O Modelo mps.Br

27,835 views

Published on

Published in: Technology

O Modelo mps.Br

  1. 1. O modelo mps.Br Alessandro Almeida
  2. 2. Agenda <ul><li>Objetivo </li></ul><ul><li>Motivação </li></ul><ul><li>Processo </li></ul><ul><li>O modelo mps.Br </li></ul><ul><li>Uma empresa que poderia ser a sua </li></ul>
  3. 3. Objetivo <ul><li>Apresentar o modelo mps.Br e como ele pode colaborar com a melhoria dos processos de software em nossas empresas. </li></ul><ul><li>Compartilhar experiência na definição de processos para empresas de software. </li></ul>
  4. 4. Motivação
  5. 5. Motivação <ul><li>Sucesso em projetos </li></ul>Somente 29% dos projetos verificados foram bem sucedidos, ou seja, saíram conforme o planejado.
  6. 6. Motivação <ul><li>Sucesso em projetos (a evolução) </li></ul>Evolução de 13% em 10 anos!?!
  7. 7. Motivação <ul><li>Considerando as informações anteriores, podemos pensar: </li></ul><ul><li>Ahhhh... Mas estes dados são antigos (2004). Além disso, tratam de projetos do mundo inteiro. </li></ul><ul><li>Com certeza os projetos brasileiros são melhores! </li></ul><ul><ul><li>Somente nós temos o “jeitinho brasileiro”! </li></ul></ul>
  8. 8. Motivação <ul><li>A fonte dos slides a seguir é o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007 (Anexo 1 – Perspectiva por Setor) </li></ul><ul><ul><li>Disponível para download no endereço www.pmi.org.br </li></ul></ul><ul><li>Realizado pelos capítulos brasileiros do PMI (Project Management Institute) </li></ul><ul><li>184 empresas participaram (~60 da área de TI) </li></ul>
  9. 9. Motivação
  10. 10. Motivação
  11. 11. Motivação
  12. 12. Motivação
  13. 13. Motivação Somente 30% das organizações da área de TI dizem não apresentar desvio relevante no orçamento.
  14. 14. Motivação <ul><li>Além disso, temos outros problemas... </li></ul><ul><ul><li>Problemas de comunicação </li></ul></ul><ul><ul><li>Escopo não definido adequadamente (além de mudar sempre) </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos humanos insuficientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Riscos não avaliados corretamente </li></ul></ul><ul><ul><li>Falta de uma metodologia de apoio </li></ul></ul><ul><ul><li>E outros que não cabem no slide, mas foram apontados na pesquisa </li></ul></ul>
  15. 15. Motivação <ul><li>Agora, o que deve ser a principal motivação: </li></ul><ul><li>E na minha empresa, como é? </li></ul><ul><li>Enfrentamos problemas com prazo, custo, qualidade, satisfação do cliente, etc.? </li></ul>
  16. 16. Motivação <ul><li>Conclusão: </li></ul><ul><li>Temos um problema! </li></ul><ul><li>(Como resolver?) </li></ul>
  17. 17. Pontos de Influência
  18. 18. Pontos de influência Pessoas Processos Tecnologia
  19. 19. Pontos de influência <ul><li>Sobre as pessoas... </li></ul><ul><ul><li>Nosso pessoal está motivado! </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>(Será?) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Investimos em capacitação. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>(Será?) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>A remuneração está adequada. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>(Será?) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Etc. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>(Será?) </li></ul></ul></ul>
  20. 20. Pontos de influência <ul><li>Sobre a tecnologia... </li></ul><ul><ul><li>Investimos pesado! </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>(Será?) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Utilizamos o que há de melhor. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>(Será?) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Etc. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>(Será?) </li></ul></ul></ul>
  21. 21. Pontos de influência <ul><li>Sobre os processos... </li></ul><ul><ul><li>ZZZZZZZZZZZzzzzzzzzzzzz </li></ul></ul><ul><ul><li>Ééééé... Não temos processo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mas... O que é processo? </li></ul></ul>
  22. 22. Processo
  23. 23. Processo <ul><li>O que é? </li></ul><ul><li>“Um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas) [ABNT, 2001].” </li></ul>
