¿Qué aprender de la batalla de Inca Kola y Coca-Colaen Perú?En medio de los futuros retos al sector de las bebidas gaseosa...
orgullosos. Esto ha reforzado la imagen de identidad nacional de la marca y la haconvertido en líder en el Perú, aunque se...
más allá de sus fronteras en los lugares donde tiene población formada por grupos deinmigrantes peruanos, como el vecino C...
Modelos replicablesLa batalla de las gaseosas en Perú no acabó para Coca-Cola a través de su alianza conInca Kola. Otras m...
Henry FordEmpresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido sólouna educación elemental, se f...
eran las únicas organizaciones sindicales que tenían fuerza en aquella época enEstados Unidos.Al mismo tiempo, la direcció...
Un matemático en la corte de Henry FordCreo que todo el mundo sabe quién es Henry Ford y el imperio que consiguió levantar...
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  1. 1. ¿Qué aprender de la batalla de Inca Kola y Coca-Colaen Perú?En medio de los futuros retos al sector de las bebidas gaseosas, profesores de diversasescuelas de negocios analizan el factor diferenciador de esta marca, así como de otras anivel latinoamericano y mundial.Existe una alta probabilidad de que cualquier persona que haya visitado Perú o sea unaficionado a la cada vez más popular gastronomía peruana, liderada por chefsmediáticos como Gastón Acudio o Pedro Miguel Schiafino, esté al tanto de la pasión quesienten los ciudadanos de este país por Inca Kola. Esta bebida gaseosa de color amarillo-dorado, sabor dulce y fórmula secreta también es conocida por ser una de las pocasmarcas locales, junto con Irn-Bru en Escocia, que ha sido capaz de batir a Coca-Colaen su propio territorio.La rivalidad de Inca Kola con el gigante de Atlanta es casi tan antigua como suhistoria.Los orígenes de la marca peruana se remontan a 1910, cuando un matrimoniobritánico, de apellido Lindley, se instala en el país y funda una empresa orientada a lafabricación y comercialización de bebidas a la que llaman Fábrica de Aguas Gaseosas dela Santa Rosa. La primera Inca Kola se comercializa en 1935.A partir de ahí, y a lo largo de los años, “se construye una imagen de marca vinculada ala identidad nacional”, señala Pablo Nano Cortez, Jefe de Estudios EconómicosdeScotiabank Perú. Teresa Serra, profesora de Marketing de IE Business School, añadeque esto se articula mediante “la vinculación de la marca con la cultura inca a travésdel nombre y del diseño del logotipo [iconografía inca en la etiqueta y los coloresnacionales en sus primeras unidades de reparto]”, junto con una intensa publicidad queutiliza a lo largo de su historia eslóganes como “La bebida del sabor nacional”, “El sabordel Perú” o “Celebra el Perú”. La marca se ve apoyada, además, por una distribución yuna fuerza de ventas que llega a todos los pequeños rincones y grandes núcleos urbanosdel país, de manera que se convierte en una bebida “nacional, a disposición de todos losconsumidores, sin distinción de clases”, destaca Serra.Sin quitar ningún mérito a la forma en que se comercializa el producto durante suhistoria, añade Renato Peñaflor, profesor de Marketing de la Escuela de Negocios delaUniversidad ESAN en Perú, mucho del éxito de Inca Kola responde a “las grandesparticularidades del consumidor peruano, que tiende a ligarse de manera muy fuertecon aquellos productos que logran asociarse de manera importante con su identidad.Inca Kola logró filtrarse en la búsqueda de esa identidad y logró que se le reconocieracomo un elemento característico de la misma. Y lo positivo es que la compañía nuncaperdió ese rumbo en la promoción del producto”.Hoy en día, dice, se sigue por la senda de asociar la marca “con lo que nos diferencia alos peruanos, nuestra creatividad, ingenio”, tal y como pone de manifiesto el esloganpublicitario utilizado en los últimos tiempos por la marca “Con creatividad todo esposible”. En su opinión, todo esto no hace sino “reforzar aún más los lazos con la marca,con el producto. Incluso se ha asociado ya muy fuertemente con aquello que se haconvertido en nuestro caballo de batalla: la gastronomía. Un plato típico sin una IncaKola, ya no se considera posible”.Nano Cortez destaca que Inca Kola siempre ha contado con la ventaja añadida de quecasa muy bien con la gastronomía del país, fusión de las cocinas asiática e indígena desus habitantes, denominada chifa, “de la que los peruanos nos sentimos especialmente
