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LiBRA 09.2021 / DXの本質とビジネス戦略

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LiBRA 09.2021 / DXの本質とビジネス戦略

  1. 1. DXを実践するための視点と戦略の組み立て方 デジタル・トランスフォーメーションの本質 と ビジネス戦略 2021年9月1日
  2. 2. 基礎知識 DXを理解するために知っておきたい
  3. 3. UIとUX
  4. 4. UI/UXとは何か UI 人とデジタルをつなぐ窓口 User Interface  直ぐに分かる  使い易い  迷わない など UX 人とデジタルがつながることで得られる体験 User Experience  とても便利  もっと使いたい  感動した など UI UX
  5. 5. UI/UXとは何か UI 人とデジタルをつなぐ窓口 User Interface  直ぐに分かる  使い易い  迷わない など UX 人とデジタルがつながることで得られる体験 User Experience  とても便利  もっと使いたい  感動した など 次へ 戻る 戻る 次へ ×良くないUI 〇良いUI ×良くないUI ケチャップだとは すぐに分からない。 ×良くないUX 口を汚しやすく、少なく なると使いにくい。 〇良いUI ケチャップだとすぐ 分かる。 ×良くないUX 口を汚しやすく、少なく なると使いにくい。 〇良いUI ケチャップだとすぐ 分かる。 〇良いUX 口を汚さず、最後まで 使い切ることができる。
  6. 6. データとUXとサービス データ  とても便利  もっと使いたい  感動した など UX 体験価値  ファンを増やす  信頼を高める  リピートさせる ビジネス機会の創出 高速に改善と アップデートを繰り返し 体験価値を維持する サービス 属性データ 体験データ 生活データ
  7. 7. 「モノ」のサービス化 モノの価値は、 ハードウェアからソフトウェアへ、 そしてサービスへとシフト ハードウェア ソフトウェア サービス 機能・性能を随時更新可能 機能・性能の固定化 機能・性能を継続的更新可能 モノの価値を評価する基準がシフト  機構が複雑になり、部品の数も増えて、コストが嵩む  故障が多く、保守・サポートの体制やコストの負担が増える  機能追加には、設計や製造工程を変更を伴ひ、迅速対応は困難
  8. 8. ガソリン自動車と電気自動車 8 部品点数 3万点(エンジン 8000点) 部品点数 1〜2万点(モーター 30〜40点) 機能・性能 ハード>ソフト 機能・性能 ハード<ソフト 専用設計・製造が必要 ハードウェアのコモディティ化は困難 汎用部品の適用範囲が広い ハードウェアのコモディティ化は比較的容易 競争力の源泉 ハードの開発や製造に必要な ノウハウの蓄積や資金力/規模 競争力の源泉 ソフトウエアの開発力 (車載OSの覇権・Google vs Apple vs Tesla) 供給力とノウハウの 垂直統合(系列)による囲い込み 供給力とノウハウの 水平分業によるオープン・エコシステム ガソリン自動車 電気自動車 異業種・ベンチャーの参入障壁は高い トヨタ、日産、ホンダなどの自動車メーカー 異業種・ベンチャーの参入障壁は低い Google、Apple、Teslaなどの異業種企業
  9. 9. ビジネス価値のシフト モノづくり:サプライヤー/部品メーカーへの依存拡大・水平分業化 先進運転支援システム/ADAS Advanced driver-assistance systems 自動運転システム/ADS Autonomous Driving System 自動運転システム/ADS Autonomous Driving System 移動サービス/MaaS 等 移動サービス/MaaS 等 車両/ハードウェア 車両/ハードウェア 車両/ハードウェア コトづくり:自動車メーカーの事業の重心がシフト・サービス事業者との競合拡大 データ Data 差別化の対象 差別化の対象 差別化の対象 ソフトウェア ソフトウェア
  10. 10. モノのビジネスとコトのビジネス ハード ウェア 中核的価値 是非とも 手に入れたい価値 ソフト ウェア サービス 附帯的価値 中核的価値を高める価値 体験価値 (UX) を実装する サービス ハードウェア モノのビジネス コトのビジネス 魅力的なモノを作り 修理やサポートなどの サービスで ハードウェアの 機能や性能を維持する 魅力的なUXを実装し 乗り物や道具などの ハードウェアで サービスの 利用を実現する データで利用状況の フィードバックを得て 高速に改善を繰り返す
  11. 11. プラットフォーマーと言われる企業の略称 GAFA Google,Amazon,Facebook,Apple FANGAM Facebook,Amazon,Netflix, Google,Apple,Microsoft GAFAM Google,Amazon,Facebook,Apple,Microsoft BAT Baidu,Alibaba,Tencent BATH Baidu,Alibaba,Tencent,Huawei 米国系企業 中国系企業 FAANG Facebook,Amazon,Apple, Netflix,Google デジタル技術を駆使し、ビジネスでの圧倒的な支配力を持つ企業を、下記のように まとめて呼ぶことがあります。
  12. 12. クラウド・サービスなどで使われる料金制度 サブスクリプション/サブスク 従量課金 月額定額制の料金制度 *もともとは、雑誌や新聞などの定期購読を意味することば 使った量(使用量)に応じて支払う料金制度 *電気料金や水道料金などのような支払い方
  13. 13. デジタルとは何か
  14. 14. デジタル化とは何か アナログ Analog 連続量(区切りなく続く値を持つ量) 現実世界 私たちが生きている世界 身体を介して体験し、実感できる IT Information Technology:情報技術 コンピューターやネットワークを実現し それを活用するための技術 Physical World デジタル Digital 離散量(とびとびの値しかない量 ) サイバー空間 コンピューターとネットワーク で作られた世界 コンピューターやネットワークで扱える Cyber Space デジタル化 センサー・web・モバイル などを介し アナログをデジタルに 変換すること ICT Information and Communication Technology 情報通信 技術
