M&A Integration Strategies


Published on

Majority of the M&As are a failure due to issues encountered in the post-merger integration. This is a detailed report on some of the salient features of integration that need to be considered during Mergers & Acquisitions.

No Downloads
Total views
On SlideShare
From Embeds
Number of Embeds
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

M&A Integration Strategies

  1. 1.                   Mergers and Acquisition ‐ Integration Strategies                                                        Deepak Sharma   GDEC08IB006  Ajay Panandikar  GDEC08BM040           
  2. 2. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         Acknowledgement      We would like to thank Dr. A Seetharaman, Professor for Strategy, GMBA, for encouraging us to  undertake  this  study.  We  are  also  grateful  to  our  counselor  Ms.  Vinika  Rao  for  her  valuable  suggestions towards the completion of the report. We also express our gratitude to Mr Bithin  Talukdar, Programs Director – Hewlett‐Packard Asia Pacific Private Limited (Singapore) and Mr  Mukesh Shah, Manager – Pfizer Limited for their valuable inputs.    The project would have been incomplete without our mentor, Dr. A Seetharaman’s consistent  guidance and support. The project is truly what it is today because of his challenge that brought  out the best in us. Regular interactions and feedbacks from him helped us complete this project.    We are also grateful towards our peers at SPJCM for all the discussions we had with them while  working on this project.     Indeed, it has been an exciting and enriching journey at all fronts.      Regards,    Deepak Sharma            Ajay Panandikar   GMBA08IB006             GMBA08BM040   Investment Banking             Banking Management   SPJCM, Singapore             SPJCM, Singapore                       Page 2 
  3. 3. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         DECLARATION    We hereby declare that the matter included in this ARP report entitled “Mergers and Acquisition  Integration Strategies” is the result of study and interviews carried out by us. We further declare  that this is our original work and has not been published anywhere before. This Project work has  been  carried  out  for  the  sole  purpose  of  submission  in  partial  fulfillment  of  Global  Masters  in  Business Management (GMBA) at SP Jain Center of Management, Singapore.    The above is true to the best of our knowledge and information.         Deepak Sharma            Ajay Panandikar   GMBA08IB006             GMBA08BM040   Investment Banking             Banking Management   SPJCM, Singapore             SPJCM, Singapore           Project Mentor  DR. A Seetharaman  S.P. Jain Center of Management, Singapore                      Page 3 
  4. 4. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                             Table of Contents  Executive Summary .......................................................................................................................... 5  Introduction ...................................................................................................................................... 6  Research Methodology ..................................................................................................................... 9  Statement of Problem ................................................................................................................... 9  Objective ....................................................................................................................................... 9  Literature Review ...................................................................................................................... 11  Limitations ................................................................................................................................. 23  Analysis and interpretation ............................................................................................................ 24  Mergers Gone Awry ................................................................................................................... 24  Successful merger ...................................................................................................................... 28  Findings and Analysis ................................................................................................................ 34  Best practices for merger integration ...................................................................................... 41  Conclusion and learnings ............................................................................................................... 44  References ...................................................................................................................................... 45                Page 4 
  5. 5. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         Executive Summary    Mergers  and  Acquisitions  (M&A)  is  a  change  process  that  deal  with  the  buying,  selling  or  combining  of  two  organizations.  This  alliance  can  be  due  to  various  strategic  factors  like  increasing  market  share,  reducing  competition,  diversification  etc.  The  marriage  between  the  organizations  has  an  impact  on  the  strategic,  financial  and  managerial  aspects  of  business.  Despite  the  benefits  that  are  associated  with  the  deals,  history  has  seen  a  lot  of  mergers  go  awry.  Unsuccessful  mergers  can  be  result  of  a  number  of  reasons.  Our  research  deals  with  Mergers and Acquisitions and the strategies which can ensure successful integration.    We based our research on the literature available on the secondary research. We followed case  studies of mergers which went askew (Chrysler – Daimler) and those which were successful (HP  –  Compaq)  to  learn  about  the  various  reasons  why  mergers  turn  out  to  be  successful  or  unsuccessful. We also conducted primary research where we surveyed respondents who were  employees  of  companies  which  had  undergone  mergers  /  acquisitions.  This  gave  us  valuable  insights  into  what  the  employees  perceive  as  effective  and  successful  mergers  and  also  what  current age companies follow during and post mergers and during integration.    Based on the primary and secondary research we were able to define some of the best practices  which can be adapted for a deal to be a success. One of the major reasons for failure of mergers  was found to be cultural issues. Hence we deemed cultural integration to be the most essential  phase of any post‐merger integration strategy.    The  research  helped  us  to  understand  the  dynamics  of  mergers  and  the  various  synergies  involved.  Our  research  emphasizes  the  significance  of  post‐merger  integration  and  the  implication that it has on the success of a merger.    Page 5 
  6. 6. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                       Introduction    Merger means a combination of two or more organizations especially corporations. Acquisition  is  buying  control  or  assets  of  one  corporation  by  another  through  mutual  or  hostile  manner.  Merger can be categorized into a number of categories:  • Horizontal merger – When two business competitors merge then its known as horizontal  merger. The merger of Pfizer and Wyeth is an apt example   • Vertical merger – When an organization mergers with its suppliers or its customers, it is  known as vertical merger. Here it necessarily means entry into a different business being  carried out by suppliers or customers which is known as forward or backward integration  respectively   • Reverse merger – When a profitable company mergers acquires a listed company with  limited  assets  and  then  merges  it  in  itself  that  is  known  as  reverse  merger.  Here  the  company aims to raise finance from the market   • Conglomerate  merger  –  When  two  organizations  with  varied  business  interests  merge  together  it’s  known  as  conglomerate  merger.  The  proposed  merger  between  General  Electric and Honeywell was an example of conglomerate merger    The  deal  process  starts  with  the  preparation  of  information  memorandum,  finding  of  suitable  acquirers. This is followed by the signing of the letter of intent and carrying out of due diligence  review on the target company. The findings of  the due diligence review are considered in the  valuation of the target company.                 Page 6 
