Anexo82 gestao conhecimento-paulocesaralvim

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Anexo82 gestao conhecimento-paulocesaralvim

  1. 1. II Workshop de Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento Título : Gestão do conhecimento nas empresas de pequeno porte Autor: Paulo César Rezende de Carvalho Alvim SDP-MDIC pauloc@mdic.gov.br Introdução O atual contexto do ambiente de negócios tem levado as empresas a cada vez mais buscarem informação e conhecimento, como forma de permitir ter uma atuação diferenciada no mercado. Diferenciação passou a ser considerada como uma estratégia empresarial que sinaliza maiores possibilidades de êxito nos negócios. Considerando que nesse ambiente as empresas de pequeno porte são as organizações que tem conseguido melhores respostas em função de sua flexibilidade, agilidade e capacidade de se adaptar às mudanças e transformações, cada vez mais tem sido desenvolvidos esforços no sentido de se alavancar a competitividade deste porte de empresas. Daí a importância do uso de ferramentas como inteligência competitiva e de gestão do conhecimento, como forma de alavancar estas vantagens competitivas , que devem ser também sustentáveis. E apesar de atualmente, no caso brasileiro, estas ferramentas estarem sendo usadas pelas empresas de maior porte, a proposta apresentada neste texto, detalha um dos modos possíveis de incrementar o uso do ferramental de gestão do conhecimento para as empresas de pequeno porte, dentro da proposição de se fazer gestão do conhecimento no ambiente de microempresa e empresas de pequeno porte, complementando o ferramental para que este porte de empresa se torne mais competitivo. O contexto de Gestão do Conhecimento A diversidade conceitual é ampla quando estamos falando de conhecimento. Pois um conhecimento é o resultado de conhecer, ato pelo qual o espírito apreende um objeto, onde o saber designa um conjunto articulado e organizado de conhecimentos a partir do qual um sistema de relações formais e experimentais poderá originar-se. (LE COADIC, 1996) E ao falarmos de conhecimento, surge o foco da geração, onde uma abordagem interessante nos foi apresentada por Sorokin, que desviando-se das teorias de Comte e dos Pós-Comte, apresenta a idéia da teoria cíclica, que contrapõe-se ao modelo evolucionista das transformações mentais. Pela teoria cíclica, certas épocas são caracterizadas pelo fato de privilegiarem a experiência e a observação do real. É o momento dos picos de geração de conhecimento. (SOROKIN, 1941) Antes, Pareto disse que certos períodos são favoráveis às mutações e às inovações, sendo que outros se caracterizam pelos processos de aperfeiçoamento, complementação, coordenação e organização dos conhecimentos existentes. (PARETO, 1916) Tem-se pois, que tanto as 1
  2. 2. teses evolucionistas de Comte, como as cíclicas, sinalizam o processo dinâmico da geração do conhecimento. E é com base no conceito de dinâmica que se desenvolverá o presente modelo. E no processo de geração do conhecimento o funcionamento segue o seguinte ciclo: Ciclo de Geração do Conhecimento Problema Conhecimento existente Solução Novos problemas Fonte: Adaptado de NonaKa & Takeuchi – Ciclo da espiral da Home Bakery. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997 Ou seja, a partir de um problema inicial, desenvolve-se uma solução conjectural, baseada geralmente na interpretação experimental, que leva a uma solução via uma discussão crítica e a uma avaliação comparativa, especialmente entre teorias concorrentes, que permite chegar a uma primeira tentativa crítica de solucionar os problemas apresentados, que em um processo evolutivo permite gerar novos problemas e assim se avança o conhecimento. A par dos desdobramentos conceituais, ora tendo por base a sociologia, ora a filosofia, temos que o conhecimento é a informação detectada, apreendida, processada e armazenada de forma dinâmica, se constituindo num patrimônio de valor intrínseco, existente nas pessoas e organizações. E duas são as fontes de conhecimento: • • a experiência; e a razão. E a par dos diversos métodos de desenvolvimento do conhecimento resgataremos os ensinamentos de Popper, centrando no processo de desmitificação do conhecimento, e da necessidade de se disseminar e absorver cada vez mais conhecimento, dentro de uma estratégia de alavancagem de desenvolvimento de pessoas, grupos, organizações e sociedades. Tem-se pois que a presença do conhecimento na história humana vai mais além das idéias e crenças. Já que o 2