  15. 15. デジタル化でできることと目指すこと 人間のやっていたことを、コンピュータでできるようにすること  これまで1週間かかっていた申し込み手続きを5分で終わらせる  顧客の行動(いま、どこで、何をしているのか)が分かる  他のデジタル・サービスと一瞬にして連係できる  膨大なデータの中にビジネスに役立つ規則や関係を見つけることができる  業務の進捗、人の動き、ビジネスの状態が、リアルタイムに見える化される デジタル化で できる こと デジタル Digital 離散量(とびとびの値しかない量 ) サイバー空間 デジタル化で 目指す こと 顧客満足の向上 業績の改善 社員の幸福 アナログ Analog 連続量(区切りなく続く値を持つ量) 現実世界だけでは解決できない課題をデジタルを使って解決すること 現実世界 目的 自分は何をしたいのか? 手段 うまい、やすい、はやい
  16. 16. デジタル化もたらすレイヤ構造化と抽象化 抽 象 的 具 体 的 カレー料理でしか使えない アレンジができる 様々な料理に使える OS コンピューター Windows Linux MacOSなど プロセッサー ストレージ ネットワークなど アプリケーション 業務専用のプログラム ミドルウェア データベース 認証基盤 通信制御など コンテナやマイクロサービスなど 0101010101010 1010101001011 1110101010110 0011110011100 業務毎に異なる 複雑な作業手順
  17. 17. デジタル化とはレイヤ構造化と抽象化 個別業務事の担当者 や縦割りの組織 業務担当者や業務毎に個別最適化 変化への即応性や柔軟性に欠ける 具 体 的 デジタル化 個別業務アプリ データベース ERP 共通データ活用基盤 共通業務基盤 レイヤ構造化と抽象化により 階層や要素の組み替えが柔軟・迅速 抽 象 的 具 体 的
  18. 18. 「イノベーション」と「インベンション」の違い イノベーション Innovation これまでにはなかった 新しい組合せを見つけ 新たな価値を産み出すこと インベンション Invention(発明) これまでにはなかった 新しい「もの/こと」を創り 新たな価値を産み出すこと 高速な試行錯誤 高速なフィードバック 高速なアップデート 知識の蓄積 試行錯誤の繰り返し ひらめき・洞察
  19. 19. 2つのデジタル化:デジタイゼーションとデジタライゼーション デジタイゼーション Digitization  アナログ放送→デジタル放送  紙の書籍→電子書籍  人手によるコピペ→RPA 効率化 ビジネス・プロセス 改善・改良・修正 コストや納期の削減・効率化 ビジネス・モデル デジタライゼーション Digitalization  自動車販売→カーシェア/サブスク  ビデオレンタル→ストリーミング  電話や郵便→SNS・チャット 変革 事業構造の転換 新しい価値の創出 既存の改善 企業活動の効率向上と持続的な成長 既存の破壊 新たな顧客価値や破壊的競争力を創出
  20. 20. デジタル化によって生みだされる2つのビジネス領域 デジタル化できることは 全てデジタル化される デジタルの渦 Digital Vortex デジタル化できないことの 価値が高まる デジタル化 領域の拡大 体験/感性 価値の提供 UXUser eXperience
  21. 21. デジタル・トランスフォーメーション 迫られる常識の大転換
  22. 22. DXが注目される背景
  23. 23. 異業種からの破壊者の参入が既存の業界を破壊する UBER airbnb NETFLIX Spotify PayPal タクシー・レンタカー業界 レンタル・ビデオ業界 ホテル・旅館業界 レコード・CD業界 銀行業界(決済・為替)
  24. 24. 競争環境の変化 24 業界という枠組み は存在する 一旦確立された 競争優位は継続する 破壊 業界の枠組みの中で起こる変化に適切に対処できれば 事業は維持され成長できる 加速するビジネス環境の変化、予期せぬ異業種からの参入 ひとつの優位性を維持できる期間は極めて短くなっている ハイパーコンペティション 市場の変化に合わせて、戦略を動かし続けるしかない
  25. 25. VUCAとは何か 社会環境が複雑性を増し 将来の予測が困難な状況 現状の理解 結 果 の 予 測 困 難 困難 テクノロジーの進化や社会常識の変化など、価値観や 社会の仕組みなどが猛烈なスピードで変化し、先の見 通しを立てることが困難。変化の度合いや割合も大き く、変動性を予想するのは難しくなっている Uncertainty(不確実性) Volatility(変動性) イギリスのEU離脱、米中貿易戦、民族間紛争など、現 代を取り巻く情勢は、予断を許さなない状況であって、 さまざまなリスクに対応しなければならない状況に置 かれている。 Complexity(複雑性) 一つの企業、一つの国で解決できる問題が極端に少 なくなった。地球規模でパラメータが複雑に絡み 合っているため、問題解決は単純ではなく、より一 層困難なものになりつつある。 変動性、不確実性、複雑性がり、因果関係が不明、 かつ前例のない出来事が増え、過去の実績や成功例 に基づいた方法が通用しない時代となりつつある。 Ambiguity(曖昧性) VUCA(ブーカ): 2016年のダボス会議(世界経済フォーラム)で使われ、注目されるようになった。昨 今は、ビジネスシーンでも一般的に使用されており、コロナ禍によって我々は身をもって体験している。働き 方や組織のあり方、経営などの方針に関わる考え方の前提にもなっている。 変化を直ちに捉え 現時点での最適を選択し 改善を高速に回し続ける
  26. 26. 時間感覚の変化がビジネスを変えようとしている  3年間の中長期計画  1年に一度の年度計画  半年に一度の設備投資  月例の定例役員会  週次の部門会議 ビジネス・モデル お客様との関係 働き方 情報システム 階層化された ビジネス・プロセス 機能分化した組織 段階的意志決定 社会環境の変化が緩やかで中長期的な予測が可能  戦略を動かし続ける  現場に権限委譲する  現場での判断を重視  結果を迅速に事後報告  対話の頻度を増やす 圧倒的な ビジネス・スピードで 変化に俊敏に対応する 社会環境が複雑性を増し将来の予測が困難な状況 デジタル化された ビジネス・プロセス 自律したチーム 大幅な権限委譲 VUCA 中長期的な計画を元に PDCAを回し 確実に目標を達成する
  27. 27. 時間感覚の変化がビジネスを変えようとしている ビジネス・モデル お客様との関係 働き方 情報システム 社会環境の変化が緩やかで中長期的な予測が可能 社会環境が複雑性を増し将来の予測が困難な状況