  7. 7. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                             Merger Plan   Source: www.ceoadvisory.com   Once  the  deal  has  been  closed,  the  post  integration  process  between  the  two  organizations  begins.    Some  of  the  most  important  aims  of  M&As  are  the  optimum  utilization  of  the  available  resources, optimum value derivation out of resources such as human resources, elimination of  competition,  achievement  of  synergies,  achievement  of  economies  of  scale,  installation  of  an  research platform which is integrated, achievement of savings in administrative costs, reduction  of  tax  burden  and  ultimately  improvement  of  the  profits.  Thus  companies  are  looking  at  synergies (cost and revenue) in their merger.      As per Dealogic, a firm that tracks M&A deals, although the M&A deal volume has fallen from  US dollar 829.3 billion during the year 2008 (year to date – Mar 08), it stood at commendable US  dollar  482  billion  year  2009  (year  to  date  –  Mar  09).  M&A  Deal  volume  also  saw  a  drop  from  10182 deals in 2008 (year to date – Mar 09) to about 6693 deals in 2009 (year to date – Mar 09).         Page 7 
  8. 8. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         Thus there is a significant amount of M&A activity taking place around the globe. However, not  all  the  mergers  are  successful.  KPMG  in  its  Mergers  and  Acquisitions:  Global  Research  Report  1999 suggests that about 83% of the merger deals fail to deliver on the realization of deal value.     Merger deal value realization   Source: Mergers and Acquisitions: Global Research Report 1999, KPMG   We have carried out a research on the integration issues which the organization faces during the  process  of  merger  and  acquisition.  We  have  evaluated  the  integration  issues  from  a  broad  perspective  without  delving  into  the  details  of  each  of  the  issues  which  could  be  a  matter  of  further research in itself. Integration of the companies post merger and acquisition has been a  major factor in the success of the organization.                   Page 8 
  9. 9. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         Research Methodology  For  the  purpose  of  our  research  on  M&A  integration  strategies  we  formed  a  research  methodology    Statement of Problem    Mergers and acquisitions have always been considered as a significant change issue. There is lot  of  concern  on  the  various  fronts  when  an  organization  undergoes  integration.  Organizations  encounter  a  number  of  issues  during  integration  post  merger  and  acquisition.  Several  organizations  form  and  apply  various  strategies  towards  addressing  these  integration  issues.  These  strategies  can  take  the  form  of  broad  strategies  or  precise  strategies  aimed  at  tackling  common  or  specific  integration  issues  respectively.  The  result  of  these  integration  strategies  forms the basis of successful or unsuccessful integration of two organizations.     Objective    The purpose of our research was to identify issues that organizations face during the integration  stages,  post  merger  and  acquisition.  We  wanted  to  evaluate  the  line  of  attack  organizations  employ  to  crack  the  integration  issues  nut  which  can  take  the  form  of  generic  technique  or  specific approach.     We  researched  on  the  application  or  misapplication  of  these  strategies  which  determine  the  success or failure of the integration process and in turn spell the success or break down of the  organizations.                  Page 9 
  10. 10. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         Methodology     Research  Plan:  We  aimed  to  research  on  the  integration  issues  and  strategies  using  various  techniques of research methodology. Our research was mainly based on literature review and  survey questionnaire.  We  performed  high  level  literature  review  (through  secondary  sources)  related  to  issues  involving  integration  in  a  merger  and  acquisition.  We  focused  primarily  on  the  qualitative  aspects  of  the  issues  and  lower  emphasis  had  been  placed  on  the  quantitative  aspects  of  the  merger and acquisition deals.  The literature review formed a basis of our further analysis.  We  supported  our  literature  review,  with  a  survey  questionnaire.  A  pilot  test  of  the  sample  questionnaire  was  conducted  on  sample  respondents.  The  responses  and  suggestions  were  subsequently  included  to  improve  upon  the  structure  of  questionnaire.  We  administered  the  questionnaire on a sample of 16 respondents. We aimed to gain useful first hand information  about  the  issues  and  strategies  engaged  during  merger  and  acquisitions.  The  questionnaire  contained an equal mix of open and closed ended questions.                                         Page 10 
  11. 11. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         Literature Review    In the article Post Merger Integration – The Key Ingredient of M&A Success in www.ustyleit.com  (May  2002)  speaks  about  five  critical  success  factors  that  executives  must  attain  to  lead  their  companies to M&A success. They are:   • Quickly  establish  the  company's  vision  and  values  –  Any  large  corporate  combination  effectively creates a new organization. With any new company must come a new vision ‐  a  picture  of  the  desirable  future  that  can  or  will  be  for  the  company's  employees  and  stakeholders.  The  employee's  positivism  spreads  through  the  combined  company,  helping  to  spawn  the  broad  employee  motivation  critical  to  attaining  integration  objectives.  • Lead the leaders – Cultivating and deploying multiple leaders is another urgent task of  the  CEO  and  his  or  her  senior  managers.  These  leaders  must  be  motivators  (they  will  serve as influential spokespeople in helping to champion the merged firm's new strategic  direction). It's the CEO's job to identify, train, empower and dispatch loyal, high‐potential  managers to help achieve integration objectives as swiftly as possible.  • Foster  and  ensure  information‐sharing  –  The  post‐merger  integration  process  is  inherently based on data transfer and knowledge‐sharing. Breaking down barriers ‐ and  building  bonds  between  the  new  co‐workers  ‐  is  one  of  the  leadership’s  most  crucial  leadership challenges.  • Be  the  consummate  communicator  –  Leaders  must  get  out  and  actively  serve  as  the  chief  proponent  of  the  integration  initiative.  Although  written  communications  are  deemed  to be  essential,  nothing  can  replace  the  power  that  is  wielded  by  face‐to‐face  interaction.  • Actively  forge  the  culture  –  When  new  organizations  are  formed,  so  too  must  their  cultures. Initially, integration requires that dissimilar cultures be aligned. It is only over  time that a new culture can be proactively developed.         Page 11 
