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Gestão de Projetos (18/03/2015)

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Disciplina: Gestão de Projetos

Conteúdo: Motivação: Por que devemos nos preocupar com a forma como nossos projetos são gerenciados? Definições iniciais para compreender gestão de projetos.

Turma: SIN-NA7
Data da aula: 18/03/2015

Published in: Business
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Gestão de Projetos (18/03/2015)

  1. 1. Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com 18/03/2015 1° Semestre de 2015 SIN-NA7
  2. 2. Definições Iniciais
  3. 3. Crédito da imagem: http://www.facebook.com/photo.php?fbid=424563520952367&set=a.347319838676736.79657.132002326875156&type=1&theater
  4. 4.  Definição do Dicionário Houaiss:  “ideia, desejo, intenção de fazer ou realizar (algo), no futuro; plano”  Definição do PMBOK, 5ª edição:  Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.
  5. 5.  Algumas características de um projeto:  Metas e objetivos definidos  Início e fim definidos  São únicos (é improvável que você realize dois projetos exatamente iguais)  Entregas (conforme requisitos)  Possui premissas, restrições, partes interessadas (stakeholders) e patrocinador (sponsor)
  6. 6.  Algumas características de um projeto:  Metas e objetivos definidos  Início e fim definidos  São únicos (é improvável que você realize dois projetos exatamente iguais)  Entregas (conforme requisitos)  Possui premissas, restrições, partes interessadas (stakeholders) e patrocinador (sponsor)
  7. 7.  Exemplos:  Organização de uma festa de casamento  Desenvolvimento de um software  Implementação de um ERP  Construção de uma casa  Compra de um carro  Viagem  Trabalho de Conclusão do Curso
  8. 8.  Palavras-chave: Gestão e Gerir  Gestão:  “ato ou efeito de gerir; administração, gerência”  Fonte: Dicionário Houaiss  Gerir:  “exercer gerência sobre; administrar, dirigir, gerenciar”  Fonte: Dicionário Houaiss
  9. 9.  Administrar, dirigir e ter controle sobre o projeto  Definição do PMBOK, 5ª edição:  A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
  10. 10. Motivação
  11. 11. Talvez em sua empresa exista o “herói” comum quando não cuidamos do gerenciamento de projetos...
  12. 12.  Está sempre sob pressão  Nunca tira férias  Anda sempre estressado  Nunca tem tempo para os amigos  Nunca se diverte  Sempre tem que trabalhar 24 horas direto  Até consegue terminar o projeto, mas...
  13. 13. Mas há um problema!
  14. 14. Para não ficarmos somente na percepção!
  15. 15.  Os números apresentados nos próximos slides são baseados na edição 2013 do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos  Realizado por capítulos nacionais e internacionais do PMI  Disponível para download gratuito no endereço www.pmsurvey.org
  16. 16.  Setor considerado: Tecnologia da Informação  Não é possível filtrar por tipo de projeto (por exemplo: “Projetos de desenvolvimento de software” ou “Projetos de Infraestrutura deTI”)
  17. 17. 3% 69% 26% 2% Sempre Na maioria das vezes Poucas vezes Nunca
  18. 18.  Pode ser que a maioria das pessoas que responderam a pesquisa sejam os gerentes dos projetos  A definição de sempre, na maioria das vezes, poucas vezes e nunca varia de pessoa para pessoa
  19. 19.  Comunicação  Escopo não definido adequadamente  Mudanças de escopo constantes  Estimativas incorretas  Gestão de riscos  Limitação de recursos  Papéis e responsabilidades não definidos  Entre outros...
  20. 20.  Comunicação  Escopo não definido adequadamente  Mudanças de escopo constantes  Estimativas incorretas  Gestão de riscos  Limitação de recursos  Papéis e responsabilidades não definidos  Entre outros... Somente 1% das organizações informaram “não temos problemas em nossos projetos”
  21. 21. Gerente de Projeto
  22. 22.  Agora, a principal motivação para nos preocuparmos com o Gerenciamento de Projetos:  Enfrentamos problemas com prazo, custo, qualidade, escopo, satisfação do cliente etc.? E na minha empresa, como funcionam os projetos?
