Sesion 4 indicadores procesos internos

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Sesion 4 indicadores procesos internos

  1. 1. UNIVERSIDAD NACIONAL “ SAN AGUSTIN” - AREQUIPA Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administración EXPOSITOR ASIGNATURA PLANEAMIENTO Y CONTROL Sesión 4 <ul><li>INDICADORES DE CONTROL </li></ul><ul><li>Indicadores por objetivo </li></ul><ul><li>Observables, medibles </li></ul>La Perspectiva de Procesos Internos
  2. 2. <ul><li>INDICADORES DE CONTROL </li></ul><ul><li>Indicadores por objetivo </li></ul><ul><li>Observables, medibles </li></ul>
  3. 3. ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC Indicadores <ul><li>Visión y Misión </li></ul><ul><li>Curvas de Valor </li></ul><ul><li>Análisis Industria </li></ul><ul><li>Competencia </li></ul><ul><li>Segmentación Estratégica </li></ul><ul><li>Red de Valor </li></ul><ul><li>Orquestación </li></ul><ul><li>Modelos de Negocios </li></ul><ul><li>Objetivos estratégicos </li></ul><ul><li>Relaciones causa efecto (hipótesis) </li></ul><ul><li>Indicadores por objetivo </li></ul><ul><li>Observables, medibles </li></ul><ul><li>Valores esperados de cada indicador y plazo </li></ul><ul><li>Actividades impulsoras de los indicadores </li></ul>Estrategia Objetivos Estratégicos (Mapa) Metas Actividades
  4. 4. El Balanced Scorecard (BSC) traduce la visión en acciones concretas de la operación del día a día. Acciones Visión Estrategia Metas Scorecard Rotación K$ 4012 Crecimiento 4.5% ROCE 12.1% Satisfac. 80% Cliente Lealtad 72% Cliente Una advertencia temprana en un indicador señala la necesidad de acción inmediata Todos los indicadores están directamente ligados a la estrategia Las metas están definidas y son medibles Los indicadores de desempe ño de gestión pública se dan en un panorama balanceado Conexión a actividades actuales y futuras
  5. 5. El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama balanceado de la Institución. Perspectiva de Aprendizaje e Innovación Perspectiva de Cliente y Mercado ¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros clientes? ¿cómo satisfacemos sus necesidades? Perspectiva Financiera ¿Cómo aseguramos el éxito financiero de nuestra estrategia? ¿cómo generamos un retorno justo a los dueños de la compañía? ¿Qué tan rápido aprendemos de nuestros éxitos y fracasos para acelerar la mejora en nuestro desempeño? ¿cómo capacitamos a nuestra gente? ¿cómo fomentamos la innovación en nuestra empresa? Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué tan bueno es nuestro desempeño en los procesos de negocio críticos para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros “stakeholders”? Visión y Estrategia
  6. 6. El BSC realiza un balance de objetivos dentro de las cuatro perspectivas. <ul><li>Desarrollar nuestros canales de distribución. </li></ul><ul><li>Incrementar nuestros ingresos. </li></ul><ul><li>Mantener un liderazgo en nuestros mercados. </li></ul><ul><li>Ampliar nuestra oferta con nuevos productos / servicios. </li></ul><ul><li>Orientar la organización al servicio del cliente. </li></ul>Ofrecer atención personalizada y oportuna Desarrollar reconocimiento de marca Ofrecer continuamente productos y servicios que excedan las expectativas de nuestros clientes Ofrecer soluciones que den valor a nuestros clientes Contar con una fuerza de ventas capacitada para el desempeño de su función Generar soluciones a los clientes de nuestros casos de éxito Desarrollar una infraestructura tecnológica competitiva Incrementar nuestros ingresos Optimizar nuestros costos y gastos Gestionar correctamente la cartera Generar un proceso para el desarrollo de nuevos productos / servicios Optimizar nuestro costo de distribución Optimizar el proceso de servicio al cliente OBJETIVOS DE CLIENTE Y MERCADO OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS APRENDIZAJE E INNOVACIÓN OBJETIVOS FINANCIEROS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS Ejemplo Ilustrativo
  7. 7. Definición de las relaciones causa-efecto de la estrategia Visión y estrategia Perspectiva Financiera Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas? Perspectiva del cliente Para alcanzar mi visión, ¿Cómo deben verme mis clientes? Perspectiva interna Para satisfacer a mi cliente, ¿En qué procesos debo destacar? Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Para alcanzar mi visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar mi organización? 1 2 3 4 Leyenda: 1 : Objetivos 2 : Indicadores 3 : Metas 4 : Iniciativas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 `` Trasladando la estrategia a términos operativos``
  8. 8. Gastos Operativos Cuentas por cobrar Rentabilidad sobre inversión Moral de los Trabajadores Sugerencias de los trabajadores Trabajo Satisfacción del cliente Perspectiva del cliente Perspectiva Financiera Procesos internos de la empresa Aprendizaje y crecimiento + +