  12. 12. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         Each  of  the  foregoing  point  underscores  this  critical  success  factor:  everything  the  leaders do in supporting the integration process must be undertaken with an eye toward  developing a new high‐performance culture.  M  Beth  Page  in  A  Successful  Organizational  Marriage:  Cultural  Integration  Is  the  Secret  To  A  Successful  M&A  (July  2008)  emphasizes  on  specific,  focused  efforts  to  integrate  different  cultures  and  workforce  should  remain  the  exception  rather  than  the  norm  in  M&A  activity.  Firms  which  managed  the  organizational  culture  realized  a  nearly  seven‐fold  increase  in  revenue, in comparison to 166% increase for firms not managing their culture.. Cultural signs of  the  so‐called  “merger  syndrome”  include  a  “we  versus  they  relationship,  with  a  natural  tendency for people to exaggerate the differences rather than the similarities between the two  companies.”  (Joining  Forces:  Making  One  Plus  One  Equal  Three  in  Mergers,  Acquisitions,  and  Alliances,  Marks  &  Mirvis,  1998).  The  key  to  a  successful  Done  Deal,  is  selecting  a  culturally  appropriate model of integration.     Also, identifying the “must haves” of cultural compatibility is like assessing marital compatibility;  some  compatibility  issues  are  negotiable,  while  others  could  be  considered  “knockouts.”  An  organization’s  culture  consists  of  the  underlying  values,  beliefs,  and  principles  that  define  an  organization’s management system, as well as the firm’s management practices and behaviors  that reinforce those principles.     Some of the measures that need to be followed for an efficient integration are:  • Integrate cultural criteria early in the merger discussions  • Prepare due diligence teams with cultural criteria  • Have the due diligence teams collect data on culture  • Use tools to assess potential culture fit and issues        Page 12 
  13. 13. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         How  companies  choose  to  deploy  this  model  depends  on  their  own  structure  and  culture.  Acquirers are encouraged to operate under the assumption that cultural differences exist, and  they must actively work to manage these differences throughout the integration process.     Companies  are  also  encouraged  to  create  joint  projects.  One  large  telecom  company  that  actively  engaged  in  M&A  activity  tasked  one  of  its  human  resource  professionals  with  strengthening  the  company’s  acquisition  process  by  educating  executives  and  due  diligence  teams on culture.    The enormous challenges of M&A are broadly known. What are not as well documented are the  specific  M&A  leadership  skills  corporate  leaders  must  demonstrate.  Clearly,  every  corporate  combination  is  different.  Thus,  each  one  poses  unique  leadership  challenges.  The  aforementioned leadership roles are the ones most central to achieving M&A success.    PricewaterhouseCoopers  in  Global  best  practices  for  Oracle  Corporation  talks  of  Oracle  Corporation  and  its  M&A  strategies.  Oracle  is  a  global  technology  giant  that  specializes  in  developing and marketing enterprise software products and database management systems.     It  has  grown  and  profited  from  a  consistent  mergers  and  acquisition  (M&A)  strategy  that  enables it to compete effectively in a fiercely contested industry where innovation is the most  highly  valued  attribute.  Oracle  has  historically  been  one  of  the  most  prolific  acquirers  in  the  world. In fact, the company made 41 acquisitions within a 45‐month time period. At the heart of  this highly successful track record is a consistent, straightforward strategy ‐ buy innovation from  others.  The  company  focuses  on  purchasing  proven  research  and  development  that  supplements what it has already invested in, as well as acquiring intellectual capital ‐ industry  experts with decades of experience.         Page 13 
  14. 14. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         Oracle's  goal  is  to  combine  with  companies  that  fit  its  corporate  objectives,  enabling  it  to  strengthen  its  product  offerings,  accelerate  its  innovation  capabilities,  and  meet  customer  demands more quickly. For instance, Oracle's purchases of PeopleSoft, Inc., Siebel Systems, Inc.  and BEA Systems, Inc. represent the company's objective of obtaining a customer base that can  increase its market share and revenue. Oracles's acquisitions of Business Objects S.A. and     Hyperion Software Corporation exemplify Oracle's ongoing strategy to buy into a new product  line  that  fills  a  market  gap.  And  its  purchase  of  SAP's  Frictionless  Commerce  reflects  Oracle's  goal of improving a core capability. In addition, Oracle never ventures too far away from its core  business when evaluating target companies.    Oracle considers it paramount that each acquisition integrates quickly and immediately adopts  Oracle's  back  office  policies.  To  stay  abreast  of  each  acquired  company's  integration  status,  Oracle  created  a  software  tool  that  tracks  performance  metrics  surrounding  the  integration  effort. Performance tracking continues on a quarterly basis for two years after the close of the  deal.     A  natural  concern  among  customers  of  Oracle's  acquired  companies  is  how  it  will  impact  the  quality of service they have come to expect. Oracle responds to those concerns by stressing the  fact that its customer integration efforts improve with every deal.       It  can  manage  integrations  by  listening  and  responding  to  customer  concerns  and  reassuring  customers that current technology won't be discontinued without ample notice. Over the years,  the  company  has  been  successful  in  retaining  its  acquired  companies'  customers,  thanks  to  frequent  communications  about  the  potential  and  current  synergies  that  the  deal  will  bring.  Oracle also tells customers how those synergies will benefit them and provides a record of fast,  seamless integration.      Page 14 
  15. 15. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         PricewaterhouseCoopers  in  Global  best  practice  for  Lenovo  Group  Limited  emphasizes  the  successful  accelerated  integration  strategies.  Lenovo  Group  Limited  is  the  largest  personal  computer manufacturer in China and also one of the largest in the world thanks in part to the  acquisition  of  IBM's  personal  computer  division.  The  Beijing,  China‐based  Company  makes  desktops,  laptops,  servers,  handheld  computers,  imaging  equipment,  and  mobile  phone  handsets.     One of the challenges facing Lenovo after purchasing IBM's personal computer division was the  integration  of  the  two  companies'  procurement  functions.  One  of  the  integration's  objectives  was for Lenovo to save more than $150 million in direct‐spending costs within 18 months after  the deal closed. Lenovo focused its integration efforts on production costs and identify savings  opportunities  that  the  procurement  integration  team  could  work  on  immediately.  They  identified suppliers that Lenovo shared with IBM, helping Lenovo to pare down the number of  suppliers they would use, offer higher volumes to those suppliers, and as a result, receive lower  prices in return for that higher level of volume.     The team also analyzed the cost structure and design for each part, looking for ways to reduce  manufacturing costs without compromising the quality of the part. That effort also brought the  design team and the procurement team closer together.    Lenovo  was  able  to  find  a  balance  in  the  two  divergent  cultures  to  help  maximize  synergies  within  18  months  after  the  deal  closed.  Part  of  Lenovo's  success  in  achieving  its  procurement  cost savings goals was its ability to address cultural issues between the two organizations from  the outset. For example, realizing that Lenovo's procurement team had little or no experience  with IBM's processes or culture, the company created an open minded work environment that  encouraged  candid  discussions,  the  exchange  of  ideas,  and  addressed  cultural  differences  so  each side knew what the other was thinking and doing.       Page 15 
