relaciones humanas

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relaciones humanas

  1. 1. LA ES CUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y LAS EXPERIENCIAS DE HAWTHORNE .
  2. 2. ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACION <ul><li>Administración Científica (Taylor) Tarea </li></ul><ul><li>Teoría Clásica de la Adm. (Fayol) Funciones </li></ul><ul><li>Enfoque Humanístico </li></ul><ul><li>aspectos psicológicos y sociológicos </li></ul>
  3. 3. SURGIMIENTO DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS <ul><li>Como una reacción contra : </li></ul><ul><li>la deshumanización del trabajo </li></ul><ul><li>los métodos científicos rigurosos </li></ul><ul><li>el sometimiento a los trabajadores </li></ul><ul><li>los postulados de los clásicos </li></ul><ul><ul><li>Mecanicismo de Taylor </li></ul></ul><ul><ul><li>Formalismo de Fayol </li></ul></ul>
  4. 4. ORIGENES <ul><li>Humanizar y democratizar la Administración </li></ul><ul><li>Desarrollo de Ciencias Humanas (Psicología y Sociología). </li></ul><ul><li>Ideologías que surgieron : Dewey(filósofo), Lewin(sicólogo), Pareto(economista). </li></ul><ul><li>Conclusiones de las experiencias de Hawthorne coordinadas por Mayo. </li></ul>
  5. 5. ANTECEDENTES DE ELTON MAYO <ul><li>George Elton Mayo nació en 1880 en Adelaida, Australia. </li></ul><ul><li>Estudió Sicología en su país. </li></ul><ul><li>Profesor de las Universidades de Harvard y Filadelfia (EEUU) . </li></ul><ul><li>Se incorporó a las experiencias de Hawthorne, que se realizaron entre 1924 y 1932. </li></ul>
  6. 6. EXPERIENCIA DE HAWTHORNE. <ul><li>Western Electric (filial AT&T) </li></ul><ul><li>Llegó a ocupar entre 25.000 y 45.000 empleados. </li></ul><ul><li>Consideración hacia el obrero e interés por su bienestar. </li></ul>
  7. 7. EXPERIENCIA DE HAWTHORNE <ul><li>Efectos de la iluminación </li></ul><ul><li>Sala de pruebas de armado de relés </li></ul><ul><li>Programa de entrevistas </li></ul><ul><li>Sala de observación del montaje de terminales. </li></ul>
  8. 8. FASE 1
  9. 9. EFECTOS DE LA ILUMINACION <ul><li>FIN : conocer el efecto de la iluminación sobre el </li></ul><ul><li>rendimiento. </li></ul><ul><li>EXPERIENCIA : un grupo de observación con luz variable y uno de control con intensidad constante, realizando todos la misma tarea. </li></ul>
  10. 10. <ul><li>OCURRENCIA : El ser humano reacciona en forma más compleja que las máquinas ante cambios del entorno. </li></ul><ul><li>Por lo tanto, fracasaron las hipótesis mecanicistas (hombre = máquina), que consideraban que el comportamiento humano respondía mecánicamente a la aplicación de variaciones en las condiciones físicas del trabajo. </li></ul>
  11. 11. FASE 2
  12. 12. SALA DE ARMADO DE RELES <ul><li>FIN : conocer el efecto de cambios en las condiciones de trabajo, buscando explicar fatiga y monotonía; evaluar desempeño de muchos obreros. </li></ul><ul><li>EXPERIENCIA : un grupo de observación de 6 jóvenes de nivel medio con un observador que colaboraba y uno de control formado por el resto del grupo trabajando normalmente. Existía un supervisor común a ambos. </li></ul>
  13. 13. <ul><ul><ul><li>OCURRENCIA : </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>No consideraban al encargado como supervisor, sino uno más del grupo : se les dio participación, conocen la finalidad del trabajo. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El ambiente amistoso y sin presiones aumentaba la satisfacción en el trabajo : técnicas propias de armado. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aumenta la estabilidad : influencia del grupo. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La producción fue siempre mayor a la original : estándares del grupo, disminuyeron fatiga, monotonía y faltas. </li></ul></ul></ul>
  14. 14. FASE 3
  15. 15. PROGRAMA DE ENTREVISTAS <ul><li>FIN : conocer más a los empleados, escuchar sus opiniones y sugerencias. </li></ul><ul><li>EXPERIENCIA : entrevistas en varios sectores primero con cuestionarios sobre los gustos respecto a su trabajo y luego se les dejaba hablar libremente. </li></ul>
  16. 16. <ul><li>OCURRENCIA : </li></ul><ul><li>producción controlada por estándares del grupo, penalización a quienes los superaban (líderes). </li></ul><ul><li>insatisfacción en pagos de incentivos a la producción. </li></ul><ul><li>muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante actitudes de los superiores inmediatos. </li></ul><ul><li>La organización informal generaba unión entre trabajadores, pero también existía el sentimiento de lealtad a la empresa : conflicto, tensión, insatisfacción. </li></ul>
  17. 17. FASE 4
