Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Sesión 2 gerencia estrategica

0 views

Published on

Published in: Education
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Sesión 2 gerencia estrategica

  1. 1. UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN AGUSTIN” - AREQUIPA ASIGNATURA GERENCIA ESTRATEGICA Sesión 2 EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO EXPOSITOR Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administraciónhttp://cursosparaemprendedores.blogspot.com 1
  2. 2. CONTENIDO1. Gerencia Estratégica a. GENERALIDADES b. Direccionamiento Estratégico c. Análisis Estratégico d. Identificación y Formulación de Estrategias e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard 2
  3. 3. GENERALIDADES
  4. 4. QUÉ ES ESTRATEGIA (I/II)? “Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala” (Diccionario American Heritage).  Planeación y dirección. “Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos” (Alfred Chandler/Harvard, 1962).  Planeación racional,  Asignación de recursos. “Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente” (James Quinn/Darmouth College, 1980).  Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organización. 4
  5. 5. QUÉ ES ESTRATEGIA (II/II)? “Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual le permite ventajas a la organización a través de una configuración de recursos dentro de un ambiente cambiante, para satisfacer las necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas" (Johnson & Scholes, 1999).  Dirección en el largo plazo. “Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica:  Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo),  Acciones con Visión a mediano y largo plazo,  Planificación y Asignación de Recursos,  Lidiar con la gente y con la incertidumbre,  Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno.LA META CENTRAL DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL, ES CREAR VENTAJA COMPETITIVA 5
  6. 6. CICLO ESTRATÉGICO OBJETIVO CICLO ESTRATÉGICO INTUITIVOEVALUACIÓN ESTRATEGIA OBJETIVO EJECUCIÓN EVALUACIÓN ESTRATEGIA SEGUIMIENTO Y CONTOL PLAN CICLO ESTRATÉGICO FORMAL EJECUCIÓN 6
  7. 7. GESTIÓN ESTRATÉGICA, PERSPECTIVA HISTÓRICA”• “BUDGETING”: – Establecido a principios de siglo XX, – Énfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad, – Realizado en forma Periódica (generalmente un año), – Premisa: el pasado se repite.• PLANIFICACIÓN DE LARGO PLAZO: – Establecido a principio de los años 50’s, – Anticipar el crecimiento y manejar complejidad, – Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año), – Premisa: las tendencias del pasado continuarán en el futuro . 7
  8. 8. GESTIÓN ESTRATÉGICA, PERSPECTIVA HISTÓRICA”• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: – Establecido a principio de los 70’s, – Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede adaptarse al mismo, – Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año), – Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discontinuidades de las proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratégicos.• GERENCIA ESTRATÉGICA DE MERCADO – Establecido en los 90’s, – Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en tiempo real, – Premisa: Los ciclos de planificación son inadecuados para afrontar los rápidos cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio . 8
  9. 9. GESTIÓN ESTRATÉGICA• Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando – los responsables de su conducción lo ignoran, o – no tienen claro lo que es una estrategia• Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones – Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo – Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas interpretaciones• Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales, promoviendo una actitud proactiva GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN OPERACIONAL Ambigua y Compleja Rutinario Implicaciones de largo plazo Implicaciones de corto plazo Atañe a toda la organización Operacionalmente específico Hacer que las cosas CAMBIEN Hacer que las cosas FUNCIONEN 9
  10. 10. TIPOS DE PLANES DE GESTIÓN ESTRATÉGICA• En este Curso nos concentraremos en los PLANES ESTRATÉGICOS (no veremos planes operativos)• PLAN ESTRATÉGICO: – Usado como sistema de Gestión y Comunicación para el logro de los Objetivos de la corporación• Otras variantes de los PLANES ESTRATÉGICOS – PLAN DE NEGOCIO: • Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos financieros para ejecutar un Proyecto – PLAN DE MERCADEO: • Usado como sistema de Planificación y Control de las actividades específicas de Marketing – PLAN DE CUENTAS ESTRATÉGICAS O CLAVES: • Usado para el manejo estratégico de los clientes más importantes de la empresa – PLAN DE DESARROLLO DE PRODUCTO: • Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto 10
  11. 11. LA VENTAJA COMPETITIVA• “Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas”, Arthur Thompson.• Atributos relacionados a la tecnología – Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos• Atributos relacionados al negocio – Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución – Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda – Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad• Competitividad a través del tiempo – Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales – Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado) 11
