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最新のITトレンドとビジネス戦略
ビジネス戦略編・DX以外
2021年11月版
ご案内
2
知識の定着は、ネットを眺め、資料を読むだけでは不十分です。実際に第三者
を相手に自分の言葉で説明してみるのが最も効果的です。
また、本プレゼンテーションは、ロイヤリティ・フリーです。ご自身の資料と
して、加工編集して頂いても構いません。
知識の確かな定着と仕事の生産性向上のために、ご活用下さい。
ネットコマース株式会社
斎藤昌義
http://libra.netcommerce.co.jp/
最新のアップデートは、「ITビジネス・プレゼンテーション・ライブラリー/LiBRA」にて随時更新しております。
働き方の新しいカタチ
職場 リモートワークの5段階
リモートワークできない職場
医療・介護従事者、運送業者・郵便局員などの流通に従事する
人、スーパーやドラッグストアなどの小売業に従事する人、公
共交通機関で働く人、電気やガス・水道・通信などインフラ業
に従事する人、消防員や警察官、公務員など
リモートワークをしない職場
コロナ禍でも出社を求める。仕事をすることと出社することは
同義。例え、在宅でできる仕事であっても、出社して仕事をす
ることを求める。リモートワークのための環境整備やルールー
作りの努力はしない。
リモートワークできる職場
自粛要請に対応すべく、リモートワークに対応。ただし、仕事
のやり方はオフィースと変わらない。書類の確認や捺印などの
ために出社せざるを得ない。PCに監視ソフトを導入、あるいは、
始業時と就業時に上司にメールで知らせる。
リモートワークへ移行する職場
コロナ禍を機にリモートワークの可能性を認識。リモートワー
クのための環境整備やルール作りを始める。会議や報告なども
オンラインで対応可能、ペーパーレスでも仕事が進められるよ
うに見直す。ただし、労働時間を管理する考え方はそのまま。
リモートワークに対応する職場
コロナ禍に関わらず、現場への権限委譲をすすめ、従業員への
信頼を前提に、時間に縛られることなく非同期に業務を行う。
評価は、仕事の成果であり、自分で目標を設定し、自からの行
動を管理する。
リモートワークであるかどうか
に無関係な職場
組織が示すビジョンやゴールの達成に向けて、その必要性や価
値観を共感・共有する従業員。完全に自律した個人や組織とし
て行動し、自らが目標を設定し、自らが管理して、共通の目標
の達成をめざし、その行動を楽しめる。
O
1
2
3
4
5
個人 自己完結能力の5段階
なにもできない
ひとりでは行動できない
状況報告はできる
このような状況でした(このような問題がありました)。
状況を客観的に把握し(ただし考察は浅い)、管理者に説明で
きる。ただし、対処の方法については、ひとつひとつ管理者の
指示に従い、共に行動する。
管理者が行動を決定し
管理者の指示を受けて行動
どのように対処すればいいのでしょうか。
ひとつひとつ管理者からの指示を受け、何をするかを管理者に
確認、意識しながら、自分で行動できる。自分で結果について
報告できるが、不十分。管理者との対話を通じて報告する。
管理者が行動を決定し
自ら実行して結果を報告
このような方法が考えられます。どれを選べばいいでしょうか。
未熟ながらも状況に対応するための選択肢を自分で提示できる。
また、管理者と相談して行動を決定し、管理者が行動を管理し、
自分で結果を報告できる。
管理者と相談して行動を決定し
自ら実行して結果を報告
この対応がいいのではないかと思います。
複数の選択肢の中から最良の選択肢を自分で選び出し、提示で
きる。また、管理者と相談し行動を決定し、自分で行動を管理
し、自分で結果を報告できる。。
自分の判断で実行し結果を報告
対応しておきました。結果は、○○○でした。
最良の選択肢を自分で決定し、自分で行動を管理し、自分で結
果を報告できる。
O
1
2
3
4
5
職場と個人のギャップ
O
1
2
3
4
5 個人
組織
保身
転職
満足
ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用
職務記述書で決定。専門的・限定的
業務の成果に応じる
自主的・自発的
流動性 高い(転職・解雇)
配属組織と現場判断で決定。総合的
勤続年数や役職などで総合的に決まる
会社が提供
低い(長期継続的な勤務を想定)
原則として転勤や異動はない
勤務場所が問われない場合もある
会社都合で転職や移動がある
勤務場所への出社が前提となる
職務内容・職務の目的・責任範囲・必要な
スキル経験などを、細かく具体的に定めた
職務記述書(ジョブディスクリプション)
に基づき業務を遂行する。それが達成でき
たかどうかで、報酬や処遇(継続や解雇)
が決まる。会社の事業方針の変更によりポ
ジションがなくなれば、解雇もあり得る。
職務内容
報酬
職場
教育
労働時間 本人の裁量(自己管理が前提) 会社が決定(会社の管理が前提)
職務内容や責任範囲は、配属組織のミッ
ションに応じ、現場の空気や管理者の期待
に依存して決まることが多い。原則として
時間で管理され、勤続年数や役職、管理者
の恣意的な評価などにより相互的に判断さ
れるが、透明性に欠く場合も多い。解雇は
犯罪行為や重大な規範違反を除けばない。
ジョブ型雇用 メンバーシップ型雇用
ナレッジワーカーの本質は創造的な仕事と主体性
https://kuranuki.sonicgarden.jp/2020/07/knowledgeworker.html
株式会社ソニックガーデン 代表 倉貫義人のブログ
ローコンテクスト文化
ハイコンテクスト文化
空気を読む文化
前提となる文脈(言語や価値観、考え方な
ど)が非常に近い状態のこと。コミュニケー
ションの際に互いに相手の意図を察し合うこ
とで、「以心伝心」でなんとなく通じてしま
う環境や状況のこと。
前提となる文脈や共通の価値観が少ない常態
のこと。コミュニケーションの際に、言語で
表現された内容が高い価値を有する傾向にあ
り、思考力や表現力、論理的な説明能力や
ディベート力といった能力が重視される。
言葉で伝え合う文化
アメリカの文化人類学者・エドワード.T.ホールが唱えた「ハイコンテクスト文化とローコンテクスト文化」
日
本
人
中
国
人
ア
ラ
ブ
人
ギ
リ
シ
ャ
人
ス
ペ
イ
ン
人
イ
タ
リ
ア
人
イ
ギ
リ
ス
人
フ
ラ
ン
ス
人
ア
メ
リ
カ
人
ス
カ
ン
ジ
ナ
ビ
ア
人
ド
イ
ツ
人
ド
イ
ツ
系
ス
イ
ス
人
聞き手の能力を期待する
 直接的表現より単純表現や凝った描写を好む
 立場や状況、人間関係などに配慮する姿勢を示す
 曖昧な表現を好む
 多く話さない
 論理的飛躍が許される
 質疑応答の直接性を重要視しない
話し手の能力を重要と考える
 直接的・明示的で解りやすい表現を好む
 言語に対し高い価値と積極的な姿勢を示す
 単純でシンプルな理論を好む
 寡黙であることを評価しない
 論理的飛躍を好まない
 質疑応答では直接的に答える
コンテクスト文化から考えるリモートワーク
五感を総動員
言語を駆使
自己管理能力
自律能力
セルフマネージメント
個人
心理的安全性
ミッションと成果
フラットとオープン
組織
DXと個人と組織
ビジネスをデジタル化し
現場をリアルタイムで見える化
大幅な権限委譲による
現場での即決・即断・即実行
圧倒的なビジネス・スピード
現場(顧客や従業員)からのフィードバック
高速に改善を繰り返す
自分たちの存在意義/顧客満足・従業員満足
を実現するために正しいことを行う
リモートワーク成功の3要件
セルフマネージメント
コミットメントと成果の管理
相互信頼を前提とした権限の委譲
労働時間の管理も含め、コミットした目標を確実に達成することを、外部の管理者
ではなく、自分自身で管理すること。
社員への徹底した情報の開示と十分な対話。これらを支えるビジネス・プロセスの
デジタル化(ERP、経営ダッシュボード、チャットなど)。
ジョブ型雇用への移行。ミッション・ステートメントの明確化と社員の個人事業主
化。自己責任と会社の役割の再定義。
求められるスキルの転換
技術力の転換
13
10年前
高度な専門スキルを持つ人材が相
当人数必要だった
自動化の範囲が限定的で人手に頼
る範囲が広く人数が必要であり、
経験に頼った属人的スキルが価値
とされた
フレームワークやパッケージは
あったが、「個別・独自」の要求
は根強く、人手によるコーディン
グに頼る範囲が広く、人手が必要
とされた
中長期的に絶対的な品質
と安定
大手SI事業者でなければ必要な
スキルを持つ人材を集めること
ができなかった
高度な専門スキルは求められるが
人数は少なくても対処できる
自動化あるいはクラウド・サービ
スへの代替がすすみ、必要な人数
は少なく、属人的スキルは排除さ
れる
ITの適用範囲が拡大し、技術の高
度化と多様化が進み、できるだけ
作らないで、ユーザーが求めるIT
サービスを提供できることが求め
られる
短期間での立ち上げと
変更への俊敏性
小規模なIT事業者や内製化といっ
た少ない人数でも技術力があれば
対処できる
作る技術力の時代 作らない技術力の時代
現 在
構築
運用
開発
人材
組織的人材動員力 個人的技術力と人間力
SI事業者とお客様のカタチ
14
大手SI事業者
プロマネ、調達、いざというときの保険
できる中堅SI事業者
新しい取り組み、そのための技術支援
ベンチャー企業
新しい技術やアイデアの提供
従来型の中小SI事業者・SES事業者
工数の提供
未来型のIT 従来型のIT
お客様
事業部門・第2情シス 情報システム部門
売上・利益の拡大
SIビジネスに取り憑く3匹の“お化け”
15
稼働率の向上
人材不足
人材育成の停滞 新規事業開発の休止
新事業・新顧客
からの売上拡大
景気に関わらず成長できる
自分で自分の未来を
創り出せる
商品=労働力と調達能力 商品=技術力とチャレンジ力
景気の拡大
景気の変動に左右される
自分で自分の未来を
描くことができない
自動化
クラウド化
内製化
ビジネス価値と文化の違い
16
ユーザー部門のITへの期待の変化
顧客に製品やサービスを“いかに買ってもらうか”を狙う
顧客が製品やサービスを“買ってから”を処理、格納する
 ユーザー部門の要求は明確
 IT部門はその要求に応える
求められる価値:スピード
求められる価値:安定性
SoE/モード2
SoR/モード1
System of Engagement
System of Record
『キャズム』の著者Geoffrey A. Mooreの言葉を参考に作成
 ユーザー部門は要求が不明
 IT部門はその要求を一緒に探す
 ERP
 SCM
 販売管理など
 CRM
 MA
 ECなど
結果を処理するシステム
結果を創出するシステム
バイモーダルITと人材のあり方
17
ユーザー部門のITへの期待の変化
モード1 変化が少なく、確実性・安定性を重視するシステム
モード2 開発や改善のスピードや利便性を重視するシステム
 高品質・安定稼働
 着実・正確
 高いコスト/価格
 手厚いサポート
 高い満足
(安全・安心)
 そこそこ(Good Enough)
