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Digitalisierung und Agilität vs. klassische Konzernstrukturen

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In fast allen Branchen und Unternehmen werden Digitalisierungs-Initiativen gestartet und große Veränderungsprozesse angestoßen. Als Vorbild dienen dabei oft agile Organisationen und Produktentwicklungen aus der Softwareentwicklung. Neue Rollenmodelle und Methoden erfordern jedoch ein anderes Verständnis von Prioritäten, Kontrolle und Steuerungsprozessen.

In seinem Vortrag geht Alex Kempkens auf diese Herausforderungen ein und erklärt anhand der Digitalisierungs-Initiative, die zur "DER Touristik Online" führte, wie klassische Konzernprozesse in Einklang mit einer schlanken (lean) und flexiblen (agile) Organisation gebracht werden können.

Published in: Business
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Digitalisierung und Agilität vs. klassische Konzernstrukturen

  1. 1. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 DIGITALISIERUNG UND AGILITÄT VS. KLASSISCHE KONZERNSTRUKTUREN Alex Kempkens @ PM Welt, 2018 13. März 2018 | #PMWelt 1
  2. 2. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Alex Kempkens CEO Think Network Erfahrungen • Head of Agile Transition @ Continental AG Chassis & Safety ADAS Sensorics Frontend Competence Centers • Director Online Technology & Operations @ DER Touristik Online • Team lead Agile Coaching @ Holiday Check • Head of Product @ wer-kennt-wen.de • Principle Manager 360 Operations and Delivery @ Vodafone Global • Scrum of Scrum Master @ AutoScout 24 • Co-Gründer von Joomla CMS • Mitglied in einer DACH 30 Transition 2 Agile Gruppe für die Transformation von Konzernen Twitter: @akempkens Linkedin: https://www.linkedin.com/in/akempkens/ 2
  3. 3. 1 4 5 2 3 Inhalt PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 VUCA Welt - Digitalisierung und Agilität als Zeichen für den Wandel Ein Plan für die Veränderung - the Minimal Viable Change „Flow“ Experimente, die wir und andere ausprobiert haben VUCA Wirkung auf Menschen, Führung und die Organisation Der Unterschied zwischen Konzern und Start-Up 3
  4. 4. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 VUCA WELT - DIGITALISIERUNG UND AGILITÄT ALS ZEICHEN FÜR DEN WANDEL 4
  5. 5. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Eine sich unbeständige (volatile) Umgebung erzeugt enorme Unsicherheit in gewohnten Mustern. Planung, Vorhersagen, Budgets und damit in unseren Projekten. Die Komplexität der Projekte, Anforderungen und Aufgaben führt zu Prozessen die keine Werte mehr schaffen. Die Mehrdeutigkeit der Anforderungen und Wünsche führt zu Unsicherheit „das richtige zu tun“. VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity 5
  6. 6. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Digitalisierung als Impuls zur Veränderung Unternehmen kämpfen häufig mit immer höherer Komplexität der Lösungen Der gleichzeitige Wandel vom Produkt zum Service fordert ein Umdenken in der Art wie wir Lösungen schaffen Die Unsicherheit in der Planung und in den Szenarien zwingt Unternehmen zur Veränderung der Arbeitsprozesse Konzepte wie Lean-Startup werden angewendet, um Risiken vom Kerngeschäft fernzuhalten und dennoch etwas innovatives „auszuprobieren“ Ein Projekt hat immer einen Anfang und ein Ende - Ein modernes Produkt erneuert sich heute kontinuierlich Der Erneuerungszyklus verringert sich selbst bei langlebigen Gütern wie Autos Plattformen oder Services wie der Marktplatz Amazon verändern die Produktionsumgebung alle 11,6 Sekunden 6 http://sachachua.com/blog/2012/02/visual-book-notes-the-lean-startup-by-eric-ries/ http://joshuaseiden.com/blog/2013/12/amazon-deploys-to-production-every-11-6-seconds/
  7. 7. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 7 Wunsch und Wirklichkeit
  8. 8. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 VUCA WIRKUNG AUF MENSCHEN, FÜHRUNG UND DIE ORGANISATION 8
  9. 9. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Individuals and interactions over processes and tools 9 http://europe-today.ru https://inhabitat.com http://451heat.com/ Google und Swisscom Büros in der Schweiz http://www.breitblick.ch https://be-advanced.ch
