Gestão da Mudança Organizacional (1ª edição - 16/01/2014)

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Apresentação realizada no dia 16/01/2014.

Assunto: Gestão da Mudança Organizacional.

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  • Olá Ricardo! Agradeço o seu comentário!

    De fato, realizar a 'mudança' da forma correta não é fácil, diversos obstáculos travam o projeto, ás vezes até resultando no fracasso da iniciativa.

    Quando falamos em mudanças no contexto corporativo, compreender e evitar as 8 falhas comentadas no livro do Kotter, que eu cito na apresentação, podem fazer toda a diferença.

    Abraço!
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  • Alessandro,
    parabéns por mais um Slide, é sempre bom lê-los, acredito que a gestão de mudanças vai depender muito da maturidade da empresa, principalmente dos lideres. Em alguns casos as mudanças possam surgir/vir de baixo para acima, apesar que convencer o seu gestor a mudar, sendo que ele não tem essa visão é muito difícil, em alguns casos quase impossível. Na vida as mudanças ocorrem nas suas próprias atitudes, não adianta eu querer, mas não motivar minha equipe de algo.
    As grandes mudanças só ocorreram, pois aquele que teve a visão jamais desistiu dela. É essa gana que temos que ter.

    Abraço
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Gestão da Mudança Organizacional (1ª edição - 16/01/2014)