  16. 16. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         Lenovo  was  able  to  borrow  some  of  the  process  discipline  that  was  a  hallmark  of  IBM's  operation in order to handle the greater production volumes that the two companies' meshing  had generated. At the same time, Lenovo was able to maintain a relatively quick turnaround on  processes  such  as  the  qualification  cycle,  which  is  a  system  of  verifying  the  veracity  of  a  particular product or function such as a hard disk drive, before allowing that product to go to  market.    PricewaterhouseCoopers in Global best practice for General Electric accentuates talks of General  Electric and its M&A strategies. GE effectively used the Six Sigma methodology to its merger and  acquisition strategies as a way to sharpen due diligence efforts and accelerate integration.     Before  the  actual  merger,  GE  conducted  thorough  due  diligence  to  gain  a  competitive  advantage. It used the principles of Six Sigma ‐‐ define, measure, analyze, design and verify ‐‐ to  evaluate  target  companies.  The  company  applies  this  methodology  to  instill  discipline  and  consistency  into  its  merger  and  acquisition  (M&A)  due  diligence  process,  gain  a  better  understanding of how a target company will fit into its overall strategic objectives, and ascertain  with greater certainty how the new company will deliver value to its customers.     GE  Capital  pays  particular  attention  to  cultural  due  diligence.  It  surveys  its  own  employees  as  well  as  the  target  company's  employees  in  order  to  compare  how  well  the  two  cultures  will  mesh. And it has established a process for learning from its acquisition experiences, which it's  due diligence team uses to facilitate its evaluations. GE Capital also sponsors conferences that  promote idea sharing and the implementation of best practices.    Another  insightful  approach  used  by  GE  is  to  accelerate  synergies  by  basing  integration  on  economic value drivers. It applies the principles of Six Sigma to its integration process just as it  does to its other core business processes.       Page 16 
  17. 17. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         The company develops its integration plans and decisions based on lessons learned from past  acquisitions  and  applies  those  best  practices  to  each  acquisition  it  makes.  At  the  heart  of  GE  Capital's M&A success is a focus on process rather than hierarchy. While most companies tend  to  concentrate  on  functional  hierarchies  and  merging  technology  systems,  GE  Capital  has  learned that focusing on processes is what really drives economic value during the integration  phase.    Instead of becoming bogged down  with deciding who will  be responsible for what, GE Capital  focuses  on  how  the  new  company  will  deliver  value  to  customers,  and  ultimately  to  shareholders.  It  also  realizes  that  taking  a  process  view  of  performance  rather  than  a  departmental  or  functional  view  achieves  synergies  faster  and  easier.  In  addition,  experience  has  taught  GE  Capital's  senior  managers  that  integration  goes  more  smoothly  if  it  is  planned  early in the deal‐making process. And those plans include clear, realistic objectives that can be  achieved soon after the deal has closed.    Karen  S.  Hinchliffe,  Partner  PricewaterhouseCoopers  LLP,  Boston,  in  an  article  Early  Warning  Signals  of  a  Merger  (Cultural  Integration)  Going  Awry  ‐  A  new  role  for  HR  managers  in  supporting the due diligence deals with the cultural issues leading to mergers to go awry. There  is increasing recognition that cultural integration is an important component of merger success.     Most onlookers point to the senior team as the likely culprits of merger mismanagement. Even  the deal‐making banks are criticized for their role in value destruction. In the bid to acquire a  coveted target, it is easy to overestimate potential and to underestimate costs.    Organizations often have a view of what are “right” and “wrong” or “good” and “bad” and these  values are reflected in any number of written and unwritten rules of behavior:  • Integrity and ethical standards  • Quality customer service    Page 17 
  18. 18. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         • Learning and development expectations and support systems  • Change, flexibility and stability  • Roles, responsibilities, reporting and decision‐making rules  • Teamwork and reward  • Personal performance and reward  • Communication    It is unclear whether management teams pay attention to these kinds of issues when they first  select  an  acquisition  target.  And  despite  the  costs  of  this  oversight,  the  risks  do  not  seem  to  compel organizations to audit any or all of the following:  • Leader behavior  • Cultural fit  • Employee attitudes and opinion  • Retention and appointment issues  • Manpower target and training issues  • HR department performance    Sometimes behaviors are encouraged, anticipated and promoted under the banner of a stated  corporate  value  or  program,  such  as:  “Customer  First,  Employer  of  Choice,  or  Total  Quality  Management”.     These  programs  often  work  best  when  they  are  tailored  to  a  target  group  of  employees  or  businesses.  As  a  result,  many  of  them  do  not  translate  well  across  even  the  closest  internal  borders. When attempted, the implementation of these programs to cultures further afield may  be ineffective or even counterproductive.           Page 18 
  19. 19. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         Different policies of the two organizations can create issues in many areas of operations like:  1. Gross underestimation of costs   2. Values are not equitable  3. Proposed compromises appease no one  4. Perceived generosities are actually cost savers   5. Acquired knowledge banks are bleeding  6. Management systems are recklessly rudderless    Cultural  integration  requires  some  mutual  adaptation  and  therefore  changes  in  behavior  and  decision‐making  habits.  To  examine  leader  behavior  for  a  cross‐border  deal,  you  may  need  a  special  kind  of  expertise:  cultural  sensitivity.  Due  diligence  carried  out  with  an  eye  to  HR  and  culture can also result in the early identification of opportunity.    Several questions can reveal opportunity in the form of savings, synergy and the potential for  shareholder value, such as:  1. How diverse are the workforces? How are ideas leveraged and transferred?  2. What is the employee mix? How are teams organized and expected to work together?  3. What is done with the results of organizational assessments or employee surveys?  4. How do employees and leadership develop? What kind of feedback do they get?    An audit of these issues would look to a comparison of companies with respect to the use and  importance of the hierarchy and the location of power, focus of attention on the individual or  the  group,  means  of  achievement  and  relationships,  attitude  toward  risk  and  uncertainty,  consideration of time (past, present, future).            Page 19 
  20. 20. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         Culture  coaches  are  employed  to  help  facilitate  critical  meetings.  A  reengineered  M&A  would  need  to  include  cultural  expertise  and  coaching  in  each  of  the  following:  canvassing  possible  selection  targets,  identifying  a  primary  and  secondary  target,  defining  the  integration  idea,  assessing merger alignments and synergies, designing communication and implementation and  managing  the  various  players  and  projects.  This  would  be  the  way  HR  could  reduce  the  M&A  failure rate statistics.    HR must take the following actions to prevent the cultural issues in integration:  1. Prepare  the  HR  team  to  handle  the  unexpected  crises  that  may  arise:  strikes,  contract  disputes and outstanding liabilities. Plan a communications strategy for the first days of  the deal.  2. Articulate  the  areas  of  HR  most  vital  to  the  M&A  process.  Focus  on  things  that  drive  value.  3. Break down possible involvement into typical phases of M&A activity: pre‐deal closure,  transition management and post‐transaction implementation.  4. Assess  risks  inherent  in  critical  human  resource  areas,  including  infrastructure.  Show  balance sheet implications.  5. Estimate  potential  value  to  be  generated  from  proactive  management  of  specific  HR  issues.  6.  Get the ear of a management team member. Arm yourselves with data concerning risk  and opportunities.  7. Ensure that the external advisors chosen for the due diligence evaluate HR and cultural  issues as integral parts of their process.  8. Formulate implications of the merger for a future HR strategy.  9. Get on the due diligence planning and/or review team.          Page 20 
