Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Glava 03 planiranje

1,207 views

Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Glava 03 planiranje

  1. 1. STRATEGIJSKI MENADŽMENTDEO II: PROCES MENADŽMENTA GLAVA 3: PLANIRANJE
  2. 2. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA - Pojam  U Strategijskom menadžmentu planiranje je primarna i suštinska faza procesa menadžmenta  Planiranje je posledica proaktivnog pristupa u upravljanju  Budućnost (analiza) → Sadašnjost (odluke) (moramo se prilagoditi promenama)  Takođe, planiranje je posledica kauzalnog sagledavanja ponašanja u sadašnjosti  Sadašnjost (odluke) → Budućnost (rezultati) (da li ćemo ostvariti rezultate)  Planiranje je proces donošenja ciljeva i odluka koje doprinose njihovom ostvarenju (planske odluke)  Najvažnije planske odluke su strategija, projekti, biznis plan (budžet)  Planiranje je proces (a, ne čin). Odvija se kontinuelno, jer su promene u okruženju kontinuelne P r e d u z im a n je a k c ije P r e d u z im a n je a k c ije P r e d u z im a n je P r a ć e n je a k c ije P r a ć e n je r e z u lta ta r e z u lta ta P ra ć e n je r e z u lta ta Donošenje Donošenje P Donošenje ciljeva i odluka P l a n i r a n j e ciljeva i odluka l a n i r a n j e ciljeva i odluka P la n ir a n je
  3. 3. Planiranje: Konvencionalni vs Strategijski menadžmentMenadžment Konvencionalni StrategijskiPrimarna faza Planiranje PlaniranjeOkruženje Stabilno i predvidivo Promenljivo i neizvesnoSuštinska faza Kontrola PlaniranjeKarakter menadžmenta Taktički StrategijskiGlavna odluka Biznis plan (budžet) Strategija
  4. 4. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Aktivnosti procesa planiranja(drugačije u odnosu na staro izdanje) Planiranje je proces. Sastoji se od pet faza (aktivnosti): 1. Dijagnoza stanja  Analiza trenutne pozicije preduzeća u širem i neposrednom okruženju. Dijagnoza stanja vrši se u vremenu (performanse preduzeća) i u odnosu na konkurente  Suština je sagledati sopstvene snage i/ili slabosti 2. Definisanje ciljeva  Na bazi dijagnoze stanja definišu se realni, ostvarivi ciljevi (SMART tehnika)  Generalno, na nivou celine – sinergija, a na nivou biznisa (delova) – konkurentska prednost  Menadžeri ponekad izbegavaju precizno formulisanje ciljeva (razlozi: sebi “vezuju ruke”, strah od neuspeha, nepoznavanje organizacije i okruženja, nedostatak samopouzdanja) 3. Identifikovanje podsticaja i ograničenja  Identifikovanje u sadašnjosti i predviđanje njihovog razvoja u budućnosti (proaktivan pristup)  Odgovor na podsticaje je aktivno reagovanje (“plivamo na talasima”) ili proaktivno ponašanje (na vreme se prilagođavamo za korišćenje novog “talasa”)  Odgovor na ograničenja je pasivno reagovanje (prilagođavamo se) ili reaktivno ponašanje (izbegavamo ili ih koristimo)  Za uspeh je kritično korišćenje mogućnosti
  5. 5. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Aktivnosti procesa planiranja(drugačije u odnosu na staro izdanje) 4. Izbor pratećih odluka i akcija (odlučivanje)  Razvoj alternativnih pravaca akcije, njihova evaluacija i izbor najbolje alternative – odlučivanje (aktivnost donošenja odluka u okviru procesa planiranja)  Menadžeri ne donose odluke o svemu i svačemu. Menadžeri se vode principom “Izuzetka u upravljanju” (engl. Management by exception) 4. Merenje efekata  Utvrđivanje da li se preduzetim akcijama dolazi do definisanih ciljeva  Prevencija za rano prepoznavanje problema