  28. 28. VUCAの時代の課題に対するアプローチ方法 VUCA/社会環境が複雑性を増し将来の予測が困難な状況 何が正解かは、分かはわからない  気がついたなら、直ちに行動しなければ、対応が遅れてしまい、 チャンスを逃してしまうから。  仮に間違ったとしても即座にやり直しが効き、大きな痛手に至るこ とを回避できるから。  スピードを追求すれば物事をシンプルに捉えて、本質のみに集中で きるから。 アイデアが湧いたら、やってみる。その結果から議論を展開すれ ば、より現実的な解に到達できる。 圧倒的なビジネス・スピードを手に入れること
  29. 29. DXの定義
  30. 30. DXの定義 デジタル・トランスフォーメーション 2004年、スウェーデンのウメオ大学教授であるエリック・ストルターマンの提唱した概念 ITの浸透が、人々の生活をあらゆる面でより良い方向に変化させること デジタル・ビジネス・トランスフォーメーション 2010年代、マイケル・ウェイドらによって提唱された概念 デジタル技術とデジタル・ビジネスモデルを用いて組織を変化させ、業績を改善 すること 経済産業省の定義するデジタル・トランスフォーメーション 2018年、経済産業省が公表した定義 企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、 顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するととも に、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位 性を確立すること  デジタル・テクノロジーの進展により産業構造や競争原理が変化し、これに対処できなけ れば、事業継続や企業存続が難しくなる  競争環境 、ビジネス・モデル、組織や体制を再定義し、企業の文化や体質を変革すること
  31. 31. DXの定義 デジタル・トランスフォーメーション 2004年、スウェーデンのウメオ大学教授であるエリック・ストルターマンの提唱した概念 ITの浸透が、人々の生活をあらゆる面でより良い方向に変化させること デジタル・ビジネス・トランスフォーメーション 2010年代、マイケル・ウェイドらによって提唱された概念 デジタル技術とデジタル・ビジネスモデルを用いて組織を変化させ、業績を改善 すること 経済産業省の定義するデジタル・トランスフォーメーション 2018年、経済産業省が公表した定義 企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、 顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するととも に、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位 性を確立すること  デジタル・テクノロジーの進展により産業構造や競争原理が変化し、これに対処できなけ れば、事業継続や企業存続が難しくなる  競争環境 、ビジネス・モデル、組織や体制を再定義し、企業の文化や体質を変革すること 変化に俊敏に対応できる企業へと変わること
  32. 32. DXの目的 変化が早く、予測困難な社会 変化に俊敏に対応できる企業へと変わること 新規事業やビジネス・モデルの転換 業務改善やビジネス・プロセスの変更 デジタル前提の社会へ適応するために 高速にアップデートを繰り返すことが できる文化や風土、仕組みを作ること
  33. 33. DXを支える テクノロジー・トライアングル
  34. 34. インターネットに接続されるデバイス数の推移 億人 億台 台/人 2003年 2010年 2015年 2020年 世界人口 インターネット 接続デバイス数 一人当りの デバイス数 63 68 72 76 5 125 250 500 0.08 1.84 3.47 6.50
  35. 35. 「データの時代」とはどういうことか 加速度計センサー ジャイロセンサー 磁気センサー GPSセンサー 生体(指紋/顔)認証センサー 近接センサー 赤外線センサー Soli(レーダー)センサー LiDAR(レーザー・レーダー)センサー CMOS(カメラ)センサー ソーシャル・メディア オンライン・ショッピング オンライン英会話 など 現実世界のデジタルコピー デジタル・ツイン ビッグデータ 膨大・多様・加速度的増大 現実世界のものごとやできごとは 意図する/しないに関わらず デジタル・データに置き換えられ ネットに送り出される時代になった
  36. 36. サイバーフィジカルシステムとDX データ収集 モニタリング データ解析 原因解明・発見/洞察 計画の最適化 データ活用 業務処理・情報提供 機器制御 ヒト・モノ クラウド・コンピューティング 日常生活・社会活動 環境変化・産業活動 現実世界/Physical World サイバー世界/Cyber World Cyber Physical System/現実世界とサイバー世界が緊密に結合されたシステム 高速 × 最適 デジタル トランスフォーメーション 最適解 機器制御 指示命令 アドバイス ものごと・できごと データ ものごと・できごと データ
  37. 37. DXを支えるテクノロジー・トライアングル 現実世界/Physical World Cyber Physical System/現実世界とサイバー世界が緊密に結合されたシステム サイバー世界/Cyber World 予 測 最適解 ビジネス の最適化 データ解析 データ活用 AI・機械学習 クラウド 機械学習・深層学習 AIチップなど サーバーレス・コンテナ SaaS・PaaSなど データ収集 デジタル ツイン IoT センサー・モバイル 自律制御など 現実世界の デジタルコピー 5G 第5世代通信システム
  38. 38. デジタル化の進化 アナログ 現実世界 現実世界の課題を 現実世界のアナロ グな手段で解決 デジタル サイバー空間 人間とITが一体となって課題を解決する 現実世界の課題をITを駆使して作られたサイバー空間で解決し、現実世界でそれを利用する デジタル・ツイン を使って課題解決 IT 人間がITの支援を使って課題を解決する 現実世界の課題を人間が解決するときに、ITを使って、 効率化や省力化を実現する 効率化 省力化
  39. 39. 圧倒的なスピードで対処 DXのメカニズム 39 変化が早く、予測困難な社会 データから 変化を直ちに読みとる これからの変化を予測 業務プロセスや業務機能を レイヤ(階層)構造化し 各要素の抽象度を高める 業務プロセスやビジネス・モデルをデジタル化する 抽象化された要素を ソフトウエアによって高速かつ柔軟に組み替え 変化への即応とイノベーションを生みだす