  2. 2. orgullosos. Esto ha reforzado la imagen de identidad nacional de la marca y la haconvertido en líder en el Perú, aunque seguida muy de cerca por Coca-Cola”.Inca Kola cuenta actualmente con una participación del 26,0%, por encima del 25,5% deCoca Cola, en un mercado local en que compiten 50 marcas de gaseosas y con un nivelde penetración del 74% en los hogares, señala un informe sectorial de Scotiabank Perú.Este dominio de mercado por parte de Inca Kola ha sido la tónica desde que seconcediera el permiso de comercializar Coca-Cola en Perú a la familia Barton en 1936, loque siempre ha representado un motivo más de orgullo nacional frente al claro dominiode la multinacional de Atlanta en todo el continente.En los años 80, la diferencia era incluso mayor, Inca Kola tenía el 35% del mercado yCoca-Cola el 21%. La superioridad de la marca peruana se vuelve aún más patente en1995 con dos acontecimientos muy llamativos: la cadena de comida rápida local Bembosintrodujo Inca Kola en sustitución de Coca-Cola en sus restaurantes y la multinacionalMcDonalds obligó a romper el acuerdo de exclusividad con Coca-Cola, quien tuvo quecompartir su espacio en los locales con su rival peruana.Si no puedes con tu enemigo…Así, en 1999, cuando Coca-Cola comprueba que Inca Kola es imbatible en Perú,decide comprar el 50% de las acciones de su competidor local por US$ 200 millones,haciéndose con la marca Inca Kola para su comercialización y producción fuera de Perú,pero permitiendo que Corporación Lindley mantenga la propiedad de la bebida gaseosadentro del país.Según explica Serra, Coca-Cola adopta una estrategia defensiva frente a Inca Kola:“adquiere participación en la empresa y consigue defenderse, logrando por un lado unnegocio de distribución y defenderse sin que le hagan daño. Coca-Cola, en lugar deintentar hundir o acabar con la marca, se alía con ella”, destaca. En cambio, Peñaflorconsidera que, en realidad, Coca-Cola percibió y aprovechó la gran oportunidad queofrecía el producto. “Incluso si hubiera triunfado y borrado a Inca Kola del mapa, tal vezhabría dejado un vacío que hubiera sido cubierto por otro jugador en su momento. Sinembargo, Coca-Cola vio la oportunidad de continuar el desarrollo de esa marca, y latomó. Una gran oportunidad para crear un portafolio imbatible”.Este desenlace pone de manifiesto, según Gerard Costa, profesor de Marketing de EsadeBusiness School y director del Observatorio del Consumo que cuenta con un área deethnic marketing, que “la lucha contra las marcas multinacionales exige recursos”.Así, el esfuerzo por contener a Coca-Cola llevó a Corporación Lindley “a realizar unainversión tan fuerte en los 90 que al final acumuló pérdidas y necesitó vender una partede su accionariado”.La prueba es que, a pesar de mejorar las ventas en 1998, la empresa perdió en losprimeros once meses, US$ 9,6 millones, según datos de la bolsa de Lima. Esta situaciónprecipitó la búsqueda de un socio que pudiera capitalizar la empresa y, al mismotiempo, ayudarle a explorar el mercado internacional.Había otras empresas candidatas para cumplir con esos objetivos, como la mayorcervecera de Chile, Cervecerías Unidas, y el líder del mercado cervecero en Venezuela,el Grupo polar, pero Corporación Lindley apostó por Coca-Cola, “buscando lo queparecía más fácil para lograr su salida al exterior en ese momento”, señala Serra. Sinembargo, con el tiempo, se ha comprobado que Inca Kola, “solo ha conseguido viajar
  3. 3. más allá de sus fronteras en los lugares donde tiene población formada por grupos deinmigrantes peruanos, como el vecino Chile”, destaca la profesora.117inShareEn este país se acaba de anunciar que la Embotelladora Andina ha comenzado a produciresta bebida, con el fin de satisfacer sobre todo a la amplia demanda "de peruanos queviven o trabajan en el área metropolitana de Santiago", dijo el gerente de Marketing deCoca-Cola Chile, Carlos Romero, a America Economía.Inca Kola también tiene presencia en Ecuador, su vecino del norte, además de CentroAmérica, y algunos Estados de EE.UU., desde donde exporta a Asia y a Europa. Sinembargo, la reducida presencia de Inca Kola incluso en estos mercados muestra lasverdaderas intenciones de la norteamericana con la adquisición de la peruana, explicaCosta. Y es que aunque las multinacionales mejoran constantemente su gestión delportafolio de marcas, incluyendo marcas locales, tienen que decidir “si esas marcaslocales se gestionan como uniculturales (dirigidas solo al target inicial) omulticulturales (usando músculo financiero y de marketing para redirigirlo a otrascomunidades)”, añade. En su opinión, en este caso se ha decidido incorporar la bebidaúnicamente al “portafolio local y poco más. Solo el crecimiento de la emigración puedeo está modificando algo esta estrategia. El nulo desarrollo en un país target como podríaser España por la inmigración latina muestra la estrategia real de fondo”.Serra ve pocas vías para que Coca-Cola impulse la expansión internacional de Inca Kola.