La alternativa  ágil
Agenda <ul><li>Problemas típicos en el desarrollo de proyectos </li></ul><ul><li>¿Por qué aparecen estos problemas? </li><...
http://www.flickr.com/photos/22283130@N07/2454229159/ PROBLEMAS TÍPICOS EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS
http://www.flickr.com/photos/marxxiana/209752547/ El cliente tarda  mucho tiempo  en poder utilizar el resultado del proye...
http://www.flickr.com/photos/14007669@N05/2693116739/ Dedicamos mucho esfuerzo a  actividades que aportan poco valor .
http://www.flickr.com/photos/jonnybaker/197851520/ El proyecto  se complicó más de lo esperado . Hay  retraso  y hay que e...
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http://www.flickr.com/photos/ptomlins/2630802129/in/set-72157605954118407/ ¡¡¡ Pero si el proyecto está acabando y no qued...
http://www.flickr.com/photos/notunlike/1433929770/ Todos acaban poco satisfechos Tanto el cliente como el equipo.
¿POR QUÉ APARECEN ESTOS PROBLEMAS? http://www.flickr.com/photos/fuck_fhash/2967505877/
Los cambios son inevitables y necesarios http://www.flickr.com/photos/ozjulian/2762755714/
http://www.flickr.com/photos/piblet/3246648085/ Las fases provocan ineficiencias
Un proyecto tradicional Req. Análisis Diseño Plan inicial Construcción Pruebas La realidad Req. Análisis Diseño Construcci...
“ Locura: Hacer lo mismo que la vez anterior, pero esperar resultados diferentes.” Albert Einstein (atribuida)
http://www.flickr.com/photos/yinto/3213182939/ LA ALTERNATIVA ÁGIL
Hacer  entregas cortas  y regulares del  producto final  (cada 2-4 semanas) para obtener  feedback  e irse acercando a las...
Proporcionar  resultados anticipados  (“time to market”) Orientar el proyecto a  objetivos   para el cliente , no a tareas...
Flexibilidad   para hacer cambios  manteniendo tanto la calidad como el  ganar-ganar  entre cliente y proveedor. http://th...
Potenciación del  equipo  para obtener las mejores sinergias, productividad, creatividad y motivación. Colaboración  del e...
METODOLOGÍAS ÁGILES 2001 Lean Scrum XP Principios Gestión de proyectos y equipos Principios Ingeniería
METODOLOGÍAS ÁGILES 2001 Lean Scrum XP Principios Gestión de proyectos y equipos Principios Ingeniería
http://www.flickr.com/photos/urbangarden/336062279/  http://www.flickr.com/photos/concars/2967353238/ Lean Software Develo...
<ul><li>Respetar a las personas , porque el equipo es quien conoce cómo mejorar el proceso en que trabaja.  </li></ul><ul>...
<ul><li>Mapas de flujo de valor  - Foco en minimizar el tiempo desde la idea hasta su entrega al consumidor y eliminar el ...
METODOLOGÍAS ÁGILES 2001 Lean Scrum XP Principios Gestión de proyectos y equipos Principios Ingeniería
3M, Accenture, Adobe, Bank of America, Barclays Global Investors, BBC, BellSouth, Boeing, Bose, British Telecom, Central D...
http://www.proyectosagiles.org/que-es-scrum Scrum: proceso de gestión ágil de proyectos y trabajo en equipo Es un proceso ...
<ul><li>El “propietario del producto” es el representante de todos los interesados en el proyecto. Define los objetivos y ...
http://granttarjick.theworldrace.org/blogphotos/theworldrace/granttarjick/trusting_leap.jpg El gestor, facilitador y coach...
El gestor, facilitador y coach El buen gestor no busca culpables, sino mejorar el proceso de trabajo.
El gestor, facilitador y coach El buen gestor sabe que siempre hay cosas por aprender, y ofrece su comportamiento como eje...
Gestión de la estrategia organizativa Coste ,  presupuesto ,   tiempo ,   cohesión  y  desacoplamiento ,  dependencias  e ...
<ul><li>Objetivo 1 </li></ul><ul><li>Objetivo 2 </li></ul><ul><li>Objetivo 3 </li></ul><ul><li>Objetivo 4 </li></ul><ul><l...