  6. 6. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Planiranje i kontrola, dve povezane faze  Kad izazove konkretne akcije, planiranje se nastavlja fazom kontrole  Kontrola je proces praćenja aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li se radi po planu akcije i da li se u primeni planskih odluka javlja odstupanje u odnosu na definisane ciljeve  Kotrola i planiranje imaju dvosmeran odnos:  Nema kontrole bez planiranja (ciljevi su standard u kontroli)  Planiranje nema smisla ako nema kontrole. Takođe, kontrola je osnova novog planskog ciklusa P r e d u z im a n je a k c ije P r e d u z im a n je a k c ije P r e d u z im a n je P r a ć e n je a k c ije P r a ć e n je r e z u lta ta r e z u lta ta P ra ć e n je r e z u lta ta P la n ir a n je P la n ir a n je P la n ir a n je  Veza plana i kontrole uspostavlja se, između ostalog, i pomoću budžeta (kontrola može biti ex post ili ex ante)
  7. 7. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Vrste planiranja 1. Strategijsko planiranje (dugoročno) 2. Operativno planiranje (taktičko i investiciono)  Razlike između stategijskog i operativnog planiranja  Vremenski horizont  Uticaj (efekti)  Koncentracija napora  Prožetost  Rezultat stategijskog planiranja su strategija i dugoročni (strateški) planovi  I pristup (polazi od internog okruženja tj. preduzeća): Strategija je način na koji preduzeće ostvaruje svoju misiju i najvažnije ciljeve (strategija je planska odluka) – proaktivan pristup  II pristup (polazi od eksternog i neposrednog okruženja): Strategija predstavlja odgovor na okruženje, način na koji se ulazi u interakciju sa okruženjem (Strategija je nus-pojava interakcije sa okruženjem) – reaktivan pristup
  8. 8. Strategijsko i operativno planiranje Ciljevi Strategija Operativne odluke Jednokratne odluke Permanentne odluke PolitikeProgram Biznis Postupci planProjekat Protokoli
  9. 9. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Operativno planiranje Operativno planiranje 1. Planske odluke za jednokratnu upotrebu (specifični ciljevi) 2. Planske odluke za permanentnu upotrebu (rešavanje pitanja koja se neprekidno ponavljaju)  Planske odluke za jednokratnu upotrebu određuju detaljan kurs akcije za rešavanje problema nerepetitivnog karaktera, tj specifičnih ciljeva 1. Biznis plan (vremenskim intervalom određen skup aktivnosti koje su u skladu sa definisanim ciljevima i strategijom) 2. Program (skup projekata koji su trenutno aktivni i projekata koji su prihvaćeni ali imaju vremenski odloženi početak) 3. Projekat (veliki broj aktivnosti i događaja sa specifičnim redosledom, trajanjem i odgovarajućim resursima)
  10. 10. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Vrste planiranja  Planske odluke za permanentnu upotrebu skraćuju vreme potrebno za planiranje i donošenje odluka pošto se određene situacije javljaju konzistentno i sa visokim nivoom predvidivosti 1. Politika (opšti vodič za donošenje odluka; može nastati definisanjem od strane menadžerskog vrha, uopštavanjem iskustva, eksternim nametanjem) 2. Postupak (procedura, skup instrukcija za obavljanje određenih aktivnosti koje se obavljaju regularno ili sa visokim stepenom učestalosti; obično je pismeno formulisana) 3. Pravilo (stav koji određuje koje se akcije mogu, a koje ne mogu preuzimati u određenim situacijama)
  11. 11. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Razvoj sistema planiranja  Preduzeća ostvarivanju ciljeva mogu pristupiti na tri načina 1. Pristup ostvarivanja ciljeva posredstvom politike (do 1960ih)  Karakterističan za okrupnjavanje malih preduzetničkih firmi, monoproduktnog programa  Politika se definiše na nivou funkcije i preduzeća. Ideja je: postoji “formula” za ostvarivanje ciljeva. Suština: slediti je!  Odgovara uslovima stabilne sredine 2. Pristup ostvarivanju ciljeva posredstvom strategije (1960-1985)  Odgovara uslovima nestabilne sredine i još većeg okrupnjavanja preduzeća  Chandler:- inicijalni pristup: “Ne postoji formula za ostvarenje ciljeva. Strategija je izbor osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća, prilagođavanje osnovnog pravca akcije i odgovarajuća alokacija resursa.”  Andrews – pristup mogućnosti (proaktivan pristup): “Strategija je utakmica između onoga što preduzeće može da uradi (na bazi internih prednosti i slabosti) i onoga što bi trebalo da uradi (na bazi šansi i pretnji iz okruženja). 3. Pristup strategijskog menadžmenta (do danas)