“Aunque la multinacional quisiera impulsar la marca nunca haría una mega campaña demarketing porque supondría una canibalización de su propia marca”. En su opinión, laforma de abordarlo sería hacer una distribución ligada a la gastronomía peruana, peronunca con la idea de que sea una bebida de distribución masiva. “Porque aunque elproducto se venda muy bien en un lugar concreto, al final tiene que satisfacer el gustolocal de donde quieras llevarlo”, advierte.Y en el caso de Inca Kola o de otras colas amarillas peruanas esto parece complicado. Enopinión de Costa es muy discutible que el éxito de esta bebida se deba a “característicasorganolépticas/funcionales, defendidas por ser un sabor ideal para la comida peruana,porque como dijo el escritor argentino Jorge Luis Borges, simplemente es una bebidainverosímil”. Prueba de lo chocante que puede ser el sabor de esta gaseosa para elpaladar extranjero sería el escaso éxito que está teniendo su expansión en Asia y que suventa esté limitada a inmigrantes peruanos y grupos étnicos latinos, en particular deEE.UU. y Japón.Nano Cortez, añade que, si bien el consumo de Inca Kola está ampliamente difundidocomo acompañante de la comida fusión peruana en su país de origen, “lo que alentó [lasposibilidades de] el consumo de colas amarillas en los países asiáticos, esto aún no se haconcretado”. De hecho, dice, la internacionalización del Grupo Añaños, [competidorperuano del sector] ha sido con “Big Cola”, es decir en el formato de colas negras.Peñaflor también cree que es muy complicado para Inca Kola u otras colas similaresaprovechar el tirón de la gastronomía peruana para salir al exterior. Para lograrlo habríaque conseguir que se perciba, primero, como bebida típica peruana. Luego, lograr esaasociación no sólo en lo perceptual sino a nivel logístico, trabajando mano a mano conlos restaurantes que están abriendo sus puertas en el extranjero, con Promperú,organización para la promoción de la exportación y el turismo.
  4. 4. Modelos replicablesLa batalla de las gaseosas en Perú no acabó para Coca-Cola a través de su alianza conInca Kola. Otras marcas ganaron espacio en el mercado nacional gracias a precios másbajos y relativa buena calidad, como es el caso de Kola Real del grupo Añaños, ademásde aprovecharse del posicionamiento de bebida nacional del que parece se ha idoalejando paulatinamente Inca Kola.En opinión de Costa, el problema está en que Inca Kola no ha sido estrictamente fiel a sufórmula ganadora “en el sentido de que no ha mantenido el posicionamiento; haconstruido sobre el posicionamiento que tenía y las nuevas generaciones para, amediados de la década del 2000, evolucionar hacia intentar identificarse con los valoresde las nuevas generaciones, un proceso muy profesional, pero que no mantendría suimagen emocional”.La aparente pasividad de Coca-Cola en la expansión internacional de Inca Kola tambiénha hecho que otras marcas estén intentando llenar los huecos en los mercados en que labebida peruana ha dejado vacíos. En España, por ejemplo, la gaseosa Cristal Colaintenta atraer a los numerosos consumidores ecuatorianos residentes en el país con unsabor que recuerda al de la Inca Kola.Pero este no es el único frente abierto para las bebidas gaseosas globales como Coca-Cola en cuanto a competencia. Peñaflor señala que “el contexto de crisis donde losorganismos internacionales o la injerencia de grandes países en el manejo económico seha visto discutida”, podría abonar el campo para el surgimiento de marcas locales debebidas que traten de asociar su marca con la identidad y el futuro de un país. Algosimilar a lo que está ocurriendo con bebidas gaseosas como Mecca Cola, en Francia, oQibla Cola, en Gran Bretaña, que tratan de atraer a un potencial mercado de 1.200millones de musulmanes posicionándose como alternativa antiamericana a la Coca-Cola,en definitiva apelando a una identidad y unos valores.Según explica Costa, el modelo de Inca Kola se puede