  1. 1. GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com
  2. 2. Sejam bem-vindos! Por que estamos aqui?
  3. 3. Combinando o jogo  O momento é de trocarmos conhecimento... Intervenções são bemvindas!
  4. 4. Objetivos   Provocar a reflexão sobre a Gestão da Mudança Organizacional Discutir a importância do tema e possíveis formas de abordá-lo
  5. 5. Motivação Por que se preocupar com a Gestão da Mudança Organizacional?
  6. 6. Motivação Nada é permanente, exceto a mudança. (Heráclito de Éfeso)
  7. 7. Motivação Como você lidou com a última grande mudança em sua vida?
  8. 8. Processo de “Luto”   Processo necessário e fundamental para preencher o vazio deixado por qualquer perda significativa Perda Significativa...  Não apenas de alguém, mas também de algo muito importante, como um objeto, uma viagem, um emprego, uma ideia, etc.
  9. 9. Processo de “Luto”  Referência do slide anterior: http://www.psicologiafree.com/curiosidades/luto5-fases-fundamentais/
  10. 10. Processo de “Luto”  Processo composto por 5 fases:
  11. 11. Processo de “Luto”  1ª Fase: Negação
  12. 12. Processo de “Luto”  1ª Fase: Negação  Nega a existência do problema ou situação. Pode não acreditar na informação que está recebendo, tentar esquecê-la, não pensar nela ou ainda buscar provas ou argumentos de que ela não é a realidade
  13. 13. Processo de “Luto”  2ª Fase: Raiva
  14. 14. Processo de “Luto”  2ª Fase: Raiva A pessoa expressa raiva por aquilo que ocorre. É comum o aparecimento de emoções como revolta, inveja e ressentimento  Geralmente essas emoções são projetadas no ambiente externo (a culpa é transferida para um terceiro)  A pessoa sente-se inconformada e vê a situação como uma injustiça
  15. 15. Processo de “Luto”  3ª Fase: Negociação
  16. 16. Processo de “Luto”  3ª Fase: Negociação  Busca-se fazer algum tipo de acordo de maneira que as coisas possam voltar a ser como antes  Essa negociação geralmente acontece dentro do próprio indivíduo ou às vezes voltada para à religiosidade  Promessas, pactos e outros similares são muito comuns e muitas vezes ocorrem em segredo
  17. 17. Processo de “Luto”  4ª Fase: Depressão
  18. 18. Processo de “Luto”  4ª Fase: Depressão  Ocorre um sofrimento profundo  Tristeza, desolamento, culpa, desesperança e medo são emoções bastante comuns  É um momento em que acontece uma grande introspecção e necessidade de isolamento
  19. 19. Processo de “Luto”  5ª Fase: Aceitação
  20. 20. Processo de “Luto”  5ª Fase: Aceitação  Percebe-se e vivencia-se uma aceitação do rumo das coisas  As emoções não estão mais tão à flor da pele e a pessoa se prontifica a enfrentar a situação com consciência das suas possibilidades e limitações
  21. 21. Processo de “Luto”   As pessoas não passam por essas fases de maneira linear, ou seja, elas podem superar uma fase, mas depois retornar a ela, sem ter avanços por longo período Algumas pessoas podem passar meses ou anos num vai e vem e não chegar a aceitação nunca. Outras pessoas passam por todo o ciclo em poucas horas ou dias
  22. 22. Processo de “Luto”  As 5 fases do processo de luto: Slides baseados no artigo publicado em http://www2.uol.com.br/vyaestelar/tcc_perda_luto .htm
  23. 23. Processo de “Luto” O Processo de Luto vale somente para a nossa vida pessoal ou também é aplicável no mundo corporativo?
  24. 24. Motivação  Pode não ser possível prever quando, como e onde ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la como certa.... As mudanças podem resultar em novos projetos e processos
  25. 25. Motivação  Pode não ser possível prever quando, como e onde ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la como certa:  Novo concorrente  Pressões do mercado (concorrentes atuais)  Fusão e aquisição  Pressões dos clientes  Etc.
  26. 26. Motivação A empresa pode esperar o Processo de Luto ocorrer conforme o tempo de cada stakeholder?
  27. 27. Motivação  Cada pessoa lida com a mudança de uma maneira diferente... E o projeto tem um prazo para terminar e um resultado esperado!  Por isso, é fundamental direcionar as pessoas para o comportamento desejado
  28. 28. Motivação  “direcionar as pessoas para o comportamento desejado”...  De forma ética, não impositiva e sem subestimar a inteligência das pessoas  Nem todos aceitarão a mudança, talvez seja necessário avaliar outras alternativas
  29. 29. Motivação Por que nós, time de Governança de TI, precisamos nos preocupar com a Gestão da Mudança Organizacional?
  30. 30. Motivação Realizar mudanças (para melhor) no Gestão de Problemas cenário atual faz parteGestão de da nossa Incidentes rotina
  31. 31. TRANSFORMAÇÃO DA CULTURA Ou, Gestão da Mudança Organizacional
  32. 32. Organizações em Transformação: Por que as empresas falham? E algumas propostas de solução...
  33. 33. Organizações em Transformação: Por que as empresas falham?
  34. 34. Organizações em Transformação: Por que as empresas falham? 1. 2. 3. 4. Falta do senso de urgência Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte Subestimar o poder da visão Comunicar a visão de forma ineficiente
  35. 35. Organizações em Transformação: Por que as empresas falham? 5. 6. 7. 8. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão Falhar na criação de vitórias de curto prazo Declarar vitória prematuramente Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa
  36. 36. 1. Falta do senso de urgência Tirar as pessoas da zona de conforto não é fácil, então não pense que basta correr para buscar os resultados do projeto   Ações preliminares ajudam a criar o senso de urgência na equipe
  37. 37. 1. Falta do senso de urgência  Como estimular o nível de urgência?     Permitir que os erros sejam expostos Estabelecer metas ambiciosas Provocar “debates honestos” Eliminar o otimismo exagerado
