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De Datos a Dinero
Navegando en la Complejidad
de la Toma de Decisiones
Fernando Espinosa, Socio Sintec
Una Analogía
Año 1970
Boeing 747
Jumbo
2
Una Analogía
Año 2011
Boeing 787
Dreamliner
3
¿Qué avión es más complejo?
El 747 es un sistema más sencillo,
pero es más complejo de operar
que el Dreamliner.
Más tripu...
Cómo se compara esto con el mundo de un
Director General
1970´s 2010´s
Economías cerradas
Competencia local
Baja diversida...
La complejidad creciente es el principal reto
del ejecutivo actual
Mundo
interconectado e
interdependiente
Cadenas de
Valo...
¿Cómo hacer frente y convertir la complejidad
en un arma competitiva?
Al igual que con cualquier gran reto organizacional,...
Esta competencia es la de Analítica y
Optimización de Negocio
¿Qué es?
Es la aplicación de modelos matemáticos y tecnologí...
BAO no es Business Intelligence
Fuente: SAS News Magazine
Business Intelligence Business Analytics & Optimization
Descript...
La analítica predictiva es una tecnología
madura…
Fuente: Gartner - Emerging Technologies Hype Cycle 2012
Gartner Emerging...
Que ya está generando beneficios de negocio
a quienes la adoptan…
“Las organizaciones que integran BAO superan en promedio...
Ejemplo: BAO para Ubicación y Coberturas
Reto: Un cliente de servicios quiere aprovechar el
canal tradicional para la ofer...
Ejemplo: BAO para Consumer Insights
MODELO BAO
Información de la Empresa
Información Externa
BARRER EL CONTENIDO DE SITIOS...
Aplicaciones BAO por Área de Negocio
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¿Cómo incorporar estas competencias en la
organización?
PROBAR
• Identificar problemas / oportunidades
donde el análisis y...
Conclusiones
• La complejidad para administrar la empresa se ha incrementado de
forma acelerada y esta tendencia va a cont...
Preguntas y Comentarios
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La evolución de la complejidad de los negocios

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Video: La evolución de la complejidad de los negocios: Perspectivas estratégicas del crecimiento y rentabilidad. Por Fernando Espinosa. https://lnkd.in/e36bS6C

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La evolución de la complejidad de los negocios