replicar en todos aquellos paísesen que “la globalización, en momentos de debilidad económica- tal y como ocurrió enPerú en los años 80 y 90- haya llevado a los consumidores a identificarse con sus propiosproductos locales”. En esta estrategia las marcas no sólo deben tomar en cuenta lacultura del consumidor para gestionarse adecuadamente, añade Peñaflor, “tambiéndeben formar parte de ella, convertirse en una marca que se asocie no sólo con unaocasión, un lugar, un evento, sino con la identidad que desea alcanzar una sociedad”.Por último, el sector de las bebidas gaseosas tendrá que enfrentarse al reto quesupone la creciente importancia que están obteniendo otras categorías de bebidas comolos néctares o el agua envasada. “El contexto del consumo hacia lo más saludable en ellargo plazo afectará a los niveles de consumo”, señala Peñaflor, más tras los recientesinformes en EE.UU. que asocian a las bebidas gaseosas con la obesidad y otrasenfermedades. Al final, “las oportunidades en este sector estarán en el manejo deportafolios para cubrir las muy diversas demandas de los consumidores”, concluye.
  5. 5. Henry FordEmpresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido sólouna educación elemental, se formó como técnico maquinista en la industria de Detroit.Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado losprimeros automóviles (hacia 1885), Ford se interesó por el invento y empezó aconstruir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron.No alcanzó el éxito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la FordMotor Company. Consistía en fabricar automóviles sencillos y baratos destinados alconsumo masivo de la familia media americana; hasta entonces el automóvil habíasido un objeto de fabricación artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un públicomuy limitado. Con su modelo T, Ford puso el automóvil al alcance de las clasesmedias, introduciéndolo en la era del consumo en masa; con ello contribuyó a alterardrásticamente los hábitos de vida y de trabajo y la fisonomía de las ciudades, haciendoaparecer la «civilización del automóvil» del siglo XX.La clave del éxito de Ford residía en su procedimiento para reducir los costes defabricación: la producción en serie, conocida también como fordismo. Dicho método,inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consistía en instalar unacadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de deslizamiento que ibandesplazando automáticamente el chasis del automóvil hasta los puestos en dondesucesivos grupos de operarios realizaban en él las tareas encomendadas, hasta que elcoche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables,ensayado desde mucho antes en fábricas americanas de armas y relojes, abarataba laproducción y las reparaciones por la vía de la estandarización del producto.La fabricación en cadena, con la que Ford revolucionó la industria automovilística, erauna apuesta arriesgada, pues sólo resultaría viable si hallaba una demanda capaz deabsorber su masiva producción; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecíanun marco propicio, pero además Ford evaluó correctamente la capacidad adquisitivadel hombre medio americano a las puertas de la sociedad de consumo.Siempre que existiera esa demanda, la fabricación en cadena permitía ahorrar pérdidasde tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de lafábrica, llevando hasta el extremo las recomendaciones de la «organización científicadel trabajo» de F. W. Taylor. Cada operación quedaba compartimentada en unasucesión de tareas mecánicas y repetitivas, con lo que dejaban de tener valor lascualificaciones técnicas o artesanales de los obreros, y la industria naciente podíaaprovechar mejor la mano de obra sin cualificación de los inmigrantes que arribabanmasivamente a Estados Unidos cada año.Los costes de adiestramiento de la mano de obra se redujeron, al tiempo que ladescualificación de la mano de obra eliminaba la incómoda actividad reivindicativa delos sindicatos de oficio (basados en la cualificación profesional de sus miembros), que
