Semana 2 análisis y diseño de puestos y planeacion de rrhh

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Semana 2 análisis y diseño de puestos y planeacion de rrhh

  1. 1. UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN AGUSTIN” - AREQUIPAADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS SEMANA 2 Análisis y Diseño de Puestos Planeación de los recursos humanos EXPOSITOR Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administración http://cursosparaemprendedores.blogspot.com/p/tesis.html http://www.facebook.com/cursospara.emprendedores?sk=notes
  2. 2. Conflictos Organizacionales/ laborales BIENESTAR DE PERSONAL SISTEMAS Y - Beneficios al Personal CONDICIONES - Prestaciones Sociales LABORALES - Estrés Laboral - Sistemas Selección Laborales del - Relaciones Sistemas Personal individualesAnálisis de Puestos Salariales de trabajo - Registros y control de personal
  3. 3. Análisis y Diseño de Puestos GESTION ADMINISTRACION DE RECURSOS DE RECUERSOS HUMANOS HUMANOS SUBSISTEMASUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA DE DE DE DE DE DE PROVISION APLICACION APLICACION MANTENIMIENTO DESARROLLO CONTROL Diseño de cargos. Descripción y Análisis Orientación y Ubicación (Socialización) Evaluación del Desempeño
  4. 4. Traducción del análisis ocupacional en competencias Requerimientos de calificación para las Descripción áreas de desempeño de Áreas de expresados Desempeño en Competencias (funciones y tareas) (Conocimientos, Habilidades, Actitudes)
  5. 5. CompetenciaEs un conjunto identificable yevaluable de conocimientosconceptuales, habilidades y actitudesque permite desempeñarsesatisfactoriamente frente a unasituación dada
  6. 6. ¿Por qué usar competencias?Hace factible:a. Medir mejor los aprendizajesb. Comunicar y garantizar las capacidades de los egresadosc. Facilita la inserción laborald. Genera la mayor productividad temprana
  7. 7. Tipo de competencias según su complejidad 1 Básicas o Instrumentales COMPETENCIAS 2 Genéricas o Transversales o Intermedias o Generativas o Generales 3 Especializadas Específicas o Técnicas
  8. 8. Competencia laboralSABER COMPETENCIA LABORAL SABER CONVIVIR
  9. 9. ANÁLISIS YDISEÑO DE PUESTOS
  10. 10. El Análisis de Puestos Una de las técnicas – probablemente – de mayor importancia e impacto en laadministración de una empresa, sobre todo enel área de personal, pero a la vez la de menor aplicación, constituye el denominado análisisde puestos, o de clasificación de cargos como se la institucionalizó alguna vez en la administración pública peruana
  11. 11. BREVE HISTORIA Se refiere que el origen de esta técnica data desde 1909, año en que serealizó el primer ensayo para valorar trabajos administrativos en las OficinasMunicipales de Chicago, para luego ser aplicadas en oficinas privadas de la Banca y Seguros, concluyendo los ensayos en 1917 con motivo de laprimera guerra mundial, a la par de otras técnicas como la de evaluación del desempeño.En el período de 1930 – 40, período de la gran recesión, se aplicó con mayorintensidad en los EE UU debido a la creciente especulación de los trabajos, a la necesidad de mejorar métodos y al creciente poder de los sindicatos para efectos de fijación de los salarios.Entre 1940 – 50 se sigue aplicando y difundiendo en otros países, motivado por diversas circunstancias, entre ellos: el aumento de la competencia, lasfluctuaciones del mercado laboral y la necesidad de elevar la productividad para compensar los estragos de la segunda guerra mundial
