Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Toma De Decisiones En La Organizacion

18,142 views

Published on

Published in: Travel, Business

Toma De Decisiones En La Organizacion

  1. 1. NOMBRE DEL CURSO TEMA TOMA DE DECIONES FACILITADOR: JULIO ALEJANDRO SARMIENTO SABOGAL www.javeriana.edu.co/decisiones/Julio
  2. 2. Situación Financiera de la Empresa Es la capacidad que tiene organización para generar resultados por encima de las expectativas mínimas de rentabilidad de sus propietarios. Rentabilidad Capacidad que tiene la operación de generar caja suficiente para cubrir sus costos operativos, sus nuevas inversiones y las obligaciones financieras. Liquidez Riesgo Posibilidad de que la organización no logre cumplir con sus niveles esperados de liquidez y/o rentabilidad, por causa de factores no controlables.
  3. 3. Rentabilidad ≠ Liquidez Comportamiento de la Utilidad Neta (semanal) de una compañía del sector de servicios de alimentación 8,000,000 7,000,000 6,000,000 5,000,000 4,000,000 3,000,000 2,000,000 1,000,000 -
  4. 4. Rentabilidad ≠ Liquidez Comportamiento de la Utilidad neta vs. Saldo Final del Flujo de Tesorería de una compañía sin reestrucuturación de deuda (Ley 550) 350,000,000 300,000,000 250,000,000 200,000,000 150,000,000 100,000,000 50,000,000 - -50,000,000 -100,000,000 -150,000,000 -200,000,000 Utilidad S.F. Flujo de tesorería
  5. 5. Rentabilidad ≠ Liquidez Comportamiento de la Utilidad neta vs. Saldo Final del Flujo de Tesorería empresa reestructurada 450,000,000 400,000,000 350,000,000 300,000,000 250,000,000 200,000,000 150,000,000 100,000,000 50,000,000 - Abr-01 Nov-01 May-02 Dic-02 Jun-03 Ene-04 Ago-04 Feb-05 Sep-05 Mar-06 Utilidad S.F. Flujo de tesorería
  6. 6. Medición de Liquidez Herramientas tradicionales • Razones (ratios) de liquidez. • En las Blue Chip no es un tema de fundamental de • estudio Caja (Ef + Inv CP) 31/09/05 General Electric 89.855 General Motors 53.101 Ford Motor 36.814 Exxon Mobil 29.240 Verizon Comm 1.824 AT&T 1.224 Procter & Gamble 9.812 Wal Mart Stores 4.535 Chevron Texaco 11.144 Time Warner 4.220 Herramientas actuales • Flujos de efectivo, caja o tesorería • En economías y empresas pequeñas es un elemento “Fundamental”
  7. 7. Razones (ratios) de liquidez Generalmente en las empresas se conoce a los activos “líquidos” como aquellos activos que pueden convertirse rápidamente en efectivo si es necesario. Las razones más comunes son: • 1) Razón Corriente. • 2) Prueba Acida • 3) Capital neto de trabajo
  8. 8. Razones (ratios) de liquidez 1) Razón Corriente. Razón Corriente = Activo Corriente Pasivo Corriente Cuántos pesos se tienen en el activo corriente (se supone que se pueden liquidar en menos de un año), por cada peso que debo pagar en un tiempo menor que un año.
  9. 9. Razones (ratios) de liquidez 2) Prueba ácida. Prueba Acida = Activo Corriente - Inventario s Pasivo Corriente Cuántos pesos se tienen en el activo corriente, sin contar con los inventarios (que son los activos corrientes menos líquidos), por cada peso que debo pagar en un tiempo menor que un año.
  10. 10. Razones (ratios) de liquidez 3) Capital de trabajo. CT = Activo Corriente – Pasivo Corriente Cuanto dinero queda para operar, después de cumplir con todas las obligaciones de corto plazo.