Los diferentes equipos de un proyecto o organización se sincronizan mediante técnicas como el  Scrum de Scrums . http://ww...
<ul><li>Cultura de empresa   basada en  trabajo en equipo, delegación, creatividad y mejora continua .   </li></ul><ul><li...
METODOLOGÍAS ÁGILES 2001 Lean Scrum XP Principios Gestión de proyectos y equipos Principios Ingeniería
http://www.extremeprogramming.org Ingeniería : XP
<ul><li>Historias de usuario </li></ul><ul><li>Pruebas de concepto extremo a extremo </li></ul><ul><li>Estándares de codif...
HERRAMIENTAS http://www.bobthebuilder.com
http://www.xqa.com.ar/visualmanagement/ Gestión de proyectos
Incremento de alcance http://davenicolette.wikispaces.com/Agile+Metrics Valor entregado Finalización estimada Entrega de o...
Como usuario  [cliente habitual],   quiero  [ver productos relacionados]  con el objetivo de  [ver si hay otros productos ...
Cada iteración , no sólo al final del proyecto. ¿Qué ha funcionado? ¿Qué hay que mejorar y cómo? Retrospectivas
¿CÓMO SE VENDE UN PROYECTO ÁGIL? http://www.flickr.com/photos/eric85/3467533195/
ALCANCE COSTE PLAZO ¿Calidad? http://www.gailen.es Estimaciones
<ul><li>Estimación conjunta de la  complejidad . (Cliente y proveedor) </li></ul><ul><li>Priorización según  valor/coste (...
“ No estaba en el alcance” “ Estoy perdiendo dinero!” “ No entendiste lo que quería” “ No cumpliste los plazos” “ ¡Todo es...
Dinero y tiempo tirados a la basura. ¿Quién paga esto? De las funcionalidades desarrolladas: 7% se usan “siempre” 13% se u...
ROI Tiempo Esto ya no! De repente, esto es importante! Necesitamos esto!! Change for free! Siempre que no se supere la sum...
ROI Tiempo «A partir de aquí, no merece la pena» Corte de ROI Presupuesto pendiente 20% Incentiva que los proveedores haga...
COMUNIDADES ÁGILES
http://www.oregonsynod.org/faithinaction/volunteer/raise-your-hand.jpg ¿PREGUNTAS?
http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:PDCA_Cycle.svg Retrospectiva
MUCHAS GRACIAS
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La Alternativa Ágil 1.0

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  • ¿sabemos identificar aquellas cosas que realmente son valorables por el cliente, o el &amp;quot;piloto automático&amp;quot; nos lleva a hacer las cosas de uan determinada manera?
  • &amp;quot;El desarrollo de software es un juego colaborativo&amp;quot;
  • La falta de involucración en el total del proyecto es la que produce falta de compromiso. La gente quiere ver el resultado de sus acciones.
  • Los proyectos de SW suelen ser complejos . Hay muchas variables en juego. Es difícil predecir qué sucederá a lo largo del proyecto. El desarrollo de SW en esencia es comunicación y aprendizaje , por lo que es mejor si es empírico . El cliente necesita “tocar” la aplicación para entender mejor qué es lo que necesita. Innovación y construcción van ligados. El equipo necesita entender la tecnología e ir descubriendo cómo crear una solución.
  • El faseado de actividades (análisis, desarrollo, pruebas) y “pasa pelota” entre los participantes del proyecto produce ineficiencias, retrasos y poco compromiso . Es necesario encontrar una manera mejor de interrelacionarse .
  • El faseado de actividades (análisis, desarrollo, pruebas) y “pasa pelota” entre los participantes del proyecto produce ineficiencias, retrasos y poco compromiso . Es necesario encontrar una manera mejor de interrelacionarse .
  • Hay a gente que esto le funciona, tampoco lo olvidemos, pero (pregunta al público) ¿cuantos de vosotros os habeis sentido identificados con algo de lo que he contado?