  3. 3. conhecimento constitui o eixo estruturante do desempenho de sociedades, regiões e organizações. (TERRA, 2000) Conhecimento que além de gerado, tem que ser preservado, representado e utilizado, e que portanto tem valor econômico e social. E quando falamos de valor de conhecimento, torna-se importante definir os dois tipos básicos de conhecimento: • • conhecimento tácito; e conhecimento explícito. Os conhecimentos sempre se originam nas pessoas. E o conhecimento tácito consiste de modelos mentais, crenças e habilidades técnicas, se caracterizando como altamente pessoal e de difícil formalização e onde os processos de transferência não são fáceis. Ele tem importante dimensão cognitiva. (TANAKA, 2000) O conhecimento tácito ou inconsciente tem sido bastante associado ao processo de inovação, pois é possível atender os seguintes propósitos: • • • • solução de problemas; identificação de problemas; predição; e antecipação. Takeuchi vincula a criação de conhecimento como um processo interativo entre o racional e o empírico, entre a mente e o corpo, entre a análise e a experiência. (TAKEUCHI, 1997) Onde o conhecimento tácito envolve duas dimensões: • • uma técnica do tipo know-how; e uma cognitiva, relacionada a modelos mentais, crenças e percepções. O conhecimento explícito é formal e sistemático, facilmente comunicado e compartilhado por meio de especificações, fórmulas e programas. Converter o conhecimento tácito em explícito significa descobrir meios de expressar o inefável. E para tanto, se torna relevante a conversão do conhecimento pessoal de um indivíduo em conhecimento organizacional, que passa a ser valioso para o todo. E é aí que surge quatro padrões básicos de criação de conhecimento em qualquer organização: • • • • de tácito para tácito, via observação, imitação e prática; de explícito para explícito; de tácito para explícito, via articulação; e de explícito para tácito, via compartilhamento e internalização, como forma de ampliar, estender e reformular os conhecimentos tácitos individuais. Dentro destes padrões é que se constituem as espirais de conhecimento. E para tanto, torna-se importante compreender que a criação de conhecimento como processo 3
  4. 4. de explicitação do conhecimento tácito. Destacando que a organização não pode criar conhecimento em si sem a iniciativa dos indivíduos e das interações destes nos níveis de grupo e organizacional, inter e intra – institucional (TAKEUCHI, 1997). E para tanto, deve ser considerado que a criatividade individual depende da conjunção de três elementos: • • • conhecimento técnico ou intelectual específico, que delimita o campo de desenvolvimento; habilidades do pensamento criativo; e motivação. O que categoria uma diversidade de tipologias de conhecimento organizações. Uma das classificações utilizadas, indica quatro tipos de conhecimento: • • • • nas individual ou coletivo; tácito ou explícito, que já foi desenvolvido no texto; estoque ou fluxo; e interno ou externo. O importante é destacar que no ambiente empresarial o conhecimento é o resultado do processamento de informações e do aproveitamento dos insights subjetivos e das intuições de todos os colaboradores da organização, implicando que o conhecimento tácito é amplamente aceito e constitui-se no ponto de partida do processo de inovação e desenvolvimento empresarial. Onde o conhecimento explícito passa a ser o conhecimento útil, onde ele pode ser formalizado, sistematizado e facilmente comunicável. Pode-se afirmar que o conhecimento empresarial é criado a partir de vários processos de conversão entre o conhecimento tácito e explícito. Ou seja, no ambiente empresarial é difícil de se estabelecer os limites para a forma como os termos conhecimento, competência, aprendizado e habilidade, criatividade, capital intelectual, capital humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos intangíveis