Capitolo8

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Capitolo8

  1. 1. Capitolo 8 Motivare attraverso la soddisfazione dei bisogni, la riorganizzazione del lavoro e le ricompense intrinseche
  2. 2. Motivazione <ul><li>M otivazione: processi psicologici che provocano la nascita, la direzione e la persistenza di azioni volontarie dirette verso un obiettivo </li></ul>8-2
  3. 3. Un modello della motivazione legato alla prestazione lavorativa Input individuali Capacità, conoscenza del lavoro] Predisposizioni e caratteristiche Emozioni, stati d’animo, affetti Convinzioni e valori Contesto lavorativo Ambiente fisico Organizzazione delle attività Ricompense e rinforzo Sostegno e guida dei supervisori Norme sociali Cultura organizzativa Processi motivazionali Nascita Attenzione Intensità e e direzione persistenza Comportamenti motivati Focus: direzione, che cosa si fa Intensità: impegno, con quanto impegno Qualità: strategie, il modo in cui si svolge un’attività Durata: persistenza, quanto a lungo Performance Facilitare, limitare Abilità
  4. 4. Gerarchia dei bisogni primari di Maslow Fisiologici Sicurezza Amore Stima Autorealizzazione Stima Amore Sicurezza Fisiologici Auto- realizzazione
  5. 5. La teoria dei bisogni di McClelland <ul><li>Il bisogno di realizzazione </li></ul><ul><li>portare a termine un’attività con successo </li></ul><ul><li>Il bisogno di affiliazione </li></ul><ul><li>trascorrere del tempo coltivando relazioni sociali </li></ul><ul><li>Il bisogno di potere </li></ul><ul><li>individuale di influenzare, guidare, insegnare o incoraggiare gli altri a realizzarsi. </li></ul>
  6. 6. Motivare i collaboratori attraverso la riorganizzazione del lavoro <ul><li>Il termine riorganizzazione del lavoro si riferisce a qualsiasi insieme di attività che comportino la modifica di determinati compiti o sistemi di compiti interdipendenti allo scopo di migliorare la qualità del lavoro del collaboratore e quindi la sua produttività. </li></ul>
  7. 7. Approcci alla riorganizzazione del lavoro <ul><li>Meccanicistico </li></ul><ul><ul><li>osservazione di un basso livello di cooperazione </li></ul></ul><ul><ul><li>tra manager e collaboratori; </li></ul></ul><ul><ul><li>collaboratori con bassi livelli di achievement perché costretti a limitarsi nei risultati; metodo che Taylor definisce “di scansafatiche sistematico”. </li></ul></ul>
  8. 8. Approcci alla riorganizzazione del lavoro <ul><li>Scientific Management quel tipo di management che ricerca modalità standard per condurre un’azienda, derivate dall’osservazione precisa della realtà e stabilite attraverso un processo sistematico di osservazione, sperimentazione e ragionamento. </li></ul>
  9. 9. Gli approcci motivazionali <ul><li>Ampliamento delle mansioni (Job Enlargement) consiste nell’apportare maggiore varietà al lavoro, combinando mansioni specializzate di difficoltà simili: sviluppo orizzontale del lavoro. </li></ul><ul><li>Rotazione del lavoro (Job Rotation) richiede che i collaboratori si spostino da una postazione specializzata a un’altra. </li></ul><ul><li>Job Enrichment è l’applicazione pratica della teoria dei fattori duali, motivanti e igienici, elaborata da Frederick Herzberg . </li></ul>
  10. 10. Modello dei fattori motivanti e igienici di Herzberg Fattori motivanti Lavori che offrono realizzazione, riconoscimento, compiti stimolanti, responsabilità e avanzamenti di carriera. Lavori che non offrono realizzazione, riconoscimento, compiti stimolanti, responsabilità e avanzamenti di carriera. Soddisfazione Non soddisfazione Fattori igienici Lavori con buone politiche aziendali e amministrative, supervisione tecnica, stipendio, relazioni interpersonali con i superiori e condizioni lavorative. Lavori con cattive politiche aziendali e amministrative, supervisione tecnica, stipendio, relazioni interpersonali con i superiori e condizioni lavorative. Non insoddisfazione Insoddisfazione
  11. 11. Principi di sviluppo verticale di un lavoro Fattori motivanti coinvolti Responsabilità e realizzazione personale Responsabilità e riconoscimento Responsabilità, realizzazione e riconoscimento Responsabilità, realizzazione e riconoscimento Riconoscimento interno Crescita e apprendimento Responsabilità, crescita, avanzamento <ul><li>Principio </li></ul><ul><li>Rimuovere alcuni controlli pur mantenendo la responsabilità </li></ul><ul><li>Aumentare la responsabilità dell’individuo sul proprio lavoro </li></ul><ul><li>Affidare a una persona un’intera unità operativa (modulo, divisione, area o quant’altro) </li></ul><ul><li>Dare maggiore autorità a un collaboratore nel suo settore; libertà lavorativa </li></ul><ul><li>Redigere rapporti periodici a disposizione del collaboratore stesso e non solo del supervisore </li></ul><ul><li>Introdurre compiti nuovi e più difficili mai affrontati prima </li></ul><ul><li>Assegnare agli individui compiti specifici o specialistici, permettendo loro di diventare esperti in quel campo </li></ul>
  12. 12. Modello delle caratteristiche del lavoro Caratteristiche fondamentali del lavoro Stati psicologici critici Risultati • Varietà delle abilità richieste • Identità del task • Significatività del task • Autonomia • Feedback • Significato attribuito al proprio lavoro • Responsabilità esperita sulle conseguenze del lavoro • Conoscenza dei risultati effettivi delle attività lavorative • Alta motivazione intrinseca nei confronti del lavoro • Alta soddisfazione legata allo sviluppo • Alta soddisfazione lavorativa generale • Alta efficienza lavorativa Moderatori 1. Conoscenze e abilità 2. Forza del bisogno di crescita 3. Soddisfazioni provenienti dal contesto
  13. 13. Motivazione intrinseca e motivazione estrinseca <ul><li>La motivazione intrinseca entra in gioco quando un individuo è “ben disposto nei confronti di un lavoro in conseguenza di positive sensazioni interne generate dal fare bene il proprio lavoro e non dipendenti da fattori esterni (come incentivi o approvazione del capo)&quot;. </li></ul><ul><li>La motivazione estrinseca guida il comportamento della persona che esegue un compito per ottenere uno specifico risultato </li></ul>
  14. 14. Un modello di motivazione intrinseca Opportunità come ricompensa Realizzazione come ricompensa Dall’ attività specifica Dagli scopi dell’attività Senso di miglioramento Significato Sensazione di competenza Possibilità di scelta
  15. 15. Blocchi portanti delle ricompense intrinseche Miglioramento: • Clima collaborativo • Enfasi sui risultati raggiunti • Celebrazioni • Accesso ai clienti • Misurazione dei miglioramenti Significato: • Ambiente non cinico • Passioni chiaramente identificate • Missione aziendale stimolante • Obiettivi delle attività coerenti • Attività complete Competenza: • Conoscenze • Feedback positivo • Riconoscimento delle capacità • Sfida • Standard elevati Scelta: • Delega di autorità • Fiducia nei collaboratori • Non perseguimento di errori privi di intenzione • Obiettivi chiari • Informazione

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