  • Al principio de cada iteración el equipo planifica cómo conseguir el siguiente incremento de producto , según las prioridades del cliente, dividiendo objetivos de negocio en tareas, estimándolas y autoasignandolas. Al final de la iteración el equipo demuestra al cliente los objetivos completados (probados y documentados: la duración de las iteraciones es fija, el alcance es variable ) y hace una retrospectiva sobre qué mejorar en el proyecto. El cliente reprioriza el proyecto en función de los objetivos completados, sus expectativas, prioridades y otros cambios que hayan sucedido en el contexto del proyecto. Todas las actividades son timebox
  • La base del equipo es la confianza mutua, que se basa en cuatro pilares: &gt; (buscaré la referencia al autor) * Visión compartida * Toma de decisiones compartidas, dede abajo. * Comunicación * Comportamiento ético
  • Otras herramientas: Excel  Banana Scrum Team System Rally Version One Danube X Planner Scrum Works
  • La medida que nos interesa es valor entregado, o trabajo pendiente por hacer. Las horas no significan &amp;quot;nada&amp;quot; para un avance de proyecto.
  • Cambios de objetivos/requisitos Para que esta cláusula sea efectiva, &lt;&lt;el cliente&gt;&gt; se compromete a colaborar con &lt;&lt;el proveedor&gt;&gt; en todas las iteraciones y, especialmente, en las reuniones de recogida de requisitos (como, por ejemplo, las reuniones de planificación de iteración ) y en las reuniones de demostración . Los cambios en prioridades de la lista de requisitos no implicarán ningún coste adicional a &lt;&lt;el cliente&gt;&gt; siempre que se mantenga el cómputo total de horas del contrato. La adición de nuevos requisitos (tras las demostraciones) no implicará ningún coste adicional a &lt;&lt;el cliente&gt;&gt; , siempre que se retiren del contrato requisitos no iniciados que computen las mismas horas.  No se consideran cambios las subsanaciones por parte de &lt;&lt;el proveedor&gt;&gt; de los defectos de calidad del producto.
  • Finalización anticipada del contrato Con el objetivo de mantener un Retorno de Inversión (ROI) aceptable en cada iteración, &lt;&lt;el cliente&gt;&gt; podrá finalizar el contrato en cualquier momento siempre que abone a &lt;&lt;el proveedor&gt;&gt; un 20% de las horas de proyecto pendientes de realizar. [5] Los requisitos que previamente fueron acordados por las dos partes para ser entregados con anterioridad al momento de la finalización del contrato y que estén sufriendo un retraso de entrega atribuible a &lt;&lt;el proveedor&gt;&gt; quedan excluídos del cómputo de horas pendiente a realizar y deberán ser entregados por &lt;&lt;el proveedor&gt;&gt; sin incurrir en ningún pago adicional por parte de &lt;&lt;el cliente&gt;&gt; . Sea como fuere, &lt;&lt;el proveedor&gt;&gt; se compromete a entregar un 80% de los requisitos del proyecto en la fecha inicial de entrega, cumpliendo los criterios definidos en las condiciones de aceptación para poder considerar que los requisitos han sido completados, siempre que no se produzca alguna desviación por causas que estén fuera de la responsabilidad de &lt;&lt;el proveedor&gt;&gt;.   
  • En español: Foro Agiles – Lista de correo hispanoamericana con experiencias y soluciones. Agile-Spain – Lista de correo y web para temas españoles Encuentros ágiles (mensuales) – En Barcelona, Madrid, Zona Norte. PlanetaScrum – Agregado de blogs de temática ágil. En inglés: Agile Alliance - Recursos y eventos Scrum Alliance – Recursos y eventos Más: Biblioteca de agile-spain, wiki de trabajo, drigg, directorio, ...
  • La Alternativa Ágil 1.0

    1. 1. La alternativa ágil
    2. 2. Agenda <ul><li>Problemas típicos en el desarrollo de proyectos </li></ul><ul><li>¿Por qué aparecen estos problemas? </li></ul><ul><li>La alternativa ágil </li></ul><ul><li>Metodologías ágiles: Lean, Scrum, XP </li></ul><ul><li>Herramientas </li></ul><ul><li>¿Cómo se vende un proyecto ágil? </li></ul>
    3. 3. http://www.flickr.com/photos/22283130@N07/2454229159/ PROBLEMAS TÍPICOS EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS
    4. 4. http://www.flickr.com/photos/marxxiana/209752547/ El cliente tarda mucho tiempo en poder utilizar el resultado del proyecto. Mientras tanto, el contexto cambia y los competidores lanzan nuevos productos. Si se cancela el proyecto se habrá gastado el dinero a cambio de NADA .