  12. 12. En el Perú, la experiencia más significativa de la aplicación de estastécnicas fue en la década de los setenta, en la que el gobierno (militar)de entonces se propuso aplicar una profunda reforma en laadministración pública, a cargo del ex – Instituto Nacional deAdministración Pública (INAP) y que concluyó con algunos aportessignificativos, muchos de ellos aun vigentes:1. La sistematización (o establecimiento) de las carreras laborales propias del sector público: universitaria, del profesorado, diplomática, salud, judicial, empleados (carrera civil), militar.2. La estructuración (jerarquización) de cargos dentro de cada carrera laboral.3. El establecimiento de un sistema de remuneraciones en base a escalas de grado u subgrados, y4. Un manual de clasificación de cargos de la administración pública http://www.smv.gob.pe/Acercade/Personal/Manual_clasificacion_cargos.pdf
  13. 13. En la actualidad, la reducción del aparato estatal, laaplicación de diversas modalidades de trabajo y laflexibilización del régimen laboral, han condicionadoa que estos avances prácticamente sean ignorados,al extremo que las remuneraciones básicas, deridículo y vergonzante nivel centesimal, no se hayanmodificado en absoluto.En el sector privado la situación es idéntica, al nohaber estabilidad laboral (y por ende línea decarrera), los salarios totales se fijan sobre la oferta ydemanda de mano de obra, tomando comoreferencia el salarios mínimo vital vigente. Sinembargo tal situación no es óbice para que lasempresas puedan establecer una descripción, y aununa valoración de sus cargos, como posiblementese hace en muchas empresas del sector industrial
  14. 14. OBJETIVOSEs una técnica de gran importancia administrativa para la empresa, puesto que el espectro de su alcance es muy amplio y además básico para otras técnicas, así: 1. Se facilita la selección de personal. 2. Es la base para planear la organización, para proyectar y aprovechar mejor los recursos humanos. 3. Orienta la programación de acciones, capacitación en cuanto a los trabajadores. 4. Favorece una justa administración de los salarios. 5. Facilita implantar adecuadas líneas de carrera para promover a los trabajadores. 6. Permite el establecimiento de estándares de producción. 7. Una rápida adaptación a las situaciones cambiantes (creación, ampliación, supresión de puestos). 8. Sirve para la simplificación del trabajo o para mejorar los métodos. 9. Propicia la identificación del personal con su trabajo y con su empresa.
  15. 15. Análisis del flujo de trabajoEl análisis del flujo de trabajoobserva cómo se mueve eltrabajo desde el cliente (la fuentede la demanda) a través de laorganización, hasta el momentoen que ese trabajo abandona laorganización en forma deproducto o servicio para el cliente(la respuesta a la demanda).
  16. 16. Análisis del flujo de trabajoDe igual modo, ayuda a haceradelantos importantes enreingeniería del procesoproductivo (RPP).La RPP es un replanteamientofundamental y un nuevo diseñoradical de los procesosempresariales para conseguirmejoras considerables encostos, calidad, servicio yvelocidad.
  17. 17. Métodos de Descripción y Análisis de TrabajoEstas tareas de descripción y elanálisis del trabajo son deresponsabilidad de la línea y funcióndel staff.Los métodos que mas se utilizan son: Observación Directa Cuestionarios Entrevista Directa Métodos Mixtos
  18. 18. El Cargo Las personas trabajan en las Diseñar un cargo implica establecer organizaciones a través de los cargos cuatro condiciones fundamentales. que ocupan. El cargo se fundamenta en las nociones 1. Conjunto de tareas y de tarea, atribución y función. atribuciones (contenido del a. Tarea: actividades que ejecuta el cargo) ocupante del cargo. 2. Como deberá cumplir esas b. Atribución: es una tarea un poco atribuciones y tareas (métodos y mas sofisticada por ejemplo: firmar procesos de trabajo) cheques. 3. A quien deberá reportar el c. Función: Conjunto de tareas o ocupante del cargo atribuciones. (responsabilidad), relación con Definiciones su jefe 4. A quien deberá supervisar o Conjunto de funciones (tareas o dirigir (autoridad), relación conatribuciones) con posición definida en la subordinados estructura organizacional, en el organigrama.