  21. 21. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         KPMG in Mergers and Acquisitions: Global Research Report 1999 segregates the merger success  factors in to two sections namely “Hard” and “Soft” keys. The hard keys focus on the pre deal  activities which will result in tangible effect on the organization:  • synergy evaluation  • integration project planning;  • due diligence    Many  organizations  saw  unsuccessful  mergers  due  to  wrong  prioritization  of  components  (mandatory actions like legal financing) during the pre‐deal phase. Successful companies were  able to accomplish success in long term deal by prioritizing the three hard keys during the pre  deal  phase.  Expeditious  and  sizeable  value  could  be  extracted  on  deal  completion  by  organization focusing on these hard keys.     The soft keys deal with people and cultural concerns in a deal:  • management team selection  • cultural issues resolution   • communications    Planning for nitty‐gritty’s to extract value in an M&A is hollow if the organization employees do  not have the will and ability to implement the plan. It is very evident that there is a strong inter‐ linkage  between  these  soft  parts  and  overall  success  of  a  deal.  Human  resource  issues  are  important, but they are also the most difficult issues to resolve. In the quest to drive the merger  objective, one cannot force the staff to cooperate or change staff’s business behavior in a whip.  Incentives and motivation is the answer to these issues and it requires critical planning. Many  companies  do  not  give  priority  to  this  area  as  they  don’t  have  either  the  know‐how  or  the  resources to address it.        Page 21 
  22. 22. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                           Merger Factors: Hard and Soft Keys   Source: Mergers and Acquisitions: Global Research Report 1999, KPMG   Careful  assessment  of  benefits,  risks  and  operational  impact  gives  the  management  an  upper  hand  during  negotiation  and  result  in  strengthened  shareholder  value  strengthen  their  hand  during  negotiations  and  place  them  in  a  good  position  to  deliver  shareholder  value  after  completion of deal. Further, addressing the human side of the deal in selecting the right team  and exchanging the right ideas in different cultures is important for deals success. Thus a holistic  approach to the deal will go a long way in achieving the stated objective of the deal.                                Page 22 
  23. 23. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         Limitations of the Research  1. Our research was limited to broad issues faced by organizations during integration    2. Mergers  and  Acquisitions  being  highly  confidential  deals,  our  primary  research  was  restricted to general inquiry questions  3. We wanted to dwell more into the financial aspects of mergers and acquisitions. But this  being highly sensitive, access to this data was not available   4. Our  primary  data  was  restricted  to  mostly  IT  and  consulting  companies.  Due  to  strict  timelines, we could not venture into the other sectors.                                      Page 23 
  24. 24. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         Analysis and interpretation  As  a  part  of  analysis,  we  have  analyzed  a  successful  merger  and  an  unsuccessful  merger  and  evaluated the reasons contributing to the success or failure   Mergers Gone Awry  83% of the mergers fail (Mergers and Acquisitions: Global Research Report 1999, KPMG). There  are numerous examples of unsuccessful mergers Quaker Oats – Snapple, Walt Disney – Capital  City, AOL – Time Warner, North west Airlines – Delta being some of them. This can happen due  to  various  reasons  various  –  misplaced  strategies  for  either  of  the  party,  flawed  integration  strategy,  ineffective  corporate  governance,  inexperience  of  the  management  team  handling  M&A, miscalculation of synergies and cultural issues. Some of the results of the failed deals are:  stock price of the acquiring firms normally fall after the deal is announced, and also there is an  adverse  effect  on  the  profitability  of  the  acquired  firm.  Also  there  is  a  lot  of  conflict  which  is  encountered  among  the  participants  which  result  in  a  high  turnover.  The  participants  express  their  disappointment  over  the  expectation  on  the  merger  and  how  the  deals  do  not  work  successfully most of the times.     An  exemplary  case  of  a  merger  gone  awry  is  the  Daimler‐Chrysler  merger.  Daimler‐Benz,  a  German auto manufacturer and Chrysler Group from America merged in 1998 and the value of  the deal was US dollar  36 billion. Prior to the merger, both the automotive giants were doing  very well, with Chrysler being the most profitable automaker in America and this was expected  to  be  a  successful  merger  of  equals.  The  strength  of  the  companies  was  expected  to  benefit  each  of  them.  However,  after  the merger,  the  performance  was  drastically  different  from  this  expectation, especially at the Chrysler division. A few months after the merger, the stock price  fell  by  almost  half  since  the  post  merger  high.  Apart  from  the  losses  incurred,  Chrysler  also  indulged into severe layoffs.      Page 24 
  25. 25. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         The major reason for the failure of the merger was the difference of the cultures between the  two organizations. As a result of the difference in the operation styles between the Americans  and the Germans the operations and management couldn’t be successfully integrated as equals.     Daimler‐Benz had a more structured and formal approach to management, while the Chrysler  had  a  typical  American  approach  –  relaxed  and  unrestrictive.  Some  of  the  vital  policies  for  organizations  like  pay  scales  and  travel  expenses  were  viewed  differently  by  both  the  organizations.  Due  to  the  German’s  increasing  dominance,  the  American  employees  were  extremely dissatisfied and they viewed this as an attempt by Daimler to take on and impose the  culture  on  the  whole  firm.  Cultural  conflicts  are  often  neglected  during  the  analysis  of  the  benefits of the merger in the initial phases – despite the large role that it plays in the success or  failure of the deal.    Initially, Chrysler was supposed to use the components and the parts that were manufactured  by  Daimler  to  reduce  the  costs  of  the  vehicles  to  be  manufactured  in  the  future.  But  as  was  discovered  later,  problems  were  discovered  in  the  Daimlers  units  and  as  a  result  were  disinclined  to  contribute  to  Chrysler.  Eventually,  Chrysler  get  some  steering  and  suspension  components out of the deal.    One of the major reasons cited for the failure was that there was no due diligence performed in  the deal. Daimler never looked into the future to predict decisively weather it could afford to be  competitive with the others. Daimler‐Chrysler had to content with lot of difference which varied  from  legal,  social,  cultural  and  in  the  larger  picture,  the  basic  difference  between  the  United  States and Germany. As there were no visible solutions to these differences there were a lot of  issues in corporate governance.          Page 25 