    5. 5. http://www.flickr.com/photos/14007669@N05/2693116739/ Dedicamos mucho esfuerzo a actividades que aportan poco valor .
    6. 6. http://www.flickr.com/photos/jonnybaker/197851520/ El proyecto se complicó más de lo esperado . Hay retraso y hay que entregar ya. Empiezan los parches y no hay tiempo para pruebas .
    7. 7. http://www.flickr.com/photos/xiaming/2160324363/ El equipo hace horas extraordinarias y está poco motivado . Apenas se dedican a cumplir órdenes. Cada uno hace sólo lo suyo.
    8. 8. http://www.flickr.com/photos/ptomlins/2630802129/in/set-72157605954118407/ ¡¡¡ Pero si el proyecto está acabando y no queda ni tiempo ni presupuesto !!! ¡¡¡ Y ahora el cliente pide cambios !!!
    9. 9. http://www.flickr.com/photos/notunlike/1433929770/ Todos acaban poco satisfechos Tanto el cliente como el equipo.
    10. 10. ¿POR QUÉ APARECEN ESTOS PROBLEMAS? http://www.flickr.com/photos/fuck_fhash/2967505877/
    11. 11. Los cambios son inevitables y necesarios http://www.flickr.com/photos/ozjulian/2762755714/
    12. 12. http://www.flickr.com/photos/piblet/3246648085/ Las fases provocan ineficiencias
    13. 13. Un proyecto tradicional Req. Análisis Diseño Plan inicial Construcción Pruebas La realidad Req. Análisis Diseño Construcción http://zedomax.com/blog/wp-content/uploads/2008/07/bomb-alarm-clock-2.jpg http://www.kingserv.org/images/sample_documentation.jpg 30% 95% 96% 98% 100% 10% El cliente sólo ha estado viendo papel 50% Retraso El equipo “se pasa la pelota” ufff! http://www.weakchild.com/heldpose/?p=38 ¿Pruebas? ¡Cambios!
    14. 14. “ Locura: Hacer lo mismo que la vez anterior, pero esperar resultados diferentes.” Albert Einstein (atribuida)
    15. 15. http://www.flickr.com/photos/yinto/3213182939/ LA ALTERNATIVA ÁGIL
    16. 16. Hacer entregas cortas y regulares del producto final (cada 2-4 semanas) para obtener feedback e irse acercando a las expectativas del cliente. Iterativo e incremental Tradicional Cliente Equipo Participación del cliente y transparencia para que pueda guiar de manera regular los resultados del proyecto. Iterativo e incremental
    17. 17. Proporcionar resultados anticipados (“time to market”) Orientar el proyecto a objetivos para el cliente , no a tareas, priorizando según el valor de negocio respecto a esfuerzo y riesgo. Cliente Entregas de los objetivos más importantes Entrega final Equipo http://www.1000steine.com/brickset/images/6162-1.jpg Valor de negocio                   
    18. 18. Flexibilidad para hacer cambios manteniendo tanto la calidad como el ganar-ganar entre cliente y proveedor. http://thetalkinghorse.files.wordpress.com/2009/01/dire_straits_money_for_nothing1.jpg?w=300&h=300 <ul><li>xUnit, EasyMock </li></ul><ul><li>JDepend, PMD </li></ul><ul><li>Maven, Ant </li></ul><ul><li>Hudson, Cruise, Bamboo </li></ul><ul><li>FIT, Fitnesse, Concordion, Cucumber </li></ul>Nuevas técnicas y tecnologías ¡Contratos ágiles ! Flexibilidad
    19. 19. Potenciación del equipo para obtener las mejores sinergias, productividad, creatividad y motivación. Colaboración del equipo en la creación del producto, planificación y mejora continua . El equipo
    20. 20. METODOLOGÍAS ÁGILES 2001 Lean Scrum XP Principios Gestión de proyectos y equipos Principios Ingeniería
    21. 21. METODOLOGÍAS ÁGILES 2001 Lean Scrum XP Principios Gestión de proyectos y equipos Principios Ingeniería
    22. 22. http://www.flickr.com/photos/urbangarden/336062279/ http://www.flickr.com/photos/concars/2967353238/ Lean Software Development
