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Blue Marlin Partners, inc. CEO at ブルー・マーリン・パートナーズ株式会社
Nov. 23, 2015
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Editor's Notes

  1. 周期的なベンチャーブーム
  2. インドが 2020年までに100万人都市が70できる。
  3. 大手町の花屋。 通りすがりの人を相手にしているのではとうてい儲かるものではない。花は歩留まりも悪いし、競争過多だ。 利益を生み出す花屋はほとんどの場合、「法人契約」をもっている。 たとえば、日比谷花壇は、企業の株主総会と大企業の受付に定期的に花を届けるサービスを行う 商店街の弁当屋。 これには面白いモデルがある。200円で弁当を販売しながら利益を出している会社がある。 しくみは簡単である。近くの八百屋や魚屋からタダで材料を仕入れる代わりに、つくった弁当のうち7割はそういった材料を提供しているお店にあげてしまうのだ。ではどうやって利益を上げるのかというと、残った3割を200円で売っても原価がゼロだから利益が出るというしくみである。これは、互いに価値をお金を介さずに融通しあう「物々交換モデル」といって今後、いろいろな分野で広がっていくだろう。 イギリスには、地主が土地と農具をタダで貸す代わりに、収穫高の10%をもらうというランドシェアのモデルが大流行している。そんな物々交換が行われていけばお金を使わなくても経済活動ができるようになる日も近いだろう。 田舎の学習塾はどうか? わが実家の母は、昔からそろばん教室や学習塾を運営していたが、その成功パターンはきわめて単純だ。固定費をゼロにするのである。つまりすべてを変動費化することによって、利益を多く出すよりも、事業を長く継続することを徹底的に追及しているのである。生徒が少ないうちは、まさに寺子屋、家で自分が教え、口コミで生徒が増えてくれば、近くの大学生に声をかけ、授業のコマ数に応じて給料を支払う。もちろん教える場所もタダのところにする。たとえば、引退した父が持っていた工場跡を自分で掃除して机を運び込んでスペースを確保した。このようなやり方によって、市場の伸縮度合いに合わせて利益は伸びたり縮んだりはするものの固定的な費用がないのだから、破綻・倒産によって一家が路頭に迷うことがない。38歳にして大学で教育心理学の学位をとった教育好きの母が「継続的」に続けられる事業となっているのだ。たくさん儲けるよりもとにかく自分が好きなことを続けることを生きがい(ライフワーク)にするのであればこの「フル変動費」モデルを導入することをお勧めする。 表参道の美容室。 競争厳しく淘汰が激しいこの地域の美容室の収益性は一般に低い。だが勝つパターンも存在する。それはブランドを高めることに徹底集中することである。ブランドが高い店舗は、ワンカット2万円を請求し、かつそこで働く従業員(スタッフ)にとってはお金を払ってでも働きたい場所になるので、高い収益性を達成することができる。要するにこの業界では、雑誌露出や店舗外観・内観への投資を通して徹底的にブランドを高めることが唯一の鍵である一定のブランドを獲得したところが利益を出し、それ以外の店舗はつぶれる運命にある。原価や人件費は売上と比例しない。目には見えないブランド価値が売上に影響をする。ブランド価値を生み出すものへの投資は色々な会計科目に分散しているので利益構造を見ても何もみえてこないのである。またブランドが高まると売上が上がるとともに同時にコストも減るので乗数的に利益が増えてくるのである。このようなケースは一部のファッションブランドやレストラン、ホテルにも同じことが言える。要は何を売っているかではなく、どのようなブランドを売っているかに注力している事業形態があるということである。このモデルの場合は簡単である。最低2位、できれば1位のブランドでなければならないということである。ここでも何を扱うかは問題にならない。 大田区のねじ工場。 伝統的な材料を仕入れて製造して納入する、という小さな零細の製造企業の場合はどうだろうか?この場合は、お金を使ってからお金が入ってくるまでの期間が長いということである。まずねじをつくるための設備に投資をしなければいけない。材料を仕入れるのにもお金がかかる。それを売って手形になって、それが現金になるまでがとっても長いのである。これは「運転資金ぐるぐるモデル」というものである。ここでも前述のようにネジが問題なのではない。このお金が出て行ってから入ってくるまでの期間をどれだけ短くするか、だけに注力する会社がもっとも強い。あとで出てくるベネッセコーポレーションがこのモデルにあたる。ネジのよしあしではなく、銀行交渉から取引先との決済条件を含め、運転資金を最低限にする、ということに注力している会社が生き残ることになる。
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