  12. 12. VENTAJA COMPETITIVA CON SENTIDO ESTRATÉGICO Provenir de una BRECHA en la Competencia VENTAJA COMPETITIVA Ser SerPERCIBIDO DURADERA por el Cliente en el Tiempo 12
  13. 13. FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA• Elaboración del producto con la más alta calidad,• Proporcionar un servicio superior a los clientes,• Lograr menores costos en los rivales,• Tener una mejor ubicación geográfica,• Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. LA MÁS IMPORTANTE VENTAJA COMPETITIVA AL DÍA DE HOY, ES LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS. 13
  14. 14. QUÉ COMPRENDE LA VENTAJA COMPETITIVA? (I/VII)• ATRIBUTOS RELACIONADOS A LA TECNOLOGÍA: – Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos.• ATRIBUTOS RELACIONADOS AL NEGOCIO: – Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución, – Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda, – Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad.• COMPETITIVIDAD A TRAVÉS DEL TIEMPO: – Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales, – Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado). 14
  15. 15. EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (II/VII) DIFERENCIACIÓNMOVIMIENTOPIONERO BAJO COSTO VENTAJA COMPETITIVA SINERGIA FOCO 15
  16. 16. EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (III/VII) DIFERENCIACIÓNMovimiento Bajo Costo Pionero SER DISTINTOS RESPECTO A Estrategias LA COMPETENCIA, PROVEYENDO VALOR Genéricas AGREGADO PARA EL CLIENTE Sinergia Foco 16
  17. 17. EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (IV/VII) DiferenciaciónMovimiento BAJO COSTO Pionero LOGRAR REDUCCIONES Estrategias SIGNIFICATIVAS EN LOS COSTOS DE OPERACION, DE Genéricas MANERA DE PODER DISMINUIR PRECIOS O AUMENTAR MÁRGENES Sinergia Foco 17
  18. 18. EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (V/VII) DiferenciaciónMovimiento Bajo Costo Pionero ENFOCAR EL NEGOCIO EN Estrategias UN “NICHO” YA SEA DE PRODUCTO O SEGMENTO Genéricas DE CLIENTE Sinergia FOCO 18
  19. 19. EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (VI/VII) DiferenciaciónMovimiento Bajo Costo Pionero Estrategias APALANCAMIENTO DE RECURSOS ENTRE DISTINTAS UNIDADES DE UN MISMO NEGOCIO (EJ. COMPARTIR Genéricas FUERZAS DE VENTAS, OFICINAS, ALMACENES. ETC)... SINERGIA Foco 19
  20. 20. En búsqueda de la Ventaja Competitiva (VII/VII) DiferenciaciónMOVIMIENTOPIONERO Bajo Costo Estrategias SER EL PRIMERO EN UN ÁREA DE NEGOCIO Y DIFICULTAR LA ENTRADA Genéricas DE SEGUIDORES AL “MODELAR” EL SEGMENTO Sinergia Foco 20
  21. 21. Proceso de Gestión Estratégica 1.- Lineamientos MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Estratégicos ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNOMarketing, Finanzas, Clientes,Competencia,Operaciones, General Mercado INCERTIDUMBRES ESCENARIOS 2.- Análisis MATRICES DE DIAGNÓSTICO Estratégico DOFA, BSCG, ETC.CAPACIDADES ESTRATEGIAS FACTORES MEDULARES CLAVES DEL EXITO DIAGNOSTICADAS Identificación y Formulación de Estrategias 3.- Identificación Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional y Formulación de Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales Estrategias Balanced ScoreCard (BSC) 4.-Elaboración e Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Implementación del Tablero de Control y Mapas Estratégicos Plan 21
  22. 22. CONTENIDO1. Gerencia Estratégica a. Generalidades b. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO c. Análisis Estratégico d. Identificación y Formulación de Estrategias e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard 22
  23. 23. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
  24. 24. PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA 1.- Lineamientos Misión, Visión y Objetivos Estratégicos EstratégicosAnálisis Interno Análisis ExternoMarketing, Finanzas, Clientes,Competencia,Operaciones, General Mercado Incertidumbres Escenarios 2.- Análisis Estratégico Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC, ETC.Capacidades Factores Medulares Estrategias Claves del Éxito Diagnosticadas 3.- Identificación Identificación y Formulación de Estrategias y Formulación de Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Estrategias Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 4.-Elaboración e Balanced ScoreCard (BSC) Implementación del Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Plan Tablero de Control y Mapas Estratégicos 24
  25. 25. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (I/V)• Son POSTULADOS FUNDAMENTALES que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organización.• Generalmente son definidos durante el proceso de planificación de la gestión estratégica.• Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los cambios del entorno.• PERMANENTES: – Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años, – Fines, Misión y Valores.• SEMIPERMANENTES: – Cambian entre 5 a 10 años, – Visión y Políticas.• TEMPORALES: – De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente, – Objetivos, Metas y Estrategias. 25
