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LiBRA 06.2021 / DX以外
- 3. 働き方の新しいカタチ
- 7. ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用 職務記述書で決定。専門的・限定的 業務の成果に応じる 自主的・自発的 流動性 高い（転職・解雇） 配属組織と現場判断で決定。総合的 勤続年数や役職などで総合的に決まる 会社が提供 低い（長期継続的な勤務を想定） 原則として転勤や異動はない 勤務場所が問われない場合もある 会社都合で転職や移動がある 勤務場所への出社が前提となる 職務内容・職務の目的・責任範囲・必要な スキル経験などを、細かく具体的に定めた 職務記述書（ジョブディスクリプション） に基づき業務を遂行する。それが達成でき たかどうかで、報酬や処遇（継続や解雇） が決まる。会社の事業方針の変更によりポ ジションがなくなれば、解雇もあり得る。 職務内容 報酬 職場 教育 労働時間 本人の裁量（自己管理が前提） 会社が決定（会社の管理が前提） 職務内容や責任範囲は、配属組織のミッ ションに応じ、現場の空気や管理者の期待 に依存して決まることが多い。原則として 時間で管理され、勤続年数や役職、管理者 の恣意的な評価などにより相互的に判断さ れるが、透明性に欠く場合も多い。解雇は 犯罪行為や重大な規範違反を除けばない。 ジョブ型雇用 メンバーシップ型雇用
- 9. ローコンテクスト文化 ハイコンテクスト文化 空気を読む文化 前提となる文脈（言語や価値観、考え方な ど）が非常に近い状態のこと。コミュニケー ションの際に互いに相手の意図を察し合うこ とで、「以心伝心」でなんとなく通じてしま う環境や状況のこと。 前提となる文脈や共通の価値観が少ない常態 のこと。コミュニケーションの際に、言語で 表現された内容が高い価値を有する傾向にあ り、思考力や表現力、論理的な説明能力や ディベート力といった能力が重視される。 言葉で伝え合う文化 アメリカの文化人類学者・エドワード.T.ホールが唱えた「ハイコンテクスト文化とローコンテクスト文化」 日 本 人 中 国 人 ア ラ ブ 人 ギ リ シ ャ 人 ス ペ イ ン 人 イ タ リ ア 人 イ ギ リ ス 人 フ ラ ン ス 人 ア メ リ カ 人 ス カ ン ジ ナ ビ ア 人 ド イ ツ 人 ド イ ツ 系 ス イ ス 人 聞き手の能力を期待する 直接的表現より単純表現や凝った描写を好む 立場や状況、人間関係などに配慮する姿勢を示す 曖昧な表現を好む 多く話さない 論理的飛躍が許される 質疑応答の直接性を重要視しない 話し手の能力を重要と考える 直接的・明示的で解りやすい表現を好む 言語に対し高い価値と積極的な姿勢を示す 単純でシンプルな理論を好む 寡黙であることを評価しない 論理的飛躍を好まない 質疑応答では直接的に答える コンテクスト文化から考えるリモートワーク 五感を総動員 言語を駆使
- 12. 求められるスキルの転換
- 16. ビジネス価値と文化の違い 16 ユーザー部門のITへの期待の変化 顧客に製品やサービスを“いかに買ってもらうか”を狙う 顧客が製品やサービスを“買ってから”を処理、格納する ユーザー部門の要求は明確 IT部門はその要求に応える 求められる価値：スピード 求められる価値：安定性 SoE/モード2 SoR/モード1 System of Engagement System of Record 『キャズム』の著者Geoffrey A. Mooreの言葉を参考に作成 ユーザー部門は要求が不明 IT部門はその要求を一緒に探す ERP SCM 販売管理など CRM MA ECなど 結果を処理するシステム 結果を創出するシステム
- 17. バイモーダルITと人材のあり方 17 ユーザー部門のITへの期待の変化 モード1 変化が少なく、確実性・安定性を重視するシステム モード2 開発や改善のスピードや利便性を重視するシステム 高品質・安定稼働 着実・正確 高いコスト/価格 手厚いサポート 高い満足 （安全・安心） そこそこ（Good Enough） 速い・俊敏 低いコスト/価格 便利で迅速なサポート 高い満足 （わかりやすい、できる、楽しい） 差別化→利益拡大 効率化→コスト削減 DevOps ITIL ビジネスの成功に貢献すること 開発要求に確実に応えること スキルチェンジ・人材の再配置 ガートナーのレポートを参考に作成
- 18. モード1とモード2の特性 モード1 モード2 安定性重視 速度重視 ウォーターフォール アジャイル IT部門が集中管理 ユーザー部門が分散管理 予測可能業務 探索型業務 武士:領地や報酬を死守 忍者:何が有効なのかを探る 運用者(オペレーター) 革新者(イノベーター) 効率性やROI 新規性や大きなリターン 統率力や実行力 機動力や柔軟性 月次〜年次 日次(or 時次)〜週次 性向 手法 管理 業務 例え 対象 期待 実践 期間 トップダウン ボトムアップ 経営 方針が確定した後に軍隊的統率力で実行する力 方向性が見えない状況での探索能力や機動力
- 20. ３つのIT：従来のIT／シャドーIT／バイモーダルIT 20 SIer／ITベンダー SIer／ITベンダー SIer／ITベンダー モード1 SoR モード1 SoR モード2 SoE 情報システム部門 情報システム部門 事業部門 事業部門 事業部門 モード1 SoR モード2 SoE 堅牢性 安定性 正確性 安全性 完全性 迅速性 柔軟性 スケーラビリティ 低コスト そこそこ/使える 堅牢性 安定性 正確性 安全性 完全性 情報システム部門 迅速性 柔軟性 スケーラビリティ 低コスト そこそこ/使える 堅牢性 安定性 正確性 安全性 完全性 従来のIT シャドーIT バイモーダルIT
- 21. SIビジネスの現実と課題