 速い・俊敏
 低いコスト/価格
 便利で迅速なサポート
 高い満足
(わかりやすい、できる、楽しい)
差別化→利益拡大
効率化→コスト削減
DevOps
ITIL
ビジネスの成功に貢献すること
開発要求に確実に応えること
スキルチェンジ・人材の再配置
ガートナーのレポートを参考に作成
モード1とモード2の特性
モード1 モード2
安定性重視 速度重視
ウォーターフォール アジャイル
IT部門が集中管理 ユーザー部門が分散管理
予測可能業務 探索型業務
武士:領地や報酬を死守 忍者:何が有効なのかを探る
運用者(オペレーター) 革新者(イノベーター)
効率性やROI 新規性や大きなリターン
統率力や実行力 機動力や柔軟性
月次〜年次 日次(or 時次)〜週次
性向
手法
管理
業務
例え
対象
期待
実践
期間
トップダウン ボトムアップ
経営
方針が確定した後に軍隊的統率力で実行する力 方向性が見えない状況での探索能力や機動力
モード1とモード2を取り持つガーディアン
モード1 モード2
落ち着きなくチャラチャラした
無責任で軽い存在だと煙たがる
古臭く動きが遅い足手まといの
恐竜の化石のように感じる
それぞれの強みがありながらも
文化的対立が起きやすい両者を共存させるために
双方に敬意を払いつつ間を取り持ち調整を行う
方針が確定した後に軍隊的統率力で実行する力 方向性が見えない状況での探索能力や機動力
ガーディアン
3つのIT:従来のIT/シャドーIT/バイモーダルIT
20
SIer/ITベンダー SIer/ITベンダー SIer/ITベンダー
モード1
SoR
モード1
SoR
モード2
SoE
情報システム部門 情報システム部門
事業部門 事業部門 事業部門
モード1
SoR
モード2
SoE
 堅牢性
 安定性
 正確性
 安全性
 完全性
 迅速性
 柔軟性
 スケーラビリティ
 低コスト
 そこそこ/使える
 堅牢性
 安定性
 正確性
 安全性
 完全性
情報システム部門
 迅速性
 柔軟性
 スケーラビリティ
 低コスト
 そこそこ/使える
 堅牢性
 安定性
 正確性
 安全性
 完全性
従来のIT シャドーIT バイモーダルIT
SIビジネスの現実と課題
プロジェクト企画 要件定義・仕様策定
SIビジネスの構造的不幸:ゴールの不一致と相互不信
ビジネス価値の向上
 売上・利益の増大
 新規事業への参入
 利便性の向上 など
納得するまで
改修要求
納得頂くまで
改修作業
SI事業者
エンドユーザー 情報システム部門
見積金額の提示
見積金額の評価
工数積算 × 単金
工数積算 × リスク%
客観的根拠を要求
低コスト開発の現場を支える
多重下請け構造
仕様通りのコード
誰が、何に、どう使うかが
見えないままに開発
瑕疵担保
ゴール
不一致
相互
不信
顧客の不満蓄積
開発現場の疲弊
従来型SI事業の構造的限界
23
クラウドや人工知能などのイノベーション
SaaS適用領域の拡大
SDI(Software Defined Infra.)
Infrastructure as a Code
運用の自動化・自律化
運用業務
の減少
受託開発業務
の減少
インフラ販売・構築
業務の減少
ライセンス販売
の減少
OSS
DevOps
アジャイル開発
ビジネス・スピードの加速
開発・運用方法
の変革
既存開発スキル
の限界
既存収益モデル
の崩壊
既存スキル・人材
の不適合
採用できる
若者人材の減少
これまでのSI事業が難しくなる理由
プロフェッ
ショナル
サービス
プロフェッ
ショナル
サービス
HW販売
メインフレーム
人月積算の歴史
24
プロフェッ
ショナル
サービス
受託開発
HW販売
メインフレーム
受託開発
HW販売
UNIX
プロフェッ
ショナル
サービス
受託開発
HW販売
PC
受託開発
クラウド
使用料
プロフェッ
ショナル
サービス
1960年代半ば〜 1980年〜 1990年〜 2000年〜 2010年〜
COBOL/ファンクションポイント法
 ファンクションポイント法は、ソフトウェアがもつ機能
数や複雑さによって重みづけした点数を付け、そのソフ
トウェアにおける合計点数から開発工数を見積方法。
 上から順に順次コードを入力する前提で工数を見積もる
と、単位時間当たりのエンジニアがコードを書く量は、
あまり差が出ない。
オブジェクト指向やWeb
 開発生産性が飛躍的に向上。一方で、設計次第で工数が
大幅に変動。
 そのためファンクションポイント法だけでは見積もりが
できず、ファンクションポイント法に過去の経験と勘で、
規模感を山積みして算出する方法で見積もりを作るよう
になり、見積もりの精度が低下。
ダウンサイジングと
オブジェクト指向の
普及により積み上げ
方式の見積算定が不
可能になった。
実態にそぐわない人月積算方
式が、そのまま続けられてき
た結果、生産性が上がるほど
に、工数需要が減少するジレ
ンマに陥っている。
メーンフレームの黎明期
プロフェッショナルサービスはハード
ウェア代金に含まれ実質無償。アプリ
ケーション開発は内製が基本。
受託開発全盛期
メインフレームからダウンサイジング
がすすみ、開発言語がオブジェクト指
向となりプログラマーによる生産性が
大きく異なるようになった。
メインフレームの普及期
メインフレーム価格低下とともにプロ
フェッショナルサービスが有償化。ア
プリケーション開発も需要の拡大と共
に外注依存度が拡大。
オープン化の時代
受託開発開発が主要な収益源。ハード
ウェアではほとんど売上利益稼げない
時代となった。
クラウドの時代
ハード販売は終焉し自宅開発規模も
パースの進化や開発ツールの普及によ
り縮小傾向にある。
売
上
規
模
根拠なき「工数見積」と顧客との信頼関係の崩壊
25
手続き型プログラミング
COBOLやPL/Iなど
オブジェクト指向プログラミング
JavaやC++など
シーケンシャル・コーディング
 上から順に書いてゆく
 1ヶ月に書けるステップ数は誰がやっても同じ
 工数算定の根拠/基準が明確でぶれが少ない
ファンクション・ポイント法
 シーケンシャル・コーディングを前提
 機能数や複雑さに応じて点数化
 点数→ステップ数→工数の一致
妥当な工数が算定可能
開発生産性の飛躍的向上
設計次第/エンジニアのスキル次第で
工数が大幅に変動
KKD(Keiken + Kan + Dokyo)法
 過去の経験と勘にもとづく規模感
 過去に経験が無い場合は類似例を元に推計
 赤字案件が増えコンティンジェンシを上乗せ
見積工数の積算根拠が曖昧
顧客との信頼関係を醸成 顧客との信頼関係が崩壊
利益確保と予測が可能 利益確保と予測が困難
瑕疵担保
責任
26
SI事業のコスト構造
人件費
(30%)
外注加工費
(40%)
経費(20%)
減価償却など
材料費(25%)
ハードウェア・ソフトウェア
の仕入れ
人件費(20%)
経費(10%)
販管費(10%) 販管費(10%)
経 費(10%)
販管費(10%)
アプリケーション ハード・インフラ 保守サポート
外注加工費
(20%)
人件費(20%)
外注加工費
(50%)
営業利益(10%)
営業利益(5%)
営業利益(10%)
付
加
価
値
領
域
付加価値領域はあるが、人件費が固定化されており、コストコントロールができない状況
で利益を出しにくい構造となっている
工数ビジネスの限界
27
人月単価
人件費
「働き方改革」による労働時間短縮
オフショア開発
利
益
の
減
少
予測困難な
需要の変動
自分で自分の
未来が描けない
自動化
クラウド
若者人口の減少と高齢化
ユーザー企業の内製化の拡大
高利益 高利益
業務要件 基本計画
システム
要件定義
設計 構築・開発
保守・
サポート
28
SI事業のスマイルカーブ
上流工程 下流工程
コンサル 上流SE SE PG CE
低利益
要件定義、保守サポートは利益率が高く、設計・構築・開発は低い利益率となっている
売上
売上
29
アドバンテージマトリクス
営
業
利
益
営
業
利
益
営
業
利
益
営
業
利
益
売上
売上
分散型事業 特化型事業
手づまり型事業 規模型事業
多
少
業
界
の
戦
略
変
数
の
数
競争優位性構築の可能性
小 大
分散型事業
手づまり型
事業
特化型事業
規模型事業
規模の経済は働かず、小規模なうちは儲かっても、大
きくなると収益性を保てなくなる。競争要因が多く、
優位性を構築できない。コンサル、SI業界がこのタイ
プ。
小規模企業がすべて淘汰され、残った大企業も決定的
な優位性を作れなくなった状態。規模型事業であった
鉄鋼業界もこれ以上大きくなれないという状態になっ
た結果、どこも収益を上げられない状況になった。
規模の大小が影響を及ぼす場合でも、特定分野で異な
る戦略を採ることで、優位性を築くことができる事業。
競争要因は2~5個程度で、医薬品業界はこのタイプ。
規模の大小しか競争要因が無く、規模の経済が働く事
業。シェアの拡大が高収益に直結する。自動車業界が
このタイプ。
0.0
2.0
4.0
6.0
8.0
10.0
12.0
14.0
0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000 16,000
売上高営業利益率
(%)
売上高合計 (億円)
エヌ・ティ・ティ・データ 大塚商会 野村総合研究所 伊藤忠テクノソリューションズ
ITホールディングス SCSK 日本ユニシス 新日鉄住金ソリューションズ
富士ソフト JBCCホールディングス 電通国際情報サービス 兼松エレクトロニクス
シーイーシー
30
SI産業 現在のアドバンテージマトリクス
0.0
2.0
4.0
6.0
8.0
10.0
12.0
14.0
0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000 16,000
売上高営業利益率
(%)
売上高合計 (億円)
エヌ・ティ・ティ・データ 大塚商会 野村総合研究所 伊藤忠テクノソリューションズ
ITホールディングス SCSK 日本ユニシス 新日鉄住金ソリューションズ
富士ソフト JBCCホールディングス 電通国際情報サービス 兼松エレクトロニクス
シーイーシー
31
SI産業 将来のアドバンテージマトリクス
2010年以降
2005〜2009年
Politics
好景気に支えられ
国のIT投資増加
Technology
仮想化技術の安定
日本クラウドの導入初期
Economy
いざなぎ景気で
緩やかな景気拡大
Society
安全安心なシステム
Politics
不景気でIT予算も
メリハリをつけ投資
Technology
セキュリティーレベルも向上し
パブシッククラウドがメジャー
テクノロジーへ
Economy
リーマンショックから不景気へ
コスト抑制やビジネス
スピードアップ
Society
適正コストを模索
安全安心のメリハリ
PEST分析と5フォース分析で見るクラウド化
新規参入
代替品
売り手 買い手
競合
新規参入
代替品
売り手 買い手
競合
中
中
大
中
大
大
大
大
中
大
交渉力の強い
川上〜川下に挟まれる
圧
迫
2010年以降
2005〜2009年
SI事業者の成功要因の変化
安定的受注 稼働率 ? ?