  26. 26. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (II/V)• FINES: – Objetivos permanentes de la empresa que representan su razón de ser • Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio económico, Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros• MISIÓN: – Define el área de actividad del negocio o institución • ¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces? – Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización: • Misión de PDVSA: “Satisfacemos las necesidades de energía de la sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia, creando el máximo valor para la nación Venezolana” • Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con marcas líderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente” 26
  27. 27. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (III/V)• VALORES: – Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones, • Forman parte de la cultura organizacional, • Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad, Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina, Eficiencia, Eficacia..., – Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con todos los relacionados.• POLÍTICAS: – Reglas que delimitan el área de acción, – Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos, – Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos – Políticas. 27
  28. 28. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (IV/V)• VISIÓN: – Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus esfuerzos, • Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo dado, • Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10 años. – La Visión es de carácter permanente, mientras se le considere válida, – Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las unidades que conforman una organización, – La Visión generalmente contiene elementos retadores y motivadores: • “Mantendremos el liderazgo nacional y posicionarse en los próximos 5 años un lugar de preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la consolidación como una organización orientada al servicio y a la competencia”. • “Seremos en el 2017 una compañía fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relación costo beneficio. 28
  29. 29. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (V/V)• OBJETIVOS: – Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo definido, – Son el compromiso de la organización para el logro de la Misión, – “Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de vehículos familiares antes de fines del año 2004”.• METAS: – Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado, – Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos, – Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempo de ejecución), – “Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles diarios en el 2010”, – “Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25% respecto al 2002”.• ESTRATEGIAS: – " Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo “.• TÁCTICAS: – La ejecución de la estrategia. 29
  30. 30. ESTRATEGIA Y TÁCTICA• TÁCTICA EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA: – La estrategia del corto plazo, TÁCTICA – La puesta en práctica o implementación de la Estrategia, – Anualización de la Estrategia.• PLANES TÁCTICOS: – Ligados a los planes Operacionales, – Planes Operacionales deben ser modificados a consecuencia de las ESTRATEGIA NO REALIZADA ESTRATEGIA REALIZADA Tácticas ejecutadas.• PARA QUE LAS ESTRATEGIAS SEAN REALIZABLES DEBEN PODER SER EJECUTADAS DESDE EL PUNTO DE VISTA TÁCTICO.• ESTRATEGIAS INTENTADAS Y ESTRATEGIAS EMERGENTES: – INTENTADAS: Las Tácticas se derivan de TÁCTICA la Estrategia, – EMERGENTES: Las Estrategias se derivan de la Táctica. 30
  31. 31. OBJETIVOS“Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.”Tom Peters, “In Search of Excellence”.• TODOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DEBEN SER: – Specific, – Measurable, – Achievable, – Realistic, – Timebound. 31
  32. 32. PLAZO Y FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN MISIÓN VISIÓN OBJETIVOPLAZO META ESTRATEGIA TÁCTICA MAYOR MENOR FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN 32
  33. 33. VISIÓN ESTRATÉGICALa ESTRATEGIA comienza con una VISIÓN ESTRATÉGICA que define a donde quiere ir la empresa, como hará para llegar allí y porqué será exitosa• La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil solamente si uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir.• Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria, fueron la obra de hombres con excepcional visión.• La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la organización en una dirección específica.• El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro. 33
  34. 34. TIPOS DE VISIÓN (I / II)• VISIONES VICIADAS: – VISIÓN DE TÚNEL: exceso de focalización que impide darse cuenta de oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión perimetral. – CEGUERA: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en formas muy distintas dentro de la organización, o porque van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual. – CORTA DE VISTA: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión táctica. – ALUCINACIÓN: se ve el futuro en función de oportunidades que son excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta tecnología. 34