  40. 40. デジタル・トランスフォーメーション DXの公式 変化に俊敏に対応できる 企業に変わること 人間をエンパワーすること デジタルにできることは徹底してデジタルに任せて 人間にしかできないことに徹底して役割をシフトする スピード イノベーション デジタル 既存事業 業務プロセス のデジタル化 ビジネスモデル のデジタル化 対社外 対社内 リアルタイム データ ストック データ  事実の迅速な把握  現実の理解と未来の予測  AI、IoT、5Gなど  圧倒的なスピードの獲得  変化への柔軟性を獲得  クラウド、アジャイル、DevOpsなど レイヤ構造と抽象化
  41. 41. DXを実践するための 内製化と共創
  42. 42. 作らない技術を前提としたシステム 自動車の 配車サービス 地図情報 代金決済 セキュリティ ID認証 損害保険 マイクロサービス、REST/AP|I クラウド・サービス クルマと人 マッチング
  43. 43. ITの変化とビジネス対応 オープンソース・ソフトウェア クラウド サービス OSS 差別化するための 独自性の高い プログラム ITサービスを 短期間に実現する 事業の成果に貢献する 事業の売上や利益の増加 できるだけ作らずに短期間でITサービスを実現する
  44. 44. 求められる技術力の転換 44 10年前 高度な専門スキルを持つ人材が相 当人数必要だった 自動化の範囲が限定的で人手に頼 る範囲が広く人数が必要であり、 経験に頼った属人的スキルが価値 とされた フレームワークやパッケージは あったが、「個別・独自」の要求 は根強く、人手によるコーディン グに頼る範囲が広く、人手が必要 とされた 中長期的に絶対的な品質 と安定 大手SI事業者でなければ必要な スキルを持つ人材を集めること ができなかった 高度な専門スキルは求められるが 人数は少なくても対処できる 自動化あるいはクラウド・サービ スへの代替がすすみ、必要な人数 は少なく、属人的スキルは排除さ れる ITの適用範囲が拡大し、技術の高 度化と多様化が進み、できるだけ 作らないで、ユーザーが求めるIT サービスを提供できることが求め られる 短期間での立ち上げと 変更への俊敏性 小規模なIT事業者や内製化といっ た少ない人数でも技術力があれば 対処できる 作る技術力の時代 作らない技術力の時代 現 在 構築 運用 開発 人材 組織的人材動員力 個人的技術力と人間力
  45. 45. 「作る技術」から「作らない技術」へ 作る技術 作らない技術 仕様書に定められた機能を実装すること を目的に、丁寧に手間を掛けて、QCDを 守って、プログラムを作る技術 ビジネス成果の達成を目的に、既存のIT サービスを駆使し、できるだけ作らずに 短期間でITサービスを実現する技術 ビジネス目的:工数を売る 組織力を駆使して、作る技術を持つエン ジニアをできるだけ多く動員し、工数を 最大化して、売上規模を拡大すること ビジネス目的:技術力を売る 作らない技術力を持つ個人やチームをお 客様の事業の成果に見合う金額で提供し て、高い利益率を継続的に確保すること エンジニアの役割: お客様をインタビューして、要件を定義 し、WBSに従って進捗を管理するPMや 仕様書に従ってコードを書くエンジニア エンジニアの役割: お客様と事業の目的とビジョンを共有し、 ITサービスを提供するための障害を排除 し、お膳立てを整えるスクラムマスター と、既存のサービスや技術を自分たちで 目利きし、最速最短でビジネスの成果に 供するITサービスを実現するエンジニア
  46. 46. 作らない技術のスタック アジャイル開発 Agile Development  ビジネスの成果に貢献するコードだけ  変更に柔軟・迅速に対応  バグフリーで提供 DevOps Development & Operation  運用の安定を維持  本番環境への迅速な移行  高速な改善 クラウド Cloud Computing  最新の機能やリソースの調達  経費化による不確実性への担保  構築や運用、セキュリティから解放 高品質で無駄なく変更要求に即応できるソフトウエアの実現 安定稼働と高速なデリバリーの両立 最新機能の調達と構築・運用からの解放  デザイン思考  XP(エクストリーム・プログラミング)  スクラム など  CI(継続的インテグレーション)/CD(継続的デリバリー)  コンテナ  マイクロ・サービス など  サーバーレス/FaaS  PaaS/SaaSとAPI  リポジトリー・サービス など 心理的安全性と自律したチーム ゼロトラスト・ネットワーク
  47. 47. ビジネス・スピードの加速とシステム開発・運用の関係 ビジネス 要件定義 設計 開発 テスト 本番移行 リアルタイムな現場のニーズの変化やフィードバックをうけて、 小さな単位で高速に改善を繰り返し、ビジネスの成果に、いち早く貢献する 将来を予測し緻密な計画を立て、 必要性が高いと考えられるニーズに基づき仕様に固め、その通りに開発する
  48. 48. ITの役割の歴史的変遷 ビジネス バッチ処理システム ビジネスの事後で事務処理 オンライン処理システム ビジネスと同時並行で事務処理 モノとサービスの組合せ モノが主役・サービスは脇役 インターネット/Webシステム 一方通行発信・受信・会話型EC サービス中心 サービスが主役、モノが脇役 エンゲージメント型Web モバイル、ソーシャル、UXなど ~1970 ~1990 ~2000 2010~ ハイパー・コンペティション 不確実性の増大・競争原理の変化 モノ中心 モノ、製品が主役 ウオーター フォール ウオーター フォール アジャイル アジャイル & DevOps IT モノ中心 モノ、製品が主役 開発手法
  49. 49. 生産物(完成品)とサービス(未完成品) ワ ー ク ロ ー ド ライフ・タイム ウォーターフォール開発 外注 リリース後の 手戻りが許されない “完全”な成果物を提供 生産物としての 情報システム アジャイル開発 内製 リリース後も 継続的に改善 常に最新を維持 サービスとしての 情報システム
  50. 50. 気付きからサービスに至る全体プロセス 共感 定義 アイデア創出 学び・気付き デイリー スクラム スプリント レビュー 振り返り スプリント プランニング ビルド ピボット or 継続? 実証実験開始 課題 ソリューション デザイン思考 リーンスタートアップ アジャイル開発 気付き・問題意識 タスクリスト 運 用 デプロイ 運用 監視 DevOps サービス フィードバック SRE Site Reliability Engineer アップデート データ収集
  51. 51. 求められる戦略の転換 作らない技術力を使って 作る技術力を前提としたビジネス・モデルを改善する 作る技術力で稼げるうちに 作らない技術力を前提としたビジネス・モデルに転換する
  52. 52. DXの実践