  26. 26. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         Some of the main lessons learnt from the mergers which were unsuccessful are with regards to  the  revenues.  It  is  believed  that  revenues  deserve  more  attention  in  premerger  analysis  and  most mergers fail because it does not consider this.     Most  of  the  times,  many  of  the  parties  rely  on  assumptions  on  the  pricing  and  market  share  which are not consistent with the market rates. Acquirers need to attune the market shares and  market  assumptions  in  order  to  come  up  with  realistic  figures.  Also  many  times  the  synergies  are over‐estimated by at least 25% which can result into 5‐10% valuation error. If the available  benchmarks are not used as sanity checks, then a company can miscalculate the synergies.     Many  a  times,  the  deal  teams  are  very  optimistic,  and  in  the  process  unrealistic,  about  the  timeframes  of  the  whole  deal.  Capturing  synergies  and  calculating  their  sustainability  can  be  time  consuming  at  it  is  absolutely  essential  to  get  the  timeframes  in  place.  Savings  should  be  phased out as they are not perpetual. Bad timing can prevent synergies from taking effect. Key  line managers should be involved in the process of problem solving and due diligence. This helps  by leveraging the knowledge of the managers and their practical work experience. Companies  that have access to reliable data can prepare reliable benchmarks to estimate synergies and find  insights into the sources and patterns of estimating the errors in revenue growth.    Matthias M. Bekier, Anna J. Bogardus, and Tim Oldham in their article “Why mergers fail” which  was  published  in  “The  McKinsey  Quarterly”  in  2004  highlighted  that  revenues  must  be  given  more  attention  during  the  whole  process,  further  adding  that  a  lot  of  companies  lose  the  revenue momentum as they are more focused on cost synergies, and fail to forecast the post  merger growth.            Page 26 
  27. 27. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                           Revenue Growth in Merger   Source: The Mckinsey Quarterly, 2004   It said that on 36% of the companies could manage to maintain its revenue growth for the first  quarter after the announcement of the merger. Also these trends do not signify the beginnings  of a J‐curve (J‐curve is a term which is used to define a curve which initially falls, and then in due  course  of  time,  rises  steadily  and  subsequently  rises  above  the  starting  point).  In  a  McKinsey  research that included 160 acquisitions that involved 157 companies across 11 industry sectors,  only 12 % of these companies actually were able to increase their growth over the three years’  post the acquisition. Most of the companies remained sloths and some of the strong performers  slowed down dramatically. On the whole, the growth rates of the acquirers were on an average  4% below that of the industry peers.            Page 27 
  28. 28. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         Successful merger  Some  of  the  successful  merges  are  as  follows:  Gillette  and  Procter  &  Gamble,  Boeing  –  Mcdonnel,  General  Electric  (with  numerous  companies),  Glaxo  –  Smithkline  Beecham,  Royal  Dutch  Petroleum  –  Shell,  Oracle  (with  numerous  companies),  Bell  labs  –  AT&T  Exxon  –  Mobil  etc. Successful mergers have unique attributes which have been subject of numerous studies.  Merger between HP – Compaq during the year 2001 has been one of the classic cases about a  successful  merger.  The  USD  25  billion  merger  between  equals  created  one  of  the  largest  computer  hardware  organizations  in  the  world.  The  combined  entity  was  expected  to  offer  businesses  and  consumers  most  complete  set  of  products  and  services,  with  commitment  to  open systems and architectures. It was touted to bolster it to number 1 position in servers, PCs  and  hand‐helds,  and  imaging  and  printing  and  to  leading  positions  in  services,  storage,  and  management software. The HP – Compaq merger was expected to create opportunity to bolster  the enterprise position by creating end‐to‐end leadership in this segment and creating strategic  differentiation as compared to the competitors  The merger was expected to result in cost synergies of approximate USD 2.5 billion annually and  the  transaction  was  expected  to  be  substantially  accretive  to  earnings  (13%)  in  the  first  year.  Initially there were apprehensions about the merger of HP – Compaq that one mega – company  may not be able to absorb another equally large company.   The integration planning focused sharply on value creation with following attributes:  • Maximize value creation for all constituencies    • Integration team of more than 450 person supported by number of advisors   • Detailed planning        Page 28 
  29. 29. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         HP follows a concept of “clean room” where high level discussions about integration strategies  are conducted. The discussions held at the “clean room between the high level employees forms  the  basis  of  the  guiding  principles  for  the  sub  teams  called  work  stream  to  implement  the  integration strategies.       Some  of  the  critical  success  factors  that  were  considered  during  the  acquisition  integration  were:  • Well‐defined  strategy  for  acquisition:  Reasons  for  the  merger  were  clearly  explained  before the acquisition with clear definition of the degree of integration. Criticisms of the  proposed acquisition were addressed well in advance before the actual integration  • Product  road  map  is  clearly  defined:  Offerings  to  the  marketplace  were  transparently  communicated as that would exist post the acquisition. Internal efforts were re‐aligned  as per the new branding strategy   • Customers at the focus: Point‐of‐contacts were clearly defined so that attention can be  provide  uninterrupted.  Relationships  with  the  partners  were  maintained  during  the  integration phase  • Readiness on day one: All the function, geographies and businesses involved had plans  ready for the day one of the integration. The transition was effective as the plans were  put to action during the integration   • Synergies and manner to achieve identified: Clear targets were assigned at the project  levels  for  the  realization  of  the  synergies  which  included  cost  and  revenue  synergies.  Tracking  of  the  results  was  continuously  carried  out  using  the  robust  program  management methods     • Governance of the new company defined: The roles of the board and other executives  were  arrived  at  through  consensus.  The  organization  structure  was  defined  with  the  roles of line management clearly defined during the integration phase      Page 29 
  30. 30. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         • Communication to stakeholders: Clear and consistent messages were communicated to  all  the  stakeholders  which  included  shareholders,  employees,  customers,  analysts  partners  etc.  Communication  were  made  during  the  early  stage  of  the  integration  and  continued during the whole phase  • Employee  retention  at  focus:  Identification  and  targeting  of  the  key  employees  was  done  at  the  outset.  Issues  related  to  morale  were  addressed  and  where  appropriate,  incentives utilized for the cause  • Cultural  differences  recognized:  Early  stage  integration  plans  included  identification  (through  due  diligence)  of  nature  of  cultural  differences.  Gaps  in  the  culture  were  bridged by taking steps pro‐actively and defining the rules to be followed for enhancing  interaction  • Swiftness in decisions: Planning for the integration was completed even before the close  of  the  deal.    This  was  necessary  as  times  of  uncertainty  would  be  minimized  and  the  synergies could be attacked from the day zero   HP formed a complete framework for integration planning. The broad focus of the integration  planning framework was on:  • Strategy: Strategically important priorities were defined during the planning stages line  go‐ to‐market strategy, product portfolio strategy and strategy of distribution channel. A  integration core team is formed at the center and in each groups and regions / countries,  corporate functions post merger integration team at all locations            Page 30 