営業力 標準化力 マーケティング力
イノベーション
事業開発力
ビジネス
テクノロジー
ノウハウ
長期的サポート
体制構築能力
最新テクノロジー
のキャッチアップ
能力
先行投資能力
変化に柔軟な対応
可能な組織能力
最新テクノロジー
目利き
最
低
限
の
ラ
イ
ン
最
低
限
の
ラ
イ
ン
品質
Quality
コスト
Cost
納期
Delivery
品質
Quality
コスト
Cost
納期
Delivery
34
世界のIT人材
941,419
1,452,000 1,445,809
49,024
128,000
100,000
0 0
771,426
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
ITサービス企業技術者数
2,362,300
554,069
365,416
49,569
104,732
24,170 19,961 28,885
254,721
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
ユーザー企業技術者
中国、インド、日本のみが、ITサービズ企業技術者数がユーザー企業技術者数に比べ多く
なっており、中国、インドはオフショア先としての需要が強い。日本はSI産業の需要で技術
者がITサービス会社に集中して
出典:IT JOBGATE(http://itjobgate.jisa.or.jp/trend/index.html)
35
SIのグローバル市場の現状
国名 内製or外注 国内需要向けIT
企業の数
コメント
アメリカ 内製 少 大企業およびITを戦略的に使用する企業は内製。中
小企業はフルアウトソース傾向
企業はエンジニアの長期有期契約をする
中国 内製、外注 中 ITを戦略的に使用する企業は内製。それ以外は外注。
インド 内製 少 米国同様 オフショア拠点としてのIT企業は多い
ベトナム 内製、外注 少 まだまだ市場は小さいが、SI的な外注業者はあり、
オフショア拠点としてのIT企業は多い
韓国 外注 多 日本と同じく多重構造あり
ロシア 外注 多 大手ベンダーが一時受けして多重構造あり
フィンランド 外注 少 大手ベンダーのフルアウトソースがほとんど
日本(参考) 外注 多 大小様々なベンダーが多重構造で仕事を請け負って
いる。
ロシア、韓国は財閥の下に多数の中小企業が群がる日本と同じような労働文化。中国は、共産主義の名残で仕事を分
配する文化がある。その土地により労働文化があり、SI市場は、世界の中でも地域によっては市場がある。また社会
公共系は、内製できないため大手ベンダーが参入している。
課題は市場が限定的、地元ベンダーは地元企業に強い(保護施策)、言葉の壁、などがある。
その国の労働環境により内製、利用状況が異なる。多重構造があるのは、ロシア、韓国、
日本のみ、その地域の労働文化によっての違いがある
36
産業構造
日本
産業構造
A国
産業構造
C国
産業構造
B国
提供
価値
①
提供
価値
②
提供
価値
③
グローバル化基本戦略
日本の産業構造と、各国の産業構造は違うため、日本での提供価値の型化、その
提供価値でどこの国のどの部分に適用可能かを検討する必要がある。
37
需要と供給の変化
ITの有効求人倍率は、右肩上がりで今後も需要方が予測される
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
ITサービス業 有効求人倍率
IT・ソフトウェア・通信 全体
出典:IT・ソフトウェア・通信業界の有効求人倍率(パソナキャリア調べ)から筆者が加工
ポストSIビジネスの可能性
最適化された
組合せの実現
人月単価の積算
+ 完成責任
従来型SIビジネスの因数分解
SIビジネス
収益モデルとしての
SIビジネス
顧客価値としての
SIビジネス
イノベーション
ビジネス > テクノロ
ジー
崩壊
テクノロジー
新たな収益モデル
ポストSIビジネス
拡大
ビジネス価値のシフト
40
いいモノを
作って売る
安く
作って売る
インテグレーション
して売る
 分業による効率化
 人間力による品質の作り込み
 安い労働力の確保
 自動化の推進
 顧客課題を起点
 最適な組合せの創出
「顧客価値」を実現する手段の提供から
「顧客価値」そのものを提供することへ
〜1990 〜2000 〜2010
クラウド
成果を
直接売る
 サービスの重視
 ソフトウエアの重視
 ビジネスのデジタル化
ポストSIビジネスの位置付け
41
国内SI事業者が取り組むには難しい領域
AWSやWindows Azure PlatformなどのIaaS、
Salesforce.comやBluemixなどの汎用PaaS
減少傾向にはあるが、今後とも存続する業務領域
 既存システムの保守や周辺機能の追加開発
 ユーザー企業の独自システムに関する運用管理
 特定業務・技術スキルを持つ個人に依存した業務
従来型SIビジネス ポストSIビジネス
受託開発・保守、運用
管理業務派遣などの工
数積算を前提したビジ
ネス・モデル
新しいテクノロジーや開発手
法を駆使し、工数積算にこだ
わらず、収益構造も工夫した
ビジネス・モデル
シフト
継続
インフラ・プラットフォーム
の構築・運用管理
ポストSIの4つの戦略と9つのシナリオ
42
特化型
SaaS/PaaS
ビジネス
サービス
業種・業務特化
インテグレーション
アプリケーション
クラウド
コンサルテーション
クラウド
インフラ構築
クラウド運用管理
内製化支援
シチズン
デベロッパー支援
アジャイル型
受託開発
汎用型
SaaS/PaaS
データセンター
インフラ
専
門
特
化
ス
ピ
ー
ド
アプリケーション
プロフェッショナル 戦略 ビジネス同期化戦略
クラウド
プロフェッショナル 戦略 インフラ提供戦略
IaaS
アウトサイド戦略とインサイド戦略
43
ユーザー企業 SI/IT企業
内製化支援
システム部門代行
アジャイル型請負開発
テクノロジーを使った
ビジネス・サービス
テクノロジーを
使いやすくするサービス
高度な専門性を
提供するサービス
インサイド戦略
アウトサイド戦略
ポストSIビジネスの3つのステップ
44
生産性の向上
ビジネスの差別化
オ
ン
プ
レ
ミ
ス
ク
ラ
ウ
ド
ビジネス・スピードへの対応
ビジネス安定への対応
収益モデルの転換
フローから
ストックへ
提供価値の転換
構築能力から
戦略策定能力へ
商材の転換
役割の転換
労働力からサービスへ
要求対応から共創へ
情報システム
の構築と運用
ITサービス
の提供
ITによる
イノベーションの創出
SI 1.0
System Integrator
SI 2.0
Service Integrator
SI 3.0
Solution Innovator
これからの「ITビジネスの方程式」
45
情報システムの
品質
成 果
生産量
スピード 最大
ビジネス
DX案件の獲得にソリューション営業は通用しない
 こののまでは大変なことになる
 ITの戦略的活用を推進したい
 ビジネスのデジタル化を実現したい
変革への意欲はある どう取り組めば
いいの分からない
 課題やテーマがはっきりしない
課題やテーマを教えて頂ければ、
解決策を提供します!
あなたは何を言ってるんですか?
提言
「あるべき姿」と実現の方法
お客様は、課題やテーマについての正解を教えて欲しいのではない。
自分たちは 何をすべきか=課題やテーマ そのものを教えて欲しい。
これからの営業とエンジニアに求められること
 お客様と業務や経営について対話できる
 お客様の「あるべき姿」を提言できる
 社外も巻き込み最適なチームを作ることができる
 できるだけコードを書かずにシステムを実装できる
 お客様のUX向上や事業の成果に結びつけて設計や実装ができる
 新しいテクノロジーに直ぐに飛びつき体験的に理解できる
 ITについての最新の常識について常にキャチアップしている
 心理的安全性に支えられた組織で働いている
 ジョブ型雇用を前提に成果で業績を評価されている
営業
エンジニア
徹底した情報の公開と共有、お互いの信頼を前提にした大幅な権限委譲
お客様の教師として、お客様の事業や経営に積極的に関与
できるだけ少ない手間で、できるだけ大きなビジネス成果を達成
「目利き力」の構造
実現可能性
顧客価値
社会的評価
 予算と費用・投資の関係
 既存システムの現状とお客様の成熟度
 意欲や姿勢(特に経営者や業務の現場)など
 お客様の経営/事業の戦略や意図
 全体のビジネス・プロセス
 現状の問題や課題 など
 世の中の実績や評判
 コミュニティの意見や議論)
 使った自己評価(UI/UX、機能/非機能要件)など
 分析ではなく直感を
 部分ではなく全体を
 絶対ではなく最適を
お客様の確信と決心を引き出す
提言
新しい常識を実践している企業
49
 MS Officeを使わない
 瞬時にドキュメントを共有できるGoogle AppsもしくはOffice 365 を
使っている
 社内のファイルサーバを使っていない
 Google Drive/BOX/Dropboxを使っている
 メールを使わない
 SlackやTeamsを使っている
 Excel/MS Projectのプロジェクト管理を使わない
 Redmine/Atllasian Confluenceを使っている
 自前のソースコード管理サーバを使っていない
 GitHub/Bitbucketを使っている
 社内検証サーバを使っていない
 パブリッククラウドを使っている
 私用のスマートフォンやパソコンで”どこでも”仕事ができる
 これはオフィスで、といった決まり事はない
うちも、IoTで何かできないのか?