- 22. プロジェクト企画 要件定義・仕様策定 SIビジネスの構造的不幸:ゴールの不一致と相互不信 ビジネス価値の向上 売上・利益の増大 新規事業への参入 利便性の向上 など 納得するまで 改修要求 納得頂くまで 改修作業 SI事業者 エンドユーザー 情報システム部門 見積金額の提示 見積金額の評価 工数積算 × 単金 工数積算 × リスク％ 客観的根拠を要求 低コスト開発の現場を支える 多重下請け構造 仕様通りのコード 誰が、何に、どう使うかが 見えないままに開発 瑕疵担保 ゴール 不一致 相互 不信 顧客の不満蓄積 開発現場の疲弊
- 23. 従来型ＳＩ事業の構造的限界 23 クラウドや人工知能などのイノベーション SaaS適用領域の拡大 SDI(Software Defined Infra.) Infrastructure as a Code 運用の自動化・自律化 運用業務 の減少 受託開発業務 の減少 インフラ販売・構築 業務の減少 ライセンス販売 の減少 OSS DevOps アジャイル開発 ビジネス・スピードの加速 開発・運用方法 の変革 既存開発スキル の限界 既存収益モデル の崩壊 既存スキル・人材 の不適合 採用できる 若者人材の減少 これまでのSI事業が難しくなる理由
- 24. プロフェッ ショナル サービス プロフェッ ショナル サービス HW販売 メインフレーム 人月積算の歴史 24 プロフェッ ショナル サービス 受託開発 HW販売 メインフレーム 受託開発 HW販売 UNIX プロフェッ ショナル サービス 受託開発 HW販売 PC 受託開発 クラウド 使用料 プロフェッ ショナル サービス 1960年代半ば〜 1980年〜 1990年〜 2000年〜 2010年〜 COBOL／ファンクションポイント法 ファンクションポイント法は、ソフトウェアがもつ機能 数や複雑さによって重みづけした点数を付け、そのソフ トウェアにおける合計点数から開発工数を見積方法。 上から順に順次コードを入力する前提で工数を見積もる と、単位時間当たりのエンジニアがコードを書く量は、 あまり差が出ない。 オブジェクト指向やWeb 開発生産性が飛躍的に向上。一方で、設計次第で工数が 大幅に変動。 そのためファンクションポイント法だけでは見積もりが できず、ファンクションポイント法に過去の経験と勘で、 規模感を山積みして算出する方法で見積もりを作るよう になり、見積もりの精度が低下。 ダウンサイジングと オブジェクト指向の 普及により積み上げ 方式の見積算定が不 可能になった。 実態にそぐわない人月積算方 式が、そのまま続けられてき た結果、生産性が上がるほど に、工数需要が減少するジレ ンマに陥っている。 メーンフレームの黎明期 プロフェッショナルサービスはハード ウェア代金に含まれ実質無償。アプリ ケーション開発は内製が基本。 受託開発全盛期 メインフレームからダウンサイジング がすすみ、開発言語がオブジェクト指 向となりプログラマーによる生産性が 大きく異なるようになった。 メインフレームの普及期 メインフレーム価格低下とともにプロ フェッショナルサービスが有償化。ア プリケーション開発も需要の拡大と共 に外注依存度が拡大。 オープン化の時代 受託開発開発が主要な収益源。ハード ウェアではほとんど売上利益稼げない 時代となった。 クラウドの時代 ハード販売は終焉し自宅開発規模も パースの進化や開発ツールの普及によ り縮小傾向にある。 売 上 規 模
- 25. 根拠なき「工数見積」と顧客との信頼関係の崩壊 25 手続き型プログラミング COBOLやPL/Iなど オブジェクト指向プログラミング JavaやC++など シーケンシャル・コーディング 上から順に書いてゆく １ヶ月に書けるステップ数は誰がやっても同じ 工数算定の根拠／基準が明確でぶれが少ない ファンクション・ポイント法 シーケンシャル・コーディングを前提 機能数や複雑さに応じて点数化 点数→ステップ数→工数の一致 妥当な工数が算定可能 開発生産性の飛躍的向上 設計次第／エンジニアのスキル次第で 工数が大幅に変動 KKD（Keiken + Kan + Dokyo）法 過去の経験と勘にもとづく規模感 過去に経験が無い場合は類似例を元に推計 赤字案件が増えコンティンジェンシを上乗せ 見積工数の積算根拠が曖昧 顧客との信頼関係を醸成 顧客との信頼関係が崩壊 利益確保と予測が可能 利益確保と予測が困難 瑕疵担保 責任
- 26. 26 SI事業のコスト構造 人件費 （３０％） 外注加工費 （４０％） 経費（２０％） 減価償却など 材料費（２5％） ハードウェア・ソフトウェア の仕入れ 人件費（２０％） 経費（１０％） 販管費（１０％） 販管費（１０％） 経 費（１０％） 販管費（１０％） アプリケーション ハード・インフラ 保守サポート 外注加工費 （２０％） 人件費（２０％） 外注加工費 （５０％） 営業利益（１０％） 営業利益（5％） 営業利益（１０％） 付 加 価 値 領 域 付加価値領域はあるが、人件費が固定化されており、コストコントロールができない状況 で利益を出しにくい構造となっている
- 28. 高利益 高利益 業務要件 基本計画 システム 要件定義 設計 構築・開発 保守・ サポート 28 SI事業のスマイルカーブ 上流工程 下流工程 コンサル 上流SE SE PG CE 低利益 要件定義、保守サポートは利益率が高く、設計・構築・開発は低い利益率となっている