  23. 23.  Agora, a principal motivação para nos preocuparmos com o Gerenciamento de Projetos:  Enfrentamos problemas com prazo, custo, qualidade, escopo, satisfação do cliente etc.? E na minha empresa, como funcionam os projetos?
  24. 24. Legal! Entendi que é importante se preocupar com a forma como os projetos serão gerenciados...
  25. 25. Mas... Como um projeto deve ser gerenciado?
  26. 26. Análise da Atividade
  27. 27.  Como o projeto ainda não começou, vocês fizeram tudo que acreditaram ser correto dentro do gerenciamento...  Buscando garantir o sucesso do projetoPodemos executar os projetos, considerando o planejamento de vocês?
  28. 28.  Como o projeto ainda não começou, vocês fizeram tudo que acreditaram ser correto dentro do gerenciamento...  Buscando garantir o sucesso do projeto SUCESSO GARANTIDO?
  29. 29.  Quanto mais conheço sobre o assunto, mais detalhes posso fornecer sobre como realizar o projeto:  Quantos itens importantes você deixou de observar na sua primeira troca de carro ou em sua primeira viagem (nacional ou internacional)?
  30. 30. Em pequenos projetos (pessoais ou corporativos), procure criar – no mínimo – um checklist com itens importantes que devem ser observados
  31. 31.  Reflexão...  A realização da viagem, a troca do carro, a realização da festa ou a aquisição do imóvel podem ser considerados como o encerramento do projeto?
  32. 32. Alcançar a razão de existir (ou, o objetivo) do projeto não quer dizer que ele terminou!
  33. 33.  No encerramento é importante avaliar...  TUDO ocorreu conforme o planejado?
  34. 34.  No encerramento é importante avaliar...  Quais aprendizados podemos obter com o projeto? (foram tantas dificuldades para chegar até aqui...)  Quais erros não devem ser cometidos no próximo projet0? (quais lições você vai compartilhar com os seus amigos?)  Devo atualizar o meu checklist?
  35. 35.  No encerramento é importante avaliar...  Reconhecer quem fez a diferença!
  36. 36.  O ritual de encerramento do projeto é importante para comemorarmos o sucesso alcançado e refletirmos sobre os erros cometidos  Identificar as verdadeiras melhores práticas e compartilhar as lições aprendidas Como foi o encerramento dos projetos que você participou recentemente?
  37. 37.  O ritual de encerramento do projeto é importante para comemorarmos o sucesso alcançado e refletirmos sobre os erros cometidos  Identificar as verdadeiras melhores práticas e compartilhar as lições aprendidas Falaremos mais sobre o Encerramento do Projeto nas próximas aulas
  38. 38. De acordo com o PMBOK, ISO 21500 e DicionárioHouais
  39. 39.  “gama ou limite de operações”  Fonte: Dicionário Houaiss  Soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto  Fonte: PMBOK, 5ª Edição
  40. 40. Precisamos entender o que é o escopo do produto e o escopo do projeto, e saber diferenciá-los!
  41. 41.  Escopo do projeto: Documentação Gestão da Mudança Treinamento da Equipe Sistema Projeto
  42. 42.  Escopo do projeto:  Escopo do produto: Documentação Gestão da Mudança Treinamento da Equipe Sistema Sistema Cadastro Relatórios Controle de Acesso Banco de Dados Parametri zações Projeto
  43. 43.  São fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração  Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa para dar certo
  44. 44.  Exemplos:  O projeto será realizado no ambiente do cliente.  A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.  O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo integral na fase de levantamento de requisitos.  O projeto atenderá todos os parâmetros de custo, prazo e qualidade.  OTCC será finalizado sem mudanças de membros do grupo.
  45. 45.  Exemplos:  O projeto será realizado no ambiente do cliente.  A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.  O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo integral na fase de levantamento de requisitos.  O projeto atenderá todos os parâmetros de custo, prazo e qualidade.  OTCC será finalizado sem mudanças de membros do grupo. É responsabilidade do gerente de projeto monitorar se as premissas continuam verdadeiras durante a execução