“何か”て言われてもなぁ?
何をすればいいのだろう?
いまうちの抱える課題は何だろう?
競争力強化には何をすべきだろう?
現状のプロセスをそのままに
使えそうなところを探す
使えそうなところに使って
使えるかどうかを検証する
使えることは確認できたが、
これで何が実現できるの?
何かを解決/実現することではなく
“使ってみる”ことが目的となっている
何を解決すれば、
ブレークスルーできるのか?
業績を向上させられるのか?
そのための最適な手段は?
IoTは最適な手段なのか?
事業の成果(売上や利益)に
どれだけ貢献できたのか?
短期長期の経営課題や事業課題を
解決することが目的となっている
「使ってみた」という成果は残るだけで次に続かない!
「ビジネスの成果」で評価し改善のサイクルを回す!
失敗するPoCと成功するPoCの違い
PoCを成功させるための3つのこと
顧客価値(お客さまの事業価値)を明確にせよ!
「使えること」とか「新しいサービスを実現すること」ではなく、結果としてこうなって
いたいという「あるべき姿」を実現すること。
 お客様のお客様の業績を向上させたい。
 世の中の常識をひっくり返したい。
 社員に働きがいを感じてもらえる会社にしたい。
提言せよ!
「何をしたいかを決めてもらえれば、それを実現します」ではなく、こんな「あるべき
姿」を実現しましょうと提言する。
 テクノロジーやビジネスの常識、その先の未来について精通していること。
 「提言」に真摯に耳を傾けるだけの見識、そして信頼される人格や人徳を持つこと。
 「提言」をきっかけに対話し、議論を重ねること。
試行錯誤せよ!
何が正解か分からない。議論や検討はそこそこに試行錯誤して、その時々の最適解を作
り、実行し、確かめる。このサイクルを高速に回して、最適解をアップデートし続ける。
 外部に丸投げしないこと。自分で手を動かすこと。
 制約を排除すること。例えば、クラウド・ネイティブなテクノロジーを活かすこと。
 現物で確認し、ビジネスの成果で評価すること。
PoC成功のサイクル
52
事業課題の洗い出し
適用可否の見極め
適用
評価
チューニング
何を解決すべきか?
成果を出せるか?
この技術で
経営者が新規事業を失敗させてしまう7つの罠
1.沢山の関係者を入れる
新規事業には人が少ないくらいがいい
2.進捗の管理をしっかりする
事業として価値を生みだしていなければ、進捗はゼロである
3.結果よりも制約を重視させる
あらゆるものを逸脱したとしても、結果を出せば良い
4.既存事業と数字で比較する
どんな事業も最小は小さく始まる
5.新規事業の狙いが他にある
企業の思惑を入れてうまくいくほど、新規事業は甘くない
6.ロジカルにリスクを排除する
仮説検証こそ、新規事業
7.事業毎にチームを組み替える
継続させたチームの中でいくつもの事業を取り組む方がいい
ソニックガーデン・社長 倉貫義人
1.情シスへの依存がビジネスを萎縮させている(3)
インフラ
サーバー、ストレージ、ネットワーク機
器、データセンター、ネットワーク、電
源ほか附帯設備
プラットフォーム
OS、データベース、認証管理基盤、セ
キュリティ、運用管理、開発管理など
アプリケーション
ERP、SCM、PLM、CRM、オフィスなど
事業戦略・企画
ビジネス・モデル/プロセスなど
DX
企業文化の変革、ビジネスの再定義など
情報シス部門
事業部門
経営者
クラウドへの移行
自動化範囲の拡大
内製化
 SaaS利用の拡大
 アジャイル開発
 DevOps
デザイン思考
リーンスタートアップ
心理的安全性
 過去の実績や人間関係に依存した顧客との関係が維持できなくなる。
 インフラやプラットフォームの案件だけになってしまう。
 アプリケーション以上のパートナーの選択肢から外されてしまう。
事
業
の
主
軸
を
上
流
に
シ
フ
ト
さ
せ
る
2.新しいデマンドを開拓できていない
既存
既
存
新規
新
規
製品・サービス
市
場
・
企
業
マーケティング
の活躍する領域
営業がカバー
できる領域
生
身
の
営
業
の
限
界
「デマンド・センター」を中核とするマーケティング組織
市場調査
企業ブランド向上
案件創出
見込み客の
データ収集
見込み客の
啓蒙と育成
見込み客の
絞り込み
Lead Generation Lead Nurturing Lead Qualification
Data Management デマンド・ジェネレーション
マーケティング
の範囲を拡大
デマンド・センター
2.新しいデマンドを開拓できていない
ターゲット
の選択
案件の
開拓・育成
案件の定義
商談の推進
案件の
クローズ
納品と
代金回収
サポート
と関係維持
 時間の制約×肉体の制約
 「俺の客」問題
 古き良き時代のスタイルへの信仰
営業に過度に依存した
デマンド開拓の限界
2.新しいデマンドを開拓できていない
営業
マーケティング
3.「木こりのジレンマ」に陥っている
木こりが木を切っていた。
通りがかった旅人がその様子を眺めてい
ると、斧を振るう勢いの割に、木が切れ
ていないようだった。
よく見ると木こりの使っている斧が刃こ
ぼれしている。そこで、旅人は言った。
「斧を研いだほうがいいのではないです
か?」
すると、木こりはこう答えた。
「そんなことは分かっていますが、木を
切るのに忙しくて、斧を研ぐ時間がない
んですよ。」
ITビジネスのトレンド
短期的
な変動
 クラウド
 自動化
 モダナイゼーション
 課題提言
 共創
 内製化支援
作らない技術を前提としたシステム
自動車の
配車サービス
クルマと人
マッチング
地図情報 代金決済
セキュリティ
ID認証 損害保険
マイクロサービス、REST/AP|I
クラウド・サービス
アジャイル開発
DevOps
圧倒的なスピード、できるだけ作らない
小さな粒度での組合せ、変更への即応性、バグフリーなど
継続的なリリース
と安定稼働の両立
マイクロサービス
コンテナ など
抽象度を上げ、再利用性を高める
ITの変化とビジネス対応
クラウド・コンピューティング
コモン
アプリケーション
オフィス、電子メール、経費精算など
ストラテジック
アプリケーション
独自性の高いアプリケーション
*作らなければ手に入らない
できるだけ作らずいち早くサービスを提供する
コア・アプリケーション
ERP、SCMなど
プラットフォーム
データベース、認証基盤、オペレーティング・システムなど
インフラストラクチャー
サーバー、ストレージ、データセンターなどのハードウェアや設備など
作る技術力
作らない技術力
技術力の転換
62
10年前
高度な専門スキルを持つ人材が相
当人数必要だった
自動化の範囲が限定的で人手に頼
る範囲が広く人数が必要であり、
経験に頼った属人的スキルが価値
とされた
フレームワークやパッケージは
あったが、「個別・独自」の要求
は根強く、人手によるコーディン
グに頼る範囲が広く、人手が必要
とされた
中長期的に絶対的な品質
と安定
大手SI事業者でなければ必要な
スキルを持つ人材を集めること
ができなかった
高度な専門スキルは求められるが
人数は少なくても対処できる
自動化あるいはクラウド・サービ
スへの代替がすすみ、必要な人数
は少なく、属人的スキルは排除さ
れる
ITの適用範囲が拡大し、技術の高
度化と多様化が進み、できるだけ
作らないで、ユーザーが求めるIT
サービスを提供できることが求め
られる
短期間での立ち上げと
変更への俊敏性
小規模なIT事業者や内製化といっ
た少ない人数でも技術力があれば
対処できる
作る技術力の時代 作らない技術力の時代
現 在
構築
運用
開発
人材
組織的人材動員力 個人的技術力と人間力
求められる戦略の転換
作らない技術力を使って
作る技術力を前提としたビジネス・モデルを改善する
作る技術力で稼げるうちに
作らない技術力を前提としたビジネス・モデルに転換する
選択1
共創パートナー戦略
選択3
ビジネス・ソリューション戦略
選択2
プラットフォーム戦略
SI事業者の3つの戦略オプション
選択1 共創パートナー戦略
顧客の事業開発やそのための内製チー
ムの一員として、顧客と共通の事業目
的/ビジョンを共有し、高い技術力を
提供で、この取り組みを支援する。
ユーザー企業の事業部門(内製チーム)
モダンITのスキルやシステム・アーキテクト力、IT
と事業をつなげるビジネス・デザイン力、先端技術
の知識など、高度な専門性を持つ人材
人材の確保、ビジネスのスケール
既存業務と異なる業績評価基準を持つ別会社の設
立、短期的なスケールは難しいが、中長期的に人材
を育成し、対応能力を高める
選択3 ビジネス・ソリューション戦略