  19. 19. Obtención de información para el Análisis de PuestosAntes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos, suscaracterísticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos oservicios que brinda a la comunidad.Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otrasentidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre laorganización y su desempeño, se realizan los siguientes pasos: 1. Identificación de puestos 2. Desarrollo del cuestionario 3. Obtención de Datos 4. Aplicaciones de la información sobre análisis de puestos1. Identificación de puestos Es una tarea sencilla en una organización pequeña. En una empresa grande, es posible que se deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad
  20. 20. 2. Desarrollo del cuestionario Tiene como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeño en un puesto específico. Identificación y actualización: se identifica el puesto que se describirá más adelante, así como la fecha en que se elaboró la última descripción. Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rápida descripción de las labores. Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas. Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempeñará el puesto. Es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promoción. Asimismo, permite la planeación de programas de capacitación específica. Niveles de desempeño: en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mínimos normales y máximos de rendimiento. Se deberá recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles
  21. 21. Tareas, actividades o atribuciones Lo que hace Diaria - Semanal ¿Cuándo Periodicidad Mensual -Anual hace? EsporádicamenteContenidodel cargo ¿Cómo hace? Personas supervisadas Máquinas o equipos utilizados ¿Dónde Datos o informaciones utilizados hace? ¿Por qué Local: Ambiente de trabajo hace? Posición: De pie, en movimiento Sentado, en cunclillas, etc. Logros, aportes o resultados
  22. 22. FICHA DESCRIPCION Y VALORACION DE PUESTOS DE TRABAJONombre y ApellidosNombre del Puesto (Cargo)Departamento/ÁreaTipo de contratoFecha de Ingreso a la Empresa Antigüedad en el cargoHorario de Trabajo Lunes - Viernes Sabado DomingosJefe inmediatoPersonal bajo su CargoFUNCIÓN PRINCIPAL DEL PUESTO(COMETIDO) DESCRIPCIÓN DE TAREAS % de TAREAS Y/O FUNCIONES DEL PUESTO tiempo COTIDIANAS (Diarias) mensualmente) (Desarrolladas PERIODICAS (Una vez al año) OCASIONALES
  23. 23. RELACIÓNES DEL PUESTO ¿Con qué frecuencia? ¿Con quién se relaciona? ( dia ria m e nt e , ¿Por qué motivo? s e m a na lm e nt e ,InternamenteExternamente FORMACION TIPO DE FORMACIÓN TITULO O CERTIFICADO MINIMA DESEABLE TIEMPO (en años) IMPORTANCIA EXPERIENCIA MINIMA DESEABLE ( 1 a 1 0 ) 1 má x ima imp o r t a n c i a
  24. 24. CONDICIONES DE TRABAJO (Cumplimentar si se consideran requisitos necesarios para el puesto) TIPO DE AMBIENTE Pésimo Deficiente Bueno Excelente TRABAJO 100% 75% 50% 25% 10%Ubicación ExteriorIluminación InteriorVentilación En EscritorioHumedad En MostradorRuido De pieCalor SentadoFrio CaminandoLimpieza Otro: _______ CONDICIONES DE TRABAJO (Cumplimentar si se consideran requisitos necesarios para el puesto) ENFERMEDAD C o ns ide - RIESGOS Elevado Considerable Escaso Remoto PROFESIONAL E le v a do ra ble Escaso R emo toCaidas AlergiasCortes OidoQuemaduras VistaGolpes Sistema RespiratorioRaspaduras Sistema NerviosoChoque Electrico Sistema DigestivoMutilación ContagiosOtro: ___________ Otro: __________________ CONDICIONES DE TRABAJO (Cumplimentar si se consideran requisitos necesarios para el puesto) Equipos / Herramientas 100% 75% 50% 25% 10%Teléfono FijoTeléfono CelularComputadoraInternetImpresoraWeb camEscanerFaxOtros:
  25. 25. 3. Obtención de Datos El analista debe determinar la combinación más adecuada de técnicas, manteniendo en todos los casos la máxima flexibilidad. Entrevistas: basado en un cuestionario, el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle información relevante sobre algún puesto. Comités de expertos: igualmente costoso y lento, el método de recabar la opinión de un grupo de expertos reunidos permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeñado por numerosas personas. Bitácora del empleado: una verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según las consigna él mismo en un cuaderno, ficha o bitácora de actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtención de información. Observación directa: resulta lento, costoso y más susceptible de conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. El método ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido común
  26. 26. 4. Aplicaciones de la información sobre análisis de puestos La información sobre los diversos puestos puede emplearse en la descripción de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada.5. Descripción de Puestos Es una explicación escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. Todas las formas para la descripción de puestos deben tener un formato igual dentro de la compañía, para preservar la comparabilidad de los datos. Datos básicos: una descripción de puestos puede incluir información como el código que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto está sindicalizado o no, el número de personas que lo desempeñan): • Fecha, para determinar si la descripción se encuentra actualizada o no. • Datos de la persona que describió el puesto, para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeño y pueda proporcionar retroalimentación a sus analistas • Localización: departamento, división, turno (del puesto). • Jerarquía, para establecer niveles de compensación. • Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y está vinculada de muchas maneras con el desempeño que se logre.
