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LiBRA 05.2019 / ITソリューション塾_これからのビジネス

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LiBRA 05.2019 / ITソリューション塾_これからのビジネス

  1. 1. 2019年4月17日 最終講義 これからのビジネス戦略 ITソリューション塾・第30期
  2. 2. 1. 国内IT人材が40万人規模で不足し、COBOLなどの古い言語で構築さ れたシステムを扱える人材がほぼいなくなる。 2. 21年以上を経過する基幹系システムが全体の6割を超える。 3. SAP ERPの標準サポートが終了する。これらが一気に起きるのが 2025年だろ言われています。 2025年の崖 最大12兆円/年の経済損失
  3. 3. 1. 人月積算型の需要はコスト削減の対象。需要はあっても利益の拡大は 難しい。 2. 人月積算型の収益モデルは労働人口が増大することが前提。2009年 に人口は減少に転じ、これまでの収益モデルは維持できない。 3. ユーザー企業の内製化が急拡大。IT企業からユーザー企業への民族大 移動が始まっており、手を打たなければ人材は枯渇する。 2025年の崖 新しい事業モデルへの転換は必至
  4. 4. デジタルトランスフォーメーション という常識の大転換
  5. 5. コレ1枚でわかる最新のITトレンド データ収集 モニタリング データ解析 原因解明・発見/洞察 計画の最適化 データ活用 業務処理・情報提供 機器制御 ヒト・モノ クラウド・コンピューティング 日常生活・社会活動 環境変化・産業活動 現実世界/Physical World サイバー世界/Cyber World Cyber Physical System/現実世界とサイバー世界が緊密に結合されたシステム
  6. 6. デジタル・トランスフォーメーションとCPS データ収集 IoT/Mobile/Web データ解析 データ活用 Webサービス ヒト・モノ 日常生活・社会活動 環境変化・産業活動 現実世界/Physical World サイバー世界/Cyber World Cyber Physical System/現実世界とサイバー世界が緊密に結合されたシステム デジタル トランスフォーメーション
  7. 7. デジタル・トランスフォーメーションとは何か 異業種からの参入 市場環境の流動性 顧客嗜好の多様化 不確実性の増大 ビジネスのスピードを圧倒的に上げるしか 対処する術はない  経営会議のサイクルを月次から日次へ  販売実績の報告を日次からリアルタイムへ  労働時間の把握を月次からリアルタイムへ 意思決定サイクル の短縮 現場への 大幅な権限委譲 流水化された ビジネス・プロセス デジタル・テクノロジーを駆使 ビジネス・スピードを加速する デジタル・トランスフォーメーション 自律的なチームによる 運営と管理 現場や顧客の「見える化」 バリューストリームの 管理と把握 (ヒト、モノ、カネ、情報)
  8. 8. デジタル・トランスフォーメーションとは何か 変化に素早く対処できる企業文化を実現することを目的に デジタル・テクノロジーを駆使して、ビジネス・プロセス、組織、製品やサービ ス、働き方を変革すること 変化への即応力 静的なマネジメント・モ デルではなく、変化に対 して俊敏に対応できる、 動的なマネジメント・モ デルへと転換する 破壊的競争力 新しい価値基準(価格、納 期、利便性など)を提供し、 圧倒的・破壊的な競争力を 実現する ビジネス・プロセスをアナログからデジタルへと転換する 全ての組織がITサービス・プロバイダーに変質させる データを収集・分析・活用の基盤をビジネス・プロセスに組み入れる デジタル トランスフォーメーション
  9. 9. デジタル・トランスフォーメーションの3つのフェーズ 第1 フェーズ 第2 フェーズ 第3 フェーズ われわれ人間の生活に、何らかの影響を与え、 進化し続けるテクノロジーであり、その結果、 人々の生活をより良い方向に変化させる 生産性向上 コスト削減 納期の短縮 スピードの加速 価値基準の転換 新ビジネス創出 2004年にスウェーデンのウメオ大学のエリック・ストルターマン教授が提唱 IT利用による業務プロセスの強化 ITによる業務の置き換え 業務がITへITが業務へとシームレスに変換される状態 支援 支援 人間による業務プロセス 人間による業務プロセス+機械による自動化 情報システム 情報システム
  10. 10. デジタライゼーションとデジタル・トランスフォーメーション デジタル・テクノロジーを使って 既存製品の付加価値を高める 業務の効率化を図る デジタル・テクノロジーを使って 経営や事業の在り方を変える 企業文化を変革する デジタライゼーション Digitalization デジタル・トランスフォーメーション Digital Transformation
  11. 11. デジタル・トランスフォーメーションとの関係 11 企業 顧客 IT デジタル 業務 フィジカル 従来型 アプローチ デジタルな アプローチ デジタル トランスフォーメーション 課題/ニーズ コア・コンピタンス/ケイパビリティ
  12. 12. デジタル・トランスフォーメーションの実現とは 12 自分たちのビジネス・プロセスにデータの収集・分析・活用のサイクルを埋め込む ビジネス・スピードを加速 ジャストインタイムでビジネスの現場にサービスを提供 現場のリアルタイム把握・徹底した権限委譲・開発や運用のスピードアップで対処する