  11. 11. El ciclo operativo El ciclo operativo Periodo de Inventarios Periodo de Inventarios Periodo de cobro Periodo de cobro Periodo de Manufactura Periodo de Ventas Por consiguiente el capital Por consiguiente el capital Periodo de Manufactura Periodo de Ventas de trabajo es simplemente de trabajo es simplemente el dinero necesario para el dinero necesario para realizar el ciclo operativo!! realizar el ciclo operativo!! Materia Producto Producto Cobro efectivo de Cobro efectivo de Materia Producto Producto cuentas por cobrar al cuentas por cobrar al prima prima Terminado Terminado Vendido Vendido cliente cliente
  12. 12. Problemas de los indicadores de Liquidez Indicadores 2003 HP DELL Razón Corriente 1,5 0,999 Prueba Acida 1,3 0,965 Capital de Trabajo MM$ 14.366 -120
  13. 13. Problemas de los indicadores de Liquidez Indicadores 2003 HP DELL Razón Corriente 1,5 0,999 Prueba Acida 1,3 0,965 Capital de Trabajo MM$ 14.366 -120
  14. 14. Problemas de los indicadores de Liquidez Indicadores de Wal Mart Stores 1,2 1 0,8 0,6 Razón Corriente 0,4 Prueba ácida 0,2 0 0 1 2 3 4 5 M 0 M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 0 1 2 3 4 5 -0 -0 -0 -0 -0 -0 -0 -0 -0 -0 -0 -0 -0 -0 -0 -0 -0 -0 ay ay ay ay ay ay ne ne ne ne ne ne ep ep ep ep ep ep E E E E E E S S S S S S
  15. 15. Problemas de los indicadores de Liquidez Capital de trabajo Wal Mart Stores 2.000 illones - M 24/07/19 06/12/19 19/04/20 01/09/20 14/01/20 28/05/20 10/10/20 -2.000 98 99 01 02 04 05 06 -4.000 -6.000 -8.000 -10.000 -12.000
  16. 16. Problemas de los indicadores de Liquidez Capital de trabajo Almacenes Exito 200 illones 100 iles de m - M 07/1998 12/1999 04/2001 09/2002 01/2004 05/2005 -100 -200 -300 -400
  17. 17. El Flujo de Efectivo (aproximación básica) AÑO SALDO INICIAL INGRESOS VENTAS GRANDES SUPERFICIES VENTAS TENDEROS RECUPERACION CxC RECUPERACION INV. TEMP. PRESTAMOS RECIBIDOS APORTES INGRESOS FINANCIEROS TOTAL INGRESOS EGRESOS MATERIALES DIRECTOS MOD CIF ADMINISTRACION VENTAS IMPUESTOS PAGOS CxP UTILIDADES DISTRIBUIDAS TOTAL EGRESOS SALDO DEL PERIODO INVERSIONES TEMPORALES SALDO FINAL
  18. 18. El Flujo de Tesorería (aproximación desde la Valoración) FLUJO DE TESORERIA TESORERIA SALDO SALDO INICIAL + INGRESOS + INGRESOS - COSTOS Y GASTOS OPERACIONALES - COSTOS OPERACIONALES - INVERSION EN ACTIVOS FIJOS NEGOCIO OPERACIÓN DEL Y DIFERIDOS - INVERSION Y DIFERIDOS - PAGO DE IMPUESTOS - PAGO = SALDO = SALDO OPERATIVO - PAGO DE PRESTAMOS (Capital e intereses) - PAGO e intereses) - DIVIDENDOS O UTILIDADES DISTRIBUIDAS - DIVIDENDOS DISTRIBUIDAS I & E FINANCIEROS DELTEMPORALES INVERSIONES PERIODO + RECUPERACION DE INVERSIONES TEMPORALES + RECUPERACION + RENDIMIENTOS FINANCIEROS + RENDIMIENTOS = SALDO = SALDO DEL AÑO + INVERSION DE LOS SOCIOS + INVERSION + PRESTAMOS RECIBIDOS FALTANTES O COBERTURA DE + PRESTAMOS - INVERSIONES ÓN DE EXCEDENTES - INVERSIONES TEMPORALES INVERSI = NUEVO SALDO DEL AÑO = NUEVO = SALDO = SALDO ACUMULADO
  19. 19. Razón de Crecimiento Caja de la operación Formulación : Ingresos operativos Interpretación: Porcentaje de los ingresos que se convierten en caja. Indica la capacidad que tiene la empresa de convertir sus ventas en caja. Un resultado positivo implica que se puede crecer (en términos de ventas) sin necesidad de inyecciones de capital porque el crecimiento va a estar soportado por la operación. Un resultado negativo implica que la operación demanda caja, por lo cual un crecimiento en ventas no es autosostenible.
  20. 20. Principios de la generación de valor “No basta con que una compañía genere utilidades, el gerente debe lograr que estas sean reales y mayores que la rentabilidad ofrecida por el mercado a los inversionistas”
  21. 21. Principios de la generación de valor “El mejor negocio es aquel en donde no se invierte nada y se gana mucho” • Solo se deben tener los activos necesarios para operar. •El no tener deuda no significa que la empresa esté perfectamente administrada financieramente. •Los indicadores financieros tradicionales no son suficientes.