  10. 10. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Neue Technologien und Kommunikation schaffen veränderte Anforderungen an die Führung 10
  11. 11. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Digitalisierung schafft neue Organisationsmodelle 11
  12. 12. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Working software over comprehensive documentation Entwicklungsumgebung Infrastruktur TechnologieArchitektur & Patterns Projekte benötigen die Flexibilität schnell reagieren zu können, die neue Planung unterstützt dies durch weniger Kontrolle und Festsetzung Führungskräfte müssen Entscheidungsgremien verlassen und stattdessen eine neue Kultur für einen „guten Rat“ etablieren (Advice based Decision-Process) Prozesse müssen helfen Veränderungen schnell und sicher umzusetzen Lösungen müssen auf den Nutzer, nicht auf den Auftraggeber ausgerichtet sein Automatisierung, Automatisierung, Automatisierung - auch den PM und Reporting Prozess agile Teams Hohe Qualität Zentrale Dienste Atomic Design Framework Plattform Technologie z.B. Java Open Source Standards 3rd Party SW Produkte & Libraries Modulare & unabhängige Services Kundenzentrierte Lösung Automatische Deployments Automatisches Bauen & QA Zentrale Quellcode Verwaltung (Micro) Services API Plattform Blue / Green Deployments Infrastruktur as a Service 12
  13. 13. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 13 Von der externen Umsetzung zu internen Teams
  14. 14. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 DER UNTERSCHIED ZWISCHEN KONZERN UND START-UP 14
  15. 15. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Responding to change over following a plan Purpose („Sinn“) ist als Basis für Entscheidungen nachhaltiger und verständlicher als EBIT oder rein monetäre Ziele. Entscheidungen werden nicht besser, nur weil sie in der Hierarchie „höher“ getroffen werden. Dies führt in der Regel nur zu längeren Diskussionen um Verständnis zu schaffen. Die Organisation und ihre Strukturen müssen dem Sinn und Nutzen des Unternehmens angepasst sein - jeder Mensch sucht seine für sich passende Umgebung. Um auf die sich ständig verändernden Anforderungen reagieren zu können, brauchen wir keine Standard- Prozesse für Verfahren, sondern gemeinsam gelebte Prozesse für Veränderung. Siehe auch Reinventing Organizations, Frederic Laloux http://www.reinventingorganizations.com 15
  16. 16. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Was ist gefährlich und was hilfreich? Konzern-Verfahren und Regeln helfen, wenn diese einen Nutzen für das Start-up liefern z.B. HR, Datenschutz als Berater oder Supportfunktion sie dazu beitragen, dass die neuen Werte und Prinzipien der Start-Ups verstanden und respektiert werden der Konzern gemeinsam mit dem Start-Up kontinuierlich an einer Veränderung interessiert ist der Konzern das Start-Up nicht als „Projekt“ versteht und einen Business-Plan abgearbeitet sehen will wir über langfristige Entwicklungen (> 5 Jahre) sprechen der Konzern bereit ist, sich auch für das Start-Up anzupassen 16 Konzerne behindern sich selbst und das Start-Up, wenn es keinen gemeinsamen Umgang miteinander gibt Gerade zentrale Abteilungen (Revision, Einkauf, HR, …) können eine gewisse „Arroganz“ entwickeln es ein exzessives Reporting gibt, welches auf die Fähigkeiten der SW ausgelegt ist Stundenerfassung, Release-Dokumentationen, Protokolle: Was ist technisch notwendig? Warum führt das Finanzsystem und nicht die Produkt-Nutzen- Verantwortung? Warum manuell und nicht automatisch? Finanzlösungen, wie z.B. Kostenstellen, passen nicht zu den heutigen Entwicklungsabläufen die Prozess-Optimierungen im Vordergrund steht („Sicherheit bewahren“) und nicht die Innovation riskiert wird Prozesse, Methoden oder Tools nur genutzt werden, weil das „Konzerne so machen“ oder es Berater sagen