  12. 12. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Pristupi ispunjenja ciljeva3. Pristup strategijskog menadžmenta (do danas) Elementi (ideje) strategijskog menadžmenta:  Strategijski obuhvat (delatnosti i tržišta)  Humani kapital i distinktivna kompetentnost  Konkurentska prednost  Sinergetski efekat  Šest osnovnih aktivnosti:  Definisanje ciljeva  Predvidjanje okruženja  Formulisanje strategije  Ocena prethodne i procena uspeha buduće strategije (ako je postojala)  Implementacija strategije  Strategijski kontroling Razlika u odnosu na prethodni pristup: osim strategijskog planiranja značaj se stavlja i na implementaciju strategije
  13. 13. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Vrste planiranja Strategijsko planiranje nastaje uvažavanjem principa kontigencije i holističkog pristupa Koncept kontigencije: umesto “jednog i najboljeg pristupa” postoji više različitih odgovora koji vode identičnim rešenjima u zavisnosti od promene uslova u okruženju. Kontigencija u SM znači da se donete odluke kontinuelno preispituju. Holistički pristup: Inicijativa za donošenje odluka spušta se do najnižih nivoa. Uvažavaju se znanje, informacije i mišljenje svih relevantnih subjekata. Afirmiše se timski rad u odlučivanju i princip “jedinstvene raznolikosti”. Pošto se formuliše predlog strategije, svaki pojedinac određuje način na koji će uticati na strategiju polazeći od svoje odgovornosti i ekspertize.
  14. 14. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Holistički pristup Veliki šef oni Šef oni oni oni oni oni oni oni oni oni oni Ja oni oni oni oni TiOni Oni Oni Oni Oni Oni Oni OD DO
  15. 15. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Strategijska poslovna jedinica (SPJ)  Strategijsko planiranje je tražilo novi koncept organizovanja – SPJ  SPJ je najmanji organizacioni deo za koji je moguće formulisati strategiju  Atributi SPJ:  Zaokruženost tehnološke celine  Samostalnost na tržištu nabavke i tržištu prodaje  Mogućnost alociranja troškova  Mogućnost obračuna finansijskog rezultata  Akumulacija stvorena na nivou SPJ pripada preduzeću! Za akumulaciju SPJ konkurišu preko projekata.
  16. 16. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Značaj i opasnosti strategijskog planiranja  Opasnosti (nedostaci) strategijskog menadžmenta:  “Planska birokratija”  Odloženi i nepredvidivi efekti (dugi rok efektuiranja odluka)  Fokus na komplikovanim procedurama
  17. 17. CILJEVI: Pojam i vrste Željeno stanje ili nivo aktivnosti kojima se teži  Ciljevi su orijentir u poslovanju, kao i standard kontrole Misija je najopštiji cilj preduzeća  Opšti i bezvremenski cilj  Iz misije se izvode vizija, ciljevi i druge planske odluke  Da bi to bilo moguće, misija mora imati 2 konkretizovana elementa : osnovne interese klijenata i vlasnika i osnovni biznis (engl. core business)  Na primer: Štark – “postati regionalni lider konditorske industrije – sinonim za slatko u svakoj porodici”
  18. 18. CILJEVI: Vrste Prema stepenu merljivosti:  Zatvoreni (precizni, kvantitativni ciljevi)  Otvoreni (kvalitativni, teško ih je meriti) Prema vremenu  Kratkoročni (do 1. godine, postojeće resursna kombinacija)  Dugoročni (duže od 1. godine, dovode do promene resursne kombinacije, tj. investicija)
  19. 19. CILJEVI: Ciljna funkcija Ekstremiranje za data ograničenja Vrste ciljnih funkcija  Rast  Maksimizacija profita  Maksimizacija tržišne vrednosti akcija  Maksimizacija interesa menadžera  Kompromis interesnih grupa Danas opšteprihvaćena ciljna funkcija je maksimizacija tržišne vrednosti. Suština je maksimiranje “imanentne” ili unutrašnje vrednosti i približavanje tržišne vrednosti imanentnoj