  13. 13. 異業種からの破壊者の参入が既存の業界を破壊する UBER airbnb NETFLIX Spotify PayPal タクシー・レンタカー業界 レンタル・ビデオ業界 ホテル・旅館業界 レコード・CD業界 銀行業界(決済・為替)
  14. 14. 「破壊者」は何を破壊するのか 14 業界という枠組み は存在する 一旦確立された 競争優位は継続する破壊 業界を越えた破壊者 ビジネス環境が変化し続けることが常識であり業界を越えた 変化に柔軟・迅速に対応できれば事業は維持され成長できる ビジネス環境の安定が正常であり、業界の枠組みの中で起こ る変化に適切に対処することで、事業は維持され成長できる
  15. 15. デジタル・トランスフォーメーションへの2つの対応 デジタル・トランスフォーメーション 開発すべき プログラムが増大 あらゆる業務を データとして把握 ビジネス・テーマが生まれる 業務がITへITが業務へとシームレスに変換される状態 デジタルフィジカル 人間主導で展開される ビジネス・プロセス 人間とITが一体化した ビジネス・プロセス ビジネス・プロセスのデジタル化
  16. 16. 変わるビジネスとITの関係 開発・運用 開発・運用 少ない生産量(工数)で開発・運用のサイクルを高速で回転させる 現場のニーズにジャストインタイムで成果を提供し続ける
  17. 17. DXを支えるテクノロジー ビジネス環境への対応 競争優位の確立 不確実性の増大・スピードの加速 製品やサービスをジャストインタイム で提供できる即応力 常識や価値基準の転換 生産性・価格・期間における これまでの常識を覆す破壊力 デジタル トランス フォーメーション IoT(Internet of Things)/ CPS( Cyber-physical System ) コンテナ × マイクロサービス サイバー・セキュリティ デジタル・ビジネス・プラットフォーム Digital Business Platform ビッグデータ × AI SaaS/API PaaS/FaaSクラウド・コンピューティング
  18. 18. DXを支えるテクノロジー アプリケーション プラットフォーム インフラストラクチャー デバイス AR(拡張現実) / VR(仮想現実) / MR(複合現実) Augmented Reality / Virtual Reality / Mixed Reality ディープラーニング(深層学習)と関連技術(深層強化学習/DQN、敵対的ネットワーク/GANなど) Deep Learning ブロックチェーン Block Chain HTAP(OLTP/業務系・基幹系とOLAP/分析系の実行基盤を統合) Hybrid Transaction and Analytics Processing LPWAネットワーク Low Power,Wide Area Network 5G通信 5th Generation エッジ・コンピューティング(デバイス側での学習や推論/高機能演算) Edge Computing 量子コンピュータ Quantum Computer 〜2017 2018 2019 2020 2021〜
  19. 19. DXを実現する4つの手法と考え方 現場に足を運ぶ 現物を手に取る 現実を自分で確認する デザイン思考 リーン・スタートアップ アジャイル開発 DevOps デザイナー的なクリエイティ ブな視点で、ビジネス上の課 題を解決する 最小限の機能に絞って短期間 で開発しフィードバックをう けて完成度を高める ビジネスの成果に貢献するシ ステムを、バグフリーで変更 にも柔軟に開発する 安定稼働を維持しながら、開 発されたシステムを直ちに・ 頻繁に本番環境に移行する  共感(Emphasize)  問題定義(Define)  創造(Ideate)  プロトタイプ(Prototype)  検証(Test)  構築(Build)  計測(Measure)  学習(Learn)  開発と運用の協調  自動化ツールの整備  継続的デリバリー (Continuous Delivery)  反復/周期的(Iterative)  漸進的(Incremental)  適応主義(Adaptive)  自律的(Self-Organized)  多能工(Cell Production) イノベーションとビジネス・スピードの融合 イノベーションの創発 ジャスト・イン・タイムで提供 + エスノグラフィー
  20. 20. デジタル・トランスフォーメーションのBefore/After 支援 人間主体でビジネスを動かしITが支援する 生産性向上・コスト削減・期間短縮 安定×高品質の徹底追求 ITはコスト、削減することが正義 コスト削減の手段としての外注 常にコスト削減の圧力に晒される 仕様書通りQCDを守って 情報システム完成させる Before DX 人間とITが一体となってビジネスを動かす 変化への即応力・破壊的競争力・価値の創出 柔軟×迅速と試行錯誤 ITは競争力の源泉、投資対効果で評価 競争力の源泉として内製 ビジネスに貢献できれば投資は拡大する 変化に柔軟・迅速に対応し ビジネスを成功させる After DX
  21. 21. DXのシステム実装 生産管理 販売管理 会計管理 人事管理 アプリケーション連携 ストリーミング処理 機器認証 個人認証 機械学習 ビジュアライズ 機器制御 ・・・ アプリケーション DXプラットフォーム ERPシステム 生産工程管理 機械制御 交通管制 自動運転 物流管理 自動倉庫 ・・・ 店舗管理 在庫管理 統合データベース
