el liderazgo  Facilita la transición a nuevos puestos  Facilita el conocimiento de la organización  Despierta el apetito por el éxito y la consecución de resultados.  El mentor al hacer hincapié en la aproximación como persona a la mentorado le ayuda a desarrollarse en su vida personal.
  17. 17. 18 HABILIDADES NECESARIAS EN UN MENTOR Para poder desarrollar la 4 Visiones del mentor que engloba en su perfil: Asesoramiento Entrenamiento Tutorización Consejo
  18. 18. 19 HABILIDADES NECESARIAS EN UN MENTOR ES FUNDAMENTAL PONER FOCO EN:  Empatía  Escucha Activa  Feedback  Confianza  Inspirar y Desarrollar Carreras  Suscitar Insight, toma de conciencia
  19. 19. 20 ¿QUÉ COMPORTAMIENTOS HA DE TENER UN BUEN MENTOR?  La voluntad de mantener las conversaciones con la mentorado en condiciones de la mas estricta confidencialidad.  Escucha empática.  Querer compartir las experiencias y el aprendizaje de buen grado, de forma apropiada.  Dispuesto a reflexionar y desarrollar insights en el mundo de la mentorado – y estar preparado para compartirlos
  20. 20. 21 ¿QUÉ COMPORTAMIENTOS HA DE TENER UN BUEN MENTOR?  Capaz de actuar como caja de resonancia en asuntos personales y confidenciales.  Capaz de retar con fuerza pero con tacto y comprensión a la mentorado.  Capaz de dar un feedback abierto y constructivo, cuando sea apropiado.  Animar a la mentorado a tomar el control de su destino – a encontrar el coraje a poner en práctica todo su potencial. UN BUEN GRADO DE AUTO-CONCIENCIA POR PARTE DEL MENTOR SIEMPRE FACILITA EL DESPLIEGUE DE ESTOS COMPORTAMIENTOS.
  21. 21. 22 ¿CÓMO SE PUEDE AYUDAR AL MENTOR EN SU CAMINO?  Apoyo de la Alta Dirección al programa  Dando información sobre el programa explicando: Los porqués del programa. La finalidad del programa. La confianza de la organización que deposita en los Mentores.  Formándoles en algunas de las habilidades necesarias.
  22. 22. 23 ¿CÓMO SE PUEDE AYUDAR AL MENTOR EN SU CAMINO? Definiendo un proceso/protocolo de actuación para el programa que conste de: Nº de sesiones a realizar según perfiles de las mentorado. Duración de las sesiones. Periodicidad de las sesiones. Facilitando un kit de herramientas que pueda servir de apoyo: Explicando que herramientas aplicar en cada sesión. Dar unas pequeñas guías para su interpretación. sesiones sesiones
  23. 23. 24  Ofreciéndole apoyo inter-sesiones:  Para comentar posibles estancamientos y avanzar en el camino correcto.  Para analizar el enfoque del proceso  Para analizar las expectativas de la mentorado  Para analizar las barreras que han salido  Para analizar las ambiciones que tenga la mentorado ¿CÓMO SE PUEDE AYUDAR AL MENTOR EN SU CAMINO?
  24. 24. 25  Realizar sesiones de control para comprobar el avance del programa.  Qué las asignaciones Mentores-mentorado se hagan con cierto criterio.  Recomendable que la mentorado no dependa jerárquicamente del Mentor (lo llevan peor las mentorado). ¿CÓMO SE PUEDE AYUDAR AL MENTOR EN SU CAMINO? NO CAER EN EL ERROR DE PENSAR QUE AL SER DIRECTORES/DIRECTORAS LO TIENEN QUE SABER HACER CADA UNO A SU MANERA
  25. 25. ¿QUÉ DEBE HACER EL MENTOR PARA QUE EL MENTORING SEA UN ÉXITO? 26  Explicar a la mentorado cuáles han de ser las bases de la relación.  Ha de aclarar, antes de la primera reunión, sus expectativas sobre el programa.  Hacer pensar a la mentorado en su desarrollo a largo plazo: ¿cuáles son sus metas y aspiraciones actuales? ¿incluyen llegar a ser directora? ¿directora ejecutiva? ¿no ejecutiva? El mentor.
  26. 26. 27  Que la mentorado intente clarificar qué sería o a qué se parecería para ella el éxito personal. ¿qué implicaría? ¿cuáles son los parámetros? ¿cuáles son los pasos claves a dar en esa dirección?  Que la mentorado defina las barreras, que le pueden dificultar el éxito que ella es capaz de identificar ahora y a medio plazo  Pensar en lo que le gustaría obtener del mentoring: ¿de qué maneras el mentor podría ayudarle mas? ¿dónde habría que poner el foco para conseguir la mayor ventaja?  Decidir cómo va ella a evaluar lo que consigue del proceso de mentoring ¿QUÉ DEBE HACER EL MENTOR PARA QUE EL MENTORING SEA UN ÉXITO?
  27. 27. 28 ¿QUÉ GANA EL MENTOR CON LA EXPERIENCIA?  El mentoring es una carretera de dos direcciones y aunque el balance de ganancias se inclina fuertemente a favor del mentorado – pues ese es el propósito de la relación – sin embargo, hay ciertos beneficios para el mentor, que pueden resumirse así:  la satisfacción de saber que su sabiduría y experiencia arduamente conseguidas, se ponen al servicio de una nueva generación de gente.  Un desarrollo de nuevos insights por parte del mentor, resultado frecuente y quizá sorprendente, pero bien recibido,  Participar en un programa corporativo .

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