  17. 17. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Identität einer agilen Organisation Kulturelle Basis „Lernen“ & „Ergebnis" Wertschätzung Eigenverantwortung Selbstbestimmung Transparenz Ergebnisverantwortung Autonomie 17 ➡Neue Führung & Organisation Führungskräfte lernen das System zu managen und nicht die Mitarbeiter zu steuern Die Organisation passt die Kultur und Strategie auf einander an Kudos Karten und Delegation Boards schaffen Transparenz
  18. 18. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 EIN PLAN FÜR DIE VERÄNDERUNG - THE MINIMAL VIABLE CHANGE „FLOW“ 18
  19. 19. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Learn to unlearn Was könnten wir vielleicht verlernen? Was ist uns wichtig zu erhalten? Was sollten wir neu lernen 19
  20. 20. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Welchen Nutzen verfolgt die Budgetplanung für das Unternehmen und unseren Kunden? Welcher Detailgrad ist im Controlling relevant für einen zentralen Überblick und was brauchen wir eigentlich lokal in einem Team? Helfen die klassischen HR Werkzeuge wie Kompetenzen und SMART Ziele wirklich? Erlaubt die Organisation Entscheidungen der Mitarbeiter - tatsächlich? Haben die zentralen Abteilungen einen Service-Gedanken? Richtiges Verhältnis zwischen internen Auftraggebern und -nehmern 20 „Ältere verweisen oft auf ihre Erfahrung. Wann ist es sinnvoll, darauf zurückzugreifen? Erfahrung spielt – ehrlich gesagt – eine immer geringere Rolle, vor allem in einer Welt, die sich immer schneller verändert.“ (Daniel Zimmermann, Bürgermeister NRW, 35) http://www.bento.de/politik/monheim-am-rhein-buergermeister-daniel- zimmermann-spricht-ueber-altersdiskriminierung-2062572/#refsponi Steht die Aufgabe und deren Wirkung im Mittelpunkt?
  21. 21. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 „Erfolgreicher Change beginnt mit den Menschen, und die wollen zunächst einmal gesehen werden.“* Der „ge-pimpte“ Start-Up Business Plan ist weder die Zeit noch das Papier wert. Realismus und ein aktiver Wunsch nach einer anderen Strategie hat eine Chance und ist für jeden einzelnen relevant. Führungskräfte im Konzern sind auch Menschen, die für das Start-Up höchste Priorität haben sollten. Alle Stakeholder, Führungskräfte, Partner und Mitarbeiter wollen mitgenommen werden. Budgets, KPI Reports, Zusammenfassungen, Success-Stories usw. sind wichtig - und sie müssen ein gesundes Verhältnis zwischen Nutzen und Aufwand haben, gerade im Start-Up. Ein Wandel der Strategie bedingt eine Veränderung der Kultur - im Konzern und im Start-Up müssen diese Prozesse verstanden, gewollt und begleitet werden. „In einem dynamischen, unsicheren Umfeld müssen Unternehmen zunehmend agiler werden. Umso wichtiger wird Lernen (als Kulturstil).“ (aus "Eine Frage der Kultur“, B. Groysberg, J. Lee, J. Price u. J.Y. Chang - Harward Business Manager 03/2018, S. 21) 21 * Zitat: Kurt Lewin
  22. 22. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 DIE AUFGABE AGILER FÜHRUNGSKRÄFTE IST ES, DAS PENDEL NICHT ZU WEIT AUSSCHLAGEN ZU LASSEN 22
  23. 23. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Etwas zu erhalten funktioniert auch bei Weiterentwicklung Das Wissen über fachliche, rechtliche und operative Abläufe schafft Sicherheit Erlernte Routinen und Prozesse erlauben einfache Entscheidungen Economy of Scales Bewährte Methoden für den jeweils richtigen Zweck Six-Sigma A3 - Thinking BCG Matrix / Potter SWOT Analysis 23
  24. 24. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Erlernen eines neuen Führungsverständnis Organisationsmodelle basierend auf Transparenz und Wissen Vereinbarung gemeinsamer Werte für Leaders und Mitarbeiter Führungsverantwortung entsteht nicht durch die Organisations-Matrix - Übernahme der Verantwortung ist wichtiger Nutzen von neuen transparenten Methoden Delegation Board Advice based decision process Gilden / Community of Practice Positive Form der Kommunikation insbesondere von zentralen Abteilungen 24 © by Management 3.0 https://www.management30.com