  1. 1. De Datos a Dinero Navegando en la Complejidad de la Toma de Decisiones Fernando Espinosa, Socio Sintec
  2. 2. Una Analogía Año 1970 Boeing 747 Jumbo 2
  3. 3. Una Analogía Año 2011 Boeing 787 Dreamliner 3
  4. 4. ¿Qué avión es más complejo? El 747 es un sistema más sencillo, pero es más complejo de operar que el Dreamliner. Más tripulación Más controles Más costo operativo Menor enfoque del piloto en lo relevante El Dreamliner es mucho más complejo que un 747, pero es más sencillo de operar. Menos controles Menos tripulación Menor costo operativo Más sistemas de vuelo, seguridad y redundancia COMPLEJIDAD ESENCIAL VS. COMPLEJIDAD APARENTE 4
  5. 5. Cómo se compara esto con el mundo de un Director General 1970´s 2010´s Economías cerradas Competencia local Baja diversidad de productos Bajo número de canales de venta Pocos segmentos de consumidores Pocos stakeholders Economías globalizadas Competencia internacional Alta diversidad de producto Cada vez más canales de venta Tendencia al individuo como consumidor Muchos stakeholders Significado de esto para la toma de decisiones y la rentabilidad: MÁS COMPLEJIDAD ESENCIAL Decisiones Riesgo Habilidades requeridas Competencias en la gente Inversión en sistemas/equipos Costos
  6. 6. La complejidad creciente es el principal reto del ejecutivo actual Mundo interconectado e interdependiente Cadenas de Valor complejas Clientes Exigentes Entendimiento en niveles desagregados Más información menos intuición El reto principal actual identificado en diversos estudios con más de 1,700 CEO’s y líderes del sector público es el crecimiento de la complejidad*. Este mismo grupo* considera que -en general- sus organizaciones no están listas para enfrentar esta complejidad de manera efectiva en un ambiente global. Las empresas que desarrollen las habilidades necesarias usarán la complejidad como arma para competir. *Fuentes: IBM-Global Chief Executive Officer Studies 2010, 2012. The Economist Intelligence Unit 2011. Aberdeen Group 2011. MIT Sloan Management Review 2012. TRANSFORMAR
  7. 7. ¿Cómo hacer frente y convertir la complejidad en un arma competitiva? Al igual que con cualquier gran reto organizacional, nuestra propuesta es hacerlo a través de la generación de competencias organizacionales que incorporen los elementos… Pero aprovechando una poderosa combinación de elementos tecnológicos: • Disponibilidad inusitada de datos internos y externos • Bajo costo de almacenamiento y procesamiento de información • Herramientas de minería de datos y optimización ya disponibles 7
  8. 8. Esta competencia es la de Analítica y Optimización de Negocio ¿Qué es? Es la aplicación de modelos matemáticos y tecnología a la información disponible para reducir la incertidumbre en la toma de decisiones, redefinir estrategias, innovar procesos y con esto habilitar un mayor crecimiento rentable y una reducción de la complejidad aparente. ESPECÍFICAMENTE LOS MODELOS DE ANALÍTICA Y OPTIMIZACIÓN: Usan información ya disponible en la organización y pueden hacer uso de información nueva de fuentes externas. Se apoyan de herramientas comercialmente disponibles y de efectividad comprobada para realizar minería de datos y optimización. BUSCAN: Explicar por qué se dan ciertos resultados dadas condiciones actuales. Determinar las condiciones necesarias para lograr un resultado deseado en el futuro. 8
  9. 9. BAO no es Business Intelligence Fuente: SAS News Magazine Business Intelligence Business Analytics & Optimization Descriptivo (pasado) Predictivo (futuro) 9
  10. 10. La analítica predictiva es una tecnología madura… Fuente: Gartner - Emerging Technologies Hype Cycle 2012 Gartner Emerging Technologies Hype Cycle
  11. 11. Que ya está generando beneficios de negocio a quienes la adoptan… “Las organizaciones que integran BAO superan en promedio 147% en crecimiento de rentabilidad anual y 11% en margen operativo.” SAP Value Engineering poll 221 organizations in NA and Europe “Las empresas con mayor orientación a uso de datos para la toma de decisiones fueron en promedio 5% más productivas y 6% más rentables que sus competidores.” MIT Center for Digital Business. 330 ejecutivos de compañías públicas en EU 11
  12. 12. Ejemplo: BAO para Ubicación y Coberturas Reto: Un cliente de servicios quiere aprovechar el canal tradicional para la oferta de sus servicios al mercado y como puntos de transacción. Variables relevantes: Costo de habilitar el punto, conveniencia para el consumidor, rentabilidad para el punto y para nuestro cliente. Desarrollamos un modelo BAO que cambie la forma en la que definen dónde abrir cada una de sus ubicaciones objetivo a nivel nacional. ANTES AHORA MODELO BAO Información de la Empresa Información Externa ESTIMAR EL POTENCIAL DE MERCADO DE CADA PRODUCTO Reglas de Negocio Reglas Operativas IDENTIFICAR, A NIVEL CUADRA, LAS UBICACIONES IDEALES Información histórica de ventas Predicción del mercado Definición de ubicaciones bajo un único conjunto de criterios Múltiples escenarios y análisis de sensibilidad Criterio de selección depende del analista Criterios homologados Definición de las ubicaciones de una ciudad a la vez Definición de las ubicaciones para todo el país Análisis involucra varias áreas de la empresa Análisis centralizado en 1 área de la empresa 12
  13. 13. Ejemplo: BAO para Consumer Insights MODELO BAO Información de la Empresa Información Externa BARRER EL CONTENIDO DE SITIOS DE INTERNET Filtrado Reglas Operativas IDENTIFICAR POR CLIENTE/CAMPAÑA Reto: Un cliente de investigación de mercados quiere mejorar sus resultados de análisis de sentimientos en consumidores mediante el procesamiento de información en sitios de Internet. Variables relevantes: Cantidad de sitios de búsqueda, rapidez de barrido, extracción y filtración de contenidos, análisis de texto, contextualización. Impacto Sentimiento del Consumidor 13
  14. 14. Aplicaciones BAO por Área de Negocio 14
  15. 15. ¿Cómo incorporar estas competencias en la organización? PROBAR • Identificar problemas / oportunidades donde el análisis y uso de información genera valor de manera continua. • Atacar como proyectos para generar conocimiento interno, credibilidad y aprendizaje. • Entender los requerimientos para lograr competencia: Gestión de datos, habilidades de la gente, modelo de gobierno, etc. INTERNALIZAR • Crear un área formal interna con mandato claro. • Soportar ejecución inteligente de procesos en puntos de creación de valor. • Volver al corporativo en habilitador más que controlador. • Generar resultados y mejorar el dominio de las competencias. MAXIMIZAR VALOR • Enfocar en cambios de mayor escala. • Mejorar resultados de incursión en nuevos productos, mercados, geografías. • Capitalizar mayor conocimiento del cliente y consumidor para diseño de mejores productos y servicios. • Maximizar el uso como herramienta competitiva, parte del DNA de la empresa.
  16. 16. Conclusiones • La complejidad para administrar la empresa se ha incrementado de forma acelerada y esta tendencia va a continuar cada vez a mayor velocidad. • La capacidad de operar cada vez con mayor complejidad esencial y al mismo tiempo reducir la complejidad aparente es un reto directivo prioritario en la búsqueda de crecimiento rentable. • La posibilidad de utilizar la creciente cantidad de información disponible para reducir la incertidumbre en las decisiones y simplificar la operación es la principal recomendación para hacer frente a la complejidad. • Recomendamos construir la competencia organizacional de Business Analytics & Optimization como una forma de enfrentar la complejidad de manera eficaz y con resultados comprobados. 16
  17. 17. Preguntas y Comentarios 17

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