  53. 53. SI事業者の3つの戦略オプション 選択1 共創パートナー戦略 顧客の事業開発やそのための内製チー ムの一員として、顧客と共通の事業目 的/ビジョンを共有し、高い技術力を 提供で、この取り組みを支援する。 ユーザー企業の事業部門(内製チーム) モダンITのスキルやシステム・アーキテクト力、IT と事業をつなげるビジネス・デザイン力、先端技術 の知識など、高度な専門性を持つ人材 人材の確保、ビジネスのスケール 既存業務と異なる業績評価基準を持つ別会社の設立、 短期的なスケールは難しいが、中長期的に人材を育 成し、対応能力を高める 選択3 ビジネス・ソリューション戦略 自らのITスキルを活かして、自らが事 業主体としてビジネス・サービスを提 供する。 ⇒ IT企業からデジタル企業への転換 エンド・ユーザー(B2CとB2B) 対象業務に精通、あるいは想い入れの強い人材、IT についての知識は前提ではあるが、事業開発やマー ケティングについての常識を持つ ビジネス・ノウハウ、初期投資リスク システムの開発や運用だけではなく、業務プロセス も含めた組織・体制を構築し、独立した事業採算の 実現を目指す 顧客: 人材: 課題: 対策: 顧客: 人材: 課題: 対策: 選択2 プラットフォーム戦略 顧客のビジネス・モデルやビジネス・ プロセスの変革を支援/加速するため の機能やプロセスをAPIサービスとし て提供する。 ユーザー企業の事業部門(内製チーム) 対象業務に精通、必要な機能や業務プロセスについ ての知識、幅広い人脈を持つ人材。当然、役割分担 は可能 ビジネス・ノウハウ、初期投資リスク 1からプラットフォームを作る選択もあるが、既存 のプラットフォームを活かし、独自性の高い付加価 値をアドオン提供する方法は現実的。 顧客: 人材: 課題: 対策:
  54. 54. 共創パートナー戦略:ITの役割の変化 支援 人間主体でビジネスを動かしITが支援する 生産性向上・コスト削減・期間短縮 ITは合理化の手段、コスト削減で評価 目的と達成基準を明示すれば 専門家に任せることができる Before DX 人間とITが一体となってビジネスを動かす 即応力・破壊的競争力・新たな価値の創出 ITは競争力の源泉、投資対効果で評価 新規性とスピード 事業部門が責任をもって主導し 内製化 と 共創 で対処する After DX 省力化とコスト削減 事業を支えるIT 事業を変革するIT 達成基準と手段を予め決定できる 達成基準と手段を予め決定できない
  55. 55. 共創パートナー戦略: After DXは受託開発は無理 人間とITが一体となってビジネスを動かす 即応力・破壊的競争力・新たな価値の創出 After DX 事業を変革するIT 達成基準と手段を予め決定できない 高速な試行錯誤と改善を繰り返し 最適解を探索しなければならない 要求を”あいまいさなく”定義することが難しい 試行錯誤が不可避 要件全体を定義することが困難なのに、定義したこととして発注しなければならない 手続きの効率化のため発注単位を大きくまとめる 変化に即応できない 実際に動く成果物を確認するまでに、かなりの時間がかかる(開発作業中は変更できない) 作業量(工数)の見積を作る そもそも工数が見積もれない 作業量の見積が困難であるにもかかわらず、人月単価×期間(月数)による見積を作る 要求する人とシステムを作る人は遠く離れている 現場感覚がない 一連の作業は分業化、伝言ゲームで現場の現実を理解できず、臨機応変な対応もできない
  56. 56. 共創パートナー戦略: 受託開発の末路 人間とITが一体となってビジネスを動かす 即応力・破壊的競争力・新たな価値の創出 After DX 事業を変革するIT 達成基準と手段を予め決定できない 高速な試行錯誤と改善を繰り返し 最適解を探索しなければならない ユーザーが 説明した要求 システム設計者 の理解 エンジニアが 作ったプログラム ユーザーが本当に 必要だったもの ユーザーへの 請求金額
  57. 57. 共創パートナー戦略:内製化×共創の必要性 人間とITが一体となってビジネスを動かす 即応力・破壊的競争力・新たな価値の創出 After DX 事業を変革するIT 達成基準と手段を予め決定できない 高速な試行錯誤と改善を繰り返し チーム一丸となり正解を探索する  相互信頼に裏打ちされたオープンなコミュニケーション  ビジョンや課題、ノウハウや知識の完全な共有  自律したチームによる継続的な改善 内製化 共創 insourcing co-creation  責任の所在を明確にする  開発や改善のスピードを担保する  実践的な知識やノウハウを持つ  圧倒的な技術力を手に入れる  異なる価値観や視点を手に入れる  ノウハウやスキルの不足を補う
  58. 58. 内製化の事例:アフラックの「ウェブ面談」 対面なしで生保契約、アフラックが先陣 半年で開発 アフラック生命保険は保険の提案から説明、契約 までネットで完結できるシステムを稼働させ、10 月末から全国展開する。開発は、わずか半年。 2020年9月30日 ビデオ会議を通じて年齢や病歴などに合わせて商品をカスタマイ ズし、最後は顧客がスマホ画面を指でなぞって署名する。営業担 当者と直接対面せずに保険契約を完了させられる。10月末からは 全国の代理店でも運用を始める。がん保険や終身保険、就業不能 保険など、代理店が手掛ける商品群を全てオンラインで提供。 狙い 1 :データ活用の推進 保険の内容は加入者によって千差万別で、様々な特約も商品の複 雑さに拍車をかける。ウェブ面談を通じて定量データを収集して 解析すれば、顧客ニーズに即した商品開発や提案が可能になる。 データ収集範囲が広がれば、保険に加えて遺伝子検査や人間ドッ クなど、予防分野への本格進出にも道が開ける。 狙い 2:営業手法の刷新 代理店に属する「募集人」が戸別訪問などで保険内容を説明し、 契約するのが一般的だった。人手不足も広がり、デジタル化で手 間を減らしながら成約率の向上も狙う。
  59. 59. 共創パートナー戦略:クレディセゾン「お月玉」 開発費用:6人×3ヶ月=人件費 約1000万円 スピード:アップデート 10分~ 事業成果:利用者数・利用金額ともに劇的増加  1億円以上?  最低でも数日  コミットなし
  60. 60. 共創パートナー戦略:株式会社フジテレビジョン 数万人が同時に視聴できる配信環境を 3 週間ほどで構築 AWS Elemental MediaStore と Amazon CloudFront は、CMAF-ULL の超低遅延配信に必要な技術と 大規模配信に対応し、それをマネージドサービスとしてすぐに利用できる環境や、配信規模に応じたス ケーリング、障害発生時の切り替え対応などの煩雑な運用業務からの解放してくれた。 https://aws.amazon.com/jp/solutions/case-studies/fuji-tv/?fbclid=IwAR3bdoRp-sdBrOe_1I6JcALo5vHFzzO-tBTQ1wL4us1FLhcOIpzXax7bY3o
