A pesquisa investigou os desafios da gestão para inovação no Brasil, coletando perspectivas de 162 executivos. Há diversos caminhos para inovação, sem uma abordagem dominante. Muitas empresas ainda precisam melhorar o compartilhamento de informações e abertura para novos modelos. Líderes eficientes necessitam criar redes e estimular equipes multidisciplinares para gerar novas ideias.

1. Desafios da Gestão para
Inovação no Brasil
Pesquisa Symnetics de 2012
André Coutinho
acoutinho@symnetics.com.br
andrercoutinho.wordpress.com

2. • Pesquisa 2012 – Desafios da Gestão para
Inovação no Brasil
• O “Safari” da Inovação: linhas adotadas por
empresas, instituições e países

3. • Pesquisa 2012 – Desafios da Gestão para
Inovação no Brasil
• O “Safari” da Inovação: como empresas e
instituições estão se posicionando

4. Objetivos
•Entender como os executivos e suas organizações
pensam e agem sobre o momento de transformação
por que passa o Brasil.
•Quais são os desafios da gestão para inovação de
negócio.
4

5. Metodologia, amostra e universo
• Foram ouvidas 162 organizações públicas e privadas,
presentes no território nacional.
• Todos os entrevistados estão em cargos de gerência para alta
direção.
• Profissionais das áreas de: Planejamento/Estratégia, RH,
Marketing e comercial, Inovação e Novos Negócios.
• Pesquisa realizada entre Maio e Junho de 2012
5

6. Perfil – Empresas privadas
1516
69
Capital
aberto
Capital
fechado
Capital misto
24
26
50
101 A 499
500 a 1000
Acima de
1000
28
72
Nacional
Multinacional
Nº Funcionários (%) Capital (%)
Origem (%) Faturamento (%)
6

7. Transformação
• Para os executivos, o cenário atual no mercado é de:
7
─ intensa competição.
─ maior complexidade do trabalho
─ incertezas
─ globalização
─ mudanças em ritmo acelerado

8. A base é a inovação

9. Inovação é um processo...
Base Amostra: (162)
%

10. Há uma demanda para uma “área” de inovação, mas
nem todas as organizações oferecem isto...
NA OPINIÃO DO EXECUTIVO,
TEM QUE TER UMA ÁREA OU
SETOR DE INOVAÇÃO:
A ORGANIZAÇÃO TEM
UMA ÁREA/ SETOR DE
INOVAÇÃO
70%Não
62%
Sim
38%
Sim
70%
Não
30%
Base Amostra: (162)
10

11. Idéias novas versus hierarquia...
%
A maioria das organizações segue a hierarquia, entretanto mais
de 60% dos executivos acham que não deveria seguir ...
11

12. Antes de tudo, tem que existir um “ambiente”
O “AMBIENTE” (72%)
Sem estresse, descontraído (23%)
Abertura/sem preocupação hierárquica (23%)
Ambiente harmônico onde as pessoas dialogam
(15%)
Onde não haja crítica nem julgamento...
Elaborar ideias próprias e cocriar com os outros...
Equipes multidisciplinares...
12

13. Como reagem em um mundo dinâmico?
13
PRESSÃO: 7%PRESSÃO: 7% INÉRCIA: 35%INÉRCIA: 35% CONSCIÊNCIA: 60%CONSCIÊNCIA: 60%
• Ações de curto prazo
(7%)
• Não sabe (12%)
• Resultado pelo
resultado (12%)
• Estratégia
independente do cenário
(11%)
• Satisfação do cliente (15%)
• Informação sobre o
mercado (12%)
• Foco em práticas e
processos (12%)
• Busca do conhecimento
(12%)
• Ação e revisão de produtos
e serviços (6%)
• Sustentabilidade social (3%)
PÚBLICO: 4%PÚBLICO: 4%
PRIVADO: 9%PRIVADO: 9%
PÚBLICO: 39%PÚBLICO: 39%
PRIVADO: 32%PRIVADO: 32%
PÚBLICO: 57%PÚBLICO: 57%
PRIVADO: 67%PRIVADO: 67%