  27. 27. Características especiales: régimen de pagos portiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario,si debe existir disponibilidad para viajar, etc.Resumen del puesto: después de la sección deidentificación, suele continuarse con un resumen delas actividades que se deben desempeñar. Es idealque el resumen conste de pocas frases, precisas yobjetivas. Cada responsabilidad se describe entérminos de las acciones esperadas y se destaca el desempeño.Condiciones de trabajo: no sólo las condicionesfísicas del entorno en que debe desempeñarse lalabor, sino también las horas de trabajo, los riesgosprofesionales, la necesidad de viajar y otrascaracterísticas.Aprobaciones: las descripciones de puestos influyenen las decisiones sobre personal. Es preciso verificarsu precisión. Esa verificación la puede realizar elsupervisor del analista, el gerente de departamentoen que se ubica el puesto y el gerente de personal
  28. 28. UTILIDAD DEL ANALISIS DE PUESTOSEn conclusión, es una técnica inicial y de efectos múltiples en y para las demásfunciones inherentes al área de personal, así por ejemplo sirve de base para:1. Efectuar el planeamiento de la organización.2. Orientar la selección de personal.3. Programar acciones de capacitación.4. Administrar adecuadamente los sueldos y salarios.5. Mejorar las condiciones de trabajo cuando sea necesario.6. Establecer estándares de producción.7. Simplificar el trabajo o mejorar los métodos respectivos.8. Atender y tratar las quejas y reclamos inherentes del personal
  29. 29. A modo de resumen: Descripción y Análisis de Cargos a.-Nivel del Cargo 1.-Nombre del Cargo b.-Subordinación 2.-Posición del cargo c.-Supervisión en el organigrama d.-ComunicacionesDescripción Colaterales Del = Aspectos Cargo Intrínsecos Diarias 3.-Contenido Tareas Semanales del Cargo o Mensuales Funciones Anuales Esporádicas
  30. 30. A modo de resumen: Descripción y Análisis de Cargos a.-Instrucción Básica 1.-Requisitos b.-Experiencia Necesaria Intelectuales c.-Iniciativa Necesaria d.-Aptitudes Necesarias 2.-Requisitos a.-Esfuerzo Físico b.-Concentración Necesaria físicosAnálisis c.-Constitución Física Aspectos Factores Necesaria de = De Cargo Extrínsecos Especif. 3.-Responsa- a.-Por Supervisión bilidades b.-Por Materiales y Equipos c.-Por Métodos y Procesos Implícitas d.-Por dinero, títulos, valores o documentos e.-Por Información Confidencial f.-Por Seguridad de Terceros 4.-Condiciones a.-Ambiente de trabajo de Trabajo b.-Riesgos Inherentes
  31. 31. EVALUACIÓNDEL PUESTO
  32. 32. La Evaluación del PuestoEs la tarea medular del proceso, consiste en la valoración o justipreciación que sehace de los cargos en función de cada uno de los factores o criterios antesestablecidos, a fin de establecer la diferencia relativa entre los mismos y determinarla remuneración (básica) que le corresponde, para concluir en una jerarquización(gradación) de los mismos constituyendo así una real estructura de cargos dentro dela empresaMétodos de evaluaciónExisten hasta la actualidad los métodos no cuantitativos y cuantitativos, entre losprimeros están los dos siguientes:1. JerarquizaciónQue consiste en comparar, de manera genérica, puesto por puesto y ordenarlos untanto subjetivamente, de acuerdo a la importancia que se le conceda dentro de laorganización, por ejemplo: Decano, Director de Escuela, Coordinadores, etc.2. Categorías PredeterminadasPara el efecto se establecen previamente categorías (o rangos) para luego ubicardentro de ellas los diversos cargos de acuerdo con las características inherentes.Las categorías mas generalizadas y establecidas por la OIT son: Directivos,Profesionales, Técnicos, Auxiliares y Artesanos.
