1. CÓMO CONSEGUIR LOS MEJORES RESULTADOS Editorial Deusto 2003. Este libro busca proporcionar herramientas para que los directivos se enfoquen en los resultados y las metas de la organización. Se resalta la importancia de las acciones y gestiones que desarrollen sistemas y acciones eficaces, que mejoran la acción de la empresa en el mundo competitivo al que se enfrenta.

2. PROFESOR: JORGE AGUILERA Presentado por: Rodrigo DaCunha Acuña Gabriela Díaz del Castillo Koch Shadia Farah Abuchaibe Camila Gutiérrez Aguilera Juanita La Rotta Reyes Carolina Mendoza Abello

4. CAPÍTULO 1 Luego de realizar una encuesta a mas de 5 mil directivos se concluyó que para todos la clave para que una organización perdure , es estar orientados a los resultados. .

12. Concepto fundamental N.1 Hacer que todos lean la misma página: Céntrese en la finalidad de su organización. CAPÍTULO 2

14. Cuatro prácticas para crear enfoque

19. Práctica 3: Desarrollar metas y mediciones de actuación significativas “ Las unidades de trabajo que han definido claramente las metas de actuación, y las efectivas mediciones de la misma tendrán una mejor efectividad que aquellas que no lo hayan hecho, a igualdad de condiciones”. “ Es difícil gestionar algo que no se puede medir” Por ello las unidades de trabajo, deben establecer un direccionamiento y las respectivas mediciones de este, para poder alcanzar la eficicencia del negocio. Medición de actuación

20. Las medidas de la actuación se deben hacer en relación a: *Satisfacción del cliente *Eficiencia operativa * Rendimiento financiero * Calidad del producto o servicio * Actuación de los empleados * Mejora del proceso Anteriormente se pensaba que la dirección por objetivos (DPO), era la mejor forma de establecer las metas y de esta forma tener una finalidad homogénea, con el plus de tener una motivación en los empleados. Hoy algunos de los directivos sólo se centran en estos factores y sólo se miden en términos de resultados de utilidades económicas. “ La importancia de desarrollar metas y objetivos de actuacion que vayan más allá de la simple medición de objetivos financiers y basados en la producción” (pp. 40)

23. Responsabilidad Asignación de autonomía Acción de cuentas Comunicación efectiva Confianza Interacción continuada Delegación:

25. Las metas deben cumplir con ser: AROMA decuadas ealistas portunas esurables lcanzables Aclarar el papel de cada empleado y mantener a la persona alineada con las exigencias operativas es vital para mejorar la actuación operativa y conseguir resultados. Todos estos elementos deben ser puestos en práctica para que el negocio alcance su potencial.

26. Con lo anterior se busca evitar la incertidumbre. Nunca preguntarse: “ ¿Tiene alguien por aquí una pista de adónde nos dirigimos y qué estamos haciendo?”

27. CAPÍTULO 3 Concepto fundamental N .2: Aprestar para la batalla: dote a su organización de herramientas, tecnología y personal de valía “ Todo se reduce a la preparación…”

28. 4 Prácticas claves para aprestarse a la batalla 3. Recursos adecuados Facilitar herramientas, financiación y materiales críticos. 4. Personas adecuadas 1. Habilidades adecuadas 2. Plan adecuado Contratación progresiva Formación y educación continuadas Planificación sistemática

38. CAPÍTULO 4 Concepto fundamental N. 3: Avivar el fuego de la actuación: Cree un clima propicio a los resultados. " En cierto modo veo mi trabajo como el del un maquinista en una locomotora de vapor … Tengo que mantener el tren en las vías sin dejar de mirar adelante, pero al mismo tiempo debo avivar el fuego para seguir avanzando hacia nuestra meta. "

39. En estos días de asignación de autonomía, equipos de trabajo, gestión participativa y estructura plana en las organizaciones se necesitan LÍDERES ORIENTADOS A LOS RESULTADOS , no, monstruos de control. Después de que un directivo logra que todo el mundo lea la misma página en términos de lo que está intentando lograr y qué actividades son más importantes, es vital prepararse para la batalla. Una vez ultimados los planes y el personal este adecuadamente formado y equipado para actuar , los directivos deben avivar los fuegos de la actuación creando un clima orientado a los resultados mediante su liderazgo. Mover para crear titularidad Supervisión y actuación medición continuada de la Eliminar las barreras a la actuación Feedback y adiestramientos continuados