e inteligência empresarial, entre outros, e que são utilizados no cotidiano das empresas e na literatura de gestão empresarial. E o grande desafio que se apresenta quanto ao conhecimento empresarial, não é o terminológico, é sim quanto a sua quantificação. Pois o valor econômico do conhecimento não é tão facilmente compreendido, classificado e medido. É um recursos invisível, intangível e difícil de imitar. (TERRA, 2000) Além de ser facilmente e altamente reutilizável, pois quanto mais utilizado e difundido, maior o seu valor. Mas certo é que se não há a aquisição de conhecimento, com certeza se está perdendo conhecimento. Além do que a depreciação se acelera se o conhecimento não é aplicado. Soma-se a estas dificuldades a característica de o custo de produção de conhecimento ser independente dos custos de distribuição e uso. 4
  5. 5. E o desafio que se apresenta às empresas é como as pessoas aprendem, desenvolvem e expressam sua criatividade, acumulando e compartilhando conhecimento. Para fins de desdobramento do afirmado anteriormente, apresenta-se no quadro a seguir os princípios da organização baseada no conhecimento (SVEIBY, 1997). Princípios Organizacionais Baseados no Conhecimento Item Paradigma da produção Pessoas Poder gerencial Luta de poder Geradoras de custo Hierarquia Trabalhadores X Capitalistas Responsabilidade gerencial Informação Produção Fluxo de informação Gargalos de produção Supervisão Instrumento de controle Tangíveis Hierarquia organizacional Capital financeiro Habilidades humanas Seqüencial Força da máquinas Economia de escala Unidirecional Ferramenta ou recurso Aplicação de ferramentas Ativos tangíveis Baseada em retornos decrescentes Fluxo de produção Efeito do porte Relação com clientes Conhecimento Propósito do aprendizado Valor de mercado Economia Paradigma do conhecimento Geradoras de receita Conhecimento Trabalhadores do conhecimento X Gerentes Apoio Recurso Intangíveis Redes colegiadas Tempo Conhecimento Caótico Força da idéias Economia de escopo Interativo Foco do negócio Criação de novos ativos Ativos intangíveis Baseada em retornos crescentes e decrescentes Adaptado de Sveiby, K. E. The new organizational wealth: managing and measuring knowledge -based assets. São Francisco: Berrete-Koehler Publishers, Inc., 1997. Estes pontos são relevantes pois todos estão relacionados ao processo de geração ou absorção do conhecimento nas empresas, e o conhecimento nas organizações, tem níveis diferenciados como ilustrados a seguir: (TEIXEIRA, 2000) 5
  6. 6. Categorização do conhecimento Conhecimento Ecológico Conhecimento Social Conhecimento do cliente Conhecimento Humano Conhecimento estrutural Fonte: Adaptado de Jayme Teixeira Filho. Gerencioando conhecimento. Rio de Janeiro: SENAC, 2000. A partir desta análise, o conhecimento passa a ser visto como capital, constituindo-se no diferencial de competitividade das empresas. Onde o conhecimento tem quatro características básicas: (CRAWFORD, 1994) • • • • é difundível e se auto reproduz; é substituível; é transportável; e é compartilhável. Quanto ao conhecimento empresarial, é ele que faz as organizações funcionarem, se constituindo em um ativo corporativo. O poder do conhecimento de organizar, selecionar, aprender e julgar provém de valores e crenças tanto quanto da informação e da lógica. (DAVENPORT, 1998). E cada vez mais as empresas serão diferenciadas com base naquilo que sabem. E as atividades baseadas no conhecimento estão se tornando as principais funções internas das empresas e aquelas com maior potencial de obtenção de vantagem competitiva. E quais são os conhecimentos vitais para as empresas? Segundo Quinn, os intangíveis que agregam valor nas empresas baseados no conhecimentos são: (QUINN, 1995) • • e que são know-how técnico; projeto de produto, serviços e processos; 6