  24. 24. Processo
  25. 25. Processo <ul><li>Para que serve? </li></ul><ul><ul><li>CONHECER e institucionalizar o fluxo de trabalho; </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar oportunidades de melhoria; </li></ul></ul><ul><ul><li>Definir papéis e responsabilidades; </li></ul></ul><ul><ul><li>“Unir” pessoas e tecnologia; </li></ul></ul><ul><ul><li>Colocar a casa em ordem; </li></ul></ul><ul><ul><li>Potencializar os “heróis”; </li></ul></ul><ul><ul><li>Etc. </li></ul></ul>
  26. 26. Processo <ul><li>E as empresas que não possuem processos definidos? </li></ul>
  27. 27. Processo <ul><li>E as empresas que não possuem processos definidos? </li></ul><ul><ul><li>As coisas simplesmente acontecem; </li></ul></ul><ul><ul><li>O “sucesso” nos projetos acontece “por acaso”; </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ Por acaso, temos alguns heróis...” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ Por acaso, o cliente era mais desorganizado...” </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>É normal estouro de prazo e custos (entre outros problemas); </li></ul></ul><ul><ul><li>Ambiente sem controle (caos); </li></ul></ul><ul><ul><li>Grande dependência dos heróis (mas não é qualquer herói...) </li></ul></ul>
  28. 28. Jack Bauer O herói das empresas sem processos
  29. 29. Jack Bauer O herói das empresas sem processos <ul><li>Está sempre sob pressão; </li></ul><ul><li>Nunca tira férias; </li></ul><ul><li>Anda sempre estressado; </li></ul><ul><li>Nunca tem tempo para os amigos; </li></ul><ul><li>Nunca se diverte; </li></ul><ul><li>Sempre tem que trabalhar 24 horas direto; </li></ul><ul><li>Até consegue terminar o projeto, mas... </li></ul>
  30. 30. Processo <ul><li>Legal, mas o que posso considerar ao definir um processo para desenvolvimento de software? </li></ul>
  31. 31. MPS.BR [o programa]
  32. 32. MPS.BR [o programa] <ul><li>MPS.BR </li></ul><ul><ul><li>Acrônimo de “Melhoria de Processo do Software Brasileiro” </li></ul></ul><ul><li>Objetivo </li></ul><ul><ul><li>“ Uma das metas do MPS.BR é definir e aprimorar um modelo de melhoria e avaliação de processo de software, visando preferencialmente as micro, pequenas e médias empresas , de forma a atender as suas necessidades de negócio e ser reconhecido nacional e internacionalmente como um modelo aplicável à indústria de software.” </li></ul></ul>
  33. 33. MPS.BR [o programa]
  34. 34. MPS.BR [o programa] <ul><li>Coordenação </li></ul><ul><ul><li>SOFTEX [Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro] </li></ul></ul><ul><li>Apoio </li></ul><ul><ul><li>MCT [Ministério da Ciência e Tecnologia] </li></ul></ul><ul><ul><li>FINEP [Financiadora de Estudos e Projetos] </li></ul></ul><ul><ul><li>BID [Banco Interamericano de Desenvolvimento] </li></ul></ul>
  35. 35. MPS.BR [o programa] <ul><li>Um pouco sobre a SOFTEX [www.softex.br] </li></ul><ul><ul><li>Organização da Sociedade Civil de Interesse Público que visa aumentar a competitividade da indústria de software brasileira por meio de ações em três áreas-fim: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capacitação e Inovação </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mercado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Qualidade e Competitividade </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Coordena as ações de 22 Agentes SOFTEX, em 15 UF, com mais de 1.000 empresas associadas (cerca de 70% são micro e pequenas empresas) </li></ul></ul>
  36. 36. MPS.BR [o programa] <ul><li>Estruturas de apoio </li></ul><ul><ul><li>FCC [Fórum de Credenciamento e Controle] </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Assegurar que as IIs e IAs sejam submetidas a um processo adequado de credenciamento e que suas atuações não se afastem dos limites éticos e de qualidade esperados; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Avaliar e atuar sobre o controle dos resultados obtidos pelo MPS.BR. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>ETM [Equipe Técnica do Modelo] </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Atua sobre os aspectos técnicos do MR-MPS e MA-MPS </li></ul></ul></ul>