42. Las cuatro categorías para medir la actuación con las que podrán alcanzar un equilibrio entre supervisión y medición de la actuación. Actuación de la Unidad de trabajo Observe la actuación y el comportamiento de su personal regularmente y use el contacto interpersonal para estar al corriente con ellos Gestionar recorriendo las instalaciones: requiere tres actividades, pasear, plantear buenas preguntas (y escuchar respuestas) y responder a cualquier cuestión que el personal pueda hacer. Al mismo tiempo, supervise y revise las medidas individuales de actuación de los empleados en comparación con los resultados que usted desea. Mantener una tarjera de puntuación: Supervise y mida las actuaciones en comparación con las métricas o tarjeta de puntuación establecida previamente. Actuación individual Datos de observación Datos de medición Contacto interpersonal Revisión de medición de la actuación GRI 3 Revisión de la tarjeta

43. 2 MOTIVAR A LOS EMPLEADOS PARA CREAR TITULARIDAD Y RESPONSABILIDAD. Principio irrefutable de actuación : Cuando un directivo motiva a sus trabajadores para infundirles un sentido de titularidad y responsabilidad de los resultados deseados, el trabajo de conseguir estos es más fácil. Lograr contar con un empleado que trabaja con usted como parte del equipo en contraposición a un individuo que trabaja para usted porque así lo dicta el organigrama. La motivación se define de manera más sencilla como un impulso interior a satisfacer una necesidad, por lo tanto la gente está dispuesta a hacer esfuerzos cuando se trata de satisfacer cierta necesidad importante para ellos. Entonces los directivos deben ser concientes de cómo su actuar y la cultura organizacional afectan ese cumplimiento de necesidades. Cuando hablamos de motivación o estimulación no nos referimos a manipulación .

47. MATRIZ DE CAPACIDAD-MOTIVACIÓN DEL EMPLEADO Alta Alta Baja Baja Capacidad de los empleados Motivación de los empleados Categoría 3 Alta capacidad Alta motivación El empleado que no rinde Adiestrador como motivador Categoría 1 Alta capacidad Alta motivación El empleado sonado Adiestrador como cuidador Categoría 4 Baja capacidad Baja motivación El empleado que cambia o se le despide Adiestrador como taumaturgo Categoría 2 Baja capacidad Alta motivación El empleado prometedor Adiestrador como formador Categoría 1: hacen lo que se espera de ellos y encima más. Necesitan atención del adiestrador pero este debe procurar mantener su alto nivel estimulándolo, elogiándolo, dándole autoridad y ofreciéndole oportunidades de crecimiento. Categoría 2: están motivados, deseosos de trabajar y aprender. El adiestrador los ayuda mostrándoles como mejorar sus capacidades y habilidades. Céntrese en asuntos de necesidades presentes optimizando así su actuación. Categoría 3: El empleado que no rinde pero tiene la capacidad, experiencia y habilidad para hacer un gran trabajo cuando quieren, su problema es de motivación. Hay que motivarlos y aumentar su titularidad y responsabilidad en los resultados. Categoría 4: Son errores de selección, parásitos o supervivientes a largo plazo, No estan ni preparadas ni dispuestas para su trabajo. Dos opciones, “cambie al empleado o cambie de empleado”. Ojo aquí hay milagros!

51. Pautas para derribar la barrera a la actuación NOTA: PUEDE HACERLO EL DIRECTIVO SOLO O EN EQUIPO, PERO LA INICIATIVA ES DEL LÍDER Identificar las barreras a la actuación más urgentes Definir de manera precisa la barrera problemática Generar soluciones alternativas Analizar soluciones alternativas Seleccionar la mejor solución alternativa Desarrollar y comunicar un plan de actuación Implementar un plan de ataque Supervisar y medir los resultados Hacer un seguimiento y reforzar F E E D B A C K

52. CAPITULO 5 Concepto fundamental N. 4. Tender puentes en el camino hacia los resultados: Fomente las relaciones con el personal

55. Pr áctica 1 La organizaci ón es un sistema compuesto por varios subsistemas. Los directivos deben comprender las interacciones y las interdependencias de cada parte componente Un cambio en una parte del sistema complejo afecta a otras partes, de manera que cuando un directivo quiere hacer un cambio de una operaci ón, con toda probabilidad requiere la ayuda de otra sección de la empresa, lo que a su vez podría afectar a otra parte de la entidad.