  46. 46.  Exemplos:  O projeto será realizado no ambiente do cliente.  A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.  O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo integral na fase de levantamento de requisitos.  O projeto atenderá todos os parâmetros de custo, prazo e qualidade.  OTCC será finalizado sem mudanças de membros do grupo. Não esqueça que talvez o seu projeto dependa de alguma premissa para dar certo
  47. 47.  Limitação ou imposição de limite  A limitação pode ser imposta pelo seu cliente, estar relacionada com a tecnologia utilizada ou com questões regulamentares  Seu projeto precisa ser realizado dentro das restrições existentes
  48. 48.  Exemplos:  O projeto precisa ser concluído antes de 31/12  O custo do projeto não pode ultrapassar R$ 500.000
  49. 49.  Exemplos:  O projeto precisa ser concluído antes de 31/12  O custo do projeto não pode ultrapassar R$ 500.000É responsabilidade do gerente de projeto monitorar se as restrições serão atendidas pelo projeto
  50. 50.  Exemplos:  O projeto precisa ser concluído antes de 31/12  O custo do projeto não pode ultrapassar R$ 500.000 Caso alguma restrição não seja atendida, suas habilidades de comunicação e negociação farão a diferença...
  51. 51.  Definição do PMBOK, 5ª edição:  Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto
  52. 52.  O risco envolve...  Incerteza  Impacto  Probabilidade  Oportunidades  Ameaças
  53. 53.  Fonte da imagem “Risco de Afogamento”:  http://www.flickr.com/photos/kiko_fernandes /4148281427/
  54. 54.  Risco...  de atraso  de não atender o escopo  de não cumprir o orçamento  de não ser homologado  de algum membro da equipe sair da empresa
  55. 55.  Risco...  de entregar antes do prazo  de surpreender o cliente com funcionalidades adicionais  de aproveitar uma nova tecnologia que facilitará a implementação de funcionalidades  de empreender com o ProjetoTCC
  56. 56.  Pessoas e organizações que podem ser afetados (ou perceber-se afetados) positiva ou negativamente pelo projeto  Tanto pela execução quanto pelos resultados do projeto  Um stakeholder pode exercer influência sobre o projeto e suas entregas...  Ignorar ou não identificar um stakeholder pode resultar no fracasso do projeto
  57. 57. Partes Interessadas do Projeto: ABNT ISO 21500:2013
  58. 58.  Aqueles que esperam oTCC terminar para terem sua atenção novamente...
  59. 59.  Mas há outros...
  60. 60.  O cara com “bala na agulha” para bancar o projeto  Em projetos pessoais, você pode ser o sponsor
  61. 61.  Ás vezes, só o apoio financeiro não é suficiente  Pode ser necessário bater na mesa para as coisas andarem
  62. 62.  Pessoa designada pela organização para atingir os objetivos do projeto  O cara que recebeu a missão! Início Durante Final
  63. 63. Quais são as responsabilidades do Gerente de Projeto?
  64. 64.  Planejar e controlar a execução do projeto  Manter o projeto na direção correta (em relação ao cronograma, orçamento, escopo e outros parâmetros)  Identificar e monitorar os riscos
  65. 65.  Divulgar as métricas do projeto  Realizar a gestão da equipe e dos fornecedores  Comunicar e negociar a necessidade de mudanças
  66. 66. As responsabilidades de um Gerente de Projeto variam de acordo com a empresa, mas a lista poderia ser maior!
  67. 67. Início Durante Final Faz sentido?
  68. 68. É fácil? Não... Mas, muitas vezes, a recompensa vale a pena
  69. 69. Evoluindo no primeiro projeto!
  70. 70.  Em grupos de até 5 alunos, definam para o projeto escolhido pelo grupo...  Escopo do projeto  Premissas  Restrições  Riscos positivos e riscos negativos  Stakeholders  Sponsor  Gerente do Projeto
  71. 71. alessandro.almeida@uol.com.br www.slideshare.net/alessandroalmeida

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