  37. 37. MPS.BR [o modelo]
  38. 38. MPS.BR [o modelo]
  39. 39. MPS.BR [o modelo] <ul><li>MR-MPS [Modelo de Referência] </li></ul><ul><ul><li>Contém os requisitos que os processos das unidades organizacionais devem atender para estar em conformidade com o MR-MPS; </li></ul></ul><ul><ul><li>Contém as definições dos níveis de maturidade, processos e atributos do processo. </li></ul></ul>
  40. 40. MPS.BR [o modelo] <ul><li>MA-MPS [Modelo de Avaliação] </li></ul><ul><ul><li>Contém o processo e o método de avaliação MA-MPS, os requisitos para os avaliadores líderes, avaliadores adjuntos e Instituições Avaliadoras (IA). </li></ul></ul>
  41. 41. MPS.BR [o modelo] <ul><li>MN-MPS [Modelo de Negócio] </li></ul><ul><ul><li>Descreve regras de negócio para: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Implementação e avaliação do MPS; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Organização de grupos de empresas para implementação e avaliação do MPS; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Certificação de consultores de aquisição e programas anuais de treinamento por meio de cursos, provas e workshops. </li></ul></ul></ul>
  42. 42. MPS.BR [o modelo] <ul><li>Está descrito por meio de documentos em formato de guias: </li></ul><ul><ul><li>Guia Geral; </li></ul></ul><ul><ul><li>Guia de Aquisição; </li></ul></ul><ul><ul><li>Guia de Avaliação; </li></ul></ul><ul><ul><li>Guia de Implementação. </li></ul></ul><ul><li>Todos disponíveis no site www.softex.br/mpsbr </li></ul>
  43. 43. MPS.BR [o modelo] <ul><li>Guia Geral </li></ul><ul><ul><li>Contém a descrição geral do MPS.BR e detalha o Modelo de Referência (MR-MPS), seus componentes e as definições comuns necessárias para seu entendimento e aplicação </li></ul></ul><ul><ul><li>[base para esta apresentação] </li></ul></ul>
  44. 44. MPS.BR [o modelo] <ul><li>Guia de Aquisição </li></ul><ul><ul><li>Descreve um processo de aquisição de software e serviços correlatos. É descrito como forma de apoiar as instituições que queiram adquirir produtos de software e serviços correlatos apoiando-se no MR-MPS </li></ul></ul>
  45. 45. MPS.BR [o modelo] <ul><li>Guia de Avaliação </li></ul><ul><ul><li>Descreve o processo e o método de avaliação MA-MPS, os requisitos para avaliadores líderes, avaliadores adjuntos e Instituições Avaliadoras (IA) </li></ul></ul>
  46. 46. MPS.BR [o modelo] <ul><li>Guia de Implementação </li></ul><ul><ul><li>Composto de 7 partes, cada uma delas descrevendo como implementar um determinado nível do MR-MPS </li></ul></ul>
  47. 47. MPS.BR [o modelo] <ul><li>Base Técnica para a definição do mps.Br </li></ul><ul><ul><li>ISO/IEC 12207 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ciclo de Vida de processos de software </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>ISO/IEC 15504 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Avaliações de processos de software </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>CMMI-DEV </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Modelo de maturidade mantido pelo Software Engineering Institute </li></ul></ul></ul>
  48. 48. MPS.BR [o modelo]
  49. 49. Níveis de Maturidade
  50. 50. Nível de Maturidade <ul><li>Grau de melhoria de processo para um predeterminado conjunto de processos no qual todos os resultados esperados do processo e dos atributos dos processos são atendidos </li></ul><ul><li>O modelo mps.Br possui 7 níveis de maturidade </li></ul>
  51. 51. Níveis de Maturidade do mps.Br <ul><li>G [Parcialmente Gerenciado] ; </li></ul><ul><li>F [Gerenciado] ; </li></ul><ul><li>E [Parcialmente Definido] ; </li></ul><ul><li>D [Largamente Definido] ; </li></ul><ul><li>C [Definido] ; </li></ul><ul><li>B [Gerenciado Quantitativamente] ; </li></ul><ul><li>A [Em Otimização] . </li></ul>
  52. 52. Processos do mps.Br
  53. 53. Processos do mps.Br <ul><li>As práticas do modelo mps.Br estão distribuídas em 19 áreas de processo </li></ul>
  54. 54. Processos do mps.Br <ul><li>Gerência de Projetos [GPR] </li></ul><ul><li>Gerência de Requisitos [GRE] </li></ul><ul><li>Aquisição [AQU] </li></ul><ul><li>Gerência de Configuração [GCO] </li></ul><ul><li>Garantia da Qualidade [GQA] </li></ul>