57. Pr áctica 1: Importancia Los directivos orientados a los resultados identifican y fomentan las eficaces relaciones laborales que est án basadas en la sinceridad, dependencia y apoyo mutuo. Ponen mucho esmero oara desarrollar relaciones laborales de 360º con el personal que necesitan para que se haga el trabajo.

59. Pr áctica 2: Ejercer un liderazgo digno de confianza Principio irrefutable de actuaci ón No hay sustitutivo para la competencia y el carácter a la hora de crear y ejercer un liderazgo digno que fomente el éxito a largo plazo.

60. Pr áctica 2 El liderazgo frecuentemente se describe como la capacidad para influir en el personal, alent ándole para la consecución de metas. La competencia en el liderazgo se puede describir como la capacidad que tienen los l íderes para llevar a cabo las diferentes funciones de su trabajo que son más importantes para facilitar la actuación de los seguidores. Deben llevar a cabo las funciones adecuadas y deben llevarlas a cabo bien para así respaldar de la mejor manera posible la actuación de los empleados. Por lo tanto deberá ser íntegro, honrado, de buen juicio, poseedor de autodisciplina y generación de valor como directivo y una acentuada forma de respeto por los demás y por su trabajo.

61. Pr áctica 2 “ Si hay poca o ninguna confianza, no hay una buena base para el éxito permanente; sin la confianza de los seguidores, la capacidad de un directivo para despertar y aprovechar al máximo el potencial de sus empleados queda enormemente disminuida“. Si un lider es competente para liderar pero carece de car ácter moral, la confianza de los empleados en ese líder no será fuerte. Los trabajadores sentirán incertidumbre, dudas. Esto reduce las posibilidades de que el trabajador siga al líder.

62. DESARROLLO DE COMPETENCIA Y CARACTER 1. Un directivo debe alinear su comportamiento y sus acciones con las necesidades de los empleados y debe desarrollar un guión de actuación. Esto hará que la gente siga su trabajo. 2. Deber ser persona de car ácter, como se demuestra mediante su integridad y honradez con los semejantes de su entorno. Un líder cuya conducta es irreprochable, cuya palabra es de ley y a quien se puede confiar cualquier cosa es un directivo cuyo personal se esforzará al máximo por conseguir hacer las cosas.

63. Pr áctica 3: Establecer una comunicación de dos vías abierta, continuada y centrada. Principio irrefutable de actuaci ón La capacidad de un director para satisfacer las necesidades de comunicac ión del personal es muy importante para el éxito y requiere habilidad y un proceso sistemático.

65. COMUNICACIÓN EFICAZ La comunicaci ón eficaz es el adhesivo que mantiene unidas las relaciones laborales eficaces, el liderazgo que fomenta la confianza, el adiestramiento significativo, la motivación que crea titularidad y responsabilidad y todas las formas de compromiso y participación de los empleados. La comunicaci ón eficaz para un directivo orientado a los resultados se centra en reunir las necesidades de comunicación del personal a su alrededor en lugar de limitarse a compartir la información que consideran importante.

67. P ráctica 4: Cuidar la cooperación y el trabajo en equipo. Principio irrefutable de actuaci ón El liderazgo efectivo crea cooperaci ón y trabajo en equipo que acelera la velocidad a la que se pueden lograr los resultados.

68. Pr áctica 4 Cuando se encuentra una unidad de trabajo que est á actuando a un nivel elevado, normalmente nadie se sorprende al encontrar en ella personal de todos los niveles trabajando en perfecta conjunción. DECIDIR EL NECESARIO NIVEL DE TRABAJO EN EQUIPO A la mayor ía de los directivos se les confía una unidad de trabajo compuesta por un número variable de personas a las que deben liderar hacia un nivel deseado de actuación. Después de que el directivo establezca la misión y la orientación, es importante evaluar y determinar el nivel de cooperación y trabajo en equipo con el que se obtendrán los resultados deseados. Lo normal es que el personal del centro de trabajo dependa cada vez más de otras personas para conseguir hacer las cosas. La interdependencia puede ser un factor crítico que puede llevar a que las personas trabajen desunidas, deteriorando los conceptos claves de la cooperación.