  25. 25. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Experience Loop als Basis der Transformation 25 Service Diffusion Service Experience Service Co- Creation Transformation Nutzererwartung Transformation Nutzerverhalten Transformation Wertschöpfung Trigger Niedrigschwellige Nutzung Reward Bindung über funktionale und mentale Lock-Ins Integrate Entdeckung von neuem und proprietärem Nutzwert Change Habit Effiziente Kommunikation Use Service Eroberung durch Mitarbeiter Expand Integration von weiteren Teams Transformationen können auch auf Erfahrungen basiert entwickelt werden Angelehnt an: Transformationale Produkte: Der Code von digitalen Produkten, die unseren Alltag erobern und die Wirtschaft revolutionieren, Matthias Schrader 2017
  26. 26. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 EXPERIMENTE, DIE WIR UND ANDERE AUSPROBIERT HABEN* 26 *) Es gibt sehr viele gute Beispiele und Experimente - dies ist nur eine ganz kleine Auswahl
  27. 27. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 DER Touristik Online E-Commerce Geschäftsfeld Aufbau eigener Technologien und Cross-Funktionaler Teams für Definition of Done = Live Einführung neuer Werkzeuge für Analytics, Online-Marketing, eCRM und Kundenzufriedenheit Ausprobieren verschiedener Ansätze von Wiederverwendbarkeit - keine one-fits-all Lösung Internes Marketing und Maßnahmen für die Kommunikation und Informationen im Konzern Gemeinsame Maßnahmen für Weiterbildung mit dem Konzern 27 2013 2014 2015 2016 2017
  28. 28. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 DER Touristik Online Agiles Projekt für ADAC Planung, Budgetierung und Controlling eines Kundenprojektes im agilen Kontext Backlog Grooming, Projekt Komplexität und Risiko Bewertung und Epic Burndown für Projekt Überblick Dediziertes agil erfahrenes Team und alle relevanten Personen co-located (40 Personen) Produkt-Owner des Kunden regelmäßig vor Ort Zeitraum 6 Wochen Vor-Projekt (Design und Vorproduktion) Realisierung 12 Sprints: geliefert! 28
  29. 29. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds H Kniberg & a. Ivarsson 10/12 Das Spotify Framework wurde von vielen Unternehmen erfolgreich adaptiert (z.B. Xing) Eigenverantwortlichkeit in einer größeren Organisation erfordert Geduld und Vertrauen Das Framework kann als Blaupause für Verständnis dienen - Anpassungen müssen in jedem Unternehmen sein Wichtig ist das Verständnis der Führungskräfte über den Weg - nicht das Ziel! 29
  30. 30. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 REWE digital Start-Up für Online Geschäftsfelder Aufbau von 40 agilen Teams und einer modernen Organisation in nur 4 Jahren Portfolio Management basierend auf einem Value Stream Model und Portfolio Kanban Einführung von „People Managern“ für die Trennung zwischen fachlicher und persönlicher Führung Kontinuierliche Entwicklung der Umgebung, Verbindungen zwischen den Abteilungen und zum Konzern Klare Trennung der Verantwortlichkeiten zwischen Konzern und neuem Startup Voraussetzung: starke und mit agilen Organisationen erfahrene Führungspersönlichkeiten 30
  31. 31. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 //SEIBERT/MEDIA Agentur mit agiler Organisation //Seibert/Media mehr als eine Digital-Agentur und ein Full-Service Partner Im Unternehmen wurden über die Jahre agile Werte und Prinzipen in allen Bereichen ausprobiert Die Mitarbeiter führen eigenverantwortlich Experimente zur Veränderung durch - und nicht alle funktionieren Agile Methoden werden sowohl in der eigenen Produktentwicklung, wie auch Buchhaltung genutzt Verständnis und Weiterbildung führt zur Ausprägung einer neuen Unternehmenskultur 31 https://blog.seibert-media.com/2017/09/25/corporate-values-seibertmedia-give-work-meaning/
  32. 32. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 DACH30 Manifest für Unternehmensagilität Zusammenarbeit von Konzernen in Deutschland, Österreich und Schweiz Eine gemeinsame Produktvision für Qualifizierung & agiles Arbeiten Gemeinsames Verständnis von Digitalisierung und Agilität im Konzern 32
  33. 33. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Diskussion & Fragen ? Oder jederzeit unter: Twitter: @akempkens Linkedin: https://www.linkedin.com/in/akempkens 33

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