  22. 22. DXを取り巻く2つの環境 異業種からの参入 市場環境の流動性 顧客嗜好の多様化 不確実性の増大 事業継続の条件:変化への即応力を持つこと ビ ジ ネ ス 環 境 アジャイル開発とDevOps クラウド:コンテナ × Kubernetes / SaaS × PaaS I T 環 境 ERP×BPR/BPM 意志決定の迅速化 ビジネス・プロセスのデジタル化 見える化 最適化 機械学習×データサイエンス ビジネスの現場からのデータ収集 D X を 支 え る 仕 組 み プラットフォーム 変 化 に 俊 敏 に 対 応 で き る 企 業 文 化 ・ 体 質
  23. 23. 差し迫るSI/SES事業の限界 アジャイル開発 Agile Development  ビジネスの成果に貢献するコードだけを  変更に柔軟・迅速に対応して  バグフリーで提供する DevOps Development & Operation  運用の安定を維持しながら  本番環境への迅速な移行と  継続的デリバリーを実現 クラウド Cloud Computing  高速で俊敏な開発実行環境の調達  経費化の拡大による不確実性への担保  運用やセキュリティから解放と人材の再配置 SI/SES事業の収益モデルが限界  技術力を伴わない工数ビジネスは利益が出なくなる  物販は収益を下支えできなくなる  何も手を打たなければ優秀な人材の流出が拡大する 事業会社におけるITの本業化  外注対象の限定と内製化の拡大  ウォーターフォール型開発の限界  ITの評価基準がコストから投資へ転換
  24. 24. アジャイル開発が目指していること ユーザーが求めているのは 情報システムが提供するサービス  業務の生産性を向上させる  売上や利益を向上させる  顧客満足を高める QCD(Q:品質 C:コスト D:納期) を守って情報システムを納品する  バグを○○%以下にする  コーディング規約を遵守する  納期を間に合わせる ビジネスの現場にジャストインタイムで 必要とされるサービスを提供し続ける スピード、バグフリー、変更への即応
  25. 25. ウォーターフォールとアジャイルの違い  用意されたプロセスやツール  全てを網羅したドキュメント  お互いの妥協点を探る契約交渉  一度決めた仕様や計画に従うこと  システムを納品すること 計画通りに完成させること 「計画通り」が正義という信念  自律的な判断と行動  実際に使う動くソフトウェア  顧客との対話と協調  変更や変化への柔軟な対応  ITサービスを提供すること ビジネスを成功させること 「計画通り」は無理という現実
  26. 26. お客様との新しい関係 要望 要請 検討 企画 要件定義 仕様書 設計 開発 納品 検収 運用管理 保守 事業 部門 情シス 部門 SIer IT事業者 提案 提言 開発と運用(DevOps) 検討 対話 決定 合意 要望 対話 内製化支援 技術力+労働力 事業 部門 情シス Sier IT事業者 変更・追加への要望 継続的対話
  27. 27. PoCと新規事業開発 について
  28. 28. 事例:RPA導入における業務の流れ 28 店舗 ・ ・ ・ F A X ・ ・ ・ FAXプリント 仕訳ファイル 購 買 発 注 シ ス テ ム 現行 10人・400時間 店舗 ・ ・ ・ F A X FAXサーバー 通知 確 認 ・ 入 力機械学習OCR RPA 購 買 発 注 シ ス テ ム 仕訳ファイル 新規 2人・30分
  29. 29. 提案と価値とは何か 29 メリット 利点 ベネフィット 便益 バリュー 価値 購買発注伝票を処理する作業時間を 400時間から30分に短縮できます。 購買発注のサイクルを週次から日次へ変更でき 欠品率を現状の8%から2%に減らせます。 顧客満足度を高め、機会損失もなくなるので 売上高を○○円、利益率を○○%改善できます。 このシステムを導入することの お客様の価値は何でしょうか? あなたの提案での お客様の価値は明確ですか? 良い方向に 変わること 変わること による効果 効果による 期待の充足
  30. 30. 提案が成功する3つの要件 30 お客様の 価値  お金を払ってでも是非とも手に入れたい!  手間はかかるが何としてでも実現したい!  「お願いですから早くください」と言わせられる! 実感 あなたはお客様が求めている 価値を実感していますか? 納得 あなたはこの提案に間違えなく 価値があると納得していますか? 説得 あなたはこの提案の価値を 的確に伝え説得できますか?
  31. 31. 自分たちには、 何ができるか? 自分たちには、 何ができないか? お客様は誰? 「お客様」は誰か? 自分たちのできることに都合が良い 市場・顧客・計画 お客様の あるべき姿? 自分たちのできることに都合が良い お客様の「あるべき姿」 お客様のあるべき姿を実現するために 何をすべきか? 具体的にイメージできる お客様の「あるべき姿」 ニーズ起点 シーズ起点 〇山 △男 39歳 ▢▢株式会社 西日本営業部 営業業務課
  32. 32. うちも、IoTで何かできないのか? “何か”て言われてもなぁ? 何をすればいいのだろう? いまうちの抱える課題は何だろう? 競争力強化には何をすべきだろう? 現状のプロセスをそのままに 使えそうなところを探す 使えそうなところに使って 使えるかどうかを検証する 使えることは確認できたが、 これで何が実現できるの? 何かを解決/実現することではなく “使ってみる”ことが目的となっている 何を解決すれば、 ブレークスルーできるのか? 業績を向上させられるのか? そのための最適な手段は? IoTは最適な手段なのか? 事業の成果(売上や利益)に どれだけ貢献できたのか? 短期長期の経営課題や事業課題を 解決することが目的となっている 「使ってみた」という成果は残るだけで次に続かない!「ビジネスの成果」で評価し改善のサイクルを回す! 失敗するPoCと成功するPoCの違い