  35. 35. TIPOS DE VISIÓN (II / II)• VISIONES EFECTIVAS: – VISIÓN 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la tecnología. – VISIÓN PERIFÉRICA: ver oportunidades para apalancar las tecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos. – VISIÓN PREVISIVA: ver oportunidades que otras empresas no logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con productos que satisfarán necesidades futuras. 35
  36. 36. ¿QUÉ DEBE TENER UNA VISIÓN ESTRATÉGICA?• DEBE TENER LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS: – FOCO: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y en consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia. – CLARIDAD: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma distinta por cada uno de los miembros de la organización. – COMPLETA: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?, Porqué seremos exitosos?. – VIABILIDAD: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla.• DEBE SER REVISADA Y MODIFICADA CADA VEZ QUE SEA NECESARIO: – NECESIDAD DE SER ACLARADA: Describirla en forma que sea más claramente entendida por la corporación. – NECESIDAD DE EVOLUCIONAR: Para adaptarse a los cambios del entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto. – CAMBIO POR OBSOLESCENCIA: La visión debe ser cambiada cuando la misma se vuelve obsoleta. MUCHAS EMPRESAS QUE UN DÍA FUERON EXITOSAS, LUEGO SE HAN CONVERTIDO EN FRACASOS POR NO HABER TENIDO LA CAPACIDAD DE CAMBIAR SU VISIÓN CUANDO ESTO HA SIDO NECESARIO 36
  37. 37. ¿COMO LA VISIÓN GUÍA A LA ESTRATEGIA?• ESTABLECE UN MARCO DE TRABAJO PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA: – Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos productos o la eliminación de los existentes.• PERMITE FOCALIZAR LOS ESFUERZOS DE LOS QUE SON RESPONSABLES DE LA IDENTIFICACIÓN DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO: – Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos.• PERMITE ALINEAR LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS E INICIATIVAS: – La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica. Esta alineación es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla.• SIRVE DE GUÍA A LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA: – La visión sugiere cuales son las competencias medulares que permitirán alcanzar el éxito.• FIJA EXPECTATIVAS EN CUANTO A CLIENTES, EMPLEADOS E INVERSIONISTAS: – La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visión puede motivar a las personas. 37
  38. 38. CONTENIDO1. Gerencia Estratégica a. Generalidades b. Direccionamiento estratégico c. ANÁLISIS ESTRATÉGICO d. Identificación y Formulación de Estrategias e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard 38
  39. 39. ANÁLISIS ESTRATEGICO
  40. 40. Proceso de Gestión Estratégica Misión, Visión y Objetivos Estratégicos 1.- Lineamientos EstratégicosAnálisis Interno Análisis ExternoMarketing, Finanzas, Clientes,Competencia,Operaciones, General Mercado Incertidumbres Escenarios 2.- Análisis Estratégico Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC,. ETC. Capacidades Factores Medulares Estrategias Claves del Exito Diagnosticadas 3.- Identificación Identificación y Formulación de Estrategias y Formulación de Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Estrategias Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 4.-Elaboración e Balanced ScoreCard (BSC) Implementación del Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Plan Tablero de Control y Mapas Estratégicos 40
  41. 41. ANÁLISIS ESTRATÉGICO: MARCO DE TRABAJO POLÍTICO TECNOLÓGICO Capaci- CAPACIDADES dades ESTRATEGIAS MERCADO SOCIAL ECONÓMICO 41
  42. 42. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO Los Análisis INTERNO Y EXTERNO, persiguen lograr la comprensión de los aspectos internos y externos de la organización, los cuales tienen importancia estratégica• Análisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado El ANÁLISIS EXTERNO arroja como resultado, Factores que puedan contituir: Oportunidades, Amenazas y Factores Clave del Éxito.• Análisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General El ANÁLISIS INTERNO arroja como resultado, Factores que puedan constituir: Fortalezas, Debilidades y Capacidades Medulares. 42
  43. 43. Proceso de Gestión Estratégica Misión, Visión y Objetivos Estratégicos 1.- Lineamientos EstratégicosAnálisis Interno Análisis ExternoMarketing, Finanzas, Clientes,Competencia,Operaciones, General Mercado Incertidumbres Escenarios 2.- Análisis Estratégico Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC,. ETC. Capacidades Factores Medulares Estrategias Claves del Exito Diagnosticadas 3.- Identificación Identificación y Formulación de Estrategias y Formulación de Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Estrategias Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 4.-Elaboración e Balanced ScoreCard (BSC) Implementación del Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Plan Tablero de Control y Mapas Estratégicos 43