  22. 22. Medición de valor: Métodos “clásicos”: ROE Utilidad ROE = Patrimonio Utilidad ROE = Patrimonio − Utilidad Utilidad t ROE = Patrimoniot −1
  23. 23. Medición de valor: Métodos “clásicos”: ROA Utilidad ROA = Activos Utilidad ROA = Activos − Utilidad Utilidad t ROA = Activost −1
  24. 24. Análisis desde la perspectiva de generación de valor • Para construir el análisis de evolución de los resultados financieros de Javegraf, se uso como indicador el EVA (Economic Value Added) • Para desglosar las causas del resultado del indicador se usó la metodología BBSC (Bussines Balanced Scorecard) desde la perspectiva financiera.
  25. 25. Cálculo del indicador EVA EVA ®=(RONA-WACC)*IC EVA ®=(RONA-WACC)*IC RONA: Return On Net Asset Retorno sobre el activo neto CI: Invested Capital Capital Invertido WACC: Weighted Average Cost of Capital Costo Promedio Ponderado de Capital
  26. 26. El VPN y el EVA La agregación de valor... Al traer los ingresos futuros a Valor Actual, se está evaluando implícitamente la AGREGACION DE VALOR DE LA INVERSION VPN EVA 150 ≈ 50 − 100 * 10% (1 + 0.1)1 Se le están “restando” a las utilidades del proyecto, la utilidad que produciría la mejor opción del mercado (costo de oportunidad) con un nivel de riesgo similar
  27. 27. Calculando el EVA La interpretación del EVA ®®es muy sencilla yypodemos inferir La interpretación del EVA es muy sencilla podemos inferir el resultado de la fórmula de la siguiente manera: el resultado de la fórmula de la siguiente manera: EVA ®=(RONA-WACC)*CI EVA ®=(RONA-WACC)*CI RONA: Return On Net Asset Retorno sobre el activo neto CI: Invested Capital Capital Invertido WACC: Weighted Average Cost of Capital Costo Promedio Ponderado de Capital
  28. 28. Interpretación del EVA ® La interpretación del EVA ®®es muy sencilla yypodemos inferir La interpretación del EVA es muy sencilla podemos inferir el resultado de la fórmula de la siguiente manera: el resultado de la fórmula de la siguiente manera: EVA ®=(RONA-WACC)*Capital Invertido EVA ®=(RONA-WACC)*Capital Invertido Si el RONA es > que el Si el RONA es < que el WACC el resultado es WACC el resultado es positivo y por consiguiente negativo y por consiguiente hay generación de valor hay destrucción de valor
  29. 29. Componentes del EVA EVA ®=(RONA-WACC)*CI EVA ®=(RONA-WACC)*CI 1 2 ⎡ NOPAT ⎤ ⎢ CI − (WACC)⎥ * CI ⎣ ⎦ 3
  30. 30. Utilidad operativa después de impuestos (NOPAT) Ventas - Costos de ventas = Utilidad bruta - Gastos de Administración y ventas = EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciations and amortizations) - Depreciaciones y amortizaciones = EBIT o Utilidad Operacional (Earnings before interest and taxes) -Impuestos sobre EBIT + Depreciaciones y amortizaciones = NOPAT o Utilidad operativa después de impuestos (Net operating profit after taxes)
  31. 31. Capital Invertido Activo (Valor Contable) -Activos monetarios no necesarios para operar - Financiación automática (Proveedores e impuestos) - Amortizaciones +/- Utilidad o pérdida por ajuste a valor de mercado. CI = Capital de trabajo + Activo Fijo Neto
  32. 32. Capital de trabajo y Ciclo operativo El ciclo operativo Periodo de Inventarios Periodo de cobro Periodo de Manufactura Periodo de Ventas Por consiguiente el capital de trabajo es simplemente el dinero necesario para realizar el ciclo operativo!! Materia Producto Producto Cobro efectivo de cuentas por cobrar al prima Terminado Vendido cliente
  33. 33. Costo de los recursos Acciones Acciones preferentes Riesgo, Costo Deuda (Tasa de Colocación) Tasa de oportunidad de los excedentes de la firma (Tasa de Captación) Tasa libre de riesgo