  33. 33. PoCを成功させるための3つのこと 顧客価値(お客さまの事業価値)を明確にせよ! 「使えること」とか「新しいサービスを実現すること」ではなく、結果としてこうなって いたいという「あるべき姿」を実現すること。  お客様のお客様の業績を向上させたい。  世の中の常識をひっくり返したい。  社員に働きがいを感じてもらえる会社にしたい。 提言せよ! 「何をしたいかを決めてもらえれば、それを実現します」ではなく、こんな「あるべき 姿」を実現しましょうと提言する。  テクノロジーやビジネスの常識、その先の未来について精通していること。  「提言」に真摯に耳を傾けるだけの見識、そして信頼される人格や人徳を持つこと。  「提言」をきっかけに対話し、議論を重ねること。 試行錯誤せよ! 何が正解か分からない。議論や検討はそこそこに試行錯誤して、その時々の最適解を作り、 実行し、確かめる。このサイクルを高速に回して、最適解をアップデートし続ける。  外部に丸投げしないこと。自分で手を動かすこと。  制約を排除すること。例えば、クラウド・ネイティブなテクノロジーを活かすこと。  現物で確認し、ビジネスの成果で評価すること。
  34. 34. PoC成功のサイクル 34 事業課題の洗い出し 適用可否の見極め 適用 評価チューニング 何を解決すべきか? 成果を出せるか?この技術で
  35. 35. 経営者が新規事業を失敗させてしまう7つの罠 1.沢山の関係者を入れる 新規事業には人が少ないくらいがいい 2.進捗の管理をしっかりする 事業として価値を生みだしていなければ、進捗はゼロである 3.結果よりも制約を重視させる あらゆるものを逸脱したとしても、結果を出せば良い 4.既存事業と数字で比較する どんな事業も最小は小さく始まる 5.新規事業の狙いが他にある 企業の思惑を入れてうまくいくほど、新規事業は甘くない 6.ロジカルにリスクを排除する 仮説検証こそ、新規事業 7.事業毎にチームを組み替える 継続させたチームの中でいくつもの事業を取り組む方がいい ソニックガーデン・社長 倉貫義人
  36. 36. DXによる新規事業創出組織に求められる資質 1. 企業会計の基本を理解しており、事業計画立案やレビューに際して貸借対照表および損益計算書を元に検討ができること。 2. 既存の製品・サービスとの比較検討に際して、ユーザー視点に立ち、中立的かつ客観的に考えることができること。 3. ユーザーが満足しよろこんでお金を支払う気になるレベルの製品・サービスの機能や品質を実現できる技術および体制を持つこと。 4. ゼロからイチを創るセンスを持ち、かつ事業が軌道に乗せるまでやり切るパッションと責任感をもつこと。 5. 既存のしがらみを一旦忘れ、物事をシンプルに考え、整理できること。その上で既存のしがらみを打破できること。 6. 正解がないことに挑むことを理解し、正解が誰もわからない前提で仮説検証サイクルを回すマインドがあること。自分の中に軸を 持って自分の頭で考えを整理することができること。 7. 過度な投資を志向するのではなく、リーンスタートアップを実践できること。 8. 市場規模の予測をリーズナブルにできること。また、予測した市場規模に対する獲得目標シェアを実現可能性を保守的過ぎずアグ レッシブ過ぎずに考えらえること。 9. 売上だけでなく、むしろ利益を主眼に事業計画を検討し、事業が軌道に乗るまでのキャッシュフローを見積もることができ、また 損益分岐点を超えた後の営業利益率を高めるプランを描けること。 10.自社だけで製品・サービスを開発・提供できない場合には、必要十分かつ最適な最低限のパートナーを選び、交渉し、双方が十分 な利益を得られる事業構造を構築できること。むやみやたらにステークホルダーを増やさないこと。 11.開発だけでなく、維持保守および運用に関して、低コストで必要十分な体制を構築できること。 12.グローバル展開を視野に入れるが、まずは特定の市場において利益を得られる事業立ち上げを考え、実践できること。 13.現状の否定に終始することなく、自ら未来を切り開くことを志向し、その意気込みや構想、計画について、ステークホルダーから 共感および同意、賛同を得るための論理的説明ができること。 14.うまくいかないことを他責にしないこと。阻害要因がある場合、それを自ら取り除くことができること。 15.変化に柔軟に対応できること。間違いや失敗を早い段階で自ら認め、必要なピボットができること。 16.様々な視点を持つ多様なアドバイザーを持ち、様々な意見に対して真摯に耳を傾けられること。反論されても折れない心を持つこ と。 17.焦らず余裕を持つこと。努力や自己犠牲をアピールせざるを得ない状況に追い込まれることのないように振る舞えること。 18.うまくいかない状況となった場合に、傷が浅いうちに止める決断ができること。あらかじめ決めた撤退要件に従うことができるこ と。 19.プラットフォーマー、エコシステム、データを持つ者が勝ち、マイクロサービスが売れる、等の流行り言葉、バズワードに惑わさ れることなく、事業計画を立案できること。 20.そして、人に好かれる愛嬌を持つこと。困った時に助けてくれる応援団を持つこと。孤軍奮闘とならないこと。あのひとのプロ ジェクトに参加したい、あの人のためなら一肌脱ぎたいと思われる人間的な魅力を持つこと。 21.上記20項目を意識しながらも、それでも「人々のためになることを自分が信念を持って創る。」という強い想いを通すために必要 な場合には、キチンと「NO!」と言えること。 デンソー・MaaS開発室長・成迫 剛志
  37. 37. 物事を大きな構造として 捉えることの大切さ