  44. 44. ANÁLISIS DE ENTORNOPOLÍTICO TECNOLÓGICO• Estabilidad del gobierno, • Tecnologías que impactan el• Participación del gobierno mercado y el negocio, como ente regulador, • Capacidad de innovación• Definición de políticas para el tecnológica, mercado, • Grado de pre-disposición al uso• Incentivos fiscales, de la tecnología,• Confianza política, • Generación y uso local de• Riesgos políticos de operar tecnología. con el gobierno.• Tendencias sociales, • Perspectivas económicas,• Índice de pobreza, • PIB & PIB per-cápita,• Niveles de educación, • Inflación, devaluación,• Grupos de edades, • Políticas crediticias, tasas de• Empleo y subempleo, interés,• Patrones de migración, • Política monetaria y fiscal,• Tendencias demográficas. • Distribución del ingreso • Como afecta este entorno a la empresa?SOCIAL ECONÓMICO 44
  45. 45. ANÁLISIS SITUACIONAL: CLIENTE Segmentación, Motivaciones del Cliente, Necesidades no satisfechas, Potencial para el posicionamiento y la CAPACI- diferenciación, DADES Procesos de toma de decisión, Tamaño y crecimiento MERCADO de la demanda, Tendencias tecnológicas. 45
  46. 46. ANÁLISIS SITUACIONAL: COMPETENCIA Fortalezas, Posicionamiento, Fortalezas financieras, Estrategias comerciales, CAPACI- Tecnologías DADES utilizadas, Grupos estratégicos, Desempeño en MERCADO ventas, Control de Clientes. 46
  47. 47. ANÁLISIS SITUACIONAL: MERCADO• Tamaño y crecimiento, • Submercados importantes y potencialmente importantes, • Fuerzas impulsoras del mercado,• Atractivo/Rentabilidad del mercado en el futuro, CAPACI- DADES• Sistemas de Distribución,• Estructura del Mercado,• Factores Clave del Éxito, MERCADO• Barreras de Entrada y Salida,• Ciclo de vida de los productos. 47
  48. 48. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (I/III)ENTRADA• ECONOMÍAS DE ESCALA: Obligan a producir en gran escala, o producir en una pequeña escala y aceptar una desventaja en precio,• DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO: Fuerza a invertir fuertemente para superar la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas,• REQUERIMIENTOS DE CAPITAL: Necesidad de invertir grandes cantidades de capital para competir; esta es mayor aún cuando se refiere no tangibles,• COSTO POR CAMBIAR DE PROVEEDOR: Es el costo en el cual tiene que incurrir un cliente por cambiar de proveedor,• ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Necesidad de acceder a canales de distribución para su producto,• DESVENTAJA DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LA ESCALA: propiedad de tecnología, acceso a materias primas, localización, subsidios del gobierno, etc.• POLÍTICAS DEL GOBIERNO: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a determinados mercados, a través de licencias, permisos, concesiones, etc. 48
  49. 49. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (II/III)SALIDA• ACTIVOS ESPECIALIZADOS, los cuales son difíciles de vender,• COSTO FIJO PARA SALIR: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo,• BARRERAS ESTRATÉGICAS: Problemas en otras líneas de negocio: – Interrelación: Afectar a la estrategia corporativa, – Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los mercados de capitales, – Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena vertical, esto puede afectar a toda la empresa.• BARRERAS DE INFORMACIÓN: La información del status real del negocio del cual se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo,• BARRERAS GERENCIALES EMOCIONALES: La salida puede significar la perdida del empleo para el gerente, así como el estigma de “abandonar” ,• BARRERAS SOCIALES Y GUBERNAMENTALES: En muchos países, Salir es prácticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno o la comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad. 49
  50. 50. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (III/III)• Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente diferentes, el nivel en el cual están relacionadas es un factor importante dentro del análisis de una industria• Con frecuencia las barreras de entrada y salida están relacionadas. La relación entre estas y la rentabilidad puede representarse según la siguiente tabla: BARRERAS DE SALIDA BAJAS ALTAS RETORNO RETORNOS BAJAS BAJO PERO RIESGOSOS ESTABLE Y BAJOS BARRERAS DE ENTRADA RETORNOS RETORNOS ESTABLES Y ALTOS PERO ALTAS ALTOS RIESGOSOS 50
  51. 51. MERCADO: LAS 5 FUERZAS DE PORTER AMENAZA DE ENTRANTES POTENCIALES GOBIERNO PODER DE COMPETENCIA PODER DENEGOCIACIÓN DE NEGOCIACIÓN DELOS SUPLIDORES ENTRE FIRMAS LOS COMPRADORES EXISTENTES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS 51
  52. 52. ESCENARIOS: INCERTIDUMBRE ESTRATÉGICA INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS DECISIONES ESTRATÉGICAS Cuan sensitivo al precio será el Estrategia para mantener paridad de mercado?, precio, Se fortalecerá la moneda local respecto Invertir en fabricas en el extranjero, a la moneda extrangera?, Será remplazada la tecnología actual?, Invertir en nueva tecnología, Podría implementarse una operación Invertir en nuevo sistema IT, basada en IT, con la plataforma actual?, Entrará un competidor grande?, Invertir en un mercado Invertir en ampliar plantas o fuerza Cuál será la demanda futura?. comercial.• LAS INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS INFLUYEN SOBRE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS• UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA PUEDE ESTAR AFECTADA POR MÁS DE UNA INCERTIDUMBRE• UNA INCERTIDUMBRE PUEDE DERIVARSE EN VARIAS INCERTIDUMBRES SECUNDARIAS