  18. 18. MONTAJE DE TERMINALES <ul><li>FIN : analizar la organización informal de los obreros. </li></ul><ul><li>EXPERIENCIA : se colocó un grupo experimental con un observador en una sala especial en iguales condiciones de trabajo que el resto; afuera alguien hacía entrevistas (temas grupales); el observador analizaba las relaciones recíprocas y las actividades del grupo en conjunto. </li></ul>
  19. 19. <ul><li>CONCLUSION : </li></ul><ul><li>el ritmo de trabajo era manejado por el grupo a favor del pago de incentivos. </li></ul><ul><li>existían códigos de actuación dentro del grupo : “delator”, “rompe marcas”, “simulador”. </li></ul><ul><li>la experimentación fue suspendida sin culminar por razones externas. </li></ul>
  20. 20. APRECIACIONES SOBRE LAS EXPERIENCIAS. <ul><li>El nivel de producción depende de la integración social . </li></ul><ul><li>Los grupos sociales deben ser considerados por la Teoría de la Administración pues el comportamiento del individuo se apoya por completo en su grupo. </li></ul><ul><li>Las recompensas y sanciones del grupo influyen en el comportamiento de los trabajadores mucho más que las de la empresa, incluso las económicas. </li></ul>
  21. 21. <ul><li>Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa y puede suceder que esté en contraposición de la estructura formal, lo que debe ser tenido en cuenta por la dirección. </li></ul><ul><li>La comprensión de la naturaleza de las relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados. </li></ul><ul><li>Los trabajos simples y repetitivos se vuelven monótonos afectando negativamente las actitudes del trabajador y por ende las del grupo. </li></ul>
  22. 22. CONCLUSIONES DE LAS EXPERIENCIAS. <ul><li>El trabajo es una actividad de grupo . </li></ul><ul><li>Para aumentar la productividad es más importante el </li></ul><ul><li>reconocimiento, seguridad y conciencia de pertenecer </li></ul><ul><li>a un grupo , que las condiciones físicas. </li></ul><ul><li>Las quejas sobre el trabajo, no son siempre objetivas, sino que a veces se relacionan a la persona. </li></ul>
  23. 23. <ul><li>La efectividad y actitudes del trabajador están </li></ul><ul><li>condicionadas por aspectos sociales internos y externos . </li></ul><ul><li>Los grupos informales tienen gran influencia </li></ul><ul><li>sobre los hábitos de trabajo y actitudes del individuo. </li></ul><ul><li>La extrema especialización, defendida por los clásicos, no beneficiaba la productividad. </li></ul>
  24. 24. INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA El experimento de Hawthorne demostró que el pago o la recompensa salarial, aun cuando se efectúen sobre bases justas o generosas, no es el único factor decisivo en la satisfacción del trabajador en la situación laboral. El hombre es motivado no por estímulos económicos y salariales, sino por recompensas sociales, simbólicas y no materiales.
  25. 25. <ul><li>ORGANIZACIÓN FORMAL </li></ul><ul><li>Toma a la empresa como un conjunto de funciones distribuidas jerárquicamente y encaminadas hacia el logro del objetivo propuesto; por tal razón las características de la organización formal se pueden resumir de la siguiente manera: </li></ul><ul><li>División del trabajo </li></ul><ul><li>Especialización </li></ul><ul><li>Jerarquía </li></ul><ul><li>Distribución de autoridad y responsabilidad. </li></ul>
  26. 26. ORGANIZACIÓN INFORMAL Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas: amistades y antagonismos, individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan y una gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de él, los cuales constituyen la llamada organización informal.
  27. 27. DINAMICA DE GRUPO Es la “suma de interés” de sus integrantes, la cual puede ser “activada” mediante estímulos y motivaciones para lograr mayor armonía y acercamiento
  28. 28. TEORIA CLASICA RELACIONES HUMANAS <ul><li>Trata la organización como una maquina. </li></ul><ul><li>Trata la organización como un grupo de personas. </li></ul><ul><li>Hace énfasis en las tareas o la tecnología. </li></ul><ul><li>Hace énfasis en las personas. </li></ul><ul><li>Se inspira en sistemas de ingeniería. </li></ul><ul><li>Se inspira en sistemas de psicología. </li></ul><ul><li>Autoridad centralizada. </li></ul><ul><li>Delegación plena de la autoridad. </li></ul><ul><li>Líneas claras de autoridad. </li></ul><ul><li>Autonomía del trabajador. </li></ul><ul><li>Especialización y competencia técnica. </li></ul><ul><li>Confianza y apertura. </li></ul><ul><li>Acentuada división del trabajo. </li></ul><ul><li>Énfasis en las relaciones humanas. </li></ul><ul><li>Confianza en reglas. </li></ul><ul><li>Confianza en las personas. </li></ul>

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