  33. 33. Métodos cuantitativos :1. Comparación de factores Este método permite valorar algunos puestos claves, descomponiéndolo en sus factores componentes, se priorizan o jerarquizan los cargos en función a cada factor y se le puede asignar un puntaje determinado o prorratear el salario a cada cargo, en función de la prioridad asignada Factores Puntaje CARGOS Respon- Total Salario Educación Habilidad Esfuerzo Condiciones sabilidad Planificador 2º 40 5º 12 3º 24 5º 48 5º 20 Contador 4º 20 2º 48 4º 16 3º 32 4º 40 Profesor 3º 30 1º 60 2º 32 2º 64 3º 60 Investigador 1º 50 4º 24 1º 40 1º 80 2º 80 Trabaj. Social 5º 10 3º 36 5º 8 5º 16 1º 100 1 2 3 4 5 Educación 50 40 30 20 10 Responsabilidad 60 48 36 24 12 Habilidad 40 32 24 16 8 Esfuerzo 80 64 48 32 16 Condiciones 100 80 60 40 20
  34. 34. Métodos cuantitativos :2. Evaluación por puntos Es una técnica mejor sistematizada y de mayor racionalidad, requiere elaborar previamente una escala de puntos, que la propia empresa puede adoptar de acuerdo a sus intereses, los mismos que serán aplicados a cada cargo dependiendo del análisis de las respectivas especificaciones FACTORES 1er. 2do. 3er. 4to. 5to. PUNTAJE La siguiente FACTORES ESPECIFICOS TOTAL GENERALES GRAD. GRAD. GRAD. GRAD. GRAD. escala de · Instrucción 14 28 42 56 70 puntos HABILIDADES · Experiencia 22 44 66 88 110 puede ser un · Iniciativa o Habilidad 14 28 42 56 70 · Experiencia Física 10 20 30 40 50 patrón ESFUERZO · Exigencia Mental - Visual 5 10 15 20 25 referencial si · Equipo o Proceso 5 10 15 20 25 se desearía RESPONSABILIDAD · Material o producto 5 10 15 20 25 · Seguridad Ajena 5 10 15 20 25 aplicar este · Trabajo Ajeno 5 10 15 20 25 método CONDICIONES DEL · Condiciones de trabajo 10 20 30 40 50 PUESTO · Riesgo Inevitable 5 10 15 20 25 Tratando de ejemplificar podríamos aplicar esta escala al cargo de Sub Director de un colegio: Nivel de instrucción mínima 4º grado (Título profesional) : 56 ptos. Relativo nivel de experiencia (x años) : 66 ptos. Habilidad o iniciativa relevante (alto nivel) : 56 ptos. Poca exigencia física (escaso) : 20 ptos. Esfuerzo mental (significativo) : 20 ptos. Responsabilidad (por materiales, seguridad, etc) : ..... Etc., etc. Total:.........puntos
  35. 35. Métodos cuantitativos :2. El método de priorización (o de ponderación): Es una aplicación mejorada del anterior, que requiere el trabajo de un equipo evaluador (no menor de tres personas). Se ejecuta en dos etapas: 1ra. Priorización (o evaluación) de los criterios. Para lo cual se debe determinar los criterios o factores de evaluación, por ejemplo: complejidad, esfuerzo, dedicación, responsabilidad, conocimientos; etc.; luego priorizar los criterios asignándoles puntajes de mayor a menor. Para el efecto se debe aplicar la fórmula de la suma de los primeros números (inducción matemática) Evaluador S = n (n+1)/2, Criterios Total "A" "B" "C" donde n = Nº de criterios. Complejidad 3 2 5 10 En el ejemplo n = 5, por tanto S = 15. Esfuerzo 1 3 1 5 Dedicación 2 4 2 8 Cada evaluador de manera Responsabilidad 4 5 3 12 independiente debe distribuir Conocimiento 5 1 4 10 los 15 puntos entre todos los criterios Total 15 15 15 45
  36. 36. 2da. Evaluación de los cargos previamente seleccionados, en base a los factoresantes priorizados.Para el efecto cada evaluador debe utilizar una matriz, como la que se indica, y para cadacriterio deberá contar con un puntaje, el cual será distribuido en cada cargo según laprioridad que le asigne en el respectivo criterio.S = n (n+1)/2, donde n = Nº de criterios. En el ejemplo n = 6, por tanto S = 21 Criterios Complejo Esfuerzo Dedicación Responsabilidad Convicción TOTAL Cargos 10 5 8 12 10 Investigador 6 60 6 30 5 40 6 72 6 60 262 Planificador 5 50 4 20 6 48 5 60 5 50 228 Analista Sistema 4 40 2 10 4 32 4 48 4 40 170 Profesor 3 30 3 15 2 16 3 36 3 30 127 Contador 1 10 5 25 3 24 1 12 2 20 91 Traductor 2 20 1 5 1 8 2 24 1 10 67 21 21 21 21 21 945 6 5 4 3 2 1 Complejo 60 50 40 30 20 10 Esfuerzo 30 25 20 15 10 5 Dedicación 48 40 32 24 16 8 Responsabilidad 72 60 48 36 24 12 Convicción 60 50 40 30 20 10