  55. 55. Processos do mps.Br <ul><li>Medição [MED] </li></ul><ul><li>Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional [AMP] </li></ul><ul><li>Definição do Processo Organizacional [DFP] </li></ul><ul><li>Gerência de Recursos Humanos [GRH] </li></ul>
  56. 56. Processos do mps.Br <ul><li>Gerência de Reutilização [GRU] </li></ul><ul><li>Desenvolvimento de Requisitos [DRE] </li></ul><ul><li>Integração do Produto [ITP] </li></ul><ul><li>Projeto e Construção do Produto [PCP] </li></ul><ul><li>Validação [VAL] </li></ul>
  57. 57. Processos do mps.Br <ul><li>Verificação [VER] </li></ul><ul><li>Análise de Decisão e Resolução [ADR] </li></ul><ul><li>Desenvolvimento para Reutilização [DRU] </li></ul><ul><li>Gerência de Riscos [GRI] </li></ul><ul><li>Análise de Causas de Problemas e Resolução [ACP] </li></ul>
  58. 58. Capacidade do Processo
  59. 59. Capacidade do Processo <ul><li>É representada por um conjunto de atributos de processo descrito em termos de resultados esperados </li></ul><ul><li>Expressa o grau de refinamento e institucionalização com que o processo é executado </li></ul><ul><li>Conforme evolui nos níveis de maturidade, um maior nível de capacidade para desempenhar o processo deve ser atingido pela organização. </li></ul>
  60. 60. Capacidade do Processo <ul><li>O atendimento aos atributos do processo (AP), pelo atendimento aos resultados esperados dos atributos do processo (RAP) é requerido para todos os processos no nível correspondente ao nível de maturidade </li></ul><ul><li>Os níveis são cumulativos </li></ul><ul><li>A capacidade do processo no MPS possui 9 atributos de processos (AP) </li></ul>
  61. 61. Capacidade do Processo
  62. 62. Atributos de Processos
  63. 63. [AP 1.1] O processo é executado <ul><li>Este atributo é uma medida do quanto o processo atinge o seu propósito </li></ul>
  64. 64. [AP 2.1] O processo é gerenciado <ul><li>Este atributo é uma medida do quanto a execução do processo é gerenciada </li></ul>
  65. 65. [AP 2.2] Os produtos de trabalho do processo são gerenciados <ul><li>Este atributo é uma medida do quanto os produtos de trabalho produzidos pelo processo são gerenciados apropriadamente </li></ul>
  66. 66. [AP 3.1] O processo é definido <ul><li>Este atributo é uma medida do quanto um processo padrão é mantido para apoiar a implementação do processo definido </li></ul>
  67. 67. [AP 3.2] O processo está implementado <ul><li>Este atributo é uma medida do quanto o processo padrão é efetivamente implementado como um processo definido para atingir seus resultados </li></ul>
  68. 68. [AP 4.1] O processo é medido <ul><li>Este atributo é uma medida do quanto os resultados de medição são usados para assegurar que o desempenho do processo apóia o alcance dos objetivos de desempenho relevantes como apoio aos objetivos de negócio definidos </li></ul>
  69. 69. [AP 4.2] O processo é controlado <ul><li>Este atributo é uma medida do quanto o processo é controlado estatisticamente para produzir um processo estável, capaz e previsível dentro de limites estabelecidos </li></ul>
  70. 70. [AP 5.1] O processo é objeto de inovações <ul><li>Este atributo é uma medida do quanto as mudanças no processo são identificadas a partir da análise de causas comuns de variação do desempenho e da investigação de enfoques inovadores para a definição e implementação do processo </li></ul>
  71. 71. [AP 5.2] O processo é otimizado continuamente <ul><li>Este atributo é uma medida do quanto as mudanças na definição, gerência e desempenho do processo têm impacto efetivo para o alcance dos objetivos relevantes de melhoria do processo </li></ul>
  72. 72. Juntando tudo
  73. 73. Juntando tudo <ul><li>Falamos em “Níveis de Maturidade”, “Processos” e “Capacidade do Processo” (representada pelos APs). </li></ul><ul><li>Como essa coisa toda se integra? </li></ul>
  74. 74. Juntando tudo
  75. 75. Detalhando os processos
  76. 76. Detalhando os processos <ul><li>Os processos são descritos em termos de propósito e resultados </li></ul><ul><li>O propósito descreve o objetivo geral a ser atingido durante a execução do processo. </li></ul><ul><li>Os resultados esperados do processo estabelecem os resultados a serem obtidos com a efetiva implementação do processo. Estes resultados podem ser evidenciados por um artefato produzido ou uma mudança significativa de estado ao se executar o processo. </li></ul>