  7. 7. • • • • apresentação de marketing; entendimento do cliente; inovação; e criatividade pessoal. A partir desta listagem, podemos sintetizar que existem três tipos de conhecimento: • • • técnico; gestão; e marketing. Estes ativos do conhecimento aumentam com o uso e daí a importância de as empresas identificarem o que sabem e manterem todo o esforço para desenvolverem a área de gestão do conhecimento. A gestão do conhecimento, segundo Malhotra é a capacidade de catalizar os aspectos críticos de adaptação, sobrevivência e competência, buscando uma combinação sinérgica da capacidade de processar informações e conhecimento com a capacidade criativa e inovativa dos seres humanos. (MALHOTRA, 1999) E aí estamos falando de um conhecimento que traz consigo o potencial de aplicação ou aplicabilidade. (CIANCONI, 1999) O processo de gestão do conhecimento é conduzido por três atores: (DAVENPORT, 1998) • os compradores de conhecimento, que geralmente precisam resolver problemas, apresentando complexidade e incerteza, para os quais não obtém resposta fáceis, daí a busca de insight, discernimento e entendimento; • os vendedores do conhecimento, detentores do conhecimento de um determinado processo ou assunto, face a capacidade de geração ou identificação das fontes com a respectiva absorção, são os ofertantes do processo; e • os corretores, que fazem a intermediação do processo, ao aproximar vendedores e compradores, já sendo denominados de infomediários. Neste processo, uma ferramenta fundamental no mercado de conhecimento é a operação de redos de relacionamentos. (CASTELLS, 1999) A efetivação do negócio do conhecimento se faz via processos de absorção, onde atua a transferência do conhecimento que envolve duas ações: • • transmissão; e absorção e uso. O objetivo da transferência do conhecimento é melhorar a capacidade da empresa de fazer coisas, aumentando seu valor agregado. 7
  8. 8. Daí a importância da gestão do conhecimento se concentrar nas seguintes atividades: • • • apreensão, via criação, compartilhamento e pesquisa; distribuição; e uso do conhecimento. E neste esforço de incorporar conhecimento às empresas, Stewart desenvolveu o modelo de capital intelectual, entendido como o somatório do conhecimento de todos em uma empresa, aí incluídos, informação, conhecimento, propriedade intelectual, experiência, entre outros bens intangíveis, utilizados nas organizações para gerar riqueza. (STEWART, 1998) O capital intelectual, tem a seguinte estrutura: Estrutura do Capital Intelectual Capital Intelectual Capital Humano = + Capital Estrutural + Capital do Cliente Fonte: Adaptado de Thoas Stewart. Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. E a partir deste modelo, pode ser estruturado modelos como o descrito a seguir: Modelo de Capital Intelectual Capital estrutural Capital do cliente Parceria Soluções de negócios Soluções de produtos Transações Capital humano Fonte: CIBC – Gestão do Conhecimento. (Terra, 2000) 8
  9. 9. E este passa a ser o foco do uso do conhecimento nas empresas, que é deixar de fazer transações para atuar em parceria, donde a relevância do modelo de redes. Resulta a importância das dimensões em que atua a gestão do conhecimento: (TERRA, 2000) • • • • • • • fatores estratégicos e o papel da alta administração; cultura e valores organizacionais; estrutura organizacional; gestão de recursos humanos; sistema de informação; mensuração de resultados; e aprendizado com o ambiente. As empresas de pequena porte Segundo as estatísticas do IBGE as empresas de pequeno porte no Brasil são responsáveis por: • • • • • • • 4,5 milhões de empresas constituídas; 60% da oferta total de empregos formais; 42% dos salários pagos; 21% da participação no PIB; 1,7% de participação nas exportações; 96,3% do número de estabelecimentos; e 48% de participação estratificada da configuração do produto nacional. Deve ser destacado que historicamente, a categorização do porte de empresa se fazia em função do número de empregados que formavam a força de trabalho da empresa. Com a evolução dos processos de produção, cada vez mais intensiva em tecnologia, hoje a divisão se faz principalmente em função do faturamento anual da empresa. E nesta classificação, existe um conjunto de enquadramentos praticados e aceitos no mercado, como os definidos no Estatuto da Microemepresa e empresa de pequeno porte, no SIMPLES e nas diretrizes de política para o segmento do Mercosul. (MDIC, 2000) E dentro deste critério, são considerados os seguintes valores: Porte de empresa Classificação de pequenas empresas Faturamento anual Reais mil Microempresa Menor ou igual a 244 Empresa de pequeno porte Superior a 244 e inferior ou igual a 1.200 Fonte: Estatuto da Microempresa e empresa de pequeno porte Esta categorização segue no caso brasileiro aos parâmetros previstos no Estatuto da Microempresa e empresa de pequeno porte. Outra categorização segue aos parâmetros previstos nos indicadores de crédito praticados por agentes oficiais de fomento a atividade empresarial, baseado em tabela do BNDES (dados de julho de 2001). 9