  37. 37. Recuerde que cada evaluador debe tener un puntaje determinado, dependiendo delnúmero de cargos que desee evaluar para cada factor, al cual servirá para asignar laprioridad de mayor a menor a cada cargo. Se multiplica por el factor de ponderación decada criterio (establecido en la etapa anterior) y luego se suman los productosponderados.Se concluye sumando (y promediando, si es necesario) los resultados parciales de todoslos evaluadores, con lo cual obtendremos directamente y de manera mucho más objetivala valoración (y jerarquización) de los cargos evaluados.Este es un método de mayor objetividad y de gran versatilidad en su aplicación, porejemplo con este método se podrían evaluar:Unidades orgánicas (Departamentos, Gerencias, Secciones, etc.), Instituciones,Personas Proyectos de inversión, etc.En general para tomar diversas decisiones, con un mayor nivel racional
  38. 38. PLANEACIÓN DELOS RECURSOS HUMANOS
  39. 39. PLANEACION DE RECURSOS HUMANOSEs el proceso que utiliza una empresa para asegurarse de que tiene elnumero apropiado y el tipo adecuado de personas para obtener un niveldeterminado de bienes o de servicios en el futuro. El éxito de la planificación de Recursos Humanos depende sustancialmente del grado en el que el departamento de recursos humano pueda integrar la planificación efectiva del personal en el proceso de planificación de la organización.
  40. 40. PREMISAS PARA PLANIFICAR LOS RRHHPLANIFICACION: Sistema de decisiones empresarialescomplejas con las que se previene sistemáticamente lasnecesidades de personal, su desarrollo y otras líneasfundamentales de acción organizacional en el futuro. Debe iniciarse en los niveles mas altos de la estructura y en las categorías laborales mas calificadas. Es necesario la existencia previa de objetivos definidos y cuantificados a nivel de la Organización. Debe ser un proceso sistemático y organizado, con reglas, fases y métodos generalmente aceptados. No debe ser intuitiva, ni mucho menos obedecer a la casualidad. Debe partir de un conocimiento del entorno y que apunte a una previsión del futuro
  41. 41. Desarrollar, formar y promocionar personal actual de acuerdo con los lineamientos y proyecciones de desarrolloLA PLANIFICACION organizacional. DE LOS RRHH Contribuir en el crecimiento de los beneficios económicos de BUSCA: la empresa. Mejorar el clima organizacional. Motivar al personal para el logro de los objetivos. Optimizar el factor humano en la empresa.
  42. 42. NIVELES DE PLANIFICACIÓN DE RRHH NIVEL Visión Proyección futura NIVEL Misión Razón de ser Objetivos Valores NIVEL Generales OPERATIVO Líneas de acción Objetivos Programas Especifcs Servicios EJECUTIVO ESTRATEGICO Actividades Tareas Operaciones
  43. 43. DIFERENCIA ENTRE EL P.ESTRAT Y OPERATIVO VARIABLES P.ESTRATEGICO P.OPERATIVOPeriodo Largo plazo Mediano y Corto Plazo >= 5 años 1/2 añoResponde a Que queremos ser? Que?, Como?, Cuando? Como lo haremos? Quien?, Donde?, y Con que? (Largo plazo) (Corto Plazo)Enfasis Busqueda permanente para En los aspectos ejecutivos y desarrollar la Org.en el tiempo operativos (Dia a Dia)Alcance A nivel de toda la Organiz. A nivel de Unidades/Divisiones Ejecutivas y OperativasRelacion Lineamientos generales Disgregación del P.E.en Objetivos de la Organización Programas y Actvidades menoresIncluye Visión, Misión, Valores Corpo- Objetivos, Indicadores de Gestión, rativos, Objetivos y Estrategias Programas, Actividades, Cronogra Corporativas mas, Responsables, Presupuestos.