    23. 23. <ul><li>Respetar a las personas , porque el equipo es quien conoce cómo mejorar el proceso en que trabaja. </li></ul><ul><li>Eliminar los desperdicios que se producen en el proceso, todo aquello que no produce valor añadido en el producto. </li></ul><ul><li>Aplazar el compromiso , retardar las decisiones hasta que se disponga de toda la información o no se pueda esperar más. </li></ul><ul><li>Crear conocimiento , tener feedback regular con el cliente para alinearse con sus expectativas. </li></ul><ul><li>Hacer entregas rápidas , para permitir que el cliente pueda aprovechar antes los beneficios que le aporta el proyecto. </li></ul><ul><li>Desarrollar con calidad interna , de manera que el producto pueda ir creciendo con una velocidad sostenida. </li></ul><ul><li>Optimizar la totalidad del proceso , mejorar el proceso de creación del producto, desde la idea hasta su entrega. </li></ul>Principios Lean
    24. 24. <ul><li>Mapas de flujo de valor - Foco en minimizar el tiempo desde la idea hasta su entrega al consumidor y eliminar el re-trabajo (corrección de errores, etc.). </li></ul><ul><li>Just In Time , minimización del número de objetivos en curso ( WIP, Work In Progress) y empaquetado de objetivos en MMFs (Minimal Marketable Features). </li></ul><ul><li>Énfasis en patrones de diseño como soporte a una arquitectura emergente y flexible . </li></ul><ul><li>Énfasis en TDD (Test Driven Development) desde la toma de requisitos hasta las pruebas unitarias. </li></ul>Eficiencia proceso = 16% Herramientas Lean
    25. 25. METODOLOGÍAS ÁGILES 2001 Lean Scrum XP Principios Gestión de proyectos y equipos Principios Ingeniería
    26. 26. 3M, Accenture, Adobe, Bank of America, Barclays Global Investors, BBC, BellSouth, Boeing, Bose, British Telecom, Central Desktop, Citrix, GE, Google, IBM, Key Bank, Merrill Lynch, Microsoft, Motorola, mySpace, Nokia, Novell, OpenView Labs, Palm, Patientkeeper, Philips Medical, Primavera, Qualcomm, SAP, Schibsted, Softhouse, Sony/Ericsson, Siemens Medical, TeleAtlas, Telefonica I+D, Valtech, VersionOne, Yahoo, .... Scrum since 1995
    27. 27. http://www.proyectosagiles.org/que-es-scrum Scrum: proceso de gestión ágil de proyectos y trabajo en equipo Es un proceso empírico, iterativo e incremental, de mejora continua . De manera regular se muestra producto final , integrado y probado y se realizan ajustes.
    28. 28. <ul><li>El “propietario del producto” es el representante de todos los interesados en el proyecto. Define los objetivos y dirige los resultados del proyecto para maximizar el ROI. </li></ul><ul><li>El equipo es multidisciplinar, autogestionado y comparte un mismo objetivo . Normalmente cada equipo es de 5 a 9 personas*, que trabajan en un espacio común para permitir la comunicación cara a cara y que se sincronizan diariamente . </li></ul><ul><li>* Se puede hacer Scrum con 3 personas y se ha utilizado en proyectos con 250 personas en varios equipos. </li></ul><ul><li>El jefe de proyecto pasa a ser un facilitador de la colaboración intraequipo y con el cliente , por ejemplo en las reuniones de planificación de la iteración y quita impedimentos para que el equipo se mantenga enfocado. </li></ul>Roles en Scrum
    29. 29. http://granttarjick.theworldrace.org/blogphotos/theworldrace/granttarjick/trusting_leap.jpg El gestor, facilitador y coach El buen gestor confía en su equipo, y lo protege.
    30. 30. El gestor, facilitador y coach El buen gestor no busca culpables, sino mejorar el proceso de trabajo.
    31. 31. El gestor, facilitador y coach El buen gestor sabe que siempre hay cosas por aprender, y ofrece su comportamiento como ejemplo.