- 29. 売上 売上 29 アドバンテージマトリクス 営 業 利 益 営 業 利 益 営 業 利 益 営 業 利 益 売上 売上 分散型事業 特化型事業 手づまり型事業 規模型事業 多 少 業 界 の 戦 略 変 数 の 数 競争優位性構築の可能性 小 大 分散型事業 手づまり型 事業 特化型事業 規模型事業 規模の経済は働かず、小規模なうちは儲かっても、大 きくなると収益性を保てなくなる。競争要因が多く、 優位性を構築できない。コンサル、SI業界がこのタイ プ。 小規模企業がすべて淘汰され、残った大企業も決定的 な優位性を作れなくなった状態。規模型事業であった 鉄鋼業界もこれ以上大きくなれないという状態になっ た結果、どこも収益を上げられない状況になった。 規模の大小が影響を及ぼす場合でも、特定分野で異な る戦略を採ることで、優位性を築くことができる事業。 競争要因は2~5個程度で、医薬品業界はこのタイプ。 規模の大小しか競争要因が無く、規模の経済が働く事 業。シェアの拡大が高収益に直結する。自動車業界が このタイプ。
- 30. 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0 0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000 16,000 売上高営業利益率 (％) 売上高合計 (億円) エヌ・ティ・ティ・データ 大塚商会 野村総合研究所 伊藤忠テクノソリューションズ ＩＴホールディングス ＳＣＳＫ 日本ユニシス 新日鉄住金ソリューションズ 富士ソフト ＪＢＣＣホールディングス 電通国際情報サービス 兼松エレクトロニクス シーイーシー 30 SI産業 現在のアドバンテージマトリクス
- 31. 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0 0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000 16,000 売上高営業利益率 (％) 売上高合計 (億円) エヌ・ティ・ティ・データ 大塚商会 野村総合研究所 伊藤忠テクノソリューションズ ＩＴホールディングス ＳＣＳＫ 日本ユニシス 新日鉄住金ソリューションズ 富士ソフト ＪＢＣＣホールディングス 電通国際情報サービス 兼松エレクトロニクス シーイーシー 31 SI産業 将来のアドバンテージマトリクス
- 33. 2010年以降 2005〜2009年 SI事業者の成功要因の変化 安定的受注 稼働率 ？ ？ 営業力 標準化力 マーケティング力 イノベーション 事業開発力 ビジネス テクノロジー ノウハウ 長期的サポート 体制構築能力 最新テクノロジー のキャッチアップ 能力 先行投資能力 変化に柔軟な対応 可能な組織能力 最新テクノロジー 目利き 最 低 限 の ラ イ ン 最 低 限 の ラ イ ン 品質 Quality コスト Cost 納期 Delivery 品質 Quality コスト Cost 納期 Delivery
- 34. 34 世界のIT人材 941,419 1,452,000 1,445,809 49,024 128,000 100,000 0 0 771,426 0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 ITサービス企業技術者数 2,362,300 554,069 365,416 49,569 104,732 24,170 19,961 28,885 254,721 0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 ユーザー企業技術者 中国、インド、日本のみが、ITサービズ企業技術者数がユーザー企業技術者数に比べ多く なっており、中国、インドはオフショア先としての需要が強い。日本はSI産業の需要で技術 者がITサービス会社に集中して 出典：IT JOBGATE(http://itjobgate.jisa.or.jp/trend/index.html)
- 35. 35 SIのグローバル市場の現状 国名 内製or外注 国内需要向けIT 企業の数 コメント アメリカ 内製 少 大企業およびITを戦略的に使用する企業は内製。中 小企業はフルアウトソース傾向 企業はエンジニアの長期有期契約をする 中国 内製、外注 中 ITを戦略的に使用する企業は内製。それ以外は外注。 インド 内製 少 米国同様 オフショア拠点としてのIT企業は多い ベトナム 内製、外注 少 まだまだ市場は小さいが、SI的な外注業者はあり、 オフショア拠点としてのIT企業は多い 韓国 外注 多 日本と同じく多重構造あり ロシア 外注 多 大手ベンダーが一時受けして多重構造あり フィンランド 外注 少 大手ベンダーのフルアウトソースがほとんど 日本（参考） 外注 多 大小様々なベンダーが多重構造で仕事を請け負って いる。 ロシア、韓国は財閥の下に多数の中小企業が群がる日本と同じような労働文化。中国は、共産主義の名残で仕事を分 配する文化がある。その土地により労働文化があり、SI市場は、世界の中でも地域によっては市場がある。また社会 公共系は、内製できないため大手ベンダーが参入している。 課題は市場が限定的、地元ベンダーは地元企業に強い（保護施策）、言葉の壁、などがある。 その国の労働環境により内製、利用状況が異なる。多重構造があるのは、ロシア、韓国、 日本のみ、その地域の労働文化によっての違いがある
- 38. ポストSIビジネスの可能性
- 39. 最適化された 組合せの実現 人月単価の積算 + 完成責任 従来型SIビジネスの因数分解 SIビジネス 収益モデルとしての SIビジネス 顧客価値としての SIビジネス イノベーション ビジネス ＞ テクノロ ジー 崩壊 テクノロジー 新たな収益モデル ポストSIビジネス 拡大
- 40. ビジネス価値のシフト 40 いいモノを 作って売る 安く 作って売る インテグレーション して売る 分業による効率化 人間力による品質の作り込み 安い労働力の確保 自動化の推進 顧客課題を起点 最適な組合せの創出 「顧客価値」を実現する手段の提供から 「顧客価値」そのものを提供することへ 〜1990 〜2000 〜2010 クラウド 成果を 直接売る サービスの重視 ソフトウエアの重視 ビジネスのデジタル化
