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Io 1ra sem introducción

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Io 1ra sem introducción

  1. 1. UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN AGUSTIN” - AREQUIPA INVESTIGACIÓN OPERATIVA SESIÓN 1 LA TOMA DE DECISIONES EXPOSITOR Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administración http://cursosparaemprendedores.blogspot.com/p/tesis.htmlhttp://www.facebook.com/cursospara.emprendedores?sk=notes
  2. 2. INTRODUCCIÓN A LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES (I de O)Actualmente la administraciónestá funcionando en un ambientede negocios que está sometido amuchos más cambios, los ciclosde vida de los productos se hacenmás cortos, además de la nuevatecnología y lainternacionalización creciente.
  3. 3. INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES (I de O) Las raíces de la investigación de operaciones se remonta a cuando se hicieron los primeros intentos para emplear el método científico en la administración de una empresa. Sin embargo, el inicio de esta disciplina se atribuye a los servicios militares prestados a principios de la segunda guerra mundial.
  4. 4. NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONESLa investigación de operaciones seaplica a problemas que se refierena la conducción y coordinación deoperaciones (o actividades) dentrode una organización.La investigación de operacionesintenta encontrar una mejorsolución, (llamada solución óptima)para el problema bajoconsideración.
  5. 5. 1.1 Origen de la IO 6
  6. 6. Revisando la historia 7
  7. 7. Revisando la historia 8
  8. 8. Revisando la historia 9
  9. 9. Revisando la historia 10
  10. 10. Revisando la historia 11
  11. 11. Revisando la historia 12
  12. 12. 1.1 Origen de la IO • Segunda Guerra mundial –Problemas logísticos, estratégicos y tácticos propios de la guerra. –Objetivo.- Causar el mayor daño con el menor esfuerzo y gasto de recursos. 13
  13. 13. Del campo militar a la lógica empresarial 14
  14. 14. Del campo militar a la lógica empresarial 15
  15. 15. 1.2 Definición de IO • La Investigación de Operaciones o Investigación Operativa, es una disciplina que ayuda a la toma de decisiones mediante la aplicación de un enfoque científico a problemas administrativos que involucran factores cuantitativos. 16
  16. 16. 1.2 Definición de IO El análisis cuantitativo se basa en datos cuantitativos asociados al problema y desarrolla expresiones matemáticas que describen el objetivo, las restricciones y las relaciones existentes en el problema, que se conoce como Modelo. 17
  17. 17. 1.3 ¿Cuál es el obetivo de la IO?• El objetivo que persigue es apoyar la toma de decisiones, determinar las políticas más adecuadas en función del objetivo buscado (aplicando el método científico)• Los profesionales de investigación operativa colaboran con los decisores en el diseño y mejora de las operaciones y decisiones, resuelven problemas y ayudan en las funciones de gestión, planificación o predicción, aportan conocimiento y ayuda en la toma de decisiones• Aplican las técnicas científicas más adecuadas seleccionadas de la matemática, ingeniería o cualquier ciencia social o de administración de empresas 18
  18. 18. 1.4 Términos Relacionados 19
  19. 19. La optimización 20
  20. 20. 1.5 Metodología de la IO 21
  21. 21. 1.6 Toma de decisiones y solución de problemas Identificar el problema Determinar el conjunto de soluciones Determinar el criterio o criterios que se usarán para evaluar las alternativas Evaluar las alternativas Elegir una alternativa Implementar la alternativa seleccionada Evaluar los resultados 22
  22. 22. 1.7. Decisiones empresariales:• Alcanzar los objetivos de la organización.Utilizar algún criterio o medida delrendimiento.La medida más común del rendimiento es launidad monetaria.El progreso general que se presenta acontinuación es común para todos los tiposde situaciones de toma de decisiones:
  23. 23. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES VARIABLES RELACIONES RELEVANTES RELEVANTES SISTEMA SISTEMA MODELO REAL ASUMIDO CUANTITATIVO MÉTODO DE SOLUCIÓN SOLUCIÓN AL JUICIOS Y SOLUCIÓNPROBLEMA DEL EXPERIENCIAS AL MODELOSISTEMA REAL DECISIONES INTERPRETACIÓN
  24. 24. Pasos a seguir:1. Establecer el criterio que se usara. Por ejemplo, en una situación sencilla, el criterio puede ser elegir la acción que maximice los beneficios.2. Seleccionar un conjunto de alternativas para considerarlas.3. Determinar el modelo que se usara y los valores de los parámetros del proceso. Por ejemplo, se podría decir que una expresión adecuada de los gastos totales seria: Costos totales = a + b (unidades vendidas)Los parámetros son a y b y será necesario determinar susvalores para poder utilizar el modelo. a = costo fijo para el periodo o proyecto b = costo variable (marginal) por unidad4. Determinar cual de las alternativas optimiza (es decir,produce el mejor valor para) el criterio que se estableció en elpaso 1.