  38. 38. 銀行システムにおけるクラウド活用の動き 日本ユニシスとマイクロソフト、「BankVision on Azure」実現に向け共同プロジェクトを開始 2018年3月23日 日本ユニシス株式会社と日本マイクロソフト株式会社 は23日、日本ユニシスのオープン勘定系システム 「BankVision」の稼働基盤として、Microsoft Azureを 採用するための取り組みを推進するため、共同プロ ジェクトを4月から開始すると発表した。 いかに費用を抑え、最新技術も取り入れた上で短期間 でのシステム開発を行うかという課題に対応するため、 クラウドを選択。現在はクラウド最大手の米アマゾン ウェブサービスと組み、業務システムの一部から移行 を進めている。 5年間で100億円のコスト削減 1000超のシステムの約半分をクラウド化 週刊ダイヤモンド 2017.5.17 https://diamond.jp/articles/-/128045
  39. 39. クラウド・バイ・デフォルト原則 政府情報システムにおけるクラウドサービスの利用に係る基本方針(案) クラウド・バイ・デフォルト原則(クラウドサービスの利用を第一候補)  政府情報システムは、クラウドサービスの利用を第一候補として、その検討を行う  情報システム化の対象となるサービス・業務、取扱う情報等を明確化した上で、メリット、開発の規模及び経費等を基に検討を行う https://www.kantei.go.jp/jp/singi/it2/cio/dai77/siryou.html Step0:検討準備 クラウドサービスの利用検討に先立ち、対象となるサービス・業務及び情報といった事項を可能な限り明確化する。 Step1:SaaS(パブリック・クラウド)の利用検討と利用方針 サービス・業務における情報システム化に係るものについて、その一部又は全部が SaaS(パブリック・クラウド)により提供されてい る場合(SaaS(パブリック・クラウド)の仕様に合わせ、サービス・業務内容を見直す場合も含まれる。)には、クラウドサービス提 供者が提供する SaaS(パブリック・クラウド)が利用検討の対象となる。 Step2:SaaS(プライベート・クラウド)の利用検討 サービス・業務における情報システム化に係るものについて、その一部又は全部が、府省共通システムの諸機能、政府共通プラット フォーム、各府省の共通基盤等で提供されるコミュニケーション系のサービスや業務系のサービスを SaaS として、当該サービスが利用 検討の対象となる。 Step3:IaaS/PaaS(パブリック・クラウド)の利用検討と利用方針 SaaS の利用が著しく困難である場合、又は経費面の優位性その他利用メリットがない場合については、民間事業者が提供する IaaS/PaaS(パブリック・クラウド)が利用検討の対象となる。 Step4:IaaS/PaaS(プライベート・クラウド)の利用検討 IaaS/PaaS(パブリック・クラウド)の利用が著しく困難である場合、又は経費面の優位性その他利用メリットがない場合については、 サーバ構築ができる政府共通プラットフォーム、各府省独自の共通基盤等を IaaS/PaaS として、当該サービスが利用検討の対象となる オンプレミス・システムの利用検討
  40. 40. 米国政府の動き CIA(中央情報局) DOD(国防総省)
  41. 41. ハードウェアハードウェア クラウドにおけるXaaSの位置付け ハードウェアハードウェア 仮想マシン 仮想マシン 仮想マシン 仮想マシン ミドルウェア アプリケーション コンテナ管理機能 ミドルウェア アプリケーション ミドルウェア アプリケーション コンテナ管理機能 ミドルウェア アプリケーション OS OS OS OS 自社所有 IaaS CaaS PaaS FaaS ユ ー ザ ー 企 業 が 管 理 ク ラ ウ ド サ ー ビ ス 事 業 者 が 管 理 ランタイム ランタイム ランタイム ランタイム データ データ データ データ 仮想マシン コンテナ管理機能 ミドルウェア アプリケーション OS ランタイム データ ハードウェア ハードウェア 仮想マシン コンテナ管理機能 ミドルウェア アプリケーション OS SaaS ランタイム データ 連携機能 Container as a Service Function as a ServiceInfrastructure as a Service Platform as a Service Software as a Service
  42. 42. クラウドに吸収されるITビジネス 42 アプリケーション・ビジネス • ビジネス開発 • システムの企画 • システム設計 • プログラム開発・テスト • 開発・テスト環境の構築 • 本番実行環境の構築 • セキュリティ対策 • 運用管理 • トラブル対応 ネットワーク・ビジネス • ネットワークの設計 • ネットワーク機器の導入・設定 • セキュリティ対策 • 監視・運用管理 • トラブル対応 インフラ・ビジネス • インフラの設計 • インフラ機器の導入・設定 • セキュリティ対策 • 監視・運用管理 • トラブル対応 クラウド・データセンター内 ネットワーク クラウド・データセンター間 バックボーンネットワーク 5G通信網のタイムスライス SIMによる閉域網  サーバーレス/FaaS・PaaS  コンテナ運用・管理マネージドサービス SaaS Google GKE Azure AKS  AWS Outposts  Google GKE On-prem  Microsoft Azure Stack  オンプレミス型マネージド・システム アジャイル 開発 DevOps