  77. 77. Detalhando os processos
  78. 78. Detalhando os processos <ul><li>Propósito do processo </li></ul><ul><ul><li>O objetivo geral da execução do processo. Convém que a implementação do processo forneça benefícios tangíveis aos envolvidos [ISO/IEC 12207:1995/Amd 1:2002] </li></ul></ul><ul><li>Resultado esperado do processo </li></ul><ul><ul><li>Um resultado observável do sucesso do alcance do propósito do processo [ISO/IEC 12207:1995/Amd 1:2002] </li></ul></ul><ul><ul><li>Exemplos: Um artefato produzido, uma mudança de estado, etc. </li></ul></ul>
  79. 79. Processos do nível G
  80. 80. Gerência de Projetos [GPR] <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Estabelecer e manter planos que definem as atividades, recursos e responsabilidades do projeto, bem como prover informações sobre o andamento do projeto que permitam a realização de correções quando houver desvios significativos no desempenho do projeto </li></ul></ul><ul><li>O propósito evolui à medida que a organização cresce em maturidade </li></ul><ul><li>25 resultados esperados </li></ul><ul><ul><li>Sendo que alguns são específicos para determinado nível de maturidade </li></ul></ul>
  81. 81. Gerência de Requisitos [GRE] <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Gerenciar os requisitos dos produtos e componentes do produto do projeto e identificar inconsistências entre os requisitos, os planos do projeto e os produtos de trabalho do projeto </li></ul></ul><ul><li>5 resultados esperados </li></ul>
  82. 82. Processos do nível F
  83. 83. Aquisição [AQU] <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Gerenciar a aquisição de produtos e/ou serviços que satisfaçam a necessidade expressa pelo adquirente </li></ul></ul><ul><li>9 resultados esperados </li></ul>
  84. 84. Gerência de Configuração [GCO] <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Estabelecer e manter a integridade de todos os produtos de trabalho de um processo ou projeto e disponibilizá-los a todos os envolvidos </li></ul></ul><ul><li>7 resultados esperados </li></ul>
  85. 85. Garantia da Qualidade [GQA] <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Assegurar que os produtos de trabalho e a execução dos processos estejam em conformidade com os planos e recursos predefinidos </li></ul></ul><ul><li>4 resultados esperados </li></ul>
  86. 86. Medição [MED] <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Coletar, analisar e relatar os dados relativos aos produtos desenvolvidos e aos processos implementados na organização e em seus projetos, de forma a apoiar os objetivos organizacionais </li></ul></ul><ul><li>7 resultados esperados </li></ul>
  87. 87. Processos do nível E
  88. 88. Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional [AMP] <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Determinar o quanto os processos padrão da organização contribuem para alcançar os objetivos de negócio da organização e para apoiar a organização a planejar, realizar e implantar melhorias contínuas nos processos com base no entendimento de seus pontos fortes e fracos </li></ul></ul><ul><li>10 resultados esperados </li></ul>
  89. 89. Definição do Processo Organizacional [DFP] <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Estabelecer e manter um conjunto de ativos de processo organizacional e padrões do ambiente de trabalho usáveis e aplicáveis às necessidades de negócio da organização </li></ul></ul><ul><li>7 resultados esperados </li></ul>
  90. 90. Gerência de Recursos Humanos [GRH] <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Prover a organização e os projetos com os recursos humanos necessários e manter suas competências consistentes com as necessidades do negócio </li></ul></ul><ul><li>10 resultados esperados </li></ul>
  91. 91. Gerência de Reutilização [GRU] <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Gerenciar o ciclo de vida dos ativos reutilizáveis </li></ul></ul><ul><li>5 resultados esperados </li></ul>