14. Estratégias em um mundo dinâmico
TOTAL AMOSTRATOTAL AMOSTRA PÚBLICAPÚBLICA PRIVADAPRIVADA NACIONALNACIONAL MULTIMULTI
Satisfação do cliente com qualidade e
agilidade
Informação/proximidade com o mercado para
captar e aproveitar oportunidades
Resultado pelo resultado
Planejamento com praticas, processos e
ferramentas
Suportado pelo conhecimento
Estratégia independente do cenário/ agilidade
Planejamento a curto prazo/com metas
Priorizar a agilidade/rapidez em serviço e
produto - ação e revisão
Sustentabilidade social
Não sabe
(162) (67) (95) (68) (27)

15. E como a empresa está se
preparando?
Diversidade de caminhos

16. » Visão do todo
» Olha para pessoas
» Compartilha informações com todos
» Abertura para novos modelos
Implementado
» Inova
» Reinventa relações com os clientes
» Faz uso da intuição
Mas ainda pouco se:
OLHAR PARA DENTRO
JÁ ESTÃO FAZENDO
OLHAR PARA FORA
AINDA HÁ O QUE FAZER
16
Pensar e agir, nem sempre estão alinhados

17. Base: Amostra Total (162)
17
Pensar e agir, nem sempre estão
alinhados
EM TRANSIÇÃO
Visão das Partes
Compartilha
informações com
poucosManutenção do modelo de
gestão
Tradicional
Considera somente o
profissional
Razão
Relações tradicionais com os
clientes
Visão do todo
Compartilha informações
com todos
Abertura para novos modelos
Inovação
Olha para as pessoas
Intuição
Reinventa relações com os
clientes
17
22
31
28
39
51
70
4
8
9
12
15
10
10
79
70
60
60
46
39
20

18. A realidade nas organizações quando se fala
de inovação...
Investindo em: capacitação
das pessoas e tecnologias
(tendência a digital)
O QUE MAIS VÊM FAZENDO FAZEM, MAS COM MENOS ÊNFASE
E tem , as que não estão
fazendo....
18
Cuidar da imagem e qualidade de
produtos e serviços. Mudanças de
processos. Buscar novos mercados.
Oferecer algo diferenciado

19. TOTAL AMOSTRATOTAL AMOSTRA PÚBLICAPÚBLICA PRIVADAPRIVADA NACIONALNACIONAL MULTIMULTI
Investimento em capacitação humana e
novas tecnologias
Ações no/para mercado
Ações internas/mudanças de processos
Troca de experiência/parcerias
Conhecimento
Investimento "físico" para atualização
Qualidade
Investimento em pessoal/quadro de
funcionários
Não estamos fazendo nada por
enquanto
(162) (67) (95) (68) (27)
O que a organização tem feito quando se fala de inovação...

20. 45%  Acesso livre as mídias sociais entre todos os colaboradores
35%  Construção de comunidades de interesse para detectar
tendências
33%  Investimento em mobilidade digital (tablets, mobile, IPAD,
IPOD)
30%  Estar aberta para treinamento não tradicional/não relacionado
com a área
35% -> Estão em fase de operação na prospecção de
tendências futuras
• Estão correndo atrás de novos negócios: 51% já fazem e 41% em
implementação.
• 52% investindo em design e desenvolvimento de produtos e
serviços e 1/3 em implementação.
• 49% investindo em novas tecnologias digitais e 37% em
implementação.
MAS AINDA UM CAMINHO A PERCORRER RUMO A INOVAÇÃO...
20
A realidade nas organizações...