自らのITスキルを活かして、自らが事
業主体としてビジネス・サービスを提
供する。
⇒ IT企業からデジタル企業への転換
エンド・ユーザー(B2CとB2B)
対象業務に精通、あるいは想い入れの強い人材、IT
についての知識は前提ではあるが、事業開発やマー
ケティングについての常識を持つ
ビジネス・ノウハウ、初期投資リスク
システムの開発や運用だけではなく、業務プロセス
も含めた組織・体制を構築し、独立した事業採算の
実現を目指す
顧客:
人材:
課題:
対策:
顧客:
人材:
課題:
対策:
選択2 プラットフォーム戦略
顧客のビジネス・モデルやビジネス・
プロセスの変革を支援/加速するため
の機能やプロセスをAPIサービスとし
て提供する。
ユーザー企業の事業部門(内製チーム)
対象業務に精通、必要な機能や業務プロセスについ
ての知識、幅広い人脈を持つ人材。当然、役割分担
は可能
ビジネス・ノウハウ、初期投資リスク
1からプラットフォームを作る選択もあるが、既存
のプラットフォームを活かし、独自性の高い付加価
値をアドオン提供する方法は現実的。
顧客:
人材:
課題:
対策:
コロナ禍後を見据えた3つの変革施策
既存事業 戦略事業
従業員
働き方
高収益化
 標準化・効率化のためのプロセス・リ・デザイン
 モダナイゼーション・クラウド化・自動化
 データ・ドリブン・マネージメント
 試行錯誤・非連続な探索
 投資・M&A
 既存事業からの分離(組織・評価・場所など)
成長基盤の確立
自律と自発の醸成
 HRTと心理的安全性
 ジョブ型雇用
 現場への権限委譲
変革
謙虚(Humility)
世界の中心は君ではない。君は全知全能ではないし、
絶対に正しいわけでもない。常に自分を改善しよう。
尊敬(Respect)
一緒に働く人のことを心から思いやろう。相手を一人
の人間として扱い、その能力や功績を高く評価しよ
う。
信頼(Trust)
自分以外の人は有能であり、正しいことをすると信じ
よう。そうすれば仕事を自分以外の誰かに任せること
ができる(ただし無能な人には任せるのは難しい)。
HRT
謙虚(Humility)、尊敬(Respect)、
信頼(Trust)のそれぞれの頭文字三文
字をとった言葉。読み方は「ハート
(heart)」。
最低限の常識を維持する
PPAP(暗号化+zip添付とパスワード)の廃止、クラウド・サービス利用の制約を撤廃、VDIをや
め高性能なPCを使わせる、ゼロトラスト・ネットワークへの移行など
DX実践の土台を築く
業務プロセスのデジタル化を徹底、データによる進捗や評価の実現、オープンな情報共有とコミュ
ニケーション環境の整備、働く場所を問わないデジタル・ワークプレイスの実現など
DXを実践する
既存事業と戦略事業の定義と目標設定、現場への大幅な権限委譲と業績評価基準・KPIの設定、人
事・雇用制度の整備など
お客様のDXに貢献するためにやるべきこと
3
〜
6
ヶ
月
の
サ
イ
ク
ル
で
ア
ッ
プ
デ
ー
ト
を
繰
り
返
す
会社や個人の存在意義/Purposeを明確にする
実践ノウハウのメソドロジー化
実践で積み上げたスキルやノウハウを模範を通してお客様に提供する
DXを実践するとはどういうことか
VUCAの時代
時間感覚の変化
圧倒的スピード
存在意義/Purpose
お客様の幸せ(CX) 従業員の幸せ(EX)
HRT = 謙虚 (Humility)、尊敬 (Respect)、信頼 (Trust)
ビジネス・プロセスの徹底したデジタル化
アジャイル開発 & DevOps
クラウド・コンピューティング
ゼロトラスト・ネットワーク
現場への権限委譲
自律したチーム
HRTと相互信頼
オープンな情報共有
心理的安全性
活発な対話
ジョブ型雇用
・・・
新規事業の起ち上げ
新規事業を成功させるための6つのステップ
1.ニーズの見極め
2.「強み」の明確化
3.「中核的価値」の明確化
4.仮説検証
5.橋頭堡の確保
6.売る仕組みの構築
新規事業
「成功する事業計画を作る」ことを目的とせず
「事業を成功させること」を目的とする。
69
「シーズ起点」
このような技術があるから、コレを使ってビジネスを創る
 こちらに都合の良い市場の創造
 こちらの思惑通りに行動してくれる顧客の創造
 経営者が納得してくれる事業戦略の創造
「シーズ起点」から「ニーズ起点」
「ニーズ起点」
顧客の「こういうのがあったらいいなぁ」からビジネスを創る
 STP(Segment/Target/Position)を明確にする
 ペルソナを明確に描く
 ユーザーへのリーチも考えて描く
「シーズ起点」と「ニーズ起点」(1)
必ず失敗する新規事業
新規事業を行うことを目的にしている新規事業
お客様の幸せのためではなく、
× AIやIoTを使って、何か新しい事業を始めることが目的になっている。
× 3年後には、10億円くらいになる事業を作ることが目的になっている。
× 他社がやっていない、目新しい新しいビジネスをすることが目的になっている。
新規事業を成功させることではなく、
× 新規事業計画を作ることが目的になっている。
× 経営者を納得させることが目的になっている。
× 新しいことをやっていることを世間に知らしめることが目的になっている。
新規事業は目的ではなく手段
目的は事業課題の解決
自分たちには、
何ができるか?
自分たちには、
何ができないか?
お客様は誰?
「お客様」は誰か?
自分たちのできることに都合が良い
市場・顧客・計画
お客様の
あるべき姿?
自分たちのできることに都合が良い
お客様の「あるべき姿」
お客様のあるべき姿を実現するために
何をすべきか?
具体的にイメージできる
お客様の「あるべき姿」
ニーズ起点
シーズ起点
〇山 △男 39歳
▢▢株式会社
西日本営業部
営業業務課
自分たちには、
何ができるか?
自分たちには、
何ができないか?
「お客様」は誰か?
大きな市場(5000億円の5%)だが・・・
誰がどのように使ってくれるか
具体的にイメージできない
お客様は誰?
市場は小さいが・・・
誰がどのように使ってくれるか
具体的にイメージできる
ニーズ起点
シーズ起点
〇山 △男 39歳
▢▢株式会社
西日本営業部
営業業務課
自分たちのできることに都合が良い
市場・顧客・計画
お客様のあるべき姿を実現するために
何をすべきか?
自分たちには、何ができるか?
= 既存の事業資産をどのように守るか?
未来から今を逆引きする
自分たちは未来をどのようにしたいのか?
未来はどうなっているのか?
マイルストーン
マイルストーン
マイルストーン
ふたつのイノベーション(1)
75
顧客は誰か?
現状に満足していない顧客 存在していない顧客
機能・性能の向上 新たな需要の創出
持続的イノベーション 破壊的イノベーション
ハイエンド戦略(足し算戦略)
高付加価値・高利益
ローエンド戦略(引き算戦略)
価値限定・低利益
新機能、高機能、多機能、省エネ、
高コストパフォーマンス、新デザイン
簡単、便利、低価格、新鮮、
画期的、面白い、これだったら使える
事業の拡大
ふたつのイノベーション(2)
76
市場規模
機能・性能
持続的イノベーション
既存顧客
現状に満足していない
存在していない顧客
消費していない(無消費者)
顧客の流失
顧客の流失
顧客の流失
衝突
既存事業基盤の維持
既存の顧客・スキル・収益構造
新規事業基盤の創出
新たな顧客・スキル・収益構造
過剰
満足
破壊的イノベーション
新規事業のふたつのタイプ
77
実施するチームを分ける
異なる業績評価基準で評価する
スポンサーシップを明確にする
持続的イノベーション 破壊的イノベーション
新規市場
での事業拡大
既存市場
での事業拡大
性能指標の連続性
〜価値指標の継続〜
性能指標の非連続性
〜価値指標の転換〜
性
能
指
標
の
向
上
投入する労力や時間
性
能
指
標
の
向
上
投入する労力や時間
性
能
指
標
の
向
上
性
能
指
標
の
低
下
資金シフトの進める(1)
導入 成長 成熟 衰退
資金
資金
採算ライン
新規事業が成功する条件は、
成功するまで失敗を
繰り返すことができる
資金力があること。
資金シフトの進める(2)
継続的成長のライン
初期投資のベースライン
事業1
事業2
事業3
「一時的競争優位」
の継続的確保
80
事業再構築の逆Cカーブ
1年後
現在
数年後
過去
利益率
事業規模
①収益の低下
②事業絞り込み
(勝てる事業)
③利益率向上
(体質改善)
④市場拡大
(利益額の確保)
事業が成熟し、利益率が低下したら、利益率の高い事業に絞り込み、それを高利益
事業へ成長させてから再度事業拡大を狙う!!