  20. 20. CILJEVI: Poslovni ciljevi Diversifikacija rizika (ulaganje u različite delatnosti) Ekonomska efikasnost (prihodi > troškovi) Profitabilan rast (rast koji dovodi do stvaranja vrednosti za vlasnike) Tržišno učešće  Apsolutno tržišno učešće – učešće prodaje preduzeća u prodaji grane (procenat)  Relativno tržišno učešće – prodaja preduzeća u odnosu na prodaju drugog najvećeg konkurenta (koeficijent)
  21. 21. CILJEVI: Merila (ili indikatori) performansi Reč je o korisnim informacijama o trenutnom finansijskom zdravlju i investicionim mogućnostima preduzeća. Mere uspešnost odluka Merila Finansijsko Investicione zdravlje mogućnosti Odluke Prošle Prošle i buduće Vrsta merila Merilo performansi Merila performansi i merila vrednosti Primer Neto dobitak EVA Osnovni pokazatelji finansijskog zdravlja: iz finansijskih izveštaja i racio brojevi (stepen naplate potraživanja, stopa dobiti u prihodima, finansijski leveridž i sl.) Uvid u investicione mogućnosti (uspešnost investicionih odluka) dobija se na bazi kritičnih indikatora (merila) performansi (CPI). To su: Indikatori kompetentnosti: inovativnost, brzina prilagođavanja, stepen stvorene vrednosti i dr. Indikatori profitabilnosti: ROE (prinos na sopstveni kapital), EVA Indikatori efektivnosti: ROI (prinos na investicije), period povraćaja, neto sadašnja vrednost
  22. 22. CILJEVI: Kritični faktori uspeha (CSF) Faktori koji suštinski utiču na uspeh preduzeća “Pokretači vrednosti” i “pokretači troškova” u preduzeću Izvori kritičnih faktora uspeha (od čega zavise kritični faktori uspeha):  Grana  Strategija  Okruženje  Povremeni faktori  Pozicija menadžera
  23. 23. CILJEVI: Kritični faktori uspeha - Primeri Industrija urana: izvor sirovina Industrija sode: tehnologija proizvodnje Industrija liftova: servisiranje Brodogradnja i industrija čelika: ekonomičnost u proizvodnji Industrija piva: ekonomičnost u distribuciji, proizvodnja u letnjem periodu (kontrola zaliha) Industrija sladoleda: sposobnost kontrole sezonskih varijacija i kapaciteti smrzavanja tokom distribucije PC industrija: inženjeri Drvna industrija: posedovanje velikih šuma i izvlačenje maksimalnih prinosa
  24. 24. STRATEGIJA: Pojam vojne strategije Vojna doktrina:  Grč. Strategos = vojskovođa  Veština ratovanja u smislu odredjivanja pravca i načina napada kao i uspostavljanje odnosa sa relevantnim grupama (političari, diplomate, stanovništvo i dr.) Helmut Von Moltke:  Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove. Strategija  nije precizan skup komandi  je ideja vodilja za autonomno donošenje odluka Dve komponente:  (1) priprema odluke (ili planska komponenta, formulisanje)  (2) sprovodjenje odluke (akciona komponenta, implementacija)
  25. 25. STRATEGIJA: Pojam poslovne strategije Ideja vodilja za ostvarivanje jedinstvene pozicije (ili konkurentske prednosti) na izabranom tržištu Način na koji preduzeće stupa u interakciju sa okruženjem Način na koji se ostvaruju dugoročni sinergetski efekti na nivou preduzeća Način na koji se nematerijalna aktiva koristi kao trajan izvor vrednosti
  26. 26. STRATEGIJA Vrste strategija:  Generalna ili strategija preduzeća (engl. corporate strategy)  Generička ili strategija na nivou biznisa (engl. business strategy) Efekti:  Sinergija (tvrda, meka, finansijska)  Konkurentska prednost Generalne strategije: 1) stabilnosti, 2) rasta, 3) promena Generičke strategije: 1) niski troškovi (cene), 2) diferenciranje, 3) fokusiranje
  27. 27. STRATEGIJA Zaključak: Strategija je odluka koja daje okvir za donošenje svih odluka u preduzeću definisanjem nekoliko ključnih elemenata:  Strategijski fokus (obuhvat)  Konkurentska prednost  Sinergija

×