- 41. ポストSIビジネスの位置付け 41 国内SI事業者が取り組むには難しい領域 AWSやWindows Azure PlatformなどのIaaS、 Salesforce.comやBluemixなどの汎用PaaS 減少傾向にはあるが、今後とも存続する業務領域 既存システムの保守や周辺機能の追加開発 ユーザー企業の独自システムに関する運用管理 特定業務・技術スキルを持つ個人に依存した業務 従来型SIビジネス ポストSIビジネス 受託開発・保守、運用 管理業務派遣などの工 数積算を前提したビジ ネス・モデル 新しいテクノロジーや開発手 法を駆使し、工数積算にこだ わらず、収益構造も工夫した ビジネス・モデル シフト 継続 インフラ・プラットフォーム の構築・運用管理
- 44. ポストSIビジネスの3つのステップ 44 生産性の向上 ビジネスの差別化 オ ン プ レ ミ ス ク ラ ウ ド ビジネス・スピードへの対応 ビジネス安定への対応 収益モデルの転換 フローから ストックへ 提供価値の転換 構築能力から 戦略策定能力へ 商材の転換 役割の転換 労働力からサービスへ 要求対応から共創へ 情報システム の構築と運用 ITサービス の提供 ITによる イノベーションの創出 SI 1.0 System Integrator SI 2.0 Service Integrator SI 3.0 Solution Innovator
- 46. DX案件の獲得にソリューション営業は通用しない こののまでは大変なことになる ITの戦略的活用を推進したい ビジネスのデジタル化を実現したい 変革への意欲はある どう取り組めば いいの分からない 課題やテーマがはっきりしない 課題やテーマを教えて頂ければ、 解決策を提供します！ あなたは何を言ってるんですか？ 提言 「あるべき姿」と実現の方法 お客様は、課題やテーマについての正解を教えて欲しいのではない。 自分たちは 何をすべきか＝課題やテーマ そのものを教えて欲しい。
- 47. これからの営業とエンジニアに求められること お客様と業務や経営について対話できる お客様の「あるべき姿」を提言できる 社外も巻き込み最適なチームを作ることができる できるだけコードを書かずにシステムを実装できる お客様のUX向上や事業の成果に結びつけて設計や実装ができる 新しいテクノロジーに直ぐに飛びつき体験的に理解できる ITについての最新の常識について常にキャチアップしている 心理的安全性に支えられた組織で働いている ジョブ型雇用を前提に成果で業績を評価されている 営業 エンジニア 徹底した情報の公開と共有、お互いの信頼を前提にした大幅な権限委譲 お客様の教師として、お客様の事業や経営に積極的に関与 できるだけ少ない手間で、できるだけ大きなビジネス成果を達成
- 48. 「目利き力」の構造 実現可能性 顧客価値 社会的評価 予算と費用・投資の関係 既存システムの現状とお客様の成熟度 意欲や姿勢（特に経営者や業務の現場）など お客様の経営／事業の戦略や意図 全体のビジネス・プロセス 現状の問題や課題 など 世の中の実績や評判 コミュニティの意見や議論） 使った自己評価（UI/UX、機能／非機能要件）など 分析ではなく直感を 部分ではなく全体を 絶対ではなく最適を お客様の確信と決心を引き出す 提言
- 49. 新しい常識を実践している企業 49 MS Officeを使わない 瞬時にドキュメントを共有できるGoogle AppsもしくはOffice 365 を 使っている 社内のファイルサーバを使っていない Google Drive/BOX/Dropboxを使っている メールを使わない SlackやTeamsを使っている Excel/MS Projectのプロジェクト管理を使わない Redmine/Atllasian Confluenceを使っている 自前のソースコード管理サーバを使っていない GitHub/Bitbucketを使っている 社内検証サーバを使っていない パブリッククラウドを使っている 私用のスマートフォンやパソコンで”どこでも”仕事ができる これはオフィスで、といった決まり事はない
- 51. PoCを成功させるための3つのこと 顧客価値（お客さまの事業価値）を明確にせよ！ 「使えること」とか「新しいサービスを実現すること」ではなく、結果としてこうなって いたいという「あるべき姿」を実現すること。 お客様のお客様の業績を向上させたい。 世の中の常識をひっくり返したい。 社員に働きがいを感じてもらえる会社にしたい。 提言せよ！ 「何をしたいかを決めてもらえれば、それを実現します」ではなく、こんな「あるべき 姿」を実現しましょうと提言する。 テクノロジーやビジネスの常識、その先の未来について精通していること。 「提言」に真摯に耳を傾けるだけの見識、そして信頼される人格や人徳を持つこと。 「提言」をきっかけに対話し、議論を重ねること。 試行錯誤せよ！ 何が正解か分からない。議論や検討はそこそこに試行錯誤して、その時々の最適解を作 り、実行し、確かめる。このサイクルを高速に回して、最適解をアップデートし続ける。 外部に丸投げしないこと。自分で手を動かすこと。 制約を排除すること。例えば、クラウド･ネイティブなテクノロジーを活かすこと。 現物で確認し、ビジネスの成果で評価すること。
- 54. 1.情シスへの依存がビジネスを萎縮させている（３） インフラ サーバー、ストレージ、ネットワーク機 器、データセンター、ネットワーク、電 源ほか附帯設備 プラットフォーム OS、データベース、認証管理基盤、セ キュリティ、運用管理、開発管理など アプリケーション ERP、SCM、PLM、CRM、オフィスなど 事業戦略・企画 ビジネス・モデル/プロセスなど DX 企業文化の変革、ビジネスの再定義など 情報シス部門 事業部門 経営者 クラウドへの移行 自動化範囲の拡大 内製化 SaaS利用の拡大 アジャイル開発 DevOps デザイン思考 リーンスタートアップ 心理的安全性 過去の実績や人間関係に依存した顧客との関係が維持できなくなる。 インフラやプラットフォームの案件だけになってしまう。 アプリケーション以上のパートナーの選択肢から外されてしまう。 事 業 の 主 軸 を 上 流 に シ フ ト さ せ る