  10. 10. Categorização de empresas pelos critérios de crédito Porte de empresa Faturamento anual Reais mil Microempresa Menor ou igual a 700 Empresa de pequeno porte Superior a 700 e inferior ou igual a 6.125 Média empresa Superior a 6.125 e inferior ou igual a 35.000 Grande empresa Superior a 35.000 Fonte: BNDES Deve ser destacado que a legislação brasileira prevê a figura de conglomerados e consórcios de empresas, que são formas associativas e de conjuntos de empresas. Uma outra categorização aplicada no caso brasileiro diz respeito a finalidades fiscais, onde o parâmetro adotado de classificação toma por base a legislação do SIMPLES Lei nº 9.317 de 05.121996. Categorização de empresas de pequeno porte para fins tributários Porte de empresa Faturamento anual Reais mil Microempresa Menor ou igual a 120 Empresa de pequeno porte Superior a 120 e inferior ou igual a 1.200 Fonte: SRF As empresas de pequeno porte passam a ter presença marcante em diferentes cadeias produtivas, na forma de fornecedores terceirizados e quarteirizados de grandes empreendimentos produtores de bens intermediários e finais, alé m de atuar como fornecedores de pequenos lotes em nichos de mercado ou em mercados especializados. Onde a pequena empresa, conforme definida no presente texto, passa a ser vista como um parceiro eficiente e eficaz no processo produtivo, a partir de suas características básicas que são: (ALVIM, 1996) - ter maior flexibilidade de gestão e produção; - apresentar diversidade de produtos e serviços ofertados a sua clientela; - ter capacidade de resposta rápida às demandas de seu mercado; - ser pioneira no uso de algumas tecnologias e empreendedora no seu uso para a solução de problemas específicos; - buscar soluções onde elas se encontrem, sem restrições de planos formais que restrinjam sua capacidade criadora; - ter maior facilidade de comunicação e/ou interação interna; - ter estruturas organizacionais menos formais; - ter a capacidade de regenerar o tecido industrial; - ter capacidade de ativar o crescimento econômico a nível local; - ter maior propensão ao risco (menos medo); - ser mais expeditas e rápidas no processo de decisão; - ter capacidade de definir estratégias inovadoras; - ter baixos custos indiretos (fixos); - apresentar dificuldade de dispor, de forma permanente, de recursos humanos para atuar em P&D; 10
  11. 11. - ter dificuldade de acesso a financiamentos; - ter dificuldade de acessar informações e conhecimentos tecnológicos; - ter dificuldade de identificar entidades para alianças tecnológicas; - apresentar capacidade de concentrar seus poucos recursos em projetos, não dispersando recursos; - ter baixa capacidade de investimento, em especial no que tange a capacidade financeira de implementar o processo tecnológico e de inovação de forma mais adequada e permanente; e - ter baixa capacidade de atuar em marketing, comercialização e PD&E (pesquisa, desenvolvimento e engenharia). De forma a termos uma visão da especificidade da pequena empresa apresentaremos a seguir um quadro síntese que apresenta as características da pequena empresa. Características da pequena empresa Características Reação ao mercado Vantagens Desvantagens Capacidade de reagir rapidamente às necessidades de mercado Ausência de burocracia; Maior desconhecimento das Gestão Decisões mais rápidas; modernas técnicas de gestão Maior propensão ao risco. Sistema de comunicação informal Ambiente interno e eficiente; Solução mais rápida de problemas internos; Adaptação mais rápida às mudanças externas. Falta de recursos humanos Recursos Humanos especializados para atender todas as necessidades internas Falta de tempo, informações e Sistemas de comunicação recursos; externa