  34. 34. CAPM (Capital asset pricing model) Coeficiente de Prima de riesgo riesgo del activo del mercado Rj = βj ( Rm – r ) + r Rentabilidad libre de riesgo Prima de riesgo del activo Rentabilidad esperada del activo
  35. 35. CAPM (Capital asset pricing model) KeUSD = RfUSA + ßSj(PRPCOL + PRMUSA) RfUSA : Tasa libre de riesgo en USA KeUSD :Costo del patrimonio para una inversión de una empresa colombiana que transa en USA ßSj:Beta del sector al cual pertenece la empresa PRPCOL : Prima de riesgo país de Colombia PRMUSA: Prima de riesgo de mercado en USA (1 + KeUSA ) Ke COL = * (1 + Dev ) * (1 + I COL ) − 1 (1 + I USA ) KeCOL :Costo del patrimonio para una inversión de una empresa colombiana en Colombia IUSA : Inflación en Estados Unidos IUSA : Inflación en Colombia DEV: Devaluación del peso colombiano
  36. 36. Cálculo del indicador EVA EVA Inversión Operación Financiación Capital de Activos •Ingresos trabajo Pasivo Patrimonio fijos •Costos: •Personal •Materiales •Subcontratación Inventarios Cuentas •Otros por cobrar
  37. 37. Principios del EVA: USANDO EL ANALISIS DUPONT EVA ®=(RONA-WACC)*CI EVA ®=(RONA-WACC)*CI NOPAT VENTAS PATRIMONIO x x VENTAS PATRIMONIO CAPITAL_ INVERTIDO ANALISIS DUPONT UTILIDAD VENTAS ACTIVO x x VENTAS ACTIVO PATRIMONIO Operación Inversión Financiación
  38. 38. Determinantes de Valor Aumentar ahorros en impuestos (MM2) Disminución de activos fijos Aumentar Utilidad Operacional Eficiencia del Capital de Trabajo Aumento de ingresos Disminución de costos Estructura financiera óptima Aumentar Retorno sobre activos Disminución de activos fijos Eficiencia del Capital de Trabajo ⎡⎛ NOPAT Ventas Patrimonio⎞ ⎛ D E ⎞⎤ EVA = IC x ⎢⎜ x x ⎟ − ⎜ Kd (1−T) x + Ke x ⎟⎥ ⎣⎝ Ventas Patrimonio Activo ⎠ ⎝ V V ⎠⎦ Disminuir el costo de la deuda Reestructuración de deuda Disminuir Activo Neto ¿Ley 550? Recompra de acciones Reparticion de Dividendos Reestructuración patrimonial
  39. 39. EVA vs. Gerencia del Valor Siempre hay que recordar que el EVA® es simplemente un indicador financiero que para presentar mejoría necesita obligatoriamente ir acompañado de una administración basada en la generación de valor. Planeación estratégica Un programa efectivo de generación de valor debe Presupuestos Operativos contener los siguientes elementos: Evaluación de Desempeño. Comunicación Efectiva
  40. 40. EVA vs. Gerencia del Valor Estructura Indicador de gestión Sistema de compensación Sistema de gestión y control
  41. 41. ¿Qué impacto tiene el EVA ® en la evaluación de desempeño? El EVA ® nos permite crear un programa de evaluación de El EVA ® nos permite crear un programa de evaluación de desempeño de la siguiente manera: desempeño de la siguiente manera: Medición del desempeño Indicadores financieros: Planeación estratégica. Evaluación del desempeño Por medio del presupuesto de capital Compensación del desempeño Por medio del presupuesto operativo. - + Línea de mejoramiento del EVA ®
  42. 42. EJEMPLO DE ALINEAMIENTO ESTRATEGICO EN UNA COMPAÑÍA COLOMBIANA UTILIDAD DE LA COMPAÑÍA A PRECIOS CONSTANTES DE 2003 20 Millones de pesos constantes de 2003 15 10 5 0 -5 C1 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
  43. 43. EJEMPLO DE ALINEAMIENTO ESTRATEGICO EN UNA COMPAÑÍA COLOMBIANA VARIACION PORCENTUAL ANUAL DE INGRESOS Y GANANCIAS 300% INGRESOS GANANCIAS (EXCEDENTES) Y PERDIDAS 200% 100% 0% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 -100% -200%
  44. 44. Conclusiones La clave es: EFICIENCIA •Eficiencia operativa: Mayores Ingresos con menores costos (%) •Costos variables •No ponga límite a los ingresos •No ponga límite a la reducción de costos •Eficiencia en la inversión •A financiarse con los proveedores o con los clientes •Cuidado con los activos fijos •Eficiencia en el apalancamiento •Toda la deuda que pueda soportar su caja

×