- 56. 市場調査 企業ブランド向上 案件創出 見込み客の データ収集 見込み客の 啓蒙と育成 見込み客の 絞り込み Lead Generation Lead Nurturing Lead Qualification Data Management デマンド・ジェネレーション マーケティング の範囲を拡大 デマンド・センター 2.新しいデマンドを開拓できていない ターゲット の選択 案件の 開拓・育成 案件の定義 商談の推進 案件の クローズ 納品と 代金回収 サポート と関係維持 時間の制約×肉体の制約 「俺の客」問題 古き良き時代のスタイルへの信仰 営業に過度に依存した デマンド開拓の限界
- 59. ITビジネスのトレンド 短期的 な変動 クラウド 自動化 モダナイゼーション 課題提言 共創 内製化支援
- 60. コロナ禍後を見据えた3つの変革施策 既存事業 戦略事業 従業員 働き方 高収益化 標準化・効率化のためのプロセス・リ・デザイン モダナイゼーション・クラウド化・自動化 データ・ドリブン・マネージメント 試行錯誤・非連続な探索 投資・M&A 既存事業からの分離（組織・評価・場所など） 成長基盤の確立 自律と自発の醸成 HRTと心理的安全性 ジョブ型雇用 現場への権限委譲 変革
- 62. DXを実践するとはどういうことか VUCAの時代 時間感覚の変化 圧倒的スピード 存在意義／Purpose お客様の幸せ（CX） 従業員の幸せ（EX） HRT ＝ 謙虚 (Humility)、尊敬 (Respect)、信頼 (Trust) ビジネス・プロセスの徹底したデジタル化 アジャイル開発 & DevOps クラウド・コンピューティング ゼロトラスト・ネットワーク 現場への権限委譲 自律したチーム HRTと相互信頼 オープンな情報共有 心理的安全性 活発な対話 ジョブ型雇用 ・・・
- 63. 新規事業の起ち上げ
- 65. 「シーズ起点」 このような技術があるから、コレを使ってビジネスを創る こちらに都合の良い市場の創造 こちらの思惑通りに行動してくれる顧客の創造 経営者が納得してくれる事業戦略の創造 「シーズ起点」から「ニーズ起点」 「ニーズ起点」 顧客の「こういうのがあったらいいなぁ」からビジネスを創る STP（Segment/Target/Position）を明確にする ペルソナを明確に描く ユーザーへのリーチも考えて描く 「シーズ起点」と「ニーズ起点」（１）
- 66. 必ず失敗する新規事業 新規事業を行うことを目的にしている新規事業 お客様の幸せのためではなく、 × AIやIoTを使って、何か新しい事業を始めることが目的になっている。 × ３年後には、10億円くらいになる事業を作ることが目的になっている。 × 他社がやっていない、目新しい新しいビジネスをすることが目的になっている。 新規事業を成功させることではなく、 × 新規事業計画を作ることが目的になっている。 × 経営者を納得させることが目的になっている。 × 新しいことをやっていることを世間に知らしめることが目的になっている。 新規事業は目的ではなく手段 目的は事業課題の解決
- 70. ふたつのイノベーション（１） 70 顧客は誰か？ 現状に満足していない顧客 存在していない顧客 機能・性能の向上 新たな需要の創出 持続的イノベーション 破壊的イノベーション ハイエンド戦略（足し算戦略） 高付加価値・高利益 ローエンド戦略（引き算戦略） 価値限定・低利益 新機能、高機能、多機能、省エネ、 高コストパフォーマンス、新デザイン 簡単、便利、低価格、新鮮、 画期的、面白い、これだったら使える 事業の拡大
- 73. 資金シフトの進める（１） 導入 成長 成熟 衰退 資金 資金 採算ライン 新規事業が成功する条件は、 成功するまで失敗を 繰り返すことができる 資金力があること。
- 78. ITに関わる法制度と政策
- 80. 海外と日本での法律への取り組み方の違い 80 理念や目的 手段 法律の理念や目的､趣旨に沿 うかどうかを考え実行し､自 らがリスクをとろうとす る。 新たな手段が生まれる 迅速に成果をあげられる イノベーションが生まれる 理念や目的 手段 行政機関のお墨付きを得た 手順を守ることで法的リス クを回避しようとする。 新たな手段が生まれにくい 成果までに時間がかかる イノベーションが生まれにくい 海外の法制度対応 日本の法制度対応 日経コンピュータ 2017.2.2 を参考に作成 不都合があれば 対応する 不都合のない 手順で対応する
- 84. ガバナンスとサービスマネージメント原則の関係 84 ガバナンス 基本は、透明性(Transparency) 説明責任(Accountability) 機敏に反応(Responsiveness) 効果的、効率的(Effectiveness and Efficiency) 公平、非排他的(Equitable and inclusive) 誰でも参加(Participatory) 持続可能(Sustainability) ビジョン 戦略 コンプライアンス 方針展開 行動指針 企業文化 サービスマネジメント原則 サービスとは『消費者（顧客）の明らかになった要望を満たす』こと ITSMが開発し成熟させてきたサービスマネジメントの概念や手法の活用 BSM(Business Service Management) ESM(Enterprise Service Management) 全ての製品（プロダクト）とサービスに適用される
- 85. マネージメント・メッシュとは 85 SIAM ISO/IEC20000 COBIT,CMMI,IT4IT コンテナー IoT AI ブロックチェーン 企業文化 競合状況 法規制 プロセス ビジネスモデル 人（人工） 予算 期間 知識・経験 管理手法 革 新 的 テ ク ノ ロ ジ ー リソース 企 業 環 境