  31. 31. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                           Integration Team Structure Steering committee Central office (merger integration) Groups Regions / World wide Corporate countries operations functions PMI PMI PMI PMI PMI – Post merger integration team   Source: www.ustyleit.com   • Organization  structure:  Structure and  process were  defined  during  the  initial  stages  of  integration. Systems and processes of the new organization were planned and identified.  Flows  of  information  and  process  of  decision  formulation  was  put  together  during  the  preliminary  phase  of  integration.  The  architecture  of  the  financial  systems  and  information systems  was crafted as part of the framework  • Human resource and culture: Emphasis was placed on having a single common culture in  the whole organization. Top of the crop people were identified as retention of these key  resources was imperative to the success of the new organization. Competencies of the  employees  were  evaluated  to  absorb  them  in  the  right  positions  and  identification  of  newer competencies to be developed done in the initial leg of framework for integration  planning. Roles, remuneration and responsibilities of the employees set apart as part of  this framework        Page 31 
  32. 32. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         Culture integration planning framework  Structure Strategies and process Corporate objectives Metrics Behaviors Values and rewards Policies and practices   Source: www.hseland.ie   • Measurement: As an integral ingredient of framework for integration of the outcome of  the  integration  needed  to  be  evaluated  on  an  ongoing  basis.  Hence  as  a  part  of  the  integration framework continuous measurement of customer and employee satisfaction,  financials, excellence in the operations and reward and recognition systems was planned    Post the merger, integration process was put on the fast track with the implementation of the  framework  for  integration.  Thus  rigorous  process  of  integration  was  managed  by  tracking  the  projects and milestones so that the projected synergies are realized within the stipulated time  frame.  Financial  and  restructuring  targets  were  assiduously  monitored  and  efforts  directed  towards achieving them.      Page 32 
  33. 33. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         As  an  immediate  result  of  these  integration  initiatives,  some  of  the  metrics  which  evident  measure of integration were visible. The integration lead to procurement synergies i.e. USD 550  million (direct), USD 250 million (indirect) and USD 125 million (due to closure of manufacturing  facilities). There was significant reduction in the headcount i.e. about 17900 by the year 2003  which  lead  to  synergies  worth  USD  1.5  million.  Administrative  facilities  closure  lead  to  a  reduction of about 21% in the square footage and synergies worth USD 250 million.  At the IT  front, key systems were completely integrated and lead to reduction in the application portfolio.  These  integration  initiatives  resulted  in  transformation  of  innovation  in  IT  into  a  competitive  advantage for the organization.                           Page 33 
  34. 34. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         Findings and Analysis   To understand the general issues observed by employees of the companies who were involved  in  mergers  and  acquisitions  over  the  past  few  years,  we  carried  out  a  primary  research.  The  research  was  carried  out  across  companies  from  various  sectors  ranging  from  IT  services  to  Pharmaceutical giants and the Big Four Consulting firms. A snapshot of the companies covered  is as follows:   Acquirer Company  Target Company  Capgemini  Kanbay  HP  Mercury  HP  Compaq  Oracle Inc  i‐Flex Solutions  Persistent Systems  Controlnet  Pfizer   Parke Davis  Pfizer  Pharmacia   PricewaterhouseCoopers  RSM  Tata Consultancy Services  Citigroup Global Services   Deloitte  C C Choksi and Company    The basis for our research was to include as many companies from varied sectors as possible to  come upon issues employees observed across sectors and understand (post the deals) which are  the most important stages of the integration process.        Page 34 
  35. 35. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         The questions posed and the responses were as follows:  Which is the processes which  Which category of  had most significant change? organisational structure  underwent most significant  17% 14% change 17% 14% 22% 17% 14% 14% 18% 7% 17% 29% Product Service Design Functional Geographic Production Supply Market Segment Product Financial Marketing Service Divisional             Source: Merger and Acquisition - Integration Strategies Analyses   The  above  questions  were  poised  specifically  because  we  believed  that  for  successful  integration,  the  various  processes  like  product,  supply,  financials,  marketing  etc  held  equal  significance. The respondents confirmed our belief as we got an evenly distributed response as  expected across the processes. As for the organizational structure, we found that in most cases  the  market  segment  underwent  the  most  significant  change.  As  an  example,  the  Tata  Consultancy  Services  acquisition  of  Citigroup  Global  Services  Ltd  led  to  an  increase  in  Market  Segment  for  both  the  companies.  Citigroup  Global  Services  got  an  opportunity  to  serve  companies other than Citigroup while Tata Consultancy Services got the expertise of Citigroup  Global Services over the financial services domain which it leveraged to get more customers in  the market.        Page 35 
  36. 36. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         Was the integration plan  Was the integration  communicated to employees  completed within the time  affected? anitipated? 0% 0% 7% 20% 13% 7% 13% 33% 47% 60% Strongly Agree Agree Strongly Agree Agree Neutral Disagree Neutral Disagree Strongly Disagree                    Source: Merger and Acquisition - Integration Strategies Analyses Strongly Disagree   We  found  that  80%  of  the  people  thought  that  the  integration  plan  was  communicated  effectively to the employees of both the involved companies. It is said that informal face‐to‐face  communication plays a more important role in the success of a merger, and in such cases, the  relevance and credibility of the formal means of communications like circulars, newsletters etc  increases considerably. Also 54% of the employees think that the deal was completed within the  stipulated  timeframe.  We  believe  that  the  high  percentage  of  people  who  think  that  the  integration was not completed within the timelines might actually not be very well aware of the  timelines as normally such deals are always under the covers in its initial phases.              Page 36 
  37. 37. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         Was there a change in  Whose corporate policies  Management post  prevailed post integration? integration? 7% 33% 33% 27% 54% 6% 13% 27% Strongly Agree Agree Neutral Disagree Strongly Disagree Acquirer Target Combined                     Source: Merger and Acquisition - Integration Strategies Analyses In 33% of the cases, there was a change in Management after the merger. This can be attributed  to the fact that some of the mergers were across sectors, so the management was retained to  retain  the  expertise.  In  a  majority  of  cases,  we  observe  that  the  corporate  policies  of  the  acquirer were prevalent after the merger.  Whose HR policies prevailed  Did the change in the IT  post integration? systems and processes affect  the work considerably 7% 20% 33% 33% 20% 60% 7% 20% Strongly Agree Agree Neutral Disagree Acquirer Target Combined Strongly Disagree                  Source: Merger and Acquisition - Integration Strategies Analyses       Page 37 