21. Reinventando o papel da liderança

22. 22
O líder é um mosaico de habilidades

23. Seu maior “pecado”...
Empresas familiares, menores e
nacionais são mais ligadas nas pessoas
MIOPIA EMPRESARIAL e PESSOAL
NÃO OUVIR
NÃO SE ATUALIZAR/RESISTIR ÀS MUDANÇAS
NÃO RESPEITAR O PROFISSIONAL COMO PESSOA
E COMO PROFISSIONAL
CENTRALIZADOR/NÃO DIVIDIR COM A EQUIPE
Empresas grandes e multinacionais
têm visão menos humanista
23

24. Exemplos de líder
Mas este "super homem" parece não existir:
• 37% afirmam que hoje não existe um líder para ser
admirado ou não conhecem.
• Entre os outros 102 executivos, verifica-se uma
pulverização de exemplos de líderes citados.
• Foram citados 56 lideres  Mas entre todos da
amostra, os mais citados receberam apenas 5%
de citações cada um.
24
Para pensar: E os GURUS?

25. Os citados:
Lula Steve Jobs Eike Batista
Já que as principais fortalezas de todos referem-se a:
ousadia e trazer resultados...
Instituições
publicas
Empresas
privadas
Instituições
publicas e
privadas
25

26. Parece que o grande desafio está na conquista do
mundo digital, na criatividade, na montagem e
estímulo de equipes multidisciplinares internas e
externas.
Em resumo o líder tem que conseguir criar redes
(virtuais ou não) e conseguir delas a produção
criativa.
Liderança: As habilidades mudaram nos
últimos 5 anos?
26

27. %
O que o executivo está fazendo, utilizando em sua rotina
(162) (67) (95) (68) (27) (47) (48) (53) (42)Base:
Busca info dentro e fora da empresa
Participa seleção info importante de sua atividade
Busca soluções inovadoras para problemas conhecidosBusca soluções inovadoras para problemas conhecidos
Participa de treinamento inovadores
SEMPRE
27

28. • Pesquisa 2012 – Desafios da Gestão para
Inovação no Brasil
• O “Safari” da Inovação: linhas adotadas por
empresas, instituições e países

29. 29
Contexto
• Não existe uma corrente “domintante” de inovação:
• Nos últimos 20 anos uma série de conceitos, métodos e
práticas surgiram ou foram “resgatados”, oriundos de
diferentes campos do conhecimento tais como
administração, tecnologia, design, filosofia, antropologia,
entre outros.
• Alguns governos e instituições públicas nacionais e internacionais
resolveram “convencionar” o conceito de inovação para fins de
políticas públicas (ex: incentivos fiscais, fontes de financiamento,
desenvolvimento tecnológico) mas orientado a um determinado
viés.
• É o caso do governo brasileiro que na Lei 11.196 de
21/11/95 trata inovação tecnológica como a concepção de
novo produto ou processo de fabricação bem como a
agregação de novas funcionalidade ou características ao
produto ou processo, convidando as empreas brasileiras a I
nvestirem em P&D&I no país.

30. direciona
direciona
informação
informação
MODO DE
PENSAR
MÉTODOS E
FERRAMENTAS
EXPERIÊNCIAS E
RESULTADOS
Fonte: Roger Martin

31. MODO DE
PENSAR
MÉTODOS E
FERRAMENTAS
EXPERIÊNCIAS E
RESULTADOS
Orientado à Operação
“Para competir precisamos de qualidade.”
“Controlar custos.”
“Aumentar eficiência.”
TQM
6Sigma
Lean Manufacturing
Reengenharia
Toyota
GE
Wal Mart

32. MODO DE
PENSAR
MÉTODOS E
FERRAMENTAS
EXPERIÊNCIAS E
RESULTADOS
“Melhorar ou transformar mundo em que vivemos e a vida
das pessoas.”
“Empreender.”
“Ser o primeiro.”
Desenvolvimento tecnológico
Design
Cocriação
etc
Apple
Nike
Starbucks
Orientado à Inovação