不採算
81
逆Cカーブ具体的ステップ
高
低
利
益
率
高
低
採算
売上規模
単体案件
SES
個別サービス
一括受託
アカウント化
特定顧客
専門サービス
集団客
汎用サービス
大口顧客
ITパートナー化
サービス、ソリューションを
付加価値の高い部分に特化。
顧客も特定セグメントに絞る
サービスを汎用化して拡t販。
特定セグメントでシェア
No.1を目指すことが重要
ビックアカウントに絞り、ITパートナー化す
ることにより、利益率を維持する。いずれ
は、利益率が落ちていく。
現状の
Siの戦略
ポストSI
の戦略
① ②
④
③
経営方針と業績評価
利益志向の収益基盤
例:「売上高1000億円・営業利益50億円の企業」から「売上高100億円・営業利益50億円の企業」へ
エンジニア 営 業
徹底した顧客価値の追求
「工数の追求」から「成果の追求」へ
高い技術力と生産性で
業績評価
経営・事業方針に一致した
業績評価
ITに関わる法制度と政策
法制度体系(改正個人情報保護法を例に)
84
個人情報保護法
法律施行令(政令)
法律施行規則(委員会規則)
ガイドライン/Q&Aなど
個人情報保護指針
ガイドライン(自主規制)
国会
内閣
個人情報
保護委員会
個人情報
保護委員会
その他の省庁
認定個人情報
保護団体
(業界ごと)
業界団体
法
律
民
間
強
制
力
日経コンピュータ 2017.2.2 を参考に作成
海外と日本での法律への取り組み方の違い
85
理念や目的
手段
法律の理念や目的、趣旨に沿
うかどうかを考え実行し、自
らがリスクをとろうとす
る。
 新たな手段が生まれる
 迅速に成果をあげられる
 イノベーションが生まれる
理念や目的
手段
行政機関のお墨付きを得た
手順を守ることで法的リス
クを回避しようとする。
 新たな手段が生まれにくい
 成果までに時間がかかる
 イノベーションが生まれにくい
海外の法制度対応 日本の法制度対応
日経コンピュータ 2017.2.2 を参考に作成
不都合があれば
対応する
不都合のない
手順で対応する
VeriSM
企業レベルでサービス管理を
行うための運用モデル
VeriSMとは何か
87
Value-driven (価値主導)
Evolving(発展、展開する)
Responsive(敏感に反応する)
Integrated(統合、結合された)
Service(サービス)
Management(マネジメント)
デジタル・トランスフォーメーションとは、全てのビジネスをサービス化すること
ITだけでなく企業レベルでサービス管理に取り組むことが必要
全てのビジネスが
サービス化
デジタル・トランスフォーメーションを実現するには、業種や業態によ
らず、すべての企業や組織が、IoTやAI、クラウド・ネイティブなどの
最新ITを活かしたサービスを提供するプロバイダーになることが必要と
される。
ITサービス管理から
企業レベルのサービス管理
が必要
全てのビジネスをサービス化すると企業レベルでサービスを管理するこ
とが必要となる。ITサービス管理のフレームワークであるITILでは不十
分でビジネス部門も含めた企業レベルのサービス管理としてのSIAM、
アジャイル開発やDevOpsなどを組み合わせる必要がある。
全ての企業が利用可能な
テーラーメイドアプローチ
が必要
サービスの種類、ビジネスにおける優先事項、業界の制約、組織の規
模、文化、人の能力・スキルなどに相違がある前提で、オーダーメイド
可能なサービス管理のアプローチを提供する必要がある。アジャイル開
発やDevOpsなどはその実現手段となる。
企業レベルでサービス管理を行うための
運 用 モ デ ル
VeriSMモデル
88
ガバナンス
サービス
マネージメント
原則
マネージメント
メッシュ
顧客
の要望
顧客
検証・評価・改善
定義
定義:SIAMの追加
制作:アジャイル
制作、提供、反応のサイクルを回す/DevOps
企業を統治・統制するための仕組みを確立す
る。COBIT5がベース。加えて、情報開示のあ
り方や、監査役や社外取締役を含む取締役会な
ど会社の機関のあり方等を定義。
企業全体として厳守しなければならない原則を
定義。すべてのサービスはこの原則に従って提
供される。例えば、セキュリティ方針、法的な
制限、財務的なルール、知的所有権、就業規則
などITだけでなく企業全体を範囲に検討する。
どうサービスを管理していくかを検討する領
域。企業の環境、リソース、利用するテクノ
ロジー、管理手法の最適な組合せを検討
企業環境
組織文化(保守的、リスク嗜好、サービスカルチャーな
ど)、競合他社(サービス比較、自社の市場ポジションな
ど)、法律の制約(内部統制や金融庁ガイドライン等)、
サービス提供のプロセス、KPI、ツール(既存のサービス管理
の仕組み)その他
リソース
人(配置、採用、人材育成、スキル等)
予算、資産、納期、ナレッジ、その他
革新的テクノロジー
コンテナ、IoT、ビッグデータ、クラウド、自動化、その他
管理手法
ITIL、COBIT5、CMMI-SVC、IT4IT、ISO/IEC20000,、
ISO/IEC27001、DevOps、 Agile、 Lean、Project &
Portfolio Management、SIAM、その他
制作
提供
反応
ガバナンスとサービスマネージメント原則の関係
89
ガバナンス
 基本は、透明性(Transparency)
 説明責任(Accountability)
 機敏に反応(Responsiveness)
 効果的、効率的(Effectiveness and Efficiency)
 公平、非排他的(Equitable and inclusive)
 誰でも参加(Participatory)
 持続可能(Sustainability)
ビジョン 戦略 コンプライアンス
方針展開
行動指針
企業文化
サービスマネジメント原則
 サービスとは『消費者(顧客)の明らかになった要望を満たす』こと
 ITSMが開発し成熟させてきたサービスマネジメントの概念や手法の活用
 BSM(Business Service Management)
 ESM(Enterprise Service Management)
 全ての製品(プロダクト)とサービスに適用される
マネージメント・メッシュとは
90
SIAM ISO/IEC20000
COBIT,CMMI,IT4IT
コンテナー
IoT
AI
ブロックチェーン
企業文化
競合状況
法規制
プロセス
ビジネスモデル
人(人工) 予算 期間 知識・経験
管理手法
革
新
的
テ
ク
ノ
ロ
ジ
ー
リソース
企
業
環
境
VeriSMのサービス・サイクル
91
定義
Define
制作
Produce
提供
Provide
反応
Responce
プロセスでの活動やプロダクトやサービスの
設計関連する結果(成果物)を明確に定義
顧客の要望:ステアリングコミッティーによるビジネス
ケースの承認&同意
要求される成果物:要求の収集整理と技術的検討
ソリューション:構成要素のパフォーマンス仕様、調達方
法、テスト仕様、計画立案
サービスブループリント:サービス・ソリューションの設
計、調達方針、制作条件、パフォーマンス
サービス・ブループリントからサー
ビスをコーディング、テスト、移行
準備までの作業の実施
ビルド:ブループリントから実装するサービスを作成
テスト:テスト仕様に基づくテストの実行
移行&検証:リリース可能なモデルに整える、移行計画の確認
プロダクトやサービスはすで
にパフォーマンスを含めて使
用可能な状態になっている
保護&保全:ポリシー、セキュ
リティー、リスク、継続性の確
保
測定と保守:日々の運用でサー
ビスパフォーマンスを継続的に
測定し、合意された品質に対す
る結果をステークホルダーに報
告
改良&カイゼン:最新のテクノ
ロジー採用、調達方法の変更、
社会秩序&世論
消費者との定常的な相互交流
記録:サービスデスク等が、
サービスに対する問い合わせ、
クレームや依頼事項(要望、課
題/問題、調達元からの変更)
等を受け付けて記録。これらは
サービス改善のインプットとし
て活用。
管理:問い合わせや依頼事項に
透明性をもって対応。顧客には
想定解決時間や現状のステータ
スなどを提示し、解決に向けて
コミュニケーション
求められる人材
デジタル・トランスフォーメーションを主導するクロスオーバー人材
ビジネス環境への対応 競争優位の確立
不確実性の増大・スピードの加速
製品やサービスをジャストインタイム
で提供できる即応力
常識や価値基準の転換
生産性・価格・期間における
これまでの常識を覆す破壊力
デジタル
トランス
フォーメーション
自社に
強みのある
テクノロジー
他社に
強みのある
テクノロジー
協力して
強みを創る
テクノロジー
ITの「凄さ」を語るのではなく、
ITがもたらす顧客価値の「凄さ」
を伝える。
「共創」によってお客様を主導
し、お客様の「あるべき姿」と実
現のための物語を描く。
新しい技術を顧客価値に転換する土台
これまでに培った技術やノウハウをも組み合わせて「バイモーダルSI」ができてこそお客様の期待に応えることができる
お客様のビジネスの成果に貢献する
お客様のデジタル・トランスフォーメーション実現を支える
常にテーマや問いを発し続けられる人材
未来に至る
筋道を示す
自らが
テーマを
決める
お客様の
未来を描く
お客様の
経営や事業
についての関心
経験から学んだ
気付きや教訓
自分たちが
生みだした優れた技術
社外で生みだされた
優れた技術
デジタル・トランスフォーメーションを
実現するための新たらしいビジネス価値
お客様
の教師
人間とAIの役割分担
人間にしかできないこと AIに任せた方がいいこと
 疑問や興味を持つ
 課題を持ち解決したいと思う
 目的やテーマを設定する
 結果をイメージできる
 行動に意味を与える
 最適な結果を高速に見つける
 大規模データを高速に計算する
 試行錯誤を高速に繰り返す
 膨大な選択肢を絞り込む
 膨大な組合せを検証する
意欲や興味、想像、意味付け 高速・大量な論理演算、検索と比較
マシンは答えに特化し、人間はよりよい質問を長期的に
生みだすことに力を傾けるべきだ。
“これからインターネットに起こる『不可避な12の出来事』” ケビン・ケリー・2016
「働き方改革」で何を目指すのか
96
働き方改革
AIや自動化が既存スキルの不良資産化を
加速し人生の「旬」の期間を短縮
ライフスタイルや医療・衛生・栄養
が改善し高齢化を助長
テクノロジーの進化
クロスオーバー人材
異なる分野の物事を組み合わせて
新しい物事を作り出せる人材
社会に必要とされる人材であり続ける
単一スキル/単一キャリアの限界を脱して
マルチスキル/パラレルキャリアへ転換する
環境づくり
法律や制度
労働時間
在宅・リモート勤務
業績評価・人事制度 兼業・副業
事業目的・経営理念
過去のしがらみで
ITベンダーやSI事業者を
選ばない
工数や期間、単価で値切らない
テクノロジーや方法で可能性
を探り妥当な金額を合意する
ビジネスの成果への意欲
発想の柔軟性と論拠
ビジネス合理性で判断する
ITベンダーやSI事業者への対応
事業会社の担うべき責任
97
経営者や事業部門が
主管であり全責任を負うことを
社内外に明示的に宣言すること
自分たちの課題の整理には
忖度を交えず真摯に向きあう
テクノロジーについて
難しい、分からないと逃げない
情報システム部門やITベンダー
に丸投げしない
テクノロジーの専門家と
納得の行くまで議論し
情報システム部門は自社の経営
や業務に当てはめて解釈する
事業会社に求められる自覚
変革のリーダーたるよき抵抗勢力とは
98
 ビジネスやテクノロジーのトレンドについて好奇心を絶やさず、情報
収集や勉強を怠らない。
 分析的に物事を捉え、自分の理屈を語れる。
 人の意見に耳を傾け、それについて自分の意見を示すことができる。
 社内外に人的なネットワークを持ち、特にコミュニティや勉強会など
で、社外との広い緩い繋がりを持っている。
 自分の職掌範囲を自覚し、その達成に誠実に向きあっている。
評論家やアウトロー、あるいは単なる批
判者ではなく、自分の与えられた職務の
中で批判的な精神を持ち、改善策を探
し、これを実践する人。
だめなITベンダー・SI事業者の行動特性
自分たちの「できること」でしか
解決策を示そうとしない。
これからのテクノロジーやその可能性について
分かりやすく説明できない。
機能や性能については説明できるが
経営や事業の成果にどのような貢献が
できるのか説明できない。
新しい方法論や見積を求めても
旧来のやり方で提案しようとする。
新しい方法論やテクノロジーの適用を求めると
保証できない、実績がない、時期尚早などの
ネガティブ・ワードで翻意を迫る。
注意すべきITベンダー・SI事業者の行動特性
 自分たちの収益を優先して考えている。
 新しいコトへのリスクを嫌っている。
 経営やリソースに余裕がない。
 勉強していない。あるいはその習慣がない。
 分かってもらおうという意欲が欠如している。
 自分たちのできないことに関心がない。
 お客様の立場で考える習慣がない。
 経営や業務に関心や知識がない。
 お客様の成果より自分たちの成果を優先してい
る。
 仕事のやり方を変えたくない。
 読めないリスクはできるだけ避けたい。
 自分たちの業績評価基準に反する。
 相手の想いを理解しようという意欲がない。
 そもそも知識がなく、学ぶ意欲も乏しい。
 新しいコトへチャレンジする意欲がない。
このような行動特性を示す理由
一緒に仕事をしたいITベンダー・SI事業者
自分たちの事業や経営の価値を意識しているか
 ITが自分たちの事業や経営にどのような価値を提供してくれるのかを具体的に説明してくれる
 売上増やコスト削減とIT活用をロジカルに分かりやすく結びつけて説明してくれる
 自分たちにできることだけではなく、他社も含めた「世の中常識」を客観的に説明してくれる
自分たちの個別の事情に配慮してくれているか
 自社の業種や規模などの個別事情を考慮した説明をしてくれる
 自社の個別の事情や課題、要件について理解し、営業やエンジニアの誰もが共有できている
 自社の業種や業態に関連した専門的知識やスキルを持った人が担当してくれる
一緒になって成功しようという意欲を持っているか
 専門用語を乱発することなく、難しいことでも理解できるようにわかりやすく説明してくれる
 ヒアリングシートなどが体系化されており、人に依存しない品質維持が確保されている
 標準の提案書を手直しするのではなく、自社向けに作る提案書を提示してくれる
 初期段階から技術や業務のわかるエンジニアが同席し、生産性の高い議論ができる
 自らのリスク・テイクする覚悟でコミットしてくれる
 「教師」あるいは「良き相談相手」となれるひとが、参加してくれている
スキルの再定義
101
「スキル」の再定義が必要!