  61. 61. 共創パートナー戦略: Microsoftの内製化支援 世界的には、開発と運用を一体化するDevOps(デブ オプス)や、サーバーレスやコンテナなどのクラウド ネーティブ技術を使ったシステム構築が伸びている。 一方で、日本は世界各国に比べてIT(情報技術)技術 者がユーザー企業側よりもITベンダーに集中しており、 システム構築を外部委託に依存する文化がある。 企業がDXを効果的に進めるには、システム構築に加 えて業務の変革や従業員の教育を並行して進め、その 過程で出てきた課題をシステムにフィードバックする サイクルを回す必要がある。 委託先任せではこうしたサイクルをスムーズに回せな いため、ユーザー企業が主体となってシステムを内製 化する必要性が高まる。 https://www.nikkei.com/article/DGXZQOFK035X80T00C21A2000000/
  62. 62. 共創パートナー戦略:AWSのクラウド移行支援策 ユーザーをターゲットに、自社クラウドへの移行支援サービス「ITトランス フォーメーションパッケージ」を提供。 日本独自のAWSへの移行支援策で、「どういう順番でクラウドにマイグレーショ ンすればよいか悩んでいるユーザーに向けた包括的なプログラム。
  63. 63. 共創パートナー戦略:受発注型取引と共創型取引 受発注型取引 どうなれば成功なのかを予め決められる  既存の業務プロセスの改善  既存システムの改修や機能の追加  既存業務の効率化や利便性の向上のための社内 ユーザーを対象としたシステム など 主従関係 ルールや手順に従う 効率を追求する 失敗は許さない 横並び・同質性を求める リーダーの指示に従う  言われたとおりやりました  言われなかったのでやりませんでした  仕様書通りに作りました など 管理者が進捗や成果を管理する ローコード開発、自動化やクラウド化で 誰もができるようになろうとしている 共創型取引 どうなれば成功なのかを予め決められない  新しいビジネス・モデルの立ち上げ  新しい業務プロセスのための新規システム  新規顧客の獲得や売上/利益の拡大のための社 外ユーザーを対象としたシステム など チーム関係 ビジョンの達成を目指す 事業の成果を追求する トライ&エラーを評価する 多様性を認め・補完しあう 対話や議論をして答えを探す  こうした方がいいと思います  事業の成果に貢献するには、こちらですよ  状況が変わったのでこちらにしましょう など 権限を委譲し自分たちで進捗や成果を管理する 専門家としての経験の蓄積と 最新トレンドへの体験的理解がなければできない
  64. 64. プラットフォーム戦略:エコシステムとは何か 64 共通・共用 秩序やメカニズム 時間:長期間 形成:自律的・自然発生的 参加者:相互依存的(生存) 主導者:なし 自然界におけるエコシステム 共通・共用 秩序やメカニズム 時間:短期間 形成:意図的(企業が主導) 参加者:共栄共存的(収益の拡大) 主導者:排他的利益 ビジネスにおけるエコシステム 自律的・自然発生的 意図的(企業が主導)
  65. 65. プラットフォーム戦略:成功させる3つの要件 ビジネス価値の明確化:  テクノロジーではなく、Purpose  魅力的なVisionによる求心力 エコシステムの構築:  調整力より、リーダーシップ  囲い込みからオープン・イノベーション 圧倒的ビジネス・スピード:  外注ではなく内製  アジャイル開発×DevOps×クラウド Purpose Vision Speed プラットフォーム・ビジネス ビジネス・モデル × ビジネス・プロセス × 事業戦略
  66. 66. ビジネス・ソリューション戦略:IT企業とデジタル企業 66 デジタル企業 IT企業 ITリソースを提供する ITを前提に事業の成果に貢献する SI事業者やITベンダーなど 共創事業 プラットフォーム 事業 個人力 組織力 ノウハウやスキル、人のつながりなど 規模や人数・バックアップ能力など 実 装 力 ・ 実 践 力 マ ネ ー ジ メ ン ト 力
  67. 67. コロナ禍後を見据えた3つの変革施策 既存事業 戦略事業 従業員 働き方 高収益化  標準化・効率化のためのプロセス・リ・デザイン  モダナイゼーション・クラウド化・自動化  データ・ドリブン・マネージメント  試行錯誤・非連続な探索  投資・M&A  既存事業からの分離(組織・評価・場所など) 成長基盤の確立 自律と自発の醸成  HRTと心理的安全性  ジョブ型雇用  現場への権限委譲 変革 謙虚(Humility) 世界の中心は君ではない。君は全知全能ではないし、 絶対に正しいわけでもない。常に自分を改善しよう。 尊敬(Respect) 一緒に働く人のことを心から思いやろう。相手を一人 の人間として扱い、その能力や功績を高く評価しよう。 信頼(Trust) 自分以外の人は有能であり、正しいことをすると信じ よう。そうすれば仕事を自分以外の誰かに任せること ができる(ただし無能な人には任せるのは難しい)。 HRT 謙虚(Humility)、尊敬(Respect)、 信頼(Trust)のそれぞれの頭文字三文 字をとった言葉。読み方は「ハート (heart)」。
  68. 68. ベンダー企業の目指すべき方向性 (1) ユーザー企業の変革を共に推進するパートナー  新たなビジネスモデルを顧客と共に創出する  DX の実践により得られた企業変革に必要な知見や技術を広く共有する  レガシー刷新を含め、DX に向けた変革を支援する (2) DX に必要な技術・ノウハウの提供主体  最先端のデジタル技術等を習得し、特定ドメインに深い経験・ノウハウ・技術を有 する専門技術者を供給する  専門家として、技術、外部リソースの組合せの提案を行い、デジタル化の方向性を デザインする (3) 協調領域における共通プラットフォーム提供主体  中小企業を含めた業界ごとの協調領域を担う共通プラットフォームをサービスとし て提供する  高度なソフトウェア開発(システムの構築技術・構築プロセス・体制)を核にした サービス化とエコシステムの形成を行う (4) 新ビジネス・サービスの提供主体  ベンダー企業という枠を超え、デジタル技術を活用して新ビジネス・サービスの提 供を通して社会への新たな価値提供を行う DXレポート2 / p.16
  69. 69. 事業戦略を考える 自分たちの事業モデルを 破壊するものは何か? 自分たちの事業モデルを どのように変革すればいいのか? 事業戦略 DX、共創、クラウドネイティブなど 自分たちの未来は どうあるべきか?