33. Contexto da EmpresaContexto da Empresa
Desafio Estratégico
Orientado à InovaçãoOrientado à Operação
TQM
6Sigma
Lean Manufacturing
Reengenharia
Estratégia Competitiva
Processos Eficientes
Qualidade Total
Estratégia Competitiva
Processos Eficientes
Qualidade Total
Estratégia do Oceano Azul
Novas Experiências dos clientes e
stakeholders
Novos Produtos, Serviços. Negóciose
Marcas
Estratégiado Oceano Azul
Novas Experiências dos clientese
stakeholders
Novos Produtos, Serviços. Negócios e
Marcas
Resultados/Ex
periências
Modode
Pensar
Métodos/Ferr
amentas
Fonte: Symnetics
Desenvolvimento tecnológico
Design
Cocriação
etc

34. O “Safari” da Inovação

35. Inovação Aberta
Crowsourcing
Design Thinking
Crowdfunding
Inovação de Valor Redes
Design iterativo
Inovação estratégica Inteligência tecnológica
Stage gate model
Startup enxuta
Empreendedorimo Effectual EffEnterpreneurship
Cocriação de Valor desenvolvimento de clusters/apls
TRIZ
Inovação na gestão Patentes/Propriedade
intelectual
Efeito Momentum
Base da pirâmide Business Design Inovação operacional
Ativos ocultos
Arte nos negócios Ciclo de atividade do cliente
Pensamento
Complexo
Inovação no Modelo de Negócio
Pensamento Integrador Design social Design sustentável
Leis de Inovação Fontes de financiamengo
Technology Brokering Cross industry innovation
Shared Value
Teoria U Inovação reversa
Kaizen
Organizaçào ambidestra
Ciclo de atividade do cliente
Pensamento Sistêmico
Futurismo/Foresight
Inovação Aberta
Crowsourcing
Design Thinking
Crowdfunding
Inovação de Valor Redes
Design iterativo
Inovação estratégica Inteligência tecnológica
Stage gate model
Startup enxuta
Empreendedorimo Effectual EffEnterpreneurship
Cocriação de Valor desenvolvimento de clusters/apls
TRIZ
Inovação na gestão Patentes/Propriedade
intelectual
Efeito Momentum
Base da pirâmide Business Design Inovação operacional
Ativos ocultos
Arte nos negócios Ciclo de atividade do cliente
Pensamento
Complexo
Inovação no Modelo de Negócio
Pensamento Integrador Design social Design sustentável
Leis de Inovação Fontes de financiamengo
Technology Brokering Cross industry innovation
Shared Value
Teoria U Inovação reversa
Kaizen
Organizaçào ambidestra
Ciclo de atividade do cliente
Pensamento Sistêmico
Futurismo/Foresight