  25. 25. 1.8. Abstracción y Simplificación• Los problemas del mundo real tienden a ser de complejidad enorme.• El decisor puede optar por considerar específicamente y con detalle todos los usos alternativos posibles de los fondos en este periodo y los subsecuentes.• La mente no puede considerar todos los aspectos de un problema empírico.• Hay que omitir algunos de los atributos del problema para poder tomar una decisión.• El decisor debe determinar cuales son los factores más relevantes para el problema.• La abstracción y la simplificación son los pasos necesarios para resolver cualquier problema humano.
  26. 26. 1.9. Construcción de modelos • Una vez que el decisor selecciona los factores decisivos, o variables, de la situación empírica, estos se combinan de manera lógica para que formen un modelo del problema real. • Un modelo es una representación simplificada de una situación empírica. • Si es más sencillo el modelo, es mejor para la persona que toma la decisión, siempre y cuando el modelo sea un símil razonablemente confiable del problema empírico.
  27. 27. 1.9. Construcción de modelos Las ventajas de contar con un modelo sencillo son: • Reduce la cantidad de tiempo y esfuerzo • El decisor puede comprenderlo rápidamente • Si es necesario, el modelo se puede modificar de manera rápida y efectiva • Se busca el modelo más sencillo que pronostique los resultados con precisión razonable y que sea consistente con la acción efectiva.
  28. 28. 1.10. Soluciones Después de construir el modelo, se pueden obtener conclusiones acerca de su comportamiento, por medio del análisis lógico. Quien toma la decisión basa sus acciones o decisiones en estas soluciones. Si es correcta la lógica para obtener las conclusiones a partir de las variables abstraidas, y si se abstrajeron las variables relevantes, entonces la solución del moelo servirá eficazmente para el problema empirico. Dos errores importantes que ocurren al usar modelos para la toma de decisiones son la exclusión de variables importantes y las equivocaciones al definir las relaciones entre variables.
  29. 29. 1.10. Técnicas para la construcción de modelos Los modelos se pueden representar de varias maneras. Problemas sencillos y repetitivos, todo el proceso de toma de decisiones puede ocurrir en la mente del decisor, quizás de manera informal e intuitiva. Técnica apropiada para describir y relacionar las variables seleccionadas depende de la naturaleza de las variables. Representación cuantitativa, usar una representación.
  30. 30. 1.10. Matemática del modelo • Se ha representado cuantitativamente, con éxito, gran numero de problemas empresariales, de donde surge el procedimiento general llamado análisis cuantitativo, investigación de operaciones. • Nunca deberán ser prisioneros de un modelo cuantitativo ni aceptar automáticamente sus conclusiones como si fueran la decisión correcta. • La conclusión que se obtiene de un modelo contiene cierto grado de error, debido al proceso de abstracción. • La cuantificación es un auxiliar del juicio empresarial, no un sustituto.
  31. 31. 1.11. Factores cualitativos del modelo • Muchas decisiones empresariales, en particular las más importantes, comprenden algunas variables que son de naturaleza cualitativa. Por ejemplo, moral o el liderazgo, o pueden alterar el empleo. • El modelo cuantitativo puede tratar de manera eficaz los aspectos mensurables del problema de decisión, y que el decisor también deberá contar con un modelo intuitivo que considere las variables cualitativas. • El Gerente deberá hallar un equilibrio adecuado entre los factores cualitativos y cuantitativos.
  32. 32. 1.11. Decisiones e incertidumbres • Las decisiones empresariales ocurren en dos contextos esencialmente distintos: a. A. en condiciones que se aproximan a la incertidumbre y, lo más común, b. en condiciones de incertidumbre. • El análisis cuantitativo que apoya la toma de decisiones en condiciones de certidumbre generalmente se refiere a la maximización de un objetivo (por ejemplo, el beneficio o la producción) sujeto a restricciones (por ejemplo, la capacidad productiva).