- 87. 求められる人材
- 90. 人間とAIの役割分担 人間にしかできないこと AIに任せた方がいいこと 疑問や興味を持つ 課題を持ち解決したいと思う 目的やテーマを設定する 結果をイメージできる 行動に意味を与える 最適な結果を高速に見つける 大規模データを高速に計算する 試行錯誤を高速に繰り返す 膨大な選択肢を絞り込む 膨大な組合せを検証する 意欲や興味、想像、意味付け 高速・大量な論理演算、検索と比較 マシンは答えに特化し、人間はよりよい質問を長期的に 生みだすことに力を傾けるべきだ。 “これからインターネットに起こる『不可避な12の出来事』” ケビン・ケリー・2016
- 93. 変革のリーダーたるよき抵抗勢力とは 93 ビジネスやテクノロジーのトレンドについて好奇心を絶やさず、情報 収集や勉強を怠らない。 分析的に物事を捉え、自分の理屈を語れる。 人の意見に耳を傾け、それについて自分の意見を示すことができる。 社内外に人的なネットワークを持ち、特にコミュニティや勉強会など で、社外との広い緩い繋がりを持っている。 自分の職掌範囲を自覚し、その達成に誠実に向きあっている。 評論家やアウトロー、あるいは単なる批 判者ではなく、自分の与えられた職務の 中で批判的な精神を持ち、改善策を探 し、これを実践する人。
- 94. だめなITベンダー・SI事業者の行動特性 自分たちの「できること」でしか 解決策を示そうとしない。 これからのテクノロジーやその可能性について 分かりやすく説明できない。 機能や性能については説明できるが 経営や事業の成果にどのような貢献が できるのか説明できない。 新しい方法論や見積を求めても 旧来のやり方で提案しようとする。 新しい方法論やテクノロジーの適用を求めると 保証できない、実績がない、時期尚早などの ネガティブ・ワードで翻意を迫る。 注意すべきITベンダー・SI事業者の行動特性 自分たちの収益を優先して考えている。 新しいコトへのリスクを嫌っている。 経営やリソースに余裕がない。 勉強していない。あるいはその習慣がない。 分かってもらおうという意欲が欠如している。 自分たちのできないことに関心がない。 お客様の立場で考える習慣がない。 経営や業務に関心や知識がない。 お客様の成果より自分たちの成果を優先してい る。 仕事のやり方を変えたくない。 読めないリスクはできるだけ避けたい。 自分たちの業績評価基準に反する。 相手の想いを理解しようという意欲がない。 そもそも知識がなく、学ぶ意欲も乏しい。 新しいコトへチャレンジする意欲がない。 このような行動特性を示す理由
- 95. 一緒に仕事をしたいITベンダー・SI事業者 自分たちの事業や経営の価値を意識しているか ITが自分たちの事業や経営にどのような価値を提供してくれるのかを具体的に説明してくれる 売上増やコスト削減とIT活用をロジカルに分かりやすく結びつけて説明してくれる 自分たちにできることだけではなく、他社も含めた「世の中常識」を客観的に説明してくれる 自分たちの個別の事情に配慮してくれているか 自社の業種や規模などの個別事情を考慮した説明をしてくれる 自社の個別の事情や課題、要件について理解し、営業やエンジニアの誰もが共有できている 自社の業種や業態に関連した専門的知識やスキルを持った人が担当してくれる 一緒になって成功しようという意欲を持っているか 専門用語を乱発することなく、難しいことでも理解できるようにわかりやすく説明してくれる ヒアリングシートなどが体系化されており、人に依存しない品質維持が確保されている 標準の提案書を手直しするのではなく、自社向けに作る提案書を提示してくれる 初期段階から技術や業務のわかるエンジニアが同席し、生産性の高い議論ができる 自らのリスク・テイクする覚悟でコミットしてくれる 「教師」あるいは「良き相談相手」となれるひとが、参加してくれている
- 107. 「アウトプット思考」とは？ 107 ヒトに伝えるためのアウトプットを作る 情報を集めなくてはならない 取捨選択・整理整頓しなくてはならない 分かりやすい表現をしなくてはならない インプットの絶対量が増える 自分の知識体系に組み込まれる 新たな組合せや発想が生まれる “10”のインプットから ”1”のアウトプットを生みだす インプット 思考 アウトプット
- 108. 「アウトプット思考」とは？ 108 「自 分」が「商 品」 人脈 の拡大！ どれだけの人を知っているかではなく どれだけの人に知られているかが人脈 「商品力」は「自分力」 「自分力」は「アウトプット力」 マルチ・ステージ・ライフを生き抜くために 多様な価値観やロールモデルを知る + 信頼のネットワークを拡大する
- 109. 「アウトプット思考」とは？ 109 「伝えた」という自分の真実ではなく 「伝わった」という相手の真実が大切 アウトプット思考のすすめ 誰かに伝えることを前提に思考する 興味を持ってくれるだろうか？ この表現や説明で理解してもらえるだろうか？ 美しいだろうか？
- 111. 「アウトプット思考」とは？ 111
- 113. 113 100年人生を生き抜くために！
- 116. 「社会的価値」とは何か 社会的価値 会社や地域の文脈に依存せず 広く社会に求められる存在 移動力 客観力 発言力 どこに行っても通用する 社会的評価を知っている 自分の言葉で人を動かす 個人的資産 労働市場で高く評価される 知識やスキル 社会的資産 あの人なら任せられるという 社会的信頼と認知（人脈） 実践する 学ぶ テーマは他者が与えてくれる 答えはある テーマは自分で見つける 答えを創る 試験の結果で評価 学ぶこと自体が楽しいかどうかで評価 勉強する