dificuldade de contratar serviços especializados externamente. Dificuldade em conseguir capital; Recursos financeiros Ausência de capital de risco; Impossibilidade de reduzir/ratear o risco em um elenco de projetos. Economia de escala pode se tornar Capacidade de produção uma barreira Dificuldade de capital para Crescimento expansão; Lideranças com pouca experiência para lidar com situações mais complexas. Dificuldade em lidar com sistemas Patentes de patentes; Não disponibilidade de tempo e recursos para processos litigiosos. Dificuldade em lidar com Legislação legislações mais complexas Fonte: Paulo Alvim. Consultoria em administração empresarial. Brasília: UnB, 2001. O quadro em foco ressalta que as principais fontes de competitividade das empresas de pequeno porte são a sua capacidade de desenvolver produtos e serviços, e 11
  12. 12. sua forma ágil e flexível, bem como a qualidade dos mesmos disponibilizada para a clientela, considerando os aspectos de custo/benefício. Daí se destacar a relevância dos aspectos de gestão para a sobrevivência das empresas de pequeno porte, especialmente a gestão do conhecimento. Além disso , pode-se afirmar que a geração de nova s oportunidades de trabalho será extremamente sensível à empresa de pequeno porte , que reformula os padrões de alocação de recursos de capital e trabalho para a produção de bens e serviços. Como levar Gestão do Conhecimento para as empresas de pequeno porte As dificuldades de se levar a ferramenta de gestão do conhecimento para as empresas de pequeno porte está relacionada aos aspectos de: • • • • Custo; Qualificação das equipes destas empresas; Rede de relacionamento; e Tempo disponível para essas atividades. Assim, a base do modelo ora apresentado tem as seguintes premissas: • • • • • Ser simples e de fácil incorporação e capacidade de desenvolvimento; Capacidade de disseminação; Beneficiar um conjunto de empresas; Baixo custo para as empresas; e Capacidade de adaptabilidade às especificidades fruto da diversidade do universo de empresas pequenas. Considerando estes aspectos, é que se formata a presente proposta, a partir de uma experiência exitosa do Sistema SEBRAE, o programa Empreender, onde são desenvolvidas atividades referentes a se trabalhar núcleos de empresas de determinado setor, no sentido de se trabalhar o incremento à competitividade, por meio de ações de capacitação técnica e gerencial, apoio tecnológico e mercadológico, entre outros. (SEBRAE, 2001) Este programa é desenvolvido pelo SEBRAE em parceria com a Federação das Associações Comerciais e Industriais do Brasil. A partir dos grupos de empresas do Empreender, denominados Núcleos Empreender, a proposição que se apresenta é de se trabalhar complementarmente a estes grupos de empresas já estruturados, levando-se a ferramenta de gestão do conhecimento, a partir da premissa da importância para o grupo de se dispor de instrumentos que permitam continuada agregação de valor a seus produtos e serviços, garantindo a iniciativa de busca da competitividade sustentável. A proposta se desenvolve segundo o seguinte plano de atividades: 1. Seleção dos núcleos setoriais do Empreender que serão trabalhados; 2. Reunião de sensibilização com o SEBRAE regional envolvido e a coordenação do núcleo setorial, para apresentação do projeto e negociação do seu plano de desenvolvimento; 12
  13. 13. 3. No caso de manifestação de interesse quanto ao desenvolvimento do trabalho, é realizado seminário de sensibilização, onde se desenvolve duas atividades: • Dismistificação de gestão do conhecimento, onde se trabalha o que é, porque se faz e como se faz, além de se apresentar os benefícios para as empresas; e • Apresentação da proposta de trabalho a ser desenvolvida com o grupo de empresas, onde se firma um conjunto de compromissos entre as partes envolvidas. 4. Início do trabalho com visita a todas as empresas do núcleo para realizar levantamento por empresa dos conhecimentos tácitos e explícitos existentes, de forma a se elaborar o mapa do conhecimento da empresa; 5. Após a construção do mapa de conhecimento de todas as empresas do núcleo, se organiza o mapa do conhecimento do núcleo, se definindo as formas de compartilhamento e relacionamento, se organizando a rede de conhecimento do núcleo. 