  9. 9. Los Temas/Vectores Estratégicos <ul><li>Son los lineamientos estratégicos que describen cómo se alcanzarán los resultados estratégicos. Por ejemplo : </li></ul><ul><li>Identificar y desarrollar nuevas </li></ul><ul><li>oportunidades de negocio </li></ul><ul><li>Mejorar el enfoque en el cliente </li></ul><ul><li>Optimizar procesos internos </li></ul>
  10. 10. Los Temas/Vectores Estratégicos Cada tema estratégico conecta verticalmente las 4 perspectivas del BSC y contiene sus propias hipótesis estratégicas, sus propias relaciones causa-efecto y ocasionalmente, su propia tabla de indicadores . La integración de todos los temas estratégicos constituye el mapa estratégico de la empresa
  11. 11. El mapa expresa la estrategia como un conjunto de temas/vectores MISION DE LA INSTITUCION Incrementar Ventas Enfoque en el Cliente Mejorar la Gestión de activos Promover ventas cruzadas Vender soluciones Ampliar la producción Relaciones causa-efecto para alcan- zar los resul- tados
  12. 12. Tema/Vector Estratégico Mejorar los ingresos Crecimiento ingresos alto margen Confianza del cliente Determinar segmentos del cliente Desarrollo de nuevos productos Venta cruzada Desarrollar capacidades de empleados Desarrollo de habilidades estratégicas Acceso a información estratégica Alinear metas personales Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva interna Perspectiva Aprendizaje e Innovación INCREMENTAR LAS VENTAS
  13. 13. 2 La Perspectiva de los Procesos Internos
  14. 14. La perspectiva interna <ul><li>La perspectiva de los procesos internos son los que proporcionan los insumos para los clientes (proposici ó n de valor) </li></ul><ul><li>Adem á s se apoyan en los procesos de aprendizaje y crecimiento. </li></ul>
  15. 15. Relaci ó n con otras perspectivas Financiera Cliente PROCESOS INTERNOS Aprendizaje y Crecimiento RSI Lealtad del Cliente Entrega a tiempo Calidad del proceso Ciclo del proceso Empleados y Sistemas
  16. 16. Dos enfoques hacia el mejoramiento de los procesos Enfoque de “abajo hacia arriba” de mejoramiento continuo Enfoque “estratégico” de mejoramiento de los procesos: mejoramiento discontinuo (reingeniería)
  17. 17. Los Procesos Internos desde el punto de vista de la Estrategia El derivar objetivos y medidas para los procesos internos es una de las más claras distinciones entre el BSC y otras metodologías tradicionales de medición: buscamos mejorar la perfomance de procesos de negocio que son cruciales para la estrategia de la organización. AQUÍ HAY ORO!
  18. 18. C ó mo identificar los procesos estrat é gicos <ul><li>Procesos internos ligados a los grandes “ temas estrat é gicos ” . </li></ul><ul><li>Enfocarse en las operaciones internas que crean valor para el cliente. </li></ul><ul><li>¿ Cu á l es nuestra competencia esencial y qu é tecnolog í a se requiere para ser l í der? </li></ul><ul><li>¿ Qu é procesos estrat é gicos NO se est á n realizando? </li></ul>
  19. 19. Desarrollo de Indicadores para el mejoramiento de procesos estratégicos “ Logre que sus estrategias se apliquen exitosamente”
  20. 20. Medidas Gen é ricas de los Procesos y Objetivos para las mismas Costo Calidad Tiempo <ul><li>Del ciclo de procesa- </li></ul><ul><li>miento ( cycle time) </li></ul><ul><li>De espera ( lead time) </li></ul><ul><li>Entrega a tiempo </li></ul>Insumos Proceso Productos
  21. 21. Tres Procesos Gen é ricos En cada empresa se puede identificar un conjunto único de procesos para crear valor para sus clientes y producir buenos resultados financieros. Se puede identificar 3: 1 Procesos de innovación 2 Proceso de operación 3 Procesos de servicio postventa Necesi- dades de clientes identifi- cadas Necesida- des de Clientes Satisfechos Identificar el mercado Crear el producto/ Oferta de Servicio <ul><li>Entrega de pro - </li></ul><ul><li>ductos, Servicios. </li></ul><ul><li>Construir los </li></ul><ul><li>Productos, </li></ul><ul><li>Servicios </li></ul>Servicio al Cliente
  22. 22. 1. Proceso de Innovaci ó n <ul><li>Son los procesos que permiten generar nuevos productos, servicios o mercados, identificar nuevos clientes y atender necesidades emergentes de clientes actuales. Incluye ¿ C ó mo reinvento mi empresa? </li></ul><ul><li>Usualmente: proceso inexistente en muchas organizaciones </li></ul>Procesos de innovación Identificar el mercado Crear el Producto/ Oferta de Servicio
  23. 23. Objetivos y Medidas en Procesos de Innovaci ó n - Ejemplos <ul><li>Porcentaje de ventas provenientes de nuevos productos/servicios </li></ul><ul><li>Porcentaje de ventas de representaciones exclusivas </li></ul><ul><li>N ú mero de items nuevos en los que fui primero o segundo </li></ul><ul><li>N ú mero de ideas para reinventar la empresa </li></ul><ul><li>N ú mero de productos introducidos versus productos introducidos por los competidores. </li></ul><ul><li>N ú mero de productos introducidos versus las introducciones planeadas. </li></ul>¿Estoy satisfecho con los procesos de innovación en mi organización?