  43. 43. 異なる文化の2つのクラウド戦略 コスト削減のためのクラウド 生産性向上・納期短縮・コスト削減  投資負担の軽減  運用管理負担の軽減  高い運用品質の維持 コスト削減  既存システムのIaaS移行  運用管理の自動化  開発と運用の順次化 クラウド・リフト 戦略 守りの文化 by 情報システム部門 競争力強化のためのクラウド  資産固定化の回避  最新技術の活用  俊敏性の実現 投資対効果 差別化・競争力・変化への即応力  コンテナ×Kubernetes  PaaS×サーバーレス  開発と運用の同期化 クラウド・ネイティブ 戦略 攻めの文化 by 事業部門・経営直下 両者は異なる「クラウド戦略」であることを前提に考える 予算と人材と戦略の一体化と適切な配分
  44. 44. 「境界防衛」から「ゼロトラスト」へ 44 ゲートウェイ FW/プロキシー/IPS/IDS データセンター 社内=善 社外=悪 ゲートウェイという境界を守る 「信頼し、必要な検証だけする」 「境界防衛」型セキュリティ 全てを検証することで守る 「信頼せず、全てを検証する」 「ゼロトラスト」型セキュリティ マイロサービス/コンテナの単位で検証して 全体としての事業の継続性を担保する
  45. 45. 学習と推論の関係 学習 learning  大規模な計算能力  学習専用プロセッサー  長時間演算 推論 inference 学習モデル 学習モデル学習モデル 学習モデル学習モデル  比較的小規模な計算能力  推論専用プロセッサー  短時間演算 学習データ
  46. 46. MaaS(Mobility as a Service) 46 電車 タクシー バス レンタカー自家用車 配車サービス カーシェア 自転車シェア 現 在 個人で所有・個別に手配 電車 タクシー バス レンタカー自家用車 配車サービス カーシェア 自転車シェア MaaS 経路検索 支払 予約 配車手配 MaaS あなたのポケットに全ての交通を 手段の提供:マイカーの所有や個別の手配・予約ではできない最適化された「移動体験」提供 価値の実現:マイカー利用を減らし環境負荷の低減や移動の利便性・効率化を実現
  47. 47. MaaS(Mobility as a Service) 47 電車 タクシー バス レンタカー自家用車 配車サービス カーシェア 自転車シェア MaaS 経路検索 支払 予約 配車手配 MaaS交通についての悪しき悪循環  地方へ行くほどマイカーへの依存度が高くなる。  自動車は移動手段としては便利だが、保有コストが高いわ りには、稼働率は低い。  大気汚染や渋滞による社会的ロス、交通事故の死亡者数は 世界全体では年間100万人を超えている。  公共の交通機関の運営が、マイカー保有により危機に瀕し ている。乗り合いバスの利用者は近年大きく減少しており、 赤字で路線廃止に陥るケースが続いている。  公共交通路線の廃止により、移動手段がますますマイカー に偏り、公共交通機関の運営をさらに苦しめている。 MaaSによって悪循環を解消  公共交通が整備されると人々の流れが変わり、ガソリンや駐 車場代に向けられていた支出が、公共交通に回るようになる。 それによって地域全体が活性化する。  渋滞や交通事故の発生が減少すれば、社会全体のロスも低下、 行動履歴をビッグデータとして把握できれば、道路や都市計 画に活用できる。  高齢者や障害者などのハンディキャップを抱えた方々の移動 が容易になる。  運転ができるかできないかで住む場所が限定されるという不 自由さがなくなる。  マイカーに偏る今の社会が解消され、個人の暮らしは改善し、 街の中心部も活性化して地域が抱える問題の多くが緩和する。 公共交通も含めた交通手段の多様化により、 様々な社会的課題を解決できる可能性がある。
  48. 48. MaaSのレベル定義 48 スウェーデン・チャルマース大学の定義 社会全体目標の統合 Integration of social social スマートシティーのような上位の政策目標に統合された移動 手段を実現するサービスを提供 提供するサービスの統合 Integration of the service offer 予約や決済に加えて、サービス独自の料金体系を持ち、異な る移動手段をシームレスにつなぐサービスを提供 予約と支払いの統合 Integration of booking and payment 異なる移動手段をまとめて検索でき、予約や手配も行うこと ができる統合サービスを提供 情報の統合 Integration of information 異なる交通手段の情報を統合して提供 統合ない No integration 事業者個別に移動手段や附帯するサービスを提供 レベル 4 レベル 3 レベル 2 レベル 1 レベル 0 個別の交通事業者が提供する移動手段やカー シェア、自転車シェアなどのサービス Google Map、NAVI TIME、乗り換え案内 Citymapper、シアトルのTripGo、などによ るルートや所要時間、料金の検索など ダイムラーのMoovel、ロサンジェルスのGo LAなど フィンランドのWhim、スイスのGreen Classなど 該当するサービスがない MaaSに相当するサービス
  49. 49. お客様との新しい関係 について考える
  50. 50. 工数ビジネスの限界 50 人月単価 人件費 「働き方改革」による労働時間短縮 オフショア開発 利 益 の 減 少 予測困難な 需要の変動 自分で自分の 未来が描けない 自動化 クラウド 若者人口の減少と高齢化 ユーザー企業の内製化の拡大
  51. 51. 技術力 = 少ない手間で最大のパフォーマンスを発揮できる力  実現したい機能を可能な限り少ないステップ数でコーディングできる  クラウドを駆使してシステム運用できる環境を1日にいくつも構築できる など 既存SIモデルから脱却するための3つのシナリオ 7371万人 6773万人 ▲568万人 生産年齢人口の減少 内製化へのシフト 短期離脱 専門特化 サブスクリプション・サービス 技術力の高いエンジニアで内製化 のためのスキル・トランスファー。 少人数を短期集中投入して離脱。 このサイクルを高速で回す。 AIやIoT、クラウド・ネイティブ といった需要の伸びている専門領 域の専門家集団として、スキルを 集中、内製化を支援。 新しいサービスや技術を目利きし、 フレームワークやプラットフォー ム、ツールを整備して提供し、長 期継続的に収益を増やし続ける。