  92. 92. Gerência de Projetos [GPR] <ul><li>A partir do nível E a gerência de projetos passa a ser realizada com base no processo definido para o projeto e nos planos integrados </li></ul>
  93. 93. Processos do nível D
  94. 94. Desenvolvimento de Requisitos [DRE] <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Estabelecer os requisitos dos componentes do produto, do produto e do cliente </li></ul></ul><ul><li>8 resultados esperados </li></ul>
  95. 95. Integração do Produto [ITP] <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Compor os componentes do produto, produzindo um produto integrado consistente com o projeto, e demonstrar que os requisitos funcionais e não-funcionais são satisfeitos para o ambiente alvo ou equivalente </li></ul></ul><ul><li>9 resultados esperados </li></ul>
  96. 96. Projeto e Construção do Produto [PCP] <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Projetar, desenvolver e implementar soluções para atender aos requisitos </li></ul></ul><ul><li>8 resultados esperados </li></ul>
  97. 97. Validação [VAL] <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Confirmar que um produto ou componente do produto atenderá a seu uso pretendido quando colocado no ambiente para o qual foi desenvolvido </li></ul></ul><ul><li>7 resultados esperados </li></ul>
  98. 98. Verificação [VER] <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Confirmar que cada serviço e/ou produto de trabalho do processo ou do projeto atende apropriadamente os requisitos especificados </li></ul></ul><ul><li>6 resultados esperados </li></ul>
  99. 99. Processos do nível C
  100. 100. Análise de Decisão e Resolução [ADR] <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Analisar possíveis decisões usando um processo formal, com critérios estabelecidos, para avaliação das alternativas identificadas </li></ul></ul><ul><li>7 resultados esperados </li></ul>
  101. 101. Desenvolvimento para Reutilização [DRU] <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Identificar oportunidades de reutilização sistemática na organização e, se possível, estabelecer um programa de reutilização para desenvolver ativos a partir de engenharia de domínios de aplicação </li></ul></ul><ul><li>9 resultados esperados </li></ul>
  102. 102. Gerência de Riscos [GRI] <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Identificar, analisar, tratar, monitorar e reduzir continuamente os riscos em nível organizacional e de projeto </li></ul></ul><ul><li>9 resultados esperados </li></ul>
  103. 103. Gerência de Reutilização [GRU] <ul><li>Evolução em um dos resultados (GRU 3) para adequar esse processo aos resultados do processo Desenvolvimento para Reutilização [DRU] </li></ul>
  104. 104. Processos do nível B
  105. 105. Gerência de Projetos [GPR] <ul><li>No nível B a gerência de projetos passa a ter um enfoque quantitativo, refletindo a alta maturidade que se espera da organização </li></ul>
  106. 106. Processos do nível A
  107. 107. Análise de Causas de Problemas e Resolução [ACP] <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Identificar causas de defeitos e de outros problemas e tomar ações para prevenir suas ocorrências no futuro </li></ul></ul><ul><li>5 resultados esperados </li></ul>
  108. 108. Juntando tudo
  109. 109. Grandes vantagens do mps.Br
  110. 110. Grandes vantagens do mps.Br <ul><li>Modelo brasileiro </li></ul><ul><ul><li>A questão do idioma influencia muito </li></ul></ul><ul><li>7 níveis de maturidade </li></ul><ul><ul><li>Os resultados podem ser visualizados no “curto prazo” </li></ul></ul><ul><li>Custo baixo </li></ul><ul><ul><li>Comparado com o CMMI </li></ul></ul><ul><li>Foca a realidade brasileira </li></ul><ul><ul><li>Micros, pequenas e médias empresas </li></ul></ul>
  111. 111. Grandes vantagens do mps.Br <ul><li>Participação da comunidade no desenvolvimento </li></ul><ul><ul><li>Empresas, acadêmicos </li></ul></ul><ul><li>Conformidade com padrões estabelecidos </li></ul><ul><ul><li>CMMI </li></ul></ul><ul><ul><li>ISO 122007 </li></ul></ul><ul><ul><li>ISO 15504 </li></ul></ul>
  112. 112. Complicado? Depende do ângulo...