今も昔もこれからも変わらないミッション
お客様を成功させ、成長させることで
自分たちも成功し、成長すること
変わらなければいけないのは知識・プロセス・スキル
「自分は○○系」と決めつけるな!
「変身資産」を積み上げる
独学力
学び続ける大切さ、それを支える学びの力
つながり力
アウトプット力
多様な価値観やロールモデルの発見
ビジネス・チャネルの開拓
共感と深い学び
陳腐化するスキルの新陳代謝
直感力の育成
客観性と論理性の醸成
インプットの増大
人脈の拡大
ストーリー化能力の強化
経験の蓄積に頼った「ベテラン」の不良資産化が加速する時代
「時間」を作る
時間を作る
朝のゴールデンタイム
「決心を固めてから行動する」はうまくいかない!
行動を起こす→習慣になる→決心が固まる
独学力:DXを理解するために読むべき3冊
来たるべき未来を知るための3冊 イノべーションを知るための3冊
新規事業の実践を知るための3冊
競争原理の本質を理解するための3冊
独学力:DXを理解するために読むべき3冊
これからの経営を考えるための3冊
日本と西欧の組織文化や思想を考える3冊
組織変革の実践を学ぶための3冊
歴史からいまと未来を知るための3冊
独学力:DXを理解するために読むべき3冊
ITのトレンドを味方にするための3冊
VUCA時代の思考法を考えるための3冊
これからのマーケティングを考える3冊
DXの実践を考えるための3冊
「営業力」は「大好き力」
107
営業目標の達成
お客様の事業の成果に貢献したい
「お客様が大好き」という気持ち
自社の製品やサービスを提供したい
「SAPが大好き」という気持ち
お客様の成功をこころより願い、
自分はそのために全力で尽くしたいというパッション
お客様の事業や経営、組織体制、課題などについての
広範な知識と徹底した考察
製品やサービスの思想、社会的価値や存在意義などについての
感動やそんな仕事に携わることへの誇り
製品やサービスの機能や性能の優位性、特徴、
コスト・ジャスティフィケーション
知
識
や
ス
キ
ル
マ
イ
ン
ド
セ
ッ
ト
営業目標達成を支える2つの要件
108
知識やスキル
お客様と良い関係を築く・提案のストーリーを描く・説得力を持つ
マインドセット
営業目標の達成
お客様が大好き×エーザイが大好き=もっと知識やスキルを向上させたい
自発性を引き出す
自律成長する
個人を育てる
継続的に成果を出し続ける営業組織
活動(action)
自発的な行為。
心からやりたくてやる
純粋な行動。活動の結
果として、自分が何者
であるかを他者に知ら
しめる行為。
仕事(work)
職人的な制作活動。
目的の達成をめざし、そ
の達成された目的の証と
しての最終生産物を残
す。
労働(labor)
生存という生物的目的の
ために行われる行為。他
者に強いられるものであ
り、苦役でもある。
内発的動機付け
趣味や興味
没頭・没入
誇り
自己目標
自己管理
経済的動機付け
ノルマ
組織管理
「活動的生活」の三分類
ドイツの哲学者であるハンナ・アーレント
ITビジネス・プロフェッショナルの条件
ITについての専門性
言葉を知っているかどうかではない。日々進
化するテクノロジーを顧客価値に結びつけ
て、それを説明でき、解決策の相談に応え、
実現できること。
経営や業務についての専門性
経営や業務についてお客様以上に考察し、ど
こに課題があるかを見つけ、その課題を解決
するためにテクノロジーをどのように使えば
いいかを考え、デザインできること。
世のため人のために役立とう
というパッション
自分の会社のためではない。世のため人のた
めに役立つために、自分は何をすべきかを考
え、ぶれずに行動する情熱。
同僚や遊び仲間だけではない
人のつながりとイニシアティブ
発信者になれ、起点になれ。そうすればそこ
に同じようなヒトたちが集まってくる。そう
いう人たちが知識をもたらし成長を支える。
お客様の成功に貢献すること
売上や利益の拡大
事業の変革や改革
新規事業・顧客の創出
人を幸せにし成長させることで
自分を幸せにし成長させる
111
「アウトプット思考」をしよう!
アウトプットし続けることで
インプットを増やし続ける
「アウトプット思考」とは?
112
ヒトに伝えるためのアウトプットを作る
 情報を集めなくてはならない
 取捨選択・整理整頓しなくてはならない
 分かりやすい表現をしなくてはならない
 インプットの絶対量が増える
 自分の知識体系に組み込まれる
 新たな組合せや発想が生まれる
“10”のインプットから
”1”のアウトプットを生みだす
インプット
思考
アウトプット
「アウトプット思考」とは?
113
「自 分」が「商 品」
人脈 の拡大!
どれだけの人を知っているかではなく
どれだけの人に知られているかが人脈
「商品力」は「自分力」
「自分力」は「アウトプット力」
マルチ・ステージ・ライフを生き抜くために
多様な価値観やロールモデルを知る
+ 信頼のネットワークを拡大する
「アウトプット思考」とは?
114
「伝えた」という自分の真実ではなく
「伝わった」という相手の真実が大切
アウトプット思考のすすめ
誰かに伝えることを前提に思考する
 興味を持ってくれるだろうか?
 この表現や説明で理解してもらえるだろうか?
 美しいだろうか?
「アウトプット思考」とは?
115
アウトプット思考
「アウトプット思考」とは?
116
「アウトプット思考」とは?
117
道具の操作に邪魔されるな!
想像の翼を拡げて飛び回れ!
道具はアウトプットを創らない
アウトプットを仕上げるだけ!
118
100年人生を生き抜くために!
自分の現状を
世の中の基準で客観視
不足や未熟を実感
成長への危機感
人との
つながり
を拡げる
動く・
始める
常に高いゴールを探す
機会を増やす
このままではまずい
成長を加速するメンタリティ
成長を左右する2つのメンタリティ
考えなくていい
新たに始めなくていい
居心地がいい
安全・安心
実績
がない
予算
がない
自分だけでは判断できない
言い訳を探す
このままでいたい
成長を阻むメンタリティ
抵抗勢力に打ち勝つ方法
「出すぎた杭は打てない!」
「出る杭は打たれる!」
中途半端にやるな! やるなら徹底的に!
「社会的価値」とは何か
社会的価値
会社や地域の文脈に依存せず
広く社会に求められる存在
移動力
客観力
発言力
どこに行っても通用する
社会的評価を知っている
自分の言葉で人を動かす
個人的資産
労働市場で高く評価される
知識やスキル
社会的資産
あの人なら任せられるという
社会的信頼と認知(人脈)
実践する
学ぶ
テーマは他者が与えてくれる 答えはある テーマは自分で見つける 答えを創る
試験の結果で評価 学ぶこと自体が楽しいかどうかで評価
勉強する
学ぶべき領域
基礎科学
数学・統計学・物理学など
コンピュータ・サイエンス
コミュニケーション(通信)
ハードウェア ソフトウェア
ビジネス・スキル
語学・ファシリテーション・プレゼンテーション・ロジカルシンキングなど
ビジネス知識
経営・マーケティング・会計など
業界・業種
業種・業態に特化した業務
業界・業種に共通した業務
教養
政治・経済・芸術・哲学などの社会常識
継続的
アップデート
蓄積と
対象範囲の拡張
支配型リーダーシップと支援型リーダーシップ
支配型リーダーシップ
 強い意思のもと、リーダー自身の考
え方や価値観を貫き、部下を強い統
率力で引っ張って行く。
 部下を管理・命令する事で、組織を
動かす。
支援型リーダーシップ
サーバント・リーダーシップ
 まず相手に奉仕し、その後相手を導
くという考え方に基づく。
 部下に対して、奉仕の気持ちを持っ
て接し、どうすれば組織のメンバー
の持つ力を最大限に発揮できるのか
を考え、その環境づくりに邁進す
る。
変化の緩やかな時代の
リーダーシップ
変化の激しい時代の
リーダーシップ
支配型リーダーと支援型リーダー
100年人生を生きるには学びつつけるしかない
125
引退
仕事
学び
85歳
65歳 100歳
25歳
常に社会で必要とされる存在であり続けるために!
これまで
3ステージ・ライフ
引退
仕事
仕事
仕事
学び
学び
これから
マルチ・ステージ・ライフ
「変身」し続けることで自分の価値を保ち続ける!