  38. 38. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         60%  of  the  respondents  were  convinced  that  the  best  human  resource  policies  of  both  the  companies  prevailed  post  the  merger.  This  was  expected  as  the  acquiring  company  would  eventually  want  to  streamline  the  whole  system  with  the  best  practices  of  both  the  organizations. 40% of the employees believed that there was no change in the IT systems and  processes  after  the  integration.  We  believe  that  this  was  because  the  acquiring  company  wanted to leverage on the already prevalent IT infrastructure of the target company.  Was a prior Due Diligence  Were the findings of due  (financial, cultural, systems  diligence addressed in the  etc) conducted  Integration Plan? 0% 0% 7% 7% 7% 7% 33% 40% 46% 53% Strongly Agree Agree Strongly Agree Agree Neutral Disagree Neutral Disagree Strongly Disagree Strongly Disagree                      Source: Merger and Acquisition - Integration Strategies Analyses   Due Diligence is of prime importance before any merger because these deals involve significant  investments. A successful due diligence can provide valuable insights by providing risks involved  into  the  business  process  integration.  Around  60%  of  the  respondents  believed  that  the  due  diligence was conducted prior to the deal and 50% believed that the finding was addressed prior  to the deal. This low number is alarming, but again we think that this number might be affected  by  the  large  number  of  respondents  who  were  neutral  as  they  might  not  be  sure  of  the  due  diligence process being followed.      Page 38 
  39. 39. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         Was there a dedicated team  What was the primary  purpose of the merger? managing the integration  3% process? 0% 10% 29% 7% 23% 40% 19% 53% 16% Increasing marketshare Diversification Strongly Agree Agree Increasing capacity Reduction in competition Neutral Disagree Economies of scale divestment by the seller Strongly Disagree     Source: Merger and Acquisition - Integration Strategies Analyses   Some of the major reasons for companies to indulge into such significant deals were to increase  market  share,  reduce  competition  and  for  purposes  of  diversification.  93%  of  the  people  believed that there was a dedicated team which worked towards successful completion of the  integration process. This was significant in the success of the deals.  Was there a major change in  Was there a change in the  the working culture post  Vision, Mission and Goals of  integration? 0% the merged 0% 7% 20% 20% 20% 53% 27% 20% 33% Strongly Agree Agree Strongly Agree Agree Neutral Disagree Neutral Disagree Strongly Disagree Strongly Disagree     Source: Merger and Acquisition - Integration Strategies Analyses   Page 39 
  40. 40. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         53% of the respondents believed that there was no major change in the working culture of the  company post integration. This was favorable as once employees are employed in a company, it  is very difficult for them to adjust to changing working culture. If there is a drastic change, it is  very  important  that  proper  efforts  are  taken  in  the  change  management  process  wherein  an  awareness of the benefits of the change in the culture is conveyed to the employees involved in  the deal. 40% of the respondents believed that there were no change in the mission statement  and the goals of the organization post the integration. This is in line with our findings that most  of the deals (54%) saw the corporate policy of the acquirer being prevalent.   To summarize, we had the following observations after our research:  • Most  of  the  respondents  felt  that  the  integration  plans  were  communicated  to  the  employees efficiently, and the timelines were also maintained  • In most of the cases, there was no change in management after the deal, and also the  policies of the acquirer prevailed after the deal  • Combined  human  resource  policies  were  implemented  after  the  deal,  as  the  organizations involved were inclined to use the best practices prevalent in the HR. Also  40% believed that there was no significant change in the IT infrastructure post the deal  • Due  Diligence  was  carried  for  all  the  organizations  that  when  through  the  merger  process. Most of the findings during the due diligence were addressed in a satisfactory  manner  • All the processes were evenly concentrated on in the deal and increase in market share  was the most desirable outcome of the deal  • In  most  of  the  cases,  there  were  dedicated  teams  that  were  involved  in  the  merger  process. There was no major change in the working culture after the deal and also most  of the respondents believed that there was no change in the mission statement or the  goals of the company      Page 40 
  41. 41. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         Best practices for merger integration  The most crucial factors in a successful integration are represented in the chart below    Integration gear Proactively tackling integration glitches Involving integration teams early Developing teams (integration) by committing resources   Source: Merger and Acquisition - Integration Strategies Analyses • Establish most favorable integration plan and integration team: In order to determine  the optimal integration, ground work for the target to deliver the targeted objectives of  merger  is  to  be  prepared.  Forming  of  a  clear  vision  and  strategy  for  the  future  organization  is  the  next  stage  determination  of  an  optimal  integration  which  in  turn  should inspire the new management and human resource to deliver on that vision and  strategy.    The  most  decisive  moments  of  integration  are  the  transfer  of  management  practice,  systems  and  technologies.  The  seamless  of  all  these  forms  the  basis  of  a  successful  merged  organization.  The  best  attributes  of  the  acquirer  and  target  organization  needs  to  be  adopted  in  the  merged  organization.  These  best  attributes  create  value  for  the  organization.  This  plan  can  has  to  be  executed  by  committing  resources and suitable developing teams       Page 41 
  42. 42. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         • Timing of plan: Establishing the integration plan and involving the teams from the drop  of  the  hat  is  the  best  possible  manner  of  facing  the  challenges  of  integration.  If  the  execution and integration plan is considered as an afterthought, then the organization is  taking the risk of cultural issues and teething challenges   Deal continuum Source: www.ustyleit.com   The above chart gives the entire continuum starting with the origination of the deal to the  complete integration into a single entity and normal operations of the merged organization.  As can be seen from the chart deal team’s work starts right from the origination of the deal  and the resource requirement is at the peak during the due diligence stage. Deal team’s  work ends as the necessary approvals are put in place and deal signed and closed.   Integration team’s work encompasses the entire deal continuum and extends beyond the  closing of the deal. The Integration team should initiate its work right from the origination  with a lag. Due diligence (Commercial, cultural, financial and accounting, tax, environmental,  legal, operations, information technology) of the target organization is to be conducted in  consonance with the deal team. The real resource requirement for the integration starts  with the signing and closing of the deal. Maximum commitment of the resources is required  post the merger during integration of the two organization.      Page 42 
  43. 43. Merger and Acquisition ‐ Integration Strategies                                         • Implementation of the integration plan: Some of the factors that need to be evaluated  while implementing an integration plan are:  o Complete assessment of targets and acquirers corporate culture  o Comprehensive due diligence and other analyzing method to evaluate target and  acquirer  o Determination of compatibility of the existing culture  o Evaluation of factors that lead to incompatibility of the two cultures   o Ingraining the required cultural attributes and management practice  o Ejecting incompatible aspects of the corporate culture  o Capturing the best practice management practice of the acquired company  • Evaluation:  The  integration  plan  which  is  implemented  needs  to  be  continuously  monitored  and  evaluated  to  measure  the  realization  of  the  stated  objectives  of  the  merger. Thus evaluation of the cost or revenue synergies as expected to be delivered as  a result of the merger is required to be weighed up on a regular basis. These monitoring  measures  will  ultimately  facilitate  in  proactively  undertaking  corrective  actions  and  tackling the issues plaguing the integration.                       Page 43