    32. 32. Gestión de la estrategia organizativa Coste , presupuesto , tiempo , cohesión y desacoplamiento , dependencias e integraciones , impacto mantenimientos legacy , tecnologías , mejora continua Repriorización mensual de los objetivos organizativos <ul><li>Objetivo 1 </li></ul><ul><li>Objetivo 2 </li></ul><ul><li>Objetivo 3 </li></ul><ul><li>Objetivo 4 </li></ul><ul><li>Objetivo 5 </li></ul><ul><li>Objetivo 6 </li></ul><ul><li>Objetivo 7 </li></ul><ul><li>Objetivo 8 </li></ul><ul><li>Objetivo 9 </li></ul>Mes 1 Mes 2 Mes 3 Objetivos organizativos Flexibilidad Estrategia de la compañía, valor para el cliente, riesgos , eficiencia interna, impacto organizativo, compromisos, urgencias Scrum a nivel organizativo
    33. 33. <ul><li>Objetivo 1 </li></ul><ul><li>Objetivo 2 </li></ul><ul><li>Objetivo 3 </li></ul><ul><li>Objetivo 4 </li></ul><ul><li>Objetivo 5 </li></ul><ul><li>Objetivo 6 </li></ul><ul><li>Objetivo 7 </li></ul><ul><li>Objetivo 8 </li></ul><ul><li>Objetivo 9 </li></ul>Mes 1 Mes 2 Mes 3 Objetivos organizativos Proyecto 1 <ul><li>Objetivo 1 </li></ul><ul><li>Objetivo 2 </li></ul><ul><li>Objetivo 3 </li></ul><ul><li>Objetivo 4 </li></ul><ul><li>Objetivo 5 </li></ul><ul><li>Objetivo 6 </li></ul><ul><li>Objetivo 7 </li></ul><ul><li>Objetivo 8 </li></ul><ul><li>Objetivo 9 </li></ul>Mes 1 Mes 2 Mes 3 <ul><li>Objetivo 1 </li></ul><ul><li>Objetivo 2 </li></ul><ul><li>Objetivo 3 </li></ul><ul><li>Objetivo 4 </li></ul><ul><li>Objetivo 5 </li></ul><ul><li>Objetivo 6 </li></ul><ul><li>Objetivo 7 </li></ul><ul><li>Objetivo 8 </li></ul><ul><li>Objetivo 9 </li></ul>Mes 1 Mes 2 Mes 3 <ul><li>Objetivo 1 </li></ul><ul><li>Objetivo 2 </li></ul><ul><li>Objetivo 3 </li></ul><ul><li>Objetivo 4 </li></ul><ul><li>Objetivo 5 </li></ul><ul><li>Objetivo 6 </li></ul><ul><li>Objetivo 7 </li></ul><ul><li>Objetivo 8 </li></ul><ul><li>Objetivo 9 </li></ul>Mes 1 Mes 2 Mes 3 Proyecto 2 Proyecto 3 Productividad Innovación Alineamiento mensual Flexibilidad http://curvasrectas.files.wordpress.com/2008/05/engranajes.jpg Scrum a nivel organizativo
    34. 34. Los diferentes equipos de un proyecto o organización se sincronizan mediante técnicas como el Scrum de Scrums . http://www.scrumalliance.org/articles/46-advice-on-conducting-the-scrum-of-scrums-meeting Scrum a nivel organizativo
    35. 35. <ul><li>Cultura de empresa basada en trabajo en equipo, delegación, creatividad y mejora continua . </li></ul><ul><li>Compromiso del cliente en la dirección de los resultados del proyecto, gestión del ROI y disponibilidad para poder colaborar . </li></ul><ul><li>Compromiso de la Dirección de la organización para resolver problemas endémicos y realizar cambios organizativos (gestores que pasarán a ser “clientes” o “facilitadores”), formando equipos autogestionados y multidisciplinares y fomentando una cultura de gestión basada en la colaboración y en la facilitación. </li></ul><ul><li>Compromiso conjunto y colaboración de los miembros del equipo. </li></ul><ul><li>Relación entre proveedor y cliente basada en ganar-ganar, colaboración y trasparencia . </li></ul><ul><li>Facilidad para realizar cambios en el proyecto. </li></ul><ul><li>Tamaño de cada equipo entre 5 y 9 personas (con técnicas de colaboración entre equipos que trabajan en el mismo proyecto). </li></ul><ul><li>Equipo trabajando en un mismo espacio común para maximizar la comunicación. </li></ul><ul><li>Dedicación del equipo a tiempo completo. </li></ul><ul><li>Estabilidad de los miembros del equipo </li></ul>Qué es importante para hacer Scrum / Agile