  52. 52. 注意すべきITベンダー・SI事業者の行動特性 52 自分たちの「できること」でしか 解決策を示そうとしない。 これからのテクノロジーやその可能性について 分かりやすく説明できない。 機能や性能については説明できるが 経営や事業の成果にどのような貢献が できるのか説明できない。 新しい方法論や見積を求めても 旧来のやり方で提案しようとする。 新しい方法論やテクノロジーの適用を求めると 保証できない、実績がない、時期尚早などの ネガティブ・ワードで翻意を迫る。 注意すべきITベンダー・SI事業者の行動特性  自分たちの収益を優先して考えている。  新しいコトへのリスクを嫌っている。  経営やリソースに余裕がない。  勉強していない。あるいはその習慣がない。  分かってもらおうという意欲が欠如している。  自分たちのできないことに関心がない。  お客様の立場で考える習慣がない。  経営や業務に関心や知識がない。  お客様の成果より自分たちの成果を優先している。  仕事のやり方を変えたくない。  読めないリスクはできるだけ避けたい。  自分たちの業績評価基準に反する。  相手の想いを理解しようという意欲がない。  そもそも知識がなく、学ぶ意欲も乏しい。  新しいコトへチャレンジする意欲がない。 このような行動特性を示す理由
  53. 53. 一緒に仕事をしたいITベンダー・SI事業者 53 自分たちの事業や経営の価値を意識しているか  ITが自分たちの事業や経営にどのような価値を提供してくれるのかを具体的に説明してくれる  売上増やコスト削減とIT活用をロジカルに分かりやすく結びつけて説明してくれる  自分たちにできることだけではなく、他社も含めた「世の中常識」を客観的に説明してくれる 自分たちの個別の事情に配慮してくれているか  自社の業種や規模などの個別事情を考慮した説明をしてくれる  自社の個別の事情や課題、要件について理解し、営業やエンジニアの誰もが共有できている  自社の業種や業態に関連した専門的知識やスキルを持った人が担当してくれる 一緒になって成功しようという意欲を持っているか  専門用語を乱発することなく、難しいことでも理解できるようにわかりやすく説明してくれる  ヒアリングシートなどが体系化されており、人に依存しない品質維持が確保されている  標準の提案書を手直しするのではなく、自社向けに作る提案書を提示してくれる  初期段階から技術や業務のわかるエンジニアが同席し、生産性の高い議論ができる  自らのリスク・テイクする覚悟でコミットしてくれる  「教師」あるいは「良き相談相手」となれるひとが、参加してくれている
  54. 54. 「ソリューション」は通用しない  こののまでは大変なことになる  ITの戦略的活用を推進したい  ビジネスのデジタル化を実現したい 変革への意欲はある どう取り組めば いいの分からない  課題やテーマがはっきりしない 課題やテーマを教えて頂ければ、 解決策を提供します! あなたは何を言ってるんですか? 提言 「あるべき姿」と実現の方法 共創 技術×価値×体験の共有
  55. 55. 「共創」の実践 共創 体験の共有 技術の共有 価値の共有 圧倒的な技術力 信頼される人格 模範でリードする 「一緒に取り組みたい」 相手に惚れさせること 改革を生みだす仕事の仕方を自らの模範を通してお客様に感染させる
  56. 56. 新しい常識を実践している企業 56  MS Officeを使わない  瞬時にドキュメントを共有できるGoogle AppsもしくはOffice 365 を 使っている  社内のファイルサーバを使っていない  Google Drive/BOX/Dropboxを使っている  メールを使わない  SlackやTeamsを使っている  Excel/MS Projectのプロジェクト管理を使わない  Redmine/Atllasian Confluenceを使っている  自前のソースコード管理サーバを使っていない  GitHub/Bitbucketを使っている  社内検証サーバを使っていない  パブリッククラウドを使っている  私用のスマートフォンやパソコンで”どこでも”仕事ができる  これはオフィスで、といった決まり事はない
  57. 57. Copyright (C) DeNA Co.,Ltd. All Rights Reserved. 参考資料: DeNA 全社システム構成
  58. 58. 変革の7ヶ条 第1条・業績評価基準を事業戦略/事業目標と一致させる 売上と利益に固定せず事業戦略/事業目標の達成基準と評価を連動させる 第2条・事実を正直に伝えて議論する 忖度無用、自分たちの現実を真摯に土俵に上げて議論する 第3条・時代にそぐわない手続きやルールを廃止する 暗号化してメールに添付し平文でパスワードを送る など 第4条・スタンダードとなっているツールを使う 時代の思想や文化をツールを通して浸透させる 第5条・仕事の生産性を落とさない環境を提供する 最新のPCやMac、デスクトップの仮想化は使わない など 第6条・服装を”オープン“にする 職場の空気が変わる、変革を身体で感じられる 第7条・Intrapersonal Diversity(個人内多様性) を高める ローテーション、社外のコミュニティや勉強会、対外的の奨励など 言葉で「危機感」を 煽っても現場は変わらない できる人材は どこにもいない
  59. 59. これからの学びについて