- 118. 支配型リーダーシップと支援型リーダーシップ 支配型リーダーシップ 強い意思のもと、リーダー自身の考 え方や価値観を貫き、部下を強い統 率力で引っ張って行く。 部下を管理・命令する事で、組織を 動かす。 支援型リーダーシップ サーバント・リーダーシップ まず相手に奉仕し、その後相手を導 くという考え方に基づく。 部下に対して、奉仕の気持ちを持っ て接し、どうすれば組織のメンバー の持つ力を最大限に発揮できるのか を考え、その環境づくりに邁進す る。 変化の緩やかな時代の リーダーシップ 変化の激しい時代の リーダーシップ
- 119. 支配型リーダーと支援型リーダー
- 121. 「学び」の歴史から考える、これからの「学び」 すでに社会的にプロとして認められている親や親族のもとで、時間をかけて少しず つプロになってゆく学びの形。 常に学びのゴールが目に見える形で存在している。そのゴールを決めるのは親方。 状況が制限される中で、できる役割を与えられながら徐々にプロになってゆく。 徒弟制時代（産業革命以前） 仕事のやり方を新しく覚える知力、要求されれば対応できる「訓練可能性」が重 視。 「訓練可能性」の高い若者を短期間に大量に排出できる社会ほど豊かになる。 できるだけ短期間で基礎的な能力を身に付けさせるためには、国家が学校を統率 し、学びのゴールも国家が決める。 公教育制度時代（産業革命以降） 公的教育制度の3つの限界 基礎的な能力そのものが短時間で変わってしまう。 何かを学びたいと言う時、頼れる先が学校以外にも色々と増えた。 変化の速い時代に、頼れる教師がいないことも多い。 いつでも何かを学ぶ必要性が出てきたら、あるいは単に学びたくなったら、たくさん ある学び方の選択肢の中から自分で選んで学べば良い。 学びのゴールは自分で決める時代の到来。 生涯学習時代（現在） 若い頃に「学び方」を学べるかどうか が、 社会的格差を生む時代となった。
- 122. これからの時代を生き抜くための3ヶ条 第1条：相手の正解を当てに行くな！自分の正解を創り出せ！ 「正しいこと」が正解であり、それを貫くことが、成功の近道だ。 その人の正解が「正しいこと」である保証はない。 自分の理屈と感性で「正しいこと」を決める力を磨きなさい。 第2条：待遇や給与で選択するな！おもしろそうだからで選択せよ！ 5年先、10年先が読めない時代に、「いま」の好条件を選んでも直ぐに陳腐化する。 「おもしろい」には感性が必要だ。感性を磨き続けるためにも「おもしろい」を突き進め。 「おもしろい」は変わる。それこそが、いまの正解だ。 第3条：小さなコミュニティに閉じこもるな！ヒトのつながりを拡げよ！ 人生の選択肢は沢山ある。いろいろな生き様や価値観に触れて、自分の選択肢を拡げよ。 社会的価値は他人が決める。だから、沢山の他人に評価してもらえば、自分の価値がよく分かる。 世の中にはそれぞれの領域で凄い人がいる。そういうひとに教えを請えば、人生はさらに豊になる。
- 124. 100年人生を生き抜くための5つの原則 １．時間を作る 「何をやろうかと考え、決心してから行動する」は失敗する。 まずは「時間を作る」ことから始める。やってるうちに決心は固まる。 朝の１時間を征すれば、人生を征す。 ２．人的ネットワークを築く 似たもの同士や同じ職場だけではなく、生き方の違う人たちとつき合う。 多様な価値観や生き方、ロールモデルを知る。人生に沢山の選択肢を増やす。 自分が「起点」になれ！そこに良き仲間や知恵が集まる。 ３．失敗を積み重ねる 「若気の至り」という一生に一度の時期に沢山失敗せよ。 失敗しても殺されない。怒られるだけで終わる。 成功は人様のおかげ、失敗は自分の責任と心得よ。 ４．丁寧な仕事をする 「要領よく」は考えるな。 いまの自分にできる精一杯で最高の仕事をせよ。 限界を知れば、自ずと要領は見えてくる。 ５．想像力を働かせる 相手の幸せのために働け。そうすれば自分も幸せになれる。 相手の立場だったら自分はどのように考え、行動するかを想像せよ。 相手のやりたいこと、でも自分にはできないことこそ、やるべき価値がある。 100年人生を生き抜くためには、マルチステージ／マルチキャリアしかない
- 126. 求められるスキルの転換 126 ビジネス プロセス 知的力仕事の領域 コーディング 運用管理 不正検知 など デジタル・トランス フォーメーション 代替手段への移行 クラウド・サービス 人工知能 シチズン・デベロップメント など 特定領域での経験の蓄積 に依存した仕事しかできない人 ビジネス・プロセス全体を見渡し ビジネスの成功に貢献できる 仕組みの設計ができる人 テクノロジー・アーキテクト ビジネス・アーキテクト セキュリティ・アーキテクト データ・アーキテクト
- 127. ポストSI時代に求められるスキル 127 ビジネス・プロセス SaaS PaaS IaaS 独自プラットフォーム 独自アプリケーション 統合認証基盤 オーバーレイ・ネットワーク SDN(Software Defined Network) / NFV(Network Function Virtualization) パブリック・クラウド／ホステッド・プライベート・クラウド ビジネス・モデル インターネット IoT モバイル／ウェアラブル ロボット API コンテナ テクノロジー アーキテクト ビジネス アーキテクト セキュリティ・アーキテクト アクティビティ・ログ (いつ・何をした) アイデンティティ・マネージメント (誰が) データ・アーキテクト ビッグ データ
- 128. ビジネス 128 ビジネス アプリケーション ミドルウェア オペレーティング・システム ハードウェア ネットワーク データセンター ビ ジ ネ ス 価 値 の 創 出 手 段 の 提 供 サービス として利用 保守 運用 開発 導入 構築 プラットフォーム インフラストラクチャー 人間の役割が拡大する領域 機械の役割が拡大する領域 ITを活かした経営・事業戦略の策定 ITを活かしたビジネスの開発 システム全体の企画・設計 クラウド・コンピューティング サーバーレス・アーキテクチャ 人工知能を活かした自動化・自律化 運用技術者から システム・アーキテクトやSREへの転換 アプリケーション開発者から ビジネス・アーキテクトやコンサルへの転換