  53. 53. ESCENARIOS Descripciones sintéticas de los posibles entornos en los cuales podría ubicarse la empresa en el futuro, los cuales pudieran afectar el logro de sus objetivos DESARROLLO DE ESTIMAR REALIZARIDENTIFICAR ESTRATEGIAS PROBABILIDAD ANÁLISIS ESCENARIO DE ESCENARIO DE LOS ESCENARIOS DE “LAMENTO”• Escenarios • Relacionar • La probabilidad del • Evaluar el impacto de considerarn los escenarios con escenario aplicar estrategias aspectos del análisis estrategias, tanto dependerá de la para un escenario y de entorno nuevas como combinación de en la práctica resulta existentes probabilidad de otro• Una Incertidumbre estratégica puede cada uno de los definir más de un • Las estrategias distintos factores • Esto permite escenario dependen del del entorno determinar el riesgo impacto de los de llevar a cabo una• Lo ideal es trabajar factores del entorno estrategica con dos o tres sobre los escenarios escenarios
  54. 54. FACTORES CLAVES DEL ÉXITO Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado• ¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro?• ¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través de estrategias? FACTOR MERCADOS DONDE ESTE ES UN FACTOR CLAVE DE ÉXITOAdquisición de materia prima, Minería, producción de vino,Procesamiento de materia prima, Acero, papel,Fabricación del producto, Circuitos integrados, cauchos,Ensamblaje, Instrumentación, muebles,Distribución física, Bebidas embotelladas,Mercadeo, Cosméticos de marca, licores, servicios masivos,Soporte de Servicio, Software, automóviles,Desarrollo de Tecnología. Equipos de sonido, video juegos, computadores. 54
  55. 55. Proceso de Gestión Estratégica Misión, Visión y Objetivos Estratégicos 1.- Lineamientos EstratégicosAnálisis Interno Análisis ExternoMarketing, Finanzas, Clientes,Competencia,Operaciones, General Mercado Incertidumbres Escenarios 2.- Análisis Estratégico Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC,. ETC. Capacidades Factores Medulares Estrategias Claves del Exito Diagnosticadas 3.- Identificación Identificación y Formulación de Estrategias y Formulación de Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Estrategias Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 4.-Elaboración e Balanced ScoreCard (BSC) Implementación del Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Plan Tablero de Control y Mapas Estratégicos 55
  56. 56. ANÁLISIS SITUACIONAL: CAPACIDADES• Marketing & Ventas: • OPERACIONES: • Imagen de la marca, amplitud • Costos de producción, t del portafolio de productos, •ecnología, flexibilidad, •canales de distribución, • Know How propietario, patentes, relaciones con el canal, •control de calidad, •calidad de servicio del canal, •clima laboral, control sobre las investigación de mercado, materias primas, •habilidades en venta, •integración vertical, •capacidad de innovación y Capaci- •recursos humanos, acceso a desarrollo de nuevos productos cidades recursos externos• GENERALES: • FINANZAS • ORGANIZACIÓN: • Fortaleza financiera, • Valores, adaptación al cambio, •Flujo de caja, alineación de la estructura • capacidad de endeudamiento, costos generales, • GERENCIA: liderazgo, habilidad • costos compartidos, habilidad para coordinar unidades gerencial financiera, funcionales, edad y destrezas, •rotación de personal talentos, flexibilidad, Sinergias. 56
  57. 57. CADENAS DE VALOR 57
  58. 58. CADENA DE VALOR• Modelo que permite representar las actividades de un negocio• Esta conformada por una serie de etapas de agregación de valor, de aplicación general en los procesos productivos• Se basa en los conceptos de: COSTO, VALOR Y MARGEN – VALOR: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione – COSTO: Es la suma del precio de todos los (insumos) utilizados para poder producir el producto que la empresa oferta. – MARGEN: Es la diferencia entre el costo y el valor.• valor agregado: – Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el comprador está dispuesto a pagar por el producto – El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de la cadena, resten valor en lugar de agregarlo – El análisis de la cadena de valor tiene como objeto identificar aquellas actividades en las cuales se puede añadir valor al producto. 58
  59. 59. CADENA DE VALOR• Las actividades de la cadena de valor se dividen en: – PRIMARIAS • Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios. • Logística, o4peraciones, mercadeo, ventas y servicio posventa – APOYO O SOPORTE • Prestan apoyo a las actividades primarias • Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento• Tipos de actividades: – DIRECTAS: Agregan Valor – INDIRECTAS: Gerencian las actividades directas – CALIDAD: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes DIRECCIÓNACTIVIDADES recursos humanosDE SOPORTE TECNOLOGÍA/INFORMÁTICA APROVISIONAMIENTO CLIENTEACTIVIDADES LOGÍSTI OPERA- LOGÍSTICA MERCADEO SERVICIOS DE SALIDA & VENTASPRIMARIAS CA DE CIONES ENTRADA 59
  60. 60. CULTURAORGANIZACIONAL 60
  61. 61. CULTURA ORGANIZACIONAL ESTILOS DE LOS FUNDADORES DIRECCIÓN ESTRUCTURAS TALENTO CULTURADIRECCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL AUTONOMÍA ESTRATÉGICO (VALORES, CREEENCIAS, ACTITUDES, REGLAS INDIVIDUAL Y PROCEDIMIENTOS COMPARTIDOS QUE REFLEJAN LA vida de UNA ORGANIZACIÓN) SISTEMAS ESTÍMULO DE APOYO AL RIESGO SISTEMA DE VALORES Y RECONOCIMIENTO CREENCIAS Y RECOMPENSA COMPARTIDASPARA QUE LA ESTRATEGIA SEA EXITOSA, DEBE ESTAR EN ARMONÍA CON LA CULTURA 61 ORGANIZACIONAL
