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Mirador Nuclear: Reactores Nucleares Sostenibles

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Una empresa es sostenible si puede sobrevivir en el futuro en un mercado competitivo. Pero para ser competitivo tiene que competir en el mercado con los lideres del mismo rubro. Entonces el reactor peruano RP10, no puede ser competitivo, en tanto no compite con nadie en el mercado peruano, porque no hay otros reactores nucleares, consecuentemente para intentar ser competitivo, tiene que compararse con otros similares por ejemplo con Argentina o Brasil, esto pondría pies en tierra, demostrando que está muy por debajo y no por la instalación sino, por el uso que se le brinda.

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Mirador Nuclear: Reactores Nucleares Sostenibles

  1. 1. LOS REACTORES NUCLEARES SOSTENIBLES Página 24 Mirador Nuclear los indicadores de publicaciones, núme- ro de patentes, contactos con la comuni- dad internacional y nacional son míni- mos. Uso de modelos de gestión Cuando se observa al mundo desde el punto de vista de las ciencias y quere- mos interpretarlo, necesitamos o usa- mos modelos (teorías, estructuras), luego basándonos en ellas tomamos decisiones, este es el proceso de percep- ción—acción (P/A) . Entonces cuando se toman decisiones sin uso de mode- los, todo se hace de manera intuitiva, azarosa, sin visión, ni uso del conoci- miento acumulado. La visión científica también se usa en la administra- ción, y para ello se cons- truyen normas, tal como la, NTP732003 “ Gestión I+D+i Requisitos del sistema de gestión de la I+D+i”, allí dice, “Este modelo es un esquema general que sirve de referencia a cualquier organización, sin importar el tamaño de ésta, para definir o establecer su propio proceso de I+D+i. Aunque el proceso de I+D+i es cambiante e imprevisible, es suscep- tible de sistematizarse y organizarse mediante un sistema de Gestión de la I+D+i basado en la aplicación de la metodología conocida como “Planificar – Hacer – Verificar - Ac- tuar” . Los mismo puede decirse de otros modelos, como la NTP 732 004, de Vigilancia Tecnológica, NTP 732 005, de Prospectiva Tecnológica. Igual- mente existen guías elaboradas por el organismo internacional de energía atómica (OIEA), como la NP-T.6.3, “Applications of Research Reactors”, TECDOC 1212, “Strategic planning for research reactors”. También existen instrumentos validados para la innova- ción como CANVAS, QFD, TRIZ, LeasStartup, Ruta tecnológica, etc. Todos ellos comienzan por saber las necesidades de los grupos de interés (stakeholders) o clientes o consumido- res, a partir de ahí se construye valor. Queda claro que una organización que carece de conexión con los “cliente”, cómo va a saber sus necesidades, sus “insight” (verdades ocultas), por ello el OIEA subraya, que en el proyecto de un reactor nuclear se debe disponer de un equipo de comercialización, esta es una explicación más de porqué el IPEN está en caída libre y el reactor RP10, está ultra subutilizado. La salida a mediano plazo A estas alturas, se puede afirmar que a corto plazo, la inercia va a llevar a con- tinuar con la subutilización del RP10, y el abandono del RP0, esta situación no va a cambiar por el mero hecho de mo- dificar los elementos combustibles (de oxido de uranio, U3O8, a siliciuro de uranio, U3Si2), por lo explicado líneas arriba. Entonces, es imprescindible la renovación en la gestión de la organización, sin eso se continuará esperando ilusa- mente cambios haciendo lo mismo. Pero si esto se pro- longa por razones X, es indispensable que las instan- cias internas, utilicen las guías y modelos, partiendo por conocer las necesidades de los clientes, luego evaluar las potencialidades de las facilidades que tiene el RP10, en base a ello se deben proponer los productos de valor que se podría ofrecer, luego se deben establecer los procesos necesarios para construir ese producto, eso exigirá iden- tificar a los aleados principales y final- mente se definir los recursos requeridos, con todo eso debería evaluarse los egre- sos e ingresos. Para producir esos pro- ductos y/o servicios se debe considerar la innovación abierta, considerando las tecnologías emergentes disponibles en el mundo. Con todo ello se deben cons- truir los prototipos antes de su elabora- ción final y