  70. 70. DXの実践
  71. 71. DXという魔法の杖はない 社会の空気に迫られた 漠然とした不安 情報のつまみ食いによる 浅い考察 上からの何とかしろよの 追い詰められた感 はやり言葉 で拙速に解決しようとする 自分たちは、何を解決したいのか、何をしたいのか? それらをはっきりとさせることが、全てに優先する。  DXが流行だから乗り遅れてはいけないと焦る事業会社  このブームに乗じてビジネスのチャンスを拡大しようとするITベンダー  そんな世の中の流れに乗じて視聴率や購読者を増やそうとするメディア DXの本質から離れ ムダにヒートアップ させている AI 5G DX サブスク IoT プラットフォーム サービス化  AIで何ができるでしょうか?  5Gはどんな分野で使われるようになるのでしょうか?  DXに取り組むには、何から始めればいいのでしょうか? 予め用意された正解はない 自分が何をしたいかによって 答えは変わってしまう
  72. 72. テクノロジーを実装する3つのステップ 解決すべき課題をあきらかにする  放置できない脅威  これさえ解決できれば突破できること  是非とも実現したいこと など 課題を解決するための戦略を描く  課題の原因と解決方法についての仮説  解決方法に至る総合的な物語  事業への影響や効果 など 戦略を実践するための手段を組む  ビジネス・モデルとビジネス・プロセス  組織や体制、業績評価基準や報酬制度  技術やITサービス、製品や店舗 など デジタルが前提を知るため  人々の振る舞いや価値観の変化  社会が要求する時間感覚の変化  技術の進化による最適解の変化  課題の存在に気付く感性  戦略を描く視点の多様化  最適な手段を選ぶ目利力 事業の成果に貢献 DXの実践とは、デジタルが前提の社会に、企業が適応できる能力を獲得すること。 Purpose/存在意義を貫くため なぜDXやトレンドを知る必要があるのか
  73. 73. テクノロジーを受け入れる前提条件 (1) 73 1900 1913 米・ニューヨーク 五番街 なぜ、短期間のうちに、これほど劇的に変わってしまったのでしょうか? 製品:新しい技術を使い馬車をしのぐ利便性とコスト・パフォーマンスが実現できたから インフラ:既に馬車のための道路が整備されていて、そのまま自動車の通行に使えたから
  74. 74. テクノロジーを受け入れる前提条件 (2) 74 なぜ、両者にこれほど大きな差が生まれてしまったのか? Google Glass Apple Watch 一般消費者向けの販売中止 世界で一番売れている時計 製品:両製品共に新しい技術を使い、これまでには無い機能や利便性を実現した Google Glass:あきらかに不自然(統制環境/工事現場や整備工場などならおかしくない) Apple Watch:違和感なく自然。腕時計の習慣は元々あって、時計が変わっただけ
  75. 75. ビジネスを生みだすための着眼点 このテクノロジーを使って、 何かできないだろうか?  社会課題を解決すること  新規事業を実現すること  業務を効率化すること など この課題を解決するために どのテクノロジーが使えるだろうか?  解決すべき社会課題は何か?  実現すべき新規事業は何か?  効率化すべき業務は何か? など 手段から考える 思考法 課題から考える 思考法
  76. 76. 「課題」とは何か 調査をして課題を見つける 調査で見つけられるのは問題 =経営や事業にネガティブな影響を与える事実 是非とも実現したいあるべき姿と現実とのギャップ 思いこみ、情熱、決意 問題×意欲 =絶対に解決する!という意志
  77. 77. デジタル戦略の3つの公理 課題から考えなければ、事業の成果には結びつかない。 公理1 既存の常識を先行して変革しなければ、新しいことは受け入れられない。 公理2 自律したチームを単位とした組織でなければ、デジタル戦略は機能しない。 公理3 手段やツール、あるいは「いまできること」から考えてしまうと、解決策の選択肢は制約され、 成果もまた限定的、あるいは、成果に結びつかない。 デジタルの本質であるレイヤ構造化と抽象化は、新たな組合せを容易にすることであり、それ に対応する組織もまた、同様の構造を持たなければ、対処できない。 既存の制度や暗黙の了解、習慣や思いこみを改めることを先行する、あるいは、並行して行わ なければ、デジタル戦略を社会や社内に受け入れてもらえない。
  78. 78. デジタル・リテラシーの3段階 78 レベル 3 レベル 2 レベル 1 デジタルの役割や価値を理解し ている 専 門 実 践 基 礎 自分でシステムを作れるスキル を持っている ITの専門的なスキルを持ち、設 計や開発、運用などができる
  79. 79. DX人材 デジタル・リテラシー  経営や事業の現状を俯瞰、整理して、 課題と原因を定義できる。  経営者や事業部門が示した事業課題 を考察し、課題の精緻化や明確化を 支援できる。  デジタル技術やデジダル・ビジネ ス・モデルについての広範な知見を 有している。  デジタルについての知見を生かして、 事業課題を解決する戦略を描ける。  描いた戦略の実践を主導、または事 業責任者の伴走者として支援できる。 ビジネス レベル3 専 門 レベル2 実 践 レベル1 基 礎 デザイン データ 課題の発見と定義 戦略策定 コミュニケーション プレゼンテーション リーダーシップ など データ戦略 データモデル データ分析 など デザイン思考 ビジネス設計 UX設計 など
  80. 80. 参考:優れたエンジニアのマインドセット 客観価値の追求:主観に囚われることなく、客観的に物事の本質や原理原則を求める  技術の力(未来を創り出す力)を信じている。  特定の技術にこだわることなく、他の領域にも関心を持ち、自分の領域を広げることを楽しめる。  常識を疑い、ものごとの本質あるいは原理原則を捉えようとする。 利他の追求:利己を排除し、利他を追求する  Don't become a Heroすなわち、チームとしての価値を出すことを第一に考え、そこでの自分の役割 を最大限に、かつ積極的に果たそうとする。  HRT(Humility:謙虚な気持ちで常に自分を改善し、Respect:尊敬を持って相手の能力や功績を評価 し、Trust:信頼して人に任せる)ことを心がけている。  社会の発展やお客様の幸せなど、世のため人のために貢献することを意識している。 至高の追求:現状に妥協せず、常に最高を追求する  頭で考えるだけではなく、自分で手を動かして、確かめながら体験的に理解を深めようとする。  どんなに複雑なモノでも本質を見極め、何事もシンプルに捉えて設計できる(ゴールの法則の実践)。  何よりも、常に品質を重視する。常にお客様目線(社内基準では無く)で品質を考え、自身の行動に 反映させる(TQMの実践)。 ゴールの法則:正常に動作する複雑なシステムは、例外なく正常に動作する単純なシステムから発展したものである。逆もまた真 であり、ゼロから作り出された複雑なシステムが正常に動作することはなく、またそれを修正して動作させるようにもできない。 正常に動作する単純なシステムから構築を始めなければならない。 TQM:経営管理手法の一種。Total Quality Managementの頭文字を取ったもので、日本語では「総合的品質管理」と言われてい る。TQMは、企業活動における「品質」全般に対し、その維持・向上をはかっていくための考え方、取り組み、手法、しくみ、方 法論などの集合体であり、それらの取り組みが、企業活動を経営目標の達成に向けて方向づける。 自律した個人