仕事
仕事
「学び」の歴史から考える、これからの「学び」
 すでに社会的にプロとして認められている親や親族のもとで、時間をかけて少しず
つプロになってゆく学びの形。
 常に学びのゴールが目に見える形で存在している。そのゴールを決めるのは親方。
 状況が制限される中で、できる役割を与えられながら徐々にプロになってゆく。
徒弟制時代(産業革命以前)
 仕事のやり方を新しく覚える知力、要求されれば対応できる「訓練可能性」が重
視。
 「訓練可能性」の高い若者を短期間に大量に排出できる社会ほど豊かになる。
 できるだけ短期間で基礎的な能力を身に付けさせるためには、国家が学校を統率
し、学びのゴールも国家が決める。
公教育制度時代(産業革命以降)
 公的教育制度の3つの限界
 基礎的な能力そのものが短時間で変わってしまう。
 何かを学びたいと言う時、頼れる先が学校以外にも色々と増えた。
 変化の速い時代に、頼れる教師がいないことも多い。
 いつでも何かを学ぶ必要性が出てきたら、あるいは単に学びたくなったら、たくさん
ある学び方の選択肢の中から自分で選んで学べば良い。
 学びのゴールは自分で決める時代の到来。
生涯学習時代(現在)
若い頃に「学び方」を学べるかどうか
が、
社会的格差を生む時代となった。
これからの時代を生き抜くための3ヶ条
第1条:相手の正解を当てに行くな!自分の正解を創り出せ!
 「正しいこと」が正解であり、それを貫くことが、成功の近道だ。
 その人の正解が「正しいこと」である保証はない。
 自分の理屈と感性で「正しいこと」を決める力を磨きなさい。
第2条:待遇や給与で選択するな!おもしろそうだからで選択せよ!
 5年先、10年先が読めない時代に、「いま」の好条件を選んでも直ぐに陳腐化する。
 「おもしろい」には感性が必要だ。感性を磨き続けるためにも「おもしろい」を突き進め。
 「おもしろい」は変わる。それこそが、いまの正解だ。
第3条:小さなコミュニティに閉じこもるな!ヒトのつながりを拡げよ!
 人生の選択肢は沢山ある。いろいろな生き様や価値観に触れて、自分の選択肢を拡げよ。
 社会的価値は他人が決める。だから、沢山の他人に評価してもらえば、自分の価値がよく分かる。
 世の中にはそれぞれの領域で凄い人がいる。そういうひとに教えを請えば、人生はさらに豊になる。
社会人における「学び」の3段階
素 人
一人前
プ ロ
ルーチン・ワークの手順を
意識しなければこなせない段階
ルーチン・ワークの手順を
意識しなくてもこなせる段階
要領よく仕事がこなせない段階
ひとつひとつ丁寧な仕事をすることで、
要領や仕事のコツ、ビジネスに必要な
基本的な常識を学んで行く。
意識せずに仕事がこなせる段階
経験を重ねることで、
いろいろな仕事のパターンを覚え
既存の仕事の延長であれば、
臨機応変に対処できる。
新しいことを創り出す。
新しいことや例外的なことに
対処できる。
新しいことや難しいことを任せられる段階
自社だけではなく、世の中についての常識
に精通し、変化に敏感で、未来を先読みし
ている。社内外に豊富な人脈を持ってい
る。
この段階で「学び」を
やめてしまう人が多い
常に未熟と
不足を感じ
続けている
“素人”である自分を自覚し
“素人”からの脱出を目指す
業務の8割はルーチン
ワークで成り立っている
100年人生を生き抜くための5つの原則
1.時間を作る
 「何をやろうかと考え、決心してから行動する」は失敗する。
 まずは「時間を作る」ことから始める。やってるうちに決心は固まる。
 朝の1時間を征すれば、人生を征す。
2.人的ネットワークを築く
 似たもの同士や同じ職場だけではなく、生き方の違う人たちとつき合う。
 多様な価値観や生き方、ロールモデルを知る。人生に沢山の選択肢を増やす。
 自分が「起点」になれ!そこに良き仲間や知恵が集まる。
3.失敗を積み重ねる
 「若気の至り」という一生に一度の時期に沢山失敗せよ。
 失敗しても殺されない。怒られるだけで終わる。
 成功は人様のおかげ、失敗は自分の責任と心得よ。
4.丁寧な仕事をする
 「要領よく」は考えるな。
 いまの自分にできる精一杯で最高の仕事をせよ。
 限界を知れば、自ずと要領は見えてくる。
5.想像力を働かせる
 相手の幸せのために働け。そうすれば自分も幸せになれる。
 相手の立場だったら自分はどのように考え、行動するかを想像せよ。
 相手のやりたいこと、でも自分にはできないことこそ、やるべき価値がある。
100年人生を生き抜くためには、マルチステージ/マルチキャリアしかない
計画された偶発性理論
好奇心:自分の専門分野だけではなく、いろいろな分野に視野を広げ、関心
を持つことでキャリアの機会が増える。
粘り強さ:最初はうまくいかなくても粘り強く続けることで、偶然の出来
事、出会いが起こり、新たな展開の可能性が増える。
柔軟性:状況は常に変化する。一度決めたことでも状況に応じて柔軟に対応
することでチャンスを掴むことができる。
楽観性:意に沿わない移動や逆境なども、自分が成長する機会かも知れない
とポジティブに捉えることでキャリアを拡げることができる。
リスティング:未知なことへのチャレンジには、失敗やうまくいかないこと
が当たり前。積極的にリスクをとることでチャンスを得られる。
成功した人のキャリア形成のきっかけは80%が「偶然」
中長期的なゴールを設定して頑張るのはむしろ危険。いい「偶然」を引き寄
せる努力が大切。
計画された偶発性理論/Planned Happenstance Theory
米スタンフォード大学 J.D.クランボルツ教授が提唱したキャリア理論
求められるスキルの転換
131
ビジネス
プロセス
知的力仕事の領域
 コーディング
 運用管理
 不正検知 など
デジタル・トランス
フォーメーション
代替手段への移行
 クラウド・サービス
 人工知能
 シチズン・デベロップメント など
特定領域での経験の蓄積
に依存した仕事しかできない人
ビジネス・プロセス全体を見渡し
ビジネスの成功に貢献できる
仕組みの設計ができる人
テクノロジー・アーキテクト
ビジネス・アーキテクト
セキュリティ・アーキテクト
データ・アーキテクト
ポストSI時代に求められるスキル
132
ビジネス・プロセス
SaaS
PaaS
IaaS
独自プラットフォーム
独自アプリケーション
統合認証基盤
オーバーレイ・ネットワーク
SDN(Software Defined Network) / NFV(Network Function Virtualization)
パブリック・クラウド/ホステッド・プライベート・クラウド
ビジネス・モデル
インターネット
IoT
モバイル/ウェアラブル ロボット
API
コンテナ
テクノロジー
アーキテクト
ビジネス
アーキテクト
セキュリティ・アーキテクト
アクティビティ・ログ
(いつ・何をした)
アイデンティティ・マネージメント
(誰が)
データ・アーキテクト
ビッグ
データ
ビジネス
133
ビジネス
アプリケーション
ミドルウェア
オペレーティング・システム
ハードウェア
ネットワーク
データセンター
ビ
ジ
ネ
ス
価
値
の
創
出
手
段
の
提
供
サービス
として利用
保守
運用
開発
導入
構築
プラットフォーム
インフラストラクチャー
人間の役割が拡大する領域
機械の役割が拡大する領域
 ITを活かした経営・事業戦略の策定
 ITを活かしたビジネスの開発
 システム全体の企画・設計
 クラウド・コンピューティング
 サーバーレス・アーキテクチャ
 人工知能を活かした自動化・自律化
運用技術者から
システム・アーキテクトやSREへの転換
アプリケーション開発者から
ビジネス・アーキテクトやコンサルへの転換
人材育成:エンジニア(1)
テクノロジーのコモディティ化
IT利用シーンの変化
 ITを前提としたビジネスの拡大
 ビジネスの加速と不確実性の増大
 グローバル化やクラウド化による競争の多様化
 ハードウェア支配からソフトウェア支配への移行
 OSSの普及
 学習コストの低下
 企画・設計・開発・保守・運
用が分離・分業できない。
 アーキテクチャ選定、イン
フラ構築、設計、開発、運
用を短サイクルで回しなが
ら完成度を高め、変化に
即応できなくてはならな
い。
 従来型PMは不要。
 企画・設計・開発・保守・運
用が分離・分業できる。
 生産性向上や効率化のた
めのITは既存システムが
前提。計画が立てやすく投
資対効果も計測しやす
い。
 PMの存在が重要。
 自分で探し、コミュニティに
参加・貢献できる知識やス
キルが重要。
 ベンダーが提供するテクノ
ロジーに対応する知識や
スキルが重要。
専門エンジニア フルスタック・エンジニア
ビジネスとテクノロジーの
同期化
単一システムの
小規模化
短納期・変更は前提
人材育成:エンジニア(2)
日本の高賃金に見合う仕事ができるエンジニア
オフショアとの差別化
業務の現場に近く、日本語やビジネス文化
や常識がわかる。
クラウドとの差別化
クリエイティブで、企画やデザインなどのビジ
ネスの最上流に関与できる。
人工知能との差別化
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応ができる。
原理原則の追求
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化に対応できる。
トレンドの把握
ビジネスやテクノロジーの動向に明るく、お
客様をリードし、未来を約束できる。
応対力・交渉力の獲得
「テクノロジーの専門家として、お客様のビジ
ネスの相談にのる」ことができる。
専門エンジニア フルスタックエンジニア
ビジネスとテクノロジーの
同期化
単一システムの
小規模化
短納期・変更は前提
進化する営業
ソリューション
営 業
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組み合わせ=ソリューション
プロダクト
組み合わせ=ソリューション
プロダクト
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プロダクト
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プロダクト営業 イノベーション営業
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自分たちの製品やサービス お客様の変化
顧客の課題やニーズ
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位性、あるいはコストパフォーマンス
の高さ
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クノロジーやプロセスの組み合わせ
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購買担当や責任者 変革推進者
プロセス責任者
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↓
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↓
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プロジェクト管理とプロデュース
 自分たちの製品やサービスにつ
いての知識
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を引き出すことができる交渉力
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知識
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分析力・考察力
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能力
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ついての知識
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スを遂行・管理できる能力
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ンやプレゼンのスキル
営業 1.0 営業 3.0
営業 2.0
バージョン
スタイル
活動起点
営業活動
プロセス
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パート
求められる
能力
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Amazon SES を勉強してみる その12024/04/12の勉強会で発表されたものです。
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211101_LiBRA_DX以外