posterior comercialización. De otro lado, los productos o servicios que ofrecen los reactores de investiga- ción son de amplio conocimiento a nivel mundial, y se van perfec- cionando en reuniones inter- nacionales que se realizan cada 3 o 4 años, a estos eventos nunca ha parti- cipado un per- sonal de planta del reactor RP10. Con todo ello, no cabe dudas que se debe cambiar radicalmente la manera de gestionar, caracterizada por ocultarse, y desapare- cer de las actividades de la comunidad científica, nacional e internacional. Y, la razón, es el temor de participar y demostrar falta de conocimiento en tales eventos. Factor humano de nivel doctorado Los nuevos conductores, con visión innovadora, requerirán del factor hu- mano capaz de utilizar las potencialida- des del reactor frente a los retos que se plantearían, entonces lo urgente hoy es preparar, gente calificada, en los si- guientes 3 a 4 años se deben alcanzar 20 magísteres en las disciplinas de cien- cias e ingeniería prioritarias, luego en los siguientes 4 a 5 años unos 15 docto- res, formados en el Perú, utilizando las instalaciones de los reactores (RP10 y RP0), mientras se estudian surgirán las tesis, orientados a implementar diversas aplicaciones, o poner a punto facilida- des orientados a la demanda, continua- rían luego hacia el doctorado, mas tesis en coasesorías con especialistas inter- nacionales, en ese camino cada estu- diante con certeza haría de 2 a 3 publi- caciones, entonces en 7 a 10 años, tendríamos una inicial masa crítica de no menos 20 doctores , con casi 100 publicaciones, pero sobre todo rodando la rueda virtuosa del conocimiento: “mas conocimiento compartido más conocimiento generado”. Actualmente se disponen de unos 20 jóvenes incor- porados, entonces es momento de reali- zar lo señalado, dar cursos cortos desli- gados de grados académicos, no es la solución, es seguir haciendo lo mismo, y perdiendo un valioso tiempo. Agustin Zúñiga Lima, 25 de agosto de 2018 “cuando se toman decisiones sin uso de modelos, todo se hace de manera intuitiva, azarosa, sin visión ni uso del conocimiento acumulado” Volumen . N° 2 Una empresa es sostenible si puede sobrevivir en el futuro en un mercado competitivo. Pero para ser competitivo tiene que “competir” en el mercado con los lideres en el mismo rubro. Entonces el reactor peruano RP10, no puede ser competi- tivo, en tanto no compite con nadie en el mercado peruano, porque no hay reactores, consecuentemente para intentar ser competitivo, tiene que compararse con otros similares por ejemplo con Argentina o Brasil. Esto pondría pies en tierra, demostrando que están en otro nivel, y no por la instalación, sino por el uso que se le da a los mismos. Es decir que al año 1988, cuando se inauguró el RP10, se disponía del reactor de mayor poten- cia y moderno de Sudamérica. Pero hoy, luego de 30 años, sigue siendo el de mayor potencia, sin embargo es el peor usado (subutilizado). ¿Qué pasó?, ¿qué está pasando?, estas son las preguntas que se deben enfrentar. La causa principal se resume en la mala gestión, principalmente interna, y luego la situación del ecosistema nacional de CTI (ciencia, tecnología e innovación). Para muestra, algunos indicadores, el reactor está trabajando a una potencia de 6MW, y porqué no a 10MW, es una pregunta cuya res- puesta no se hace público, ahora se producen 2 radioisótopos (Tc99m, I131), y no los 30 que normalmente se hacen en otros reactores similares, ni los 5 a 15 de los que se produjeron en un momento en el RP10. Los 5 haces de irradiación no se utilizan, se llegó a utilizar hasta 3 de ellos. No se utiliza el reactor con fines educativos, antes asistían universitarios hasta Huarangal y al reactor RP0 a recibir cursos de laboratorio. Hoy el RP0 está parado y ocupado por administrativos. Los reactores con pleno uso suelen tener 5 a 10 tubos neumáticos para irradiar, aquí el único, que se dispone, no está operativo. Se hacen concursos internos que luego se denominan públicos, pero son “dirigidos” (se sabe con antelación quién va a ganar). Desde el punto de vista externo, los salarios de los trabajadores no se han incrementado desde el 2001. En 300 trabajadores solo hay 4 doctores en ciencias o ingeniería. Con todo eso, Modelo de Klein para la gestión de I+D+i, propuesto en la norma NTP 732003

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