  6. 6. eran las únicas organizaciones sindicales que tenían fuerza en aquella época enEstados Unidos.Al mismo tiempo, la dirección de la empresa adquiría un control estricto sobre el ritmode trabajo de los obreros, regulado por la velocidad que se imprimía a la cadena demontaje. La reducción de los costes permitió, en cambio, a Ford elevar los salarios queofrecía a sus trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industrianorteamericana de la época: con su famoso salario de cinco dólares diarios se aseguróuna plantilla satisfecha y nada conflictiva, a la que podía imponer normas de conductaestrictas dentro y fuera de la fábrica, vigilando su vida privada a través de un«departamento de sociología». Los trabajadores de la Ford entraron, gracias a los altossalarios que recibían, en el umbral de las clases medias, convirtiéndose enconsumidores potenciales de productos como los automóviles que Ford vendía; todauna transformación social se iba a operar en Estados Unidos con la adopción de estosmétodos empresariales.El éxito de ventas del Ford T, del cual llegaron a venderse unos 15 millones deunidades, convirtió a su fabricante en uno de los hombres más ricos delmundo, e hizo de la Ford una de las mayores compañías industriales, hastanuestros días. Fiel a sus ideas sobre la competencia y el libre mercado, nointentó monopolizar sus hallazgos en materia de organización empresarial,sino que intentó darles la máxima difusión; en consecuencia, no tardaron ensurgirle competidores dentro de la industria automovilística, y pronto lafabricación en cadena se extendió a otros sectores y países, abriendo unanueva era en la historia industrial.Henry Ford, por el contrario, reorientó sus esfuerzos hacia otras causas en lasque tuvo menos éxito: fracasó primero en sus esfuerzos pacifistas contra laPrimera Guerra Mundial (1914-18); y se desacreditó luego organizandocampañas menos loables, como la propaganda antisemita que difundió en losaños veinte o la lucha contra los sindicatos en los años treinta.
  7. 7. Un matemático en la corte de Henry FordCreo que todo el mundo sabe quién es Henry Ford y el imperio que consiguió levantarbasado en los motores y los automóviles. Pero quizás lo que no es tan conocido es quehubo un matemático que no sólo lo logró impresionar, sino que llegó a vacilarle.Charles Proteus Steinmetz (el personaje de la foto) nació en 1865 en una zona deAlemania que hoy es Polonia (al menos, es la versión más verosímil). Lo que sí es seguroes que estudió matemáticas en alemania, donde no llegó a doctorarse merced a sus ideascomunistas, por lo que tuvo que emigrar a los Estados Unidos, previo paso por Suiza.Allí comenzó a trabajar para la compañía General Electric como ingeniero eléctrico.Quizás sus trabajos más destacados consisten en el uso de números complejos en lateoría de circuitos y la distribució de electricidad a través de corriente alterna.Era muy bajo de estatura y lisiado por una enfermedad congénita, pero tremendamenteadmirado por su genialidad e inventiva y muy querido por su calidad humana y por suextravagante sentido del humor. Quizás fue todo esto lo que hizo que Henry Ford se fijaraen él cuando tuvo algunos problemas en una de sus plantas.Parece ser que se habían planteado dificultades técnicas en un nuevo generadordiseñado en River Rouge y los ingenieros eléctricos de Henry Ford no eran capaces desolucionarlo, por lo que inmediatamente llamó a Steinmetz para que prestara sushabilidades. Cuando el "pequeño gigante" (como se le conocía por su estatura y tamañointelectual) llegó a la planta, rechazó cualquier tipo de ayuda y tan sólo pidió un cuaderno,un lápiz y un camastro. Durante un par de días no paró de vigilar el generador haciendouna gran cantidad de cálculos en su cuaderno.Entonces pidió una tiza, una cinta métrica y una escalera. Apoyó la escalera en elgenerador, subió a ella, midió... e hizo una marca de tiza en el lateral. Cuando bajóordenó que quitaran 16 espiras de la bobina del generador a, exactamente, la altura de lamarca de tiza. Se hicieron las correcciones y, ante el asombro de todos, el generadorcomenzó a funcionar perfectamente.Más tarde, Ford recibió una factura de la General Electric por valor de 10.000$ firmadapor Charles Steinmerz. El buen Henry la devolvió amistosamente, agradeciéndole eltrabajo realizado, y pidiéndole una factura más detallada. La respuesta de Steinmetz nose hizo esperar:Hacer una marca de tiza: 1$Saber dónde hacerla: 9.999$Henry Ford no pudo más que claudicar y pagar la factura.Hoy en día, esta anécdota se presenta de muchas formas, incluso recuerdo haberla vistoen un genial gag de la serie Aquí no hay quien viva. Lo que nunca pude imaginar, es quesemejante actitud la protagonizó todo un matemático ante uno de los más grandesempresarios de la historia.

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