  62. 62. CAPACIDADES MEDULARES• Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales que constituyen una ventaja competitiva,• Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales generalmente son de característica tecnológica,• En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden ser distintas para cada unidad de negocio,• Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad,• Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se debe actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas. FACTORES CLAVES DEL ÉXITO: pueden definirse como las CAPACIDADES MEDULARES que son imprescindibles para tener éxito en una industria 62
  63. 63. Proceso de Gestión Estratégica Misión, Visión y Objetivos Estratégicos 1.- Lineamientos EstratégicosAnálisis Interno Análisis ExternoMarketing, Finanzas, Clientes,Competencia,Operaciones, General Mercado Incertidumbres Escenarios 2.- Análisis Estratégico Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC,. ETC. Capacidades Factores Medulares Estrategias Claves del Exito Diagnosticadas 3.- Identificación Identificación y Formulación de Estrategias y Formulación de Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Estrategias Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 4.-Elaboración e Balanced ScoreCard (BSC) Implementación del Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Plan Tablero de Control y Mapas Estratégicos 63
  64. 64. VENTAS RECUPERACIÓN DE INVERSIÓN SATURACIÓNRENDIMIENTOS Declive MADUREZ CRECIMIENTO LANZAMIENTO PUNTO DE EQUILIBRIO TIEMPO
  65. 65. 2. CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA (CVI) VOLUMEN DE VENTAS EN EL MERCADOVOLUMEN DEL MERCADO SATURACIÓN DECLIVE MADUREZ CRECIMIENTO LANZAMIENTO TIEMPO
  66. 66. • Amplio Rango para la estratégica acción 3. MATRIZ CVP/I (1 Y 2)• Precaución: desarrollo selectivo MADUREZ DE LA INDUSTRIA• Peligro: salir del nicho de mercado, no invertir o liquidar LANZAMIENTO CRECIMIENTO MADUREZ SATURACION DECLIVE Desarrollo de Crecer con el Invertir para Inversión Focalización DOMI- Capacidades mercado en aumentar la selectiva para Cosechar NANTE Medulares expansión participación de seguir siendoPOSICIÓN COMPETITIVA Definición de Inversiones mercado líderes Parejas Producto costosas en Inversión en /Mercado fabricación y Marketing y Post Cosechar Generar marketing venta Diferenciación y Cosechar FUERTE Bajo Costo /Liquidar participación en el Entrar en nuevos Ampliación de mercado nichos portafolio de simultáneo Reducción Búsqueda de Desarrollo de productos de activos capitales externos nuevas Capacidades Salir FAVORA- Medulares Disminución de inversión Cosechar BLE /Liquidar SOSTE- Focalización en Salir nichos actuales Focalización NIBLE Cosechar /Liquidar DÉBIL Salir si no se Focalización en consiguen capitales nichos actuales o Salir 66 salir
  67. 67. MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP) TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO ALTA ESTRELLAS INCÓGNITAS BAJA VACAS LECHERAS HUESO 10 1 0,1 POSICIÓN COMPETITIVA (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)
  68. 68.  Estrellas  Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP  Clave para el futuro de la empresa  Se requiere de inversión significativa de capital  La competencia puede atacar Vacas Lecheras  Crecimiento lento pero con buen market share  Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto crecimiento  Ubicados en la etapa de Madurez, Saturación o Declive, dentro del CVP  No se requiere de muchos fondos para inversión o publicidad Incógnitas  Poco market share en mercado de rápido crecimiento  Se debe tratar de moverlos al área de estrellas  Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP  Puede que requiera de inversión en marketing para lograr crecimiento Huesos  Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento  Pueden estar en la etapa de declinación dentro del CVP  Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir costos
  69. 69. MATRIZ BCG (CONT.) EjemploTASA DE CRECIMIENTO DEL MERCAO ALTA PRODUCTO 1 EL TAMAÑO DEL PRODUCTO CÍRCULO ES 4 PROPORCIONAL INCÓGNITAS AL NIVEL DE ESTRELLAS VENTAS PRODUCTo 3 Producto BAJA 2 Vacas Lecheras Hueso 10 1 0,1 POSICIÓN COMPETITIVA (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR) 69
  70. 70. MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO/ CAPACIDAD PARA COMPETIR (MCKINSEY/GE)1. Invertir/Crecer 702. Inversión selectiva ATRACTIVO DEL MERCADO3. Cosechar/Retirarse ALTO MEDIO BAJO ALTA 1 1 2 HABILIDAD PARA COMPETIR MEDIA 1 2 3 2 3 3 BAJA 70
  71. 71. MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.) HABILIDAD PARA COMPETIR  ATRACTIVO DEL MERCADO  Organización,  Tamaño,  Crecimiento,  Crecimiento,  Participación de Mercado por  Niveles de Satisfacción de Segmento, Cliente,  Lealtad del Cliente,  Competencia: Cantidad, Tipos,  Márgenes, Efectividad, Compromiso con el  Distribución, mercado,  Destrezas Tecnológicas,  Nivel de Precios,  Patentes,  Rentabilidad,  Mercadeo,  Tecnología,  Flexibilidad .  Entorno Regulatorio,  Sensibilidad a las tendencias Socioeconómicas.