  81. 81. 参考:優れたエンジニアの行動習慣 自律した個人 会社や組織、上司に言われなくても、以下を自分でこれを実践し、自分で 育ってゆく。  自らが目指す未来の自分を描く。  それに向かって、オープンな場も含めて学び、切磋琢磨する。  それを現業に活かして成果を出す。  その成果が認められて、得意分野として新たな仕事を(社内であれ社外で あれ)得ることができる。  そんな実践を通じて更に技術が磨かれる。
  82. 82. 参考:Modern ITの特徴 Legacy IT Modern IT 目的 仕様書通り、QCDを守ってITシステム完成させて納品する 業務の成果に貢献するために、現場の要請に対してジャストインタイムでITサービスを提供する 開発思想 テイラー主義(大量ロット生産の概念適用) トヨタ(TPS/リーン)主義(JITでの一個流し生産の概念適用) 適用される主な開発手法 ウォーターフォール開発 他 アジャイル開発 他 開発スタイル 工事(仕様書の内容を細分化し、PMが管理監督して、手分けして全体を仕上げる) 設計(ユーザーのニーズに応じて、ひとり/チームが自律的に全体を仕上げる) テスト方法 マニュアル・テスト 自動テスト(テスト駆動開発/テストファースト) 運用スタイル 開発完了時点が最終機能。劣化や陳腐化を遅らせるための保守(修繕)作業。トラブルの影響範 囲は大きく、安定稼働は絶対で、システム停止は最悪の事態 開発終了後も、継続して機能を向上、カイゼンし続ける。問題があったら直ちに改修、短時間で 復旧、影響範囲を局限化(マイクロサービス化) 運用エンジニアの業務 問い合わせ窓口業務・定められたオペレーションを繰り返す定常業務・トラブルに対応する障害 対応業務・インフラに関する管理業務(構成管理やキャパシティー管理)など *オペレーターとしての役割 変更への即応性や信頼性の高いシステム基盤を設計・運用管理の自動化/自律化の仕組みを設計 と構築・開発者が利用しやすい標準化されたポリシーやルールの整備 など *SRE(Site Reliability Engineering)としての役割拡大 フォローアップ サービス 保守サービスやTechnial Account Managerサービス(受動的・障害やトラブル対応やQAな ど) Customer Service Managerサービス(能動的・利活用コンサルや業務コンサルなど) 開発と運用の関係 開発運用の役割分離 開発できたら安定稼働に問題がないかを十分に時間をかけてテストしてか ら本番環境へ移行 DevOps(開発と運用の協調・協力体制) 開発できたら即本番移行、それでも安定稼働を実現で きるシステム環境作りを重視 契約形態 受託請負、準委任、派遣など 定額準委任、コンサルティング、顧問、プロフィット・シェアやレベニュー・シェアなど プロダクトやサービス お金のもらい方 SWライセンス or HW購入費用+保守費用 サブスクリプション or 月額従量課金 提供価値 工数提供 顧客のビジネスの成果(但し、金額算定の手段として工数を使う) 業績評価基準 稼働率と売上金額 顧客満足と利益額 予算の考え方 コスト/減価償却した範囲での投資(実質経費) 投資/ビジネス・ニーズに応じて投資 収益の考え方 少しでも安くが正義(常に削減圧力がかかり続けるので、工数は増えても利益は上げにくい) 投資対効果が正義(事業の成果が上がれば投資は拡大し売上や利益は拡大する) 求められるスキル 専門分野のエンジニア フルスタック・エンジニア エンジニアの評価 稼働率と稼働時間(工数を増やす) 生産性とスキル(スキルを伸ばす) 基本テクノロジー 物理マシン、仮想化、構造化プログラミング コンテナ、サーバーレス、マイクロサービス テクノロジー リフレッシュ期間 4-5年または永遠 1-2年または半年 組織 ヒエラルキー フラット 事務手続き 紙の書類と捺印(オンラインで処理しても印刷して捺印しなければならないことも多い) オンライン(大幅に権限委譲しているので報告のみで済むことも多い) 使用するツール Excel、MS Project、ファイルサーバー、電子メール GitHub、Atlacian Cofuluence、JIRA、Slack 情報共有 日報&週報、形式的な進捗会議と会議終了後の実質的な議論 朝会でのスタンドアップミーティング、振り返り、KPT クラウド・サービス の利用 使えるクラウドサービスがプロキシーで制限されている(抜け穴はある/ダブルスタンダード) 使えるクラウド・サービスに制限はない 社内情報へのアクセス 原則非公開 原則公開 作業用のPC 会社の提供するロースペックPCとDaaS 自分の好きなハイスペックPCとBYOD 作業場所 自社のオフィスまたは客先内の指定場所/机 自分のパフォーマンスを最も発揮できる場所 オフィス 狭い机がきっちり並べられたオフィス、フリーアドレスとは名ばかりの指定席 ゆったりとしたスペースにカオスな空間、気分に応じて好きな場所(ぴかぴかで新しいとは限ら ない) 社外での講演や発表 社外での講演や発表は原則制限、申請や承認きが必要で手間がかかる、あるいは、手続きが明文 化されていない、または知られてない 社外での講演や発表は原則自由、むしろ奨励される 社外の研修 社外の研修に参加するには申請や承認が必要。手間がかかるので、休暇を取って自腹で参加。 社外の研修に参加することは奨励。予算の範囲で自分で自由に選択。あるいは会社が紹介。自発 的に勉強会に参加。 プレゼンテーション スタイル パワーポイント 現物によるデモ スキルアップの方法 会社が開催する研修、および現場での経験 コミュニティや自主的勉強会、および現場での経験 企業や個人のテックブログ、技術の公式ドキュメント、qiita、およびSNSでの情報収集 服装 スーツとネクタイ Tシャツとジーンズ(TPO)
  83. 83. ネットコマース株式会社 180-0002 東京都武蔵野市吉祥寺東町3-14-7 プルトムハイツ301 http://www.netcommerce.co.jp/
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    Sep. 30, 2021

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