    36. 36. METODOLOGÍAS ÁGILES 2001 Lean Scrum XP Principios Gestión de proyectos y equipos Principios Ingeniería
    37. 37. http://www.extremeprogramming.org Ingeniería : XP
    38. 38. <ul><li>Historias de usuario </li></ul><ul><li>Pruebas de concepto extremo a extremo </li></ul><ul><li>Estándares de codificación </li></ul><ul><li>Pruebas unitarias automatizadas </li></ul><ul><li>TDD </li></ul><ul><li>Refactorización y arquitectura emergente </li></ul><ul><li>Integración y pruebas continuas </li></ul><ul><li>Programación en parejas y/o revisiones de código </li></ul><ul><li>Propiedad colectiva del código </li></ul>Prácticas de XP
    39. 39. HERRAMIENTAS http://www.bobthebuilder.com
    40. 40. http://www.xqa.com.ar/visualmanagement/ Gestión de proyectos
    41. 41. Incremento de alcance http://davenicolette.wikispaces.com/Agile+Metrics Valor entregado Finalización estimada Entrega de objetivos y velocidad Horas pendientes en la iteración Defectos Gráficos de progreso
    42. 42. Como usuario [cliente habitual], quiero [ver productos relacionados] con el objetivo de [ver si hay otros productos que me puedan interesar] Prioridad Coste Condiciones de completitud <ul><li>Los productos estarán ordenados por valoración y margen de beneficio. </li></ul><ul><li>Cuando el usuario haga clic en un producto, se desplegará el detalle. </li></ul><ul><li>Etc. </li></ul>70 5 http://farm1.static.flickr.com/55/147874576_8a453079f3.jpg Historias de usuario
    43. 43. Cada iteración , no sólo al final del proyecto. ¿Qué ha funcionado? ¿Qué hay que mejorar y cómo? Retrospectivas
    44. 44. ¿CÓMO SE VENDE UN PROYECTO ÁGIL? http://www.flickr.com/photos/eric85/3467533195/
    45. 45. ALCANCE COSTE PLAZO ¿Calidad? http://www.gailen.es Estimaciones
    46. 46. <ul><li>Estimación conjunta de la complejidad . (Cliente y proveedor) </li></ul><ul><li>Priorización según valor/coste (ROI) . </li></ul><ul><li>Visibilidad continua del avance. </li></ul><ul><li>Iteraciones cortas. </li></ul><ul><li>¡ Contratos ágiles ! </li></ul>Herramientas
    47. 47. “ No estaba en el alcance” “ Estoy perdiendo dinero!” “ No entendiste lo que quería” “ No cumpliste los plazos” “ ¡Todo es prioritario!” Contratos ágiles
    48. 48. Dinero y tiempo tirados a la basura. ¿Quién paga esto? De las funcionalidades desarrolladas: 7% se usan “siempre” 13% se usan “a menudo” 16% “a veces” 19% “pocas veces” 45% “ NUNCA ” Fuente: Standish Group http://www.bbc.co.uk/coventry/content/images/2005/06/17/rubbish_pile_420x320.jpg ¿”Todo es prioritario”?
    49. 49. ROI Tiempo Esto ya no! De repente, esto es importante! Necesitamos esto!! Change for free! Siempre que no se supere la suma de horas pendientes Contratos ágiles
    50. 50. ROI Tiempo «A partir de aquí, no merece la pena» Corte de ROI Presupuesto pendiente 20% Incentiva que los proveedores hagan muy bien su trabajo Money for nothing! Contratos ágiles
    51. 51. COMUNIDADES ÁGILES
    52. 52. http://www.oregonsynod.org/faithinaction/volunteer/raise-your-hand.jpg ¿PREGUNTAS?
    53. 53. http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:PDCA_Cycle.svg Retrospectiva
    54. 54. MUCHAS GRACIAS

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