  33. 33. El modelo y la relación entre variables• Un modelo es una simplificación de un problema de decisión empresarial.• El primer paso en la construcción de un modelo es elegir los factores o las variables que el decisor considera importantes. Estos factores se pueden clasificar en cinco categorías: Variables exógenos Modelo= Medidas de Variables de conjunto de rendimiento decisión relaciones Políticas y restricciones
  34. 34. Variables de decisión• Son aquellas que están bajo el control del decisor y representan alternativas para el director. Decide acerca de la introducción de un producto nuevo.• Puede elegir entre introducir o no el producto; también puede elegir el precio de venta del producto y la cantidad que se invertirá en la publicidad.• Estas son las elecciones más importantes; por lo tanto, son las variables de decisión.
  35. 35. Variables exógenos o externas• Son aquellas que tienen importancia para el problema de decisión pero están bajo el control de factores ajenos al decisor.• Son las condiciones económicas, las acciones de los competidores, el precio de las materias primas y otros factores similares.Políticas y restricciones• Con frecuencia tiene que operar con ciertas restricciones impuestas por las políticas de la compañía, con cuestiones legales y con limitaciones físicas.• Una política de la compañía puede especificar que se adquieran los materiales de ciertos proveedores o que se mantengan ciertos niveles de calidad.• En ocasiones se pueden modificar las políticas o las restricciones, a veces puede existir confusión entre lo que se considera una variable de decisión y lo que es una restricción.
  36. 36. Medidas de rendimiento• Al tomar una decisión, los gerentes tienen metas u objetivos que tratan de alcanzar.• Los criterios o medidas de rendimiento son expresiones cuantitativas de estos objetivos; el nivel de los beneficios. Cuota de mercado y el rendimiento sobre inversiones.Variables intermedias• Con frecuencia se necesitan otras muchas variables para incluir todos los factores importantes para el problema de decisión.• Muchas veces son variables contables relativas a los factores de costo o ingresos y que se usan para relacionar variables de decisión y los exógenos con las medidas de rendimiento.
  37. 37. En ocasiones es útil dibujar un diagrama que muestre como se Relaciones: Diagrama de Influenciarelacionan las variables o influyen en otras. Las líneas conflechas indican que variables se relacionan con otras. No esindispensable construir el diagrama, pero muchas veces sirvepara comprender el modelo. Beneficios Otros Gastos gastos operativos Gastos de Gastos Gastos de Gastos de Gastos de Gastos ventas fijos equipo suministros materias laborales primas Ingresos Troncos Producción requeridos de madera Horas de trabajo Capacidad Precio de Costo de Productividad madera Demanda troncos Tarifa Capacidad laboral laboral adicional
  38. 38. NORMAS PARA LOGRAR ÉXITO EN LA I O1. El éxito del empleo de la IO es el de un enfoque de solución de problemas y no una colección asociada de métodos cuantitativos.2. La IO es relativamente costosa, lo que significa que no debe emplearse en todos los problemas, sino tan sólo en aquellos en que las ganancias sea mayores que los costos.3. Para llegar a hacer un uso apropiado de la IO, es necesario primero comprender la metodología para resolver los problemas, así como los fundamentos de las técnicas de solución para de esta forma saber cuándo utilizarlas o no en las diferentes circunstancias.
  39. 39. LIMITACIONES DE LA IO1. Frecuentemente es necesario hacer simplificaciones del problema original para poder manipularlo y tener una solución.2. La mayoría de los modelos sólo considera un solo objetivo y frecuentemente en las organizaciones se tienen objetivos múltiples.3. Existe la tendencia a no considerar la totalidad de las restricciones en un problema práctico, debido a que los métodos de enseñanza y entrenamiento dan la aplicación de esta ciencia centralmente se basan en problemas pequeños para razones de índole práctico, por lo que se desarrolla en los alumnos una opinión muy simplista e ingenua sobre la aplicación de estas técnicas a problemas reales.4. Rara vez se realizan análisis costo-beneficio de la implantación de soluciones definidas por medio de la I de O, en ocasiones los beneficios potenciales se ven superados por los costos ocasionados por el desarrollo e implantación de un modelo.