  24. 24. 2. Proceso de Operaciones <ul><li>Constituyen el coraz ó n del negocio : empieza con la recepci ó n de la orden de un cliente y termina con la entrega del producto o servicio al mismo. </li></ul><ul><li>Objetivos y medidas : costo, calidad, tiempo y otras caracter í sticas de perfomance para producir productos o servicios superiores para los clientes. </li></ul>Procesos de operación Construir los productos, servicios Entrega de productos, servicios
  25. 25. Medidas Estrat é gicas en Procesos de Operaciones: Caso de una empresa refinadora <ul><li>Costos de refinaci ó n </li></ul><ul><li>Costos de fundici ó n </li></ul><ul><li>Costos de mantenimiento % de “ jumbos ” defectuosos </li></ul><ul><li>Indice de productividad de la mano de obra </li></ul><ul><li>Indice de mejoramiento de la calidad </li></ul>
  26. 26. 3. Proceso de Post-venta <ul><li>Mantienen o realzan el valor de los productos o servicios despu é s de su venta </li></ul><ul><li>Los clientes tienen expectativas de servicio de postventa que nuestras empresas deben satisfacer </li></ul>Procesos de servicio de postventa Servicio al Cliente Necesidades de los Clientes satisfechas
  27. 27. Objetivos y Medidas en Post-venta Ejemplos <ul><li>Ejemplos de tiempo, costo, calidad: </li></ul><ul><ul><li>Tiempo de atenci ó n desde que el cliente solicita hasta que se resuelve el problema. </li></ul></ul><ul><ul><li>Costo de los servicios de post-venta </li></ul></ul><ul><ul><li>N ú mero de llamadas del cliente para ser atendido. </li></ul></ul><ul><li>Tiempo, costo y calidad de la facturaci ó n, cobranza y atenci ó n de reclamos </li></ul>
  28. 28. Procesos Internos en el Sector Público y Sector Sin Fines de Lucro
  29. 29. Perspectiva de los Procesos Internos: Sector P ú blico <ul><li>Busca monitorear la eficacia de los procesos que son cruciales en la organizaci ó n para implementar las estrategias a fin de alcanzar su MISION. </li></ul><ul><li>Los procesos cr í ticos en la organizaci ó n son aqu é llos que permiten satisfacer las necesidades de los grupos externos clave: usuarios, Congreso, donantes, ciudadan í a, etc. </li></ul>
  30. 30. Los Procesos cr í ticos desde la perspectiva de los usuarios (HOSPITAL) <ul><li>Son aquellos que hacen posible que los usuarios reciban una atenci ó n con calidad, calidez y oportunidad: </li></ul><ul><ul><li>Abastecimiento oportuno de insumos cr í ticos y equipamiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesos de admisi ó n de pacientes (citas, tiempos de espera) </li></ul></ul><ul><ul><li>Entrenamiento del personal asistencial y administrativo </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesos de atenci ó n de quejas y denuncias </li></ul></ul>
  31. 31. Los Procesos cr í ticos desde la perspectiva de los DONANTES <ul><li>Son aquellos que hacen posible que los DONANTES perciban que sus donaciones generan valor para los beneficiarios. </li></ul><ul><ul><li>Procesos de rendici ó n de cuentas </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesos de medici ó n de impacto </li></ul></ul>
  32. 32. Objetivos y Medidas de los Procesos Internos en una Entidad Supervisora PROCESOS Objetivos UU medida Medidas Nivel actual Meta a 3 años Supervisión y Monitoreo de las Entidades Satisfacer a los asegurados promoviendo la eficiencia y eficacia de los Servicios de las Supervisadas % de aceptación de recomendaciones dadas por el Area de Supervisión % de aceptación de recomenda - ciones como re- sultado de visitas de supervisión 20% > 95% Nivel de satisfacción del usuario % ususarios sa- tisfechos 60% >95% Solidez financiera y patrimonila de las entidades Supervisadas Retorno sobre la Inversión (ROE) 12% >20%

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