  44. 44. MARCO CONCEPTUAL DEL P. ESTRATÉGICO BUSQUEDA DE SOLUCIONES IDENTIFICAR EL PROBLEMA Desarrollar EJECUTAR LA SOLUCIÓN Generar Documento Alternativas de Posición Administración Análisis de los Cambios Externo Estrategias de Estrategia de la Organización la Tecnlg. de Organización Información Aplicación de Recursos de los Planes Modelo de Estratégicos Alineamiento Estratégico Análisis Interno Estructura de Estructura de Monitoreo y Tecnología de la Organización Evaluación Información ANALIZAR SOLUCIONESEl Modelo de Alineamiento Estratégico (SAM) permite trabajar el PE.sobre la base de la Tecnología de la Información existente.
  45. 45. FACTORES INTERNOS FACTS. EXTERNOS FACTORES Político/ legalMetas organizacionales EN LA EconómicoDesarrollo y cambiosRotación PLANIFICA TecnológicoTransferencias CION DE GlobalizaciónPromociones LOS RRHH Competencia Comunicaciones AusentismoPLANIFICACION RotaciónDE MOVIMIENTO TransferenciaDE PERSONAL Promoción y Ascenso
  46. 46. MODELOS DE PLANIFICACION DE RRHH Ventas Volumen de Producción En que Nro.de Clientes Nro.de Ptos de Ventase basan? Valor añadido Beneficios Aspectos operanles Tecnología Resultados Planilla ¿EQUILIBRIO ENTRE PLANILLA Y RESULTADOS??
  47. 47. SISTEMA DE INFORMACION DE RR.HH. Reclutamiento/ Selección Evaluación del Personal Evaluación desempeño SISTEMA DE Planes de Sucesión INFORMACION Diseño/ Eval de puestos RRHH PARA: Remuneraciones Capacitación Planes de CarreraFiles personales (experiencia, estudios, capacitación)FuncionesPuestosEntorno socialInformación de la empresa
  48. 48. VENTAJAS DE LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS 1. Mejorar la utilización de los recursos humanos 2. Permitir la coincidencia del departamento de personal con los objetivos de la organización 3. Economizar en las contrataciones 4. Expandir el plan de personal a todas las áreas de la empresa 5. Ayudar con programas de productividad mediante de la incorporación de personal capacitado
  49. 49. FUNCIONES DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOSEl departamento tiene como funciones primarias la coordinación,seguimiento y síntesis del proceso.Suele proporcionar la estructura y establecer el calendario que debenseguir los directores de producción. Así contribuyen a unificar esfuerzos. DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES ADICIONALES DE RECURSOS HUMANOS 1. Inventarios de habilidades 2. inventario de personal directivo 3. previsión de los cambios de personal
  50. 50. HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOSINVENTARIO DE PLANIFICACION DE HABILIDADES LA SUCESION HERRAMIENTAS QUE AYUDAN A LA PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
  51. 51. Gerente General A: Listo para ascenso Jose Fagundes (58) B: Requiere mas experiencia C: No tiene reemplazo MODELO DE A/ Luis Bento (42) B/1 Jose Soares (43) SUSTITUCION 1Desempeño excepcional 2Desempeño satisfactorioDE PUESTOS CLAVES 3Desempeño regular 4Desempeño pobre Gerente De departamento A/ Joao Brito (36) B/2 Minton Sá (32) Jefe de sección Jefe de sección José Soares (43) Sergio Leme (40) A/ Daniel Frias (30) A/1 Jose Soares (35) B/3 Gil Guedes (29) A/1 Leo Franca (32) Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Milton Sá (32) Daniel Frias (30) Joáo Brito (36) José Soares (35) C/3 Raul Frol B/1 Sauto Fé (28) B/2 Luis Reis (29) A/2 Silvio Fao (30) B/2 Idao Tako (27) C/1 Felix Aun (28) (30) A/1 Luiz Lins (29)

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