70. RECUERDE DE LA COOPERACION… ESTA ES LA SOLUCION A TODOS SU PROBLEMAS

71. IMPORTANTE Los l íderes deben comprometerse a prácticas que fomenten la cooperación y el trabajo en equipo entre el personal. ¡LAS RELACIONES LABORALES, EL LIDERAZGO DIGNO DE CONFIANZA, LA COMUNICACIÓN EFICAZ Y EL TRABAJO EN EQUIPO NO OCURREN PORQUE SI!

72. CAPÍTULO 6 Concepto fundamental N. 5 Mantener afinado el piano: Practique la renovación continua ” Una de las partes más estimulantes y frustrantes de mi trabajo es mantener las cosas en movimiento hacia el destino adecuado. (… Mi trabajo es mantener el piano afinado, por así decirlo, a fin de que podamos tocar el tipo de música que nuestros clientes y accionistas quieren oir. "

73. En busca de la mejora continuada La mejora continuada es tanto una meta como un proceso para cualquier organización. El desarrollo: Crecer, evolucionar, o pasar algo a un estado más completo, efectivo o estable; es la clave para la mejora continuada. Renovación y desarollo continuados Usted Mismo Su Personal Equilibrio de Gestión Su Proceso

80. Evaluación Formal de la Actuación El proceso formal de evaluación de la actuación Finalidades de Evaluación claramente definidas Planificación eficaz de la actuación Actuación del empleado Evaluación y feedback continuados Aportación de autoevaluación del empleado Evaluación formal por escrito Reunión para revisión formal Seguimiento de actividades de desarrollo

81. Porqué son importantes las evaluaciones continuadas de actuación y formales - Lo empleados saben que la actuación es importnte y que el directivo toma en serio el hecho de conseguir resultados. - Lo que los convierte en una realidad para el empleado. - El directivo queda mejor preparado para futuras evaluaciones lo cual se convierte en un sistema para comprender cuál es la mejor manera de ayudar a los empleados a mejorar su actuación. - Permite identifica lagunas en la capacidad e infrautilización de un empleado. Acuerdo sobre las funsiónes más importantes para el trabajo del empleado y qué habilidades necesarias para alcanzar el éxito. 1 Las 4 prácticas necesarias para estbecer planes de desarrollo eficaces. 2 Identificar Necesidades Correctoras - Solucionar problemas De Crecimiento – Ampliar y dar mejor uso a la valía de un empleado

85. Los Malabarismos Definitivo. Tenerlo todo. 4 Principio irrefutable de actuación: Los directivos verdaderamente interesados en el éxito a largo plazo en cada Área de su vida crean y mantienen el equilibrio que ayuda a que perdure el éxito real . CREAR Y MANTENER EL EQUILIBRIO EN US VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL Alcanzar el equilibrio entre nuestra vida profesional y nuestra vida personal requiere dque contemos con la habilidad de establecer metas, planes, utilizar recussos acertadamente, tomar buenas ecisiones y demostrar disciplina. ¿Por qué estamos desequilibrados? Debe tener en cuenta una gran variedad de factores personales y profesionales que pueden hacer que una persona esté desequilibrada durante un período de tiempo. Es necesario un plan que le ayude a crear un conunto saludable de comportamientos en ambos terrenos, comportamientos que tengan que ver con la regla y no con la excepción.

86. EPÍLOGO “ El 99% de los fracasos son resultado de una mala gestión”. Hoy en día muchos directivos fracasan porque no aplican los 5 conceptos fundamentales o porque siguen prácticas novedosas que son pasajeras , sin embargo , el punto reside en que para mejorar la actuación y que estas practicas sean exitosas , los directivos deben adoptar estas prácticas con entusiasmo , dedicación y un plan de acción de una manera completa , continuada y sistemática.

90. Recuerden visitar: www . alblancodelaestrategia . blogspot . com