  40. 40. Aplicaciones de la Investigación de operacionesOrganización Naturaleza de la aplicación Año de Capítulos Ahorros publicación* Relacionados Ŧ anuales ŧThe Desarrollo de política nacional de 1985 2-8, 13, 21 $ 15 millonesNetherlands administración del agua, incluyendoRijkswatersta mezcla de nuevas instalaciones,tt procedimientos de operación y costeo.Monsanto Optimización de operaciones de 1985 2, 12 $ 2 millonesCorp. producción para cumplir metas con un costo mínimo.Weyerhauser Optimización del corte de árboles en 1986 2, 10 $ 15 millonesCo. productos de madera para maximizar su producción.Electrobras/C Asignación óptima de recursos 1986 10 $ 43 millonesEPAL, Brasil hidráulicos y térmicos en el sistema nacional de generación de energía.
  41. 41. United Programación de turnos de trabajo en 1986 2-9, 12, 15, 16, 18 $ 6 millonesAirlines las oficinas de reservaciones y en los aeropuertos para cumplir con las necesidades del cliente a un costo mínimo.Citgo Optimización de las operaciones de 1987 2-9, 18 $ 70 millonesPetroleum refinación y de la oferta, distribución yCorp. comercialización de productos.SANTOS, Optimización de inversiones de capital 1987 2-6, 13, 21 $ 3 millonesLtd., para producir gas natural durante 25Australia años.San Optimización de la programación y 1989 2-4, 12, 18 $ 11 millonesFrancisco asignación de oficiales de patrulla conpolice un sistema computarizado.DepartmentElectric Administración de inventarios de 1989 17, 21 $ 59 millonesPower petróleo y carbón para el servicioResearch eléctrico con el fin de equilibrar losInstitute costos de inventario y los riesgos de faltantes.Texaco, Inc. Optimización de la mezcla de 1989 2, 13 $ 30 millones ingredientes disponibles para que los productos de gasolina cumplieran con los requerimientos de ventas y calidad.
  42. 42. IBM Integración de una red nacional de 1990 2, 17, 21 $ 20 millones inventario de refacciones para mejorar + $ 250 el apoyo al servicio. millones ahorrados en inventario.Yellow Optimización del diseño de una red 1992 2, 9, 13, 18, 21 $ 17.3Freight nacional de transporte y la millonesSystem, Inc. programación de rutas de envío.U.S. Military Rapidez en la coordinación de aviones, 1992 10 VictoriaAirlift tripulaciones, carga y pasajeros paraCommand manejar la evacuación por aire en el proyecto Tormenta del Desierto en el Medio Oriente.American Diseño de un sistema de estructura de 1992 2, 10, 12, 17, 18 $ 500Airlines precios, sobreventa y coordinación de millones más vuelos para mejorar las utilidades. de ingresosNew Haven Diseño de un programa efectivo de 1993 2 33% menosHealth Dept. intercambio de agujas para combatir el contagios contagio del SIDA.* Pertenecen a los números de enero-febrero de Interfaces en donde se pueden encontrar los artículoscompletos.Ŧ Se refiere a los capítulos de este libro que describen las técnicas de 10 empleadas en las aplicaciones.ŧ Cifras dadas en dólares.
  43. 43. TRABAJO DE INVESTIGACION GRUPALTRABAJOS A INVESTIGAR1. PLANIFICACION DE LA PRODUCCION - PROGRAMACION LINEAL 22 dic 122. PROBLEMAS DE TRANSPORTES - MODELO DE TRANSPORTES 29 dic 123. PLANIFICACIÓN DE REDES - MODELO DE REDES(PERT – CPM) 05 ene 134. GESTIÓN DE INVENTARIOS - MODELO DE INVENTARIOS 12 ene 135. GESTION DE PRODUCCIÓN - TEORÍA DE COLAS 19 ene 13Contenido básicoDefinición del modelo, orígenes, aplicaciones empresariales, Elementos del modelo,Soluciones del modelo (matemáticas e ilustrativas), Casos aplicativos a lasempresas peruanas, desarrollo de caso aplicativo con el aula. __________________ Simulador para Toma de decisiones: Teórico 01 dic 12 Práctico 15 dic 12 44

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