36. As linhas do “Safari” da Inovação e os diferentes enfoques
Modo
de Pensar
Modo
de Pensar
Soluções de
problemas
Soluções de
problemas
Novos
Produtos/Serviços
Novos
Produtos/Serviços
EstratégiaEstratégia
Processo/Gestão
de inovação
Processo/Gestão
de inovação
Inovação nos
processos
Inovação nos
processos
Desenvolvimento
tecnológico
Desenvolvimento
tecnológico
Novos
negócios/startups
Novos
negócios/startups
OrganizaçãoOrganização
Financeiro e
jurídico-legal
Financeiro e
jurídico-legal
Complexo / integrador / sistêmico / “design” / cocriação / redes / arte nos negóciosComplexo / integrador / sistêmico / “design” / cocriação / redes / arte nos negócios
TRIZ / crowdsourcingTRIZ / crowdsourcing
Design thinking / design interativo / business design / ciclo de atividade do cliente / design social /
design sustentável
Design thinking / design interativo / business design / ciclo de atividade do cliente / design social /
design sustentável
Futurismo/foresight / business design / inovação de valor / modelo de negócio / base da pirâmide /
Shared Value / efeito momentum / cocriação / ativos ocultos / redes / inovação estratégica
Futurismo/foresight / business design / inovação de valor / modelo de negócio / base da pirâmide /
Shared Value / efeito momentum / cocriação / ativos ocultos / redes / inovação estratégica
Inovação aberta / inovação reversa / stage gate model / cocriaçãoInovação aberta / inovação reversa / stage gate model / cocriação
Kaizen / inovação operacionalKaizen / inovação operacional
Inovação disruptiva / Inteligência tecnológica / cross industry innovation / technology brokeringInovação disruptiva / Inteligência tecnológica / cross industry innovation / technology brokering
Lean startup / effectual Enterpreurship / empreendedorismo / modelo de negócioLean startup / effectual Enterpreurship / empreendedorismo / modelo de negócio
Organização ambidestra / Inovação na gestãoOrganização ambidestra / Inovação na gestão
Patentes / propriedade intelectual / leis de inovação / forntes de financiamento / crowdfundingPatentes / propriedade intelectual / leis de inovação / forntes de financiamento / crowdfunding
Setorial/APLsSetorial/APLs Desenvolvimento de clusters/APLsDesenvolvimento de clusters/APLs

37. Linhas adotadas por algumas empresas industriais multinacionais no Brasil
Dell
Cocriação
Redes
Basf Agro
Inovação aberta
P&G
Business design
Inovação aberta
Cocriação
Nestle
Shared value
Modelo de negócio
Design thinking
3M
Stage gate model
Inteligência tecnológica
GE
Inovação reversa
Inteligência tecnológica
Kimberly Clark
Inovação de valor
Pepsico
Crowdourcing
Cocriação
Fiat
Cocriação
Inovação estratégica

38. Linhas adotadas por algumas empresas industriais brasileiras
Natura
Pensamento sistêmico -> complexo
Cocriação
Design thinking
Design sustentável
Samarco
Pensamento sistêmico
Positivo
Design thinking
Braskem
Desenvolvimento tecnológico
Design sustentável
Embraer
Futurismo/Foresight
Inteligência tecnológica
Stage gate model
Gerdau
Inovação operacional
Votorantim
Startup
Inovação estratégica
Marcopolo
Design thinking
Stage gate model
Villares Metals
Business Design

39. Linhas adotadas por diferentes instituições
Babson College -> empreendedorismo e startup
C.E.S.A.R. -> Startup, design e desenvolvimento tecnológico (software)
Fraunhofer Institute -> Desenvolvimento tecnológico
Harvard University -> shared value e inovação disruptiva
Insead -> Inovação de valor
Institutos Senai de Inovação -> desenvolvimento tecnológico
MIT -> design e desenvolvimento tecnológico
Rotman School (Universidade de Toronto) -> Modo de pensar (Integrador, Design)
Stanford -> design e startup

40. Alemanha -> desenvolvimento tecnológico, inovação disruptiva, inovação operacional
Brasil -> Governo: desenvolvimento tecnológico; empresas: não existe uma linha
comum
Canadá -> modo de pensar, design e desenvolvimento tecnológico
Chile -> startup (StartupChile)
China -> desenvolvimento tecnológico, fontes de financiamento,
Cingapura -> estratégia: inovação de valor e business design
Coréia do Sul -> design e desenvolvimento tecnológico
EUA -> desenvolvimento tecnológico, design, inovação aberta (ex: open government),
inovação disruptiva, startups
India -> desenvolvimento tecnológico, cocriação, inovação reversa, startup
Italia -> design, desenvolvimento tecnológico e desenvolvimento de clusters/apls
Linhas adotadas por diferentes países

41. Desafios da Gestão para
Inovação no Brasil
Pesquisa Symnetics de 2012
André Coutinho
acoutinho@symnetics.com.br
andrercoutinho.wordpress.com