  113. 113. Demonstração Uma empresa que poderia ser a sua...
  114. 114. Cenário <ul><li>Nome da empresa: UCT </li></ul><ul><li>Nº de funcionários: ~120 </li></ul><ul><li>Tipo: Fábrica de software e projetos </li></ul><ul><li>Situação: Jack Bauer é gerente de projetos na UCT, ele anda um pouco estressado, pois nenhum dos projetos possui um cronograma confiável. Além disso, o cliente muda de idéia toda hora, solicitando alterações direto para os desenvolvedores. Sem contar outros problemas que não cabem aqui... </li></ul>
  115. 115. O diagnóstico Alô... Bill? Tem um minuto?
  116. 116. O diagnóstico Prossiga, Jack.
  117. 117. O diagnóstico Fiz um levantamento em nossos projetos e percebi que 95% são concluídos fora do prazo e custo...
  118. 118. O diagnóstico Além disso, 80% dos projetos teve desvio de pelo menos 70% do prazo e 55% do custo.
  119. 119. O diagnóstico Por isso, acredito que devemos fazer algo. Posso coordenar este trabalho?
  120. 120. O diagnóstico Vá em frente, Jack.
  121. 121. O diagnóstico <ul><li>Não temos uma forma de estimar o tamanho, esforço e nem o custo dos projetos; </li></ul><ul><li>O cliente não se compromete com o planejado, pois nada é planejado, simplesmente realizamos uma reunião entre desenvolvedor e cliente e “saímos fazendo”; </li></ul><ul><li>Os riscos não são levantados, consequentemente não temos gestão de riscos; </li></ul>
  122. 122. O diagnóstico <ul><li>O monitoramento é feito em conversas de corredor, o humor do cliente conta muito nas ações que serão tomadas; </li></ul><ul><li>Os desenvolvedores trocam muitas idéias entre si, mas as lições aprendidas não são registradas. </li></ul>
  123. 123. Vamos ajudar o Jack?
  124. 124. O que fazer?
  125. 125. O que fazer? Alô... Chefe? Tem um minuto?
  126. 126. O que fazer? Fala, aspirante!
  127. 127. O que fazer? Precisamos da sua ajuda...
  128. 128. O que fazer? Diagnosticamos sérios problemas na gestão dos projetos, mas não sabemos “O QUE” fazer...
  129. 129. O que fazer? Então, aspira, por que vocês não dão uma olhada no modelo mps.Br?
  130. 130. O que fazer? Lá vocês podem verificar pelo menos os processos do nível G, que focam o planejamento e o monitoramento dos projetos.
  131. 131. O que fazer? Além disso, o nível G também comtempla a Gerência de Requisitos, problema que vocês também precisam resolver, né?
  132. 132. O que fazer? É mesmo... Valeu! E não me chama de aspira!
  133. 133. O que fazer? Ok! Boa sorte, aspira!
  134. 134. Como fazer?
  135. 135. Como fazer?
  136. 136. Como fazer?
  137. 137. O resultado Bill, nossa iniciativa foi um sucesso! O processo que definimos já está em uso e ajudando na redução dos desvios de custo e prazo.
  138. 138. O resultado Inclusive percebi que nosso processo está aderente aos resultados esperados no nível G do modelo mps.Br.
  139. 139. O resultado Obtendo sucesso em uma avaliação oficial poderíamos atender novos clientes.