- 129. 人材育成：エンジニア（１） テクノロジーのコモディティ化 IT利用シーンの変化 ITを前提としたビジネスの拡大 ビジネスの加速と不確実性の増大 グローバル化やクラウド化による競争の多様化 ハードウェア支配からソフトウェア支配への移行 OSSの普及 学習コストの低下 企画・設計・開発・保守・運 用が分離・分業できない。 アーキテクチャ選定、イン フラ構築、設計、開発、運 用を短サイクルで回しなが ら完成度を高め、変化に 即応できなくてはならな い。 従来型PMは不要。 企画・設計・開発・保守・運 用が分離・分業できる。 生産性向上や効率化のた めのITは既存システムが 前提。計画が立てやすく投 資対効果も計測しやす い。 PMの存在が重要。 自分で探し、コミュニティに 参加・貢献できる知識やス キルが重要。 ベンダーが提供するテクノ ロジーに対応する知識や スキルが重要。 専門エンジニア フルスタック・エンジニア ビジネスとテクノロジーの 同期化 単一システムの 小規模化 短納期・変更は前提
- 131. 進化する営業 ソリューション 営 業 イノベーター 営業 プロダクト 組み合わせ=ソリューション プロダクト 組み合わせ=ソリューション プロダクト 「あるべき姿」の提言 プロダクト 営 業
- 132. 人材育成：営業（２） プロダクト営業 イノベーション営業 ソリューション営業 自分たちの製品やサービス お客様の変化 顧客の課題やニーズ 製品やサービスの性能や機能の優 位性、あるいはコストパフォーマンス の高さ 顧客に新しい気づきやビジョンを与 えられること 課題解決やニーズを満たすためのテ クノロジーやプロセスの組み合わせ の適応性や優位性 購買担当や責任者 変革推進者 プロセス責任者 購買担当者や責任者の発見 ↓ 要求仕様の明確化 ↓ 競合優位な条件の設定と交渉 ↓ 調達とデリバリー 変革推進者の発見 ↓ 徹底した顧客理解と深い考察 ↓ ビジョンと変革プロセスの提示 ↓ プロジェクトへの貢献とプロデュース プロセス責任者の発見 ↓ ニーズや課題の収集と分析 ↓ 最適な組み合わせの設計と提案 ↓ プロジェクト管理とプロデュース 自分たちの製品やサービスにつ いての知識 競合の製品やサービスについて の知識と差別化についての見解 調達や購買の知識や有利な条件 を引き出すことができる交渉力 経営やビジネスについての広範な 知識 経営の課題やビジョンについての 分析力・考察力 共感を引き出すコミュニケーション 能力 テクノロジーやビジネスプロセスに ついての知識 意志決定プロセスの理解とプロセ スを遂行・管理できる能力 納得を引き出すドキュメンテーショ ンやプレゼンのスキル 営業 １.０ 営業 ３.０ 営業 ２.０ バージョン スタイル 活動起点 営業活動 プロセス カウンター パート 求められる 能力 提供価値
- 133. 営業力の構成区分構造 人間力 お客様のあるべき姿の実現と、営業目標達成の両立を行う自立的行動力 目標達成の為に自ら立てた活動プロセス計画に沿って活動を遂行する能力 お客様に好かれる 目標達成に強い意欲を持つ 目標意識を持って積極的に行動する 自分の役割を認識して責任を持って行動する 案件毎に行動計画を立案し、活動プロセスに応じた行動ができる 活動プロセスの段階に応じた業務が遂行出来進捗や結果を把握し、報告が出来る お客様/同僚との信頼関係を構築・維持できる 知 識 スキル 円滑な営業活動のための社会や顧客、自 社や他社、ITや業務についての知識 お客様との会話を深める 戦略立案や提案策定の基盤とする 取引上の契約や手続きを円滑に進める 営業活動の効率向上や顧客満足度を高め るためるための技能 お客様との交渉を効率よく進める お客様との良好な関係を構築・維持する お客様の課題を発掘し、提案を策定する 活動プロセス遂行力 活動プロセスに沿って営業活動を遂行する能力 案件ごとに活動プロセスに応じた行動を計画 活動プロセスの段階に応じた業務を遂行 活動プロセスの段階に応じた進捗や結果を把握 人間力が基盤となり、知識と スキル、活動プロセス遂行力 を支える
- 134. 営業活動プロセス遂行力 管 理 者 組織運営 •組織戦略の策定 •目標の設定と管理 •進捗管理 •パフォーマンス管理 •リソースの調達と調整 個人育成 •育成目標の設定 •実行支援 •実行環境の整備 活動プロセスの管理 課題の発掘 ニーズの明確化 ビジネススコープの確立 プロジェクト要件の定義 プロジェクト内容の具体化 プロジェクト実施・採用条件の明確化 ステークホルダーと意思決定プロセスの把握 ステークホルダーの採用基準の明確化 交渉と合意形成プロセスの実行 デリバリー管理者の支援 関係者との利害調整 リソースや障害への対応 解決策の発見 解決策の具体化 解決策の採用 デリバリーの成功 課題の把握 対策の必要性を合意 対策についての提案 担 当 者 活動プロセスに沿って営業活動を遂行する能力
- 136. 能力特性と育成手段 教 育 効 果 環境効果 訓練や研修によって変化しやすい 生得的な性格や生活環境に依存し変化しにくい 指 示 や 命 令 な ど の 強 制 力 が 効 果 的 自 主 的 判 断 や 自 発 的 行 動 を 促 す こ と が 効 果 的 製品・商品 自社 環境・動向 顧客 向上心 目的意識 探求心 好奇心 自立 遂行力 ストレス 耐性 業務 志向性 責任感 信頼性 誠実さ 柔軟性 決断力 ビジネス マナー 問題 解決力 交渉力 コミュニ ケーション力 リーダー シップ力 企画力 創造力 コーチング 研修 ＯＪＴ マネージメン ト スタイル 生得的な性格や生活環境に依存するラ イフスタイルや価値観は、外的な強制 力や指示・命令により、変化させるこ とは困難