6. A partir do modelo do mapa e rede de conhecimento, o mesmo trabalho, desenvolvido de forma paralela em cada empresa, se estrutura e se identifica às necessidades de conhecimento, que podem ser atendidas pelos demais parceiros do núcleo, ou precisa-se identificar onde está disponível e acessível este conhecimento; 7. Com o modelo constituído, se define as formas de gestão desta ferramenta, que consiste em acesso, compartilhamento, uso, alimentação e avaliação, constituindo-se num sistema de conhecimento compatilhado. Cabe destacar que o presente modelo foi apresentado e aprovado no Grupo de trabalho de Informação do Fórum Permanente das microempresas e empresas de pequeno porte, devendo sua implementação em caráter piloto, se realizar no Maranhão ainda em 2001. Modelo semelhante pode ser adotado para se desenvolver as atividades de inteligência competitiva, o que agregaria maiores instrumentos de apoio à sustentabilidade das empresas de pequeno porte. (UnB, 1999) Conclusão Desenvolver ferramentas que levem apoio integral às MPEs e com isso colaborem para o desenvolvimento e crescimento destas empresas, vem se tornando cada vez mais relevantes, pois além de as tornarem mais competitivas, colaboram para reduzir as atuais taxas de mortalidade deste porte de empresa. (SEBRAE,1998) A presente proposta se apresenta como mais uma proposição neste sentido, quanto a disponibilizar ferramentas modernas e efetivas para apoiar às MPEs a se tornarem competitivas em padrão classe mundial, a partir da agregação de valor a produtos e serviços, onde o conhecimento se posiciona como o fator diferencial de competitividade. Conhecimento que pode estar disponível nas empresas, nas suas proximidades ou não, mas onde o uso de ferramentas de gestão do conhecimento, permite tornar este conhecimento necessário, acessível. 13
  14. 14. Lembrando que para o conhecimento ser sistematicamente criado e usado, as empresas precisam desenvolver uma cultura que estimule a inovação, através de iniciativas que propiciem autonomia e recursos adequados. (TERRA, 2000) Conclui-se com uma frase de Dennis Tsichritziz: “ vivemos em uma sociedade onde informação é barata, conhecimento é caro e sabedoria é rara” Está aí o desafio. Bibliografia Le Coadic, Yves-François. A ciência da informação. Brasília: Briquet de Lemos/ Livros, 1996 Sorokin, P. Social and cultural dynamics. Nova York: American Books, 1941 Pareto, V. Trattato di sociologia generale. Florença: G. Barbera, 1916 Terra, José. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. São Paulo: Negócio Editora, 2000 Tanaka, Ikuko. Gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2000 Takeuchi, H. & Nonaka, I. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997 Sveiby, K. The new organizational wealth; managing and measuring knowledge. San Francisco: B erret- Koehler Publishers, 1997 Teixeira Filho, Jayme. Gerenciando conhecimento. Rio de Janeiro: SENAC, 2000 Moresi, Eduardo. Gestão da informação. Brasília: CID-UnB, 2000 Crawford, Richard. Na era do capital humano. São Paulo: Atlas, 1994 Davenport, Thomas & Prusak, Laurence. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998 Quinn, James. Empresas muito mais inteligentes. São Paulo: Makron, 1996 Malhotra, Y. www.brint.com.br, 08.01.1999 Cianconi, Regina. Gestão da informação na Sociedade do conhecimento. Brasília: CNISenai, 1999 Castells, Manuel. Sociedade em rede. São Paulo; Paz e terra, 1999 Stewart, Thomas. Capital intelectual. Rio de Janeiro; Campus, 1998 14
  15. 15. IBGE. www.ibge.gov.br (20.08.2001) MDIC. Legislação básica. Brasília: MDIC, 2000 BNDES. www.bndes.gov.br ( 30.07.2001) SRF. www.fazenda,gov.br (30.07.2001) Alvim, Paulo. Como alavancar a inovação na pequena empresa. Monografia do PROTAP. São Paulo: USP, 1996 Alvim, Paulo. Consultoria em administração empresarial. Brasília: UnB, 2001 SEBRAE. www.sebrae.com.br ( 20.08.2001) UnB. Inteligência competitiva – estratégia para pequenas empresas. Brasília: UnB, 1999 SEBRAE. Fatores condicionantes da mortalidade das empresas. Belo Horizonte: Sebrae, 1998 15

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