  38. 38. 2. Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte Você pode ser bacana, carismático e fazer sucesso na empresa, mas dificilmente conseguirá – sozinho – vencer a tradição e a inércia...   Busque o apoio dos principais stakeholders, aqueles que realmente influenciam
  39. 39. 2. Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte Cuidado com a resistência passiva e com o boicote silencioso    Pode ocorrer um engajamento simulado e declarado, mas sem o comprometimento no dia a dia Alguns podem boicotar a mudança de forma silenciosa
  40. 40. COMO AS EMPRESAS FUNCIONAM? Por que é importante identificar o “boicote silencioso”?
  41. 41. Organograma
  42. 42. Mapa do Poder (fictício)
  43. 43. Recomendação de Leitura
  44. 44. 2. Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte  Características de uma coalização eficaz:     Poder de posição Especialização Credibilidade Liderança
  45. 45. 2. Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte  Fazendo a coalizão acontecer!    Procure as pessoas certas Gere confiança Desenvolva um objetivo comum Cuidado com a coalizão que existe “só para constar”
  46. 46. 3. Subestimar o poder da visão  A visão que conduz a mudança precisa ser simples e capaz de despertar o interesse das pessoas
  47. 47. 3. Subestimar o poder da visão  Sem a visão correta, o esforço de transformação pode virar somente uma lista de projetos confusos, incompatíveis e demorados
  48. 48. 3. Subestimar o poder da visão VISÃO Quadro sensato e atraente do futuro LIDERANÇA ESTRATÉGIA Lógica sobre como a visão pode ser alcançada
  49. 49. 3. Subestimar o poder da visão VISÃO Quadro sensato e atraente do futuro LIDERANÇA ESTRATÉGIA Lógica sobre como a visão pode ser alcançada PLANOS Etapas específicas e cronogramas para implementar as estratégias GERÊNCIA ORÇAMENTOS Planos convertidos em projeções e metas financeiras
  50. 50. 4. Comunicar a visão de forma ineficiente  A comunicação da visão precisa conquistar corações e mentes
  51. 51. 4. Comunicar a visão de forma ineficiente A comunicação ocorre através de palavras e de ações...     Cuidado com a incoerência! Liderança pelo exemplo Mesmo insatisfeitas com o cenário atual, as pessoas só irão se empenhar se acreditarem na nova visão
  52. 52. 4. Comunicar a visão de forma ineficiente  Comunicando a visão da forma correta:     Simplicidade Uso de metáforas, analogias e exemplos Repetição Liderança através do exemplo
  53. 53. 5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão Não encarar os obstáculos enfraquece a iniciativa de mudança...   Não é fácil, mas o correto é remover o obstáculo, mesmo que resulte em alterações no prazo e custo
  54. 54. 5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão  Atribuindo o empowerment para eliminar os obstáculos:     Criando estruturas compatíveis com a visão Realizando a capacitação necessária Ajustando os modelos de remuneração e avaliação Enfrentando os “chefes” que atrapalham a mudança necessária
  55. 55. 6. Falhar na criação de vitórias de curto prazo Por mais bacana que seja a visão, em projetos demorados, o nível de urgência tende a cair com o passar do tempo As pessoas precisam ter a percepção de que a jornada está trazendo o retorno esperado...    Se periodicamente as pequenas vitórias não forem criadas, muitos funcionários irão desistir ou resistir ativamente
  56. 56. 6. Falhar na criação de vitórias de curto prazo  Como tem que ser uma “vitória de curto prazo”?    Visível Sem ambiguidade Ser claramente relacionada com o esforço da mudança
  57. 57. 7. Declarar vitória prematuramente  Declarar a vitória antes da hora interrompe o impulso e faz com que os velhos hábitos retornem
  58. 58. 7. Declarar vitória prematuramente    Utilize as vitórias de curto prazo para manter o time engajado Continue atribuindo o empowerment A vitória vem somente após as mudanças estiverem incorporadas na cultura corporativa...
  59. 59. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa A mudança só pode ser considerada estabelecida quando se torna “a maneira de fazermos as coisas por aqui”...   Ou seja, quando estão enraizadas na cultura corporativa
  60. 60. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa  Cultura: normas de comportamento e valores compartilhados entre um grupo de pessoas
  61. 61. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa  Normas de comportamento: Formas de ação comuns ou difundidas em um grupo Exemplos...    Todos trabalham pelo menos uma hora após o expediente Todos respondem rapidamente às solicitações do cliente
  62. 62. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa  Valores compartilhados: Preocupações e metas compartilhadas pela maioria das pessoas em um grupo Exemplos...    Estamos mais preocupados com a qualidade do que com a quantidade Buscamos lançar um novo produto por semestre
  63. 63. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa Por ser “invisível”, é muito difícil mudar a cultura corporativa
  64. 64. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa  Como mudar a cultura?      Vem por último, não primeiro Depende dos resultados Exige muita conversa Pode envolver rotatividade Requer mudança no modelo de promoção e avaliação de desempenho
  65. 65. COMPARTILHANDO EXPERIÊNCIAS Erros e acertos...
  66. 66. FECHAMENTO
  67. 67. Fechamento Podemos melhorar a forma como mudamos a cultura organizacional?
  68. 68. Fechamento Como melhorar?
  69. 69. Muito obrigado! alessandro.almeida@uol.com.br www.slideshare.net/alessandroalmeida www.alessandroalmeida.com

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