  60. 60. リーダーシップの在り方を見直す時代 年長者だから、  指導者として適切な判断ができる  問題が生じたら、解決できる  指示、命令に従えばうまくいく 変化が緩やかで、過去の経験から学 んだ知識や教訓が、時間が経っても 劣化しないという前提があった テクノロジー、価値観、ビジネス、社会構造、生活様式などの常識が、 どんどんと変化し多様化する時代になった(10年は続かない) 過去の基準や価値観でリーダーシップを発揮する年長者に従うことが、 むしろリスクの時代になった 「年長者だから」の時代から 「社会的価値を持っているから」の時代へ
  61. 61. 「社会的価値」とは何か 社会的価値 会社や地域の文脈に依存せず 広く社会に求められる存在 移動力 客観力 発言力 どこに行っても通用する 社会的評価を知っている 「真・善・美」を語れる 個人的資産 労働市場で高く評価される 知識やスキル 社会的資産 あの人なら任せられるという 社会的信頼と認知(人脈)
  62. 62. 支配型リーダーシップと支援型リーダーシップ 支配型リーダーシップ  強い意思のもと、リーダー自身の考 え方や価値観を貫き、部下を強い統 率力で引っ張って行く。  部下を管理・命令する事で、組織を 動かす。 支援型リーダーシップ サーバント・リーダーシップ  まず相手に奉仕し、その後相手を導 くという考え方に基づく。  部下に対して、奉仕の気持ちを持っ て接し、どうすれば組織のメンバー の持つ力を最大限に発揮できるのか を考え、その環境づくりに邁進する。 変化の緩やかな時代の リーダーシップ 変化の激しい時代の リーダーシップ
  63. 63. 支配型リーダーと支援型リーダー
  64. 64. 「働き方改革」で何を目指すのか 64 働き方改革 AIや自動化が既存スキルの不良資産化を 加速し人生の「旬」の期間を短縮 ライフスタイルや医療・衛生・栄養 が改善し高齢化を助長 テクノロジーの進化 クロスオーバー人材 異なる分野の物事を組み合わせて 新しい物事を作り出せる人材 社会に必要とされる人材であり続ける 単一スキル/単一キャリアの限界を脱して マルチスキル/パラレルキャリアへ転換する
  65. 65. 100年人生を生きるには学びつつけるしかない 65 引退仕事学び 85歳65歳 100歳25歳 常に社会で必要とされる存在であり続けるために! これまで 3ステージ・ライフ 引退仕事仕事仕事学び 学び これから マルチ・ステージ・ライフ 「変身」し続けることで自分の価値を保ち続ける! 仕事仕事
  66. 66. 「学び」の歴史から考える、これからの「学び」  すでに社会的にプロとして認められている親や親族のもとで、時間をかけて少しず つプロになってゆく学びの形。  常に学びのゴールが目に見える形で存在している。そのゴールを決めるのは親方。  状況が制限される中で、できる役割を与えられながら徐々にプロになってゆく。 徒弟制時代(産業革命以前)  仕事のやり方を新しく覚える知力、要求されれば対応できる「訓練可能性」が重視。  「訓練可能性」の高い若者を短期間に大量に排出できる社会ほど豊かになる。  できるだけ短期間で基礎的な能力を身に付けさせるためには、国家が学校を統率し、 学びのゴールも国家が決める。 公教育制度時代(産業革命以降)  公的教育制度の3つの限界  基礎的な能力そのものが短時間で変わってしまう。  何かを学びたいと言う時、頼れる先が学校以外にも色々と増えた。  変化の速い時代に、頼れる教師がいないことも多い。  いつでも何かを学ぶ必要性が出てきたら、あるいは単に学びたくなったら、たくさん ある学び方の選択肢の中から自分で選んで学べば良い。  学びのゴールは自分で決める時代の到来。 生涯学習時代(現在) 若い頃に「学び方」を学べるかどうかが、 社会的格差を生む時代となった。
  67. 67. 社会人における「学び」の3段階 素 人 一人前 プ ロ ルーチン・ワークの手順を 意識しなければこなせない段階 ルーチン・ワークの手順を 意識しなくてもこなせる段階 要領よく仕事がこなせない段階 ひとつひとつ丁寧な仕事をすることで、 要領や仕事のコツ、ビジネスに必要な 基本的な常識を学んで行く。 意識せずに仕事がこなせる段階 経験を重ねることで、 いろいろな仕事のパターンを覚え 既存の仕事の延長であれば、 臨機応変に対処できる。 新しいことを創り出す。 新しいことや例外的なことに 対処できる。 新しいことや難しいことを任せられる段階 自社だけではなく、世の中についての常識 に精通し、変化に敏感で、未来を先読みし ている。社内外に豊富な人脈を持っている。 この段階で「学び」を やめてしまう人が多い常に未熟と 不足を感じ 続けている “素人”である自分を自覚し “素人”からの脱出を目指す 業務の8割はルーチン ワークで成り立っている
  68. 68. 「変身資産」を積み上げる 独学力 学び続ける大切さ、それを支える学びの力 つながり力 アウトプット力 多様な価値観やロールモデルの発見 ビジネス・チャネルの開拓 共感と深い学び 陳腐化するスキルの新陳代謝 直感力の育成 客観性と論理性の醸成 インプットの増大 人脈の拡大 ストーリー化能力の強化 経験の蓄積に頼った「ベテラン」の不良資産化が加速する時代
  69. 69. 変革のステージに立てるかどうかの3つの問いかけ 「違和感」を持っていますか? 「地図」を持っていますか? 「向かい風」を感じていますか?
  70. 70. ネットコマース株式会社 180-0004 東京都武蔵野市吉祥寺本町2-4-17 エスト・グランデール・カーロ 1201 http://www.netcommerce.co.jp/

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