  72. 72. MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.) ATRACTIVOS EL MERCADO Ejemplo Rango Alto Medio Bajo Totales Factores Peso (1) (0,5) (0)Tamaño 30% 0 0%Crecimiento 5% 1 5%Niveles de Satisfacción de Cliente 10% 0,5 5%Competencia 20% 0,5 10%Nivel de Precios 5% 1 5%Rentabilidad 15% 0,5 8%Tecnología 5% 1 5%Entorno Regulatorio 5% 0 0%Sensibilidad al Entorno Socioeconómico 5% 1 5% TOTAL 100% 43% CAPACIDAD PARA COMPETIR Rango Alto Medio Bajo Totales Factores Peso (1) (0,5) (0)Organización 10% 1 10%Crecimiento 5% 0,5 3%Participación de Mercado por Segmento 20% 0,5 10%Lealtad del Cliente 15% 1 15%Margenes 5% 0 0%Distribución 15% 0,5 8%Destrezas Tecnológicas 5% 1 5%Patentes 0% 0 0%Mercadeo 15% 1 15%Flexibilidad 10% 0,5 72 5% TOTAL 100% 70%
  73. 73. MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.) Ejemplo: 100% 50% 0% ATRACTIVO DEL MERCADO Alto Medio Bajo EJEMPLO: ALTA Atractivo del 1 1 2100% Mercado: HABILIDAD PARA COMPETIR 43% Habilidad para Competir: MEDIA 3 70%50% 1 2 CONCLUSIÓN: Invertir/Crecer0% 2 3 3 BAJA 1. Invertir/Crecer 2. Inversión selectiva 3. Cosechar/Retirarse 73
  74. 74. LA MATRIZ FODA Matriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con las OPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias FORTALEZAS Y DEBILIDADES  Son características internas o inherentes de la empresa  FORTALEZAS:  Aspectos que pueden ser la base para la creación de una ventaja competitiva  Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las Amenazas  DEBILIDADES:  Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las Amenazas  Carencia de un factor el cual es clave para tener éxito en un negocio o área específica  LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES se IDENTIFICAN TENIENDO EN MENTE las Oportunidades y Amenazas  FORTALEZAS Y DEBILIDADES SON RELATIVAS: deben ser evaluadas en comparación con la Competencia
  75. 75. LA MATRIZ FODA (cont.) Matriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con las OPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias OPORTUNIDADES Y AMENAZAS  Factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus objetivos  FAVORABLEMENTE (OPORTUNIDADES)  DESFAVORABLEMENTE (AMENAZAS)  Las Oportunidades y Amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa  Algunas pueden ser comunes a más de un factor externo y aparecer de manera repetida durante el análisis  Pueden surgir OPORTUNIDADES y AMENAZAS tanto de la situación actual, como de los escenarios planteados
  76. 76. ELABORANDO EL FODA  FORTALEZAS Y DEBILIDADES:  Para cada factor se pondera la importancia para el éxito y el desempeño de la empresa, generándose la Tabla de Evaluación  Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituirán DEBILIDADES  Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituirán Fortalezas  AMENAZAS Y OPORTUNIDADES:  Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre el negocio, generándose la Tabla de Evaluación  Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituirán AMENAZAS  Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituirán OPORTUNIDADES TABLAS DE EVALUACIÓN: Ayudan a decidir cuales son las principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y AmenazasSe escogerán aquellos factores con mayor magnitud: Positivos (Fortalezas y Oportunidades) y 76 Negativos (Debilidades y Amenazas)
  77. 77. EVALUANDO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 77
  78. 78. EVALUANDO FORTALEZAS Y DEBILIDADES 78
  79. 79. DIAGNÓSTICO DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS (Principales (Principales Amenazas) MATRIZ DOFA Oportunidades) FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA(Principales Fortalezas) DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA (Principales Debilidades) Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades del entorno (FO) Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA) Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las Oportunidades (DO) 79 Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA)
  80. 80. FACT. CLAVE DEL ÉXITO Y CAP. MEDULARESFactores Clave para el Éxito (FCE) Capacidades Medulares (CM) 80
  81. 81. FACT. CLAVE DEL ÉXITO VS CAP. MEDULARES 81

×