  140. 140. O resultado O que acha de realizarmos um diagnóstico de aderência e aproveitarmos a oportunidade de negócio?
  141. 141. O resultado Jack, parabéns! Pode ir em frente com a sua idéia.
  142. 142. Avaliando o trabalho
  143. 143. Avaliando o trabalho <ul><li>A avaliação só pode ser feita por uma IA (Instituição Avaliadora) </li></ul><ul><ul><li>IA: Instituição autorizada, mediante convênio com a SOFTEX, como avaliadora seguindo o MA-MPS </li></ul></ul><ul><li>O processo de avaliação está definido na Guia de Avaliação </li></ul><ul><ul><li>Disponível no site da SOFTEX </li></ul></ul>
  144. 144. Mitos
  145. 145. “ Esses processos acabam com os heróis!” <ul><li>Errado! </li></ul><ul><li>Se o trabalho for feito da forma correta, a partir do nível G temos um novo herói... </li></ul>
  146. 146. James Bond O herói potencializado
  147. 147. James Bond O herói potencializado <ul><li>Herói potencializado; </li></ul><ul><li>Consegue planejar seus projetos; </li></ul><ul><li>Tem os recursos definidos, de acordo com o projeto; </li></ul><ul><li>Tem tempo para estudar e utilizar novas tecnologias; </li></ul><ul><li>Tem tempo para os amigos; </li></ul><ul><li>Consegue se divertir e até namorar... </li></ul>
  148. 148. Outros mitos <ul><li>“ Esse negócio de melhoria de processo é só para ‘inglês ver’.” </li></ul><ul><li>“ mps.Br é sinônimo de burocracia.” </li></ul><ul><li>“ mps.Br bloqueia a criatividade.” </li></ul>
  149. 149. Compartilhando experiências
  150. 150. Compartilhando experiências <ul><li>O diagnóstico deve ser muito bem feito </li></ul><ul><ul><li>Foto da situação atual </li></ul></ul><ul><li>Saiba onde você deseja chegar </li></ul><ul><ul><li>Quais são as metas? </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Por que estamos iniciando esta empreitada?” </li></ul></ul><ul><li>A iniciativa deve estar alinhada com a estratégia da empresa </li></ul><ul><li>Alguém “forte” na organização deve ser o padrinho do projeto </li></ul><ul><li>Normalmente envolve mudança cultural </li></ul><ul><ul><li>Traga o pessoal de RH para o projeto </li></ul></ul>
  151. 151. Compartilhando experiências <ul><li>Conte com os “integradores” </li></ul><ul><li>TODOS devem participar (desde analistas até diretores) </li></ul><ul><ul><li>Alguém deve gerenciar a iniciativa </li></ul></ul><ul><li>Seja “subversivo” </li></ul><ul><ul><li>Sempre questionem! </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Por que fazer assim se podemos fazer diferente?” </li></ul></ul><ul><li>Seja um “herege” </li></ul><ul><ul><li>Cuidado com os “religiosos”! </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Misture” práticas, metodologias, ferramentas e etc. </li></ul></ul><ul><li>Comunique! </li></ul>
  152. 152. Compartilhando experiências <ul><li>O mps.Br deve ser um dos resultados da mudança </li></ul><ul><ul><li>Cuidado com aqueles que só estão preocupados com o “diploma” na parede </li></ul></ul><ul><li>Aproveite a oportunidade </li></ul><ul><ul><li>Mude de “Meu cliente exige que eu tenha mps.BR.” para “O que posso oferecer de diferente utilizando o processo que criamos?” </li></ul></ul>
  153. 153. Aguardo sua visita! <ul><li>www.AlessandroAlmeida.com </li></ul><ul><ul><li>Bate-Papo de Buteco </li></ul></ul><ul><ul><li>Blog do Alessandro </li></ul></ul><ul><ul><li>Células de Estudo </li></ul></ul><ul><ul><li>Quality|Process </li></ul></ul>
  154. 154. Muito obrigado! [email_address]
  155. 155. APÊNDICE
  156. 156. Navegando pelo site da SOFTEX
  157. 157. Adoção do mps.Br
  158. 158. Adoção do mps.Br

×