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Zukunftssichere IT-Systeme | Accenture

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Vorreiter steigern ihren Umsatz 2x schneller als Nachzügler. Denn: Sie investieren in zukunftssichere IT-Systeme und innovatives Enterprise Planning. Mehr lesen.

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Zukunftssichere IT-Systeme | Accenture

  1. 1. MEHRWERT. DIEZEITISTREIF. JetztInnovationenskalierenundPotenziale voll ausschöpfen – mit Future Systems
  2. 2. Dr. Bhaskar Ghosh ist Group Chief Executive von Accenture Technology Services. In dieser Funktion gibt er in puncto Strategie und Investitionen den Kurs vor. Er leitet unter anderem die Bereiche Plattformen, globale Technology Delivery und intelligente Cloud- und Infrastrukturservices. Ghosh hat es sich zur Aufgabe gemacht, Unternehmen für die digitale Disruption zu befähigen, ihr geschäftliches Wachs­tum durch Innovation voranzutreiben und ihr Anwendungsportfolio neu zu erfinden. Gemeinsam mit seinem Team unterstützt Ghosh zahlreiche Unternehmen bei ihrer Transformation – hin zu einer „New IT“, die Strategie, Technologien, Architekturen, Plattformen, Methoden sowie Organisations- und Geschäftsmodelle umspannt. Unter Ghoshs Leitung hat auch Accenture Technology Services selbst eine rasche Innovationswende vollzogen. Mehr als 180.000 Mitarbeiter weltweit wurden in kürzester Zeit für die neue IT-Welt qualifiziert. Sie verfügen heute über weitreichendes Know-how zu Zukunftsthemen wie Automatisierung, agile Softwareentwicklung oder intelligente Plattformen. Ghosh selbst hält mehrere Patente, unter anderem in der IT-Automatisierung. Er ist Mitglied des Accenture Global Management Committee. Adam Burden ist Chief Software Engineer von Accenture. Er leitet den Bereich Intelligent Software Engineering Services mit mehr als 35.000 Experten in der Software- und Systementwicklung. Burden verantwortet neben der Strategie und dem operativen Geschäft auch die Accenture-Services rund um technische Architekturen und Custom System Engineering. Zudem treibt er die Entwicklung neuer Services voran, die auf Blockchain, Augmented Reality und anderen disruptiven Technologien basieren. Burden ist bereits seit 27 Jahren bei Accenture. In dieser Zeit war er an diversen Pionierprojekten beteiligt, beispielsweise als Lead Architect für das weltweit größte Elektrogroßhandelsunternehmen. Der zertifizierte Solution Architect und Master Technical Architect ist spezialisiert auf die Modernisierung von Bestandssystemen, nativen Cloud-Anwendungen, DevOps, Automation Engineering und Enterprise-Architekturen. Zudem hatte Burden zahlreiche Führungspositionen inne – in kundenberatenden und technischen Bereichen gleichermaßen. H. James Wilson ist Managing Director für den Bereich IT and Business Research bei Accenture Research. Als solcher leitet er globale Forschungsprogramme zum Einfluss neuer Technologien auf die Arbeitswelt. Wilson ist Co-Autor des Bestsellers Human + Machine: Künstliche Intelligenz und die Zukunft der Arbeit (dtv Verlagsgesellschaft). Acht weitere Bücher zu Arbeit, Gesellschaft und der Rolle der Technologie hat er als Mitautor begleitet, darunter 10 Must Reads on AI, Analytics, and the New Machine Age (Harvard Business Review Press 2019) und How to Go Digital (MIT Press 2019). Wilson ist langjähriger Gastautor für Wall Street Journal und HBR – und auch der meistgelesene Beitrag des Jahres in MIT Sloan Management Review (The Jobs Artificial Intelligence Will Create) stammt von ihm. Sein neuester HBR-Artikel ist The Future of AI Will Be About Less Data, Not More. ÜberdieAutoren Bhaskar Ghosh Twitter: @DrBhaskarGhosh AdamBurden Twitter: @adampburden JamesWilson Twitter: @hjameswilson 2Future Systems
  3. 3. EXECUTIVE SUMMMARY Strategisch genutzt eröffnen Future Systems eindeutige Vorteile Dabei sein ist alles, sagt man. Aber stimmt das wirklich? Topentscheider stecken heute enorme Summen in neue Technologien. Das heißt aber noch lange nicht, dass sie auch den vollen Nutzen dieser Investitionen ausschöpfen. Sie führen Technologien nämlich oftmals nur in einzelnen Bereichen ihrer Organisation ein – ohne eine Strategie, wie sie sich über das gesamte Unternehmen hinweg skalieren ließen. So entsteht die sogenannte Innovations-Erfolgslücke: die Differenz zwischen dem potenziellen und dem tatsächlich erzielten Mehrwert einer Technologie. Für Manager eine frustrierende Situation: Da wird investiert und investiert, und dann fällt man trotzdem hinter die Wettbewerber zurück. Dabei sein – also die Technologien einfach nur zu implementieren – reicht eben nicht. „Innovation ist kein Selbst­zweck. Den tatsächlichen Wert einer neuen Technologie setzen aber nur jene Unter­nehmen frei, die über Teil­prozesse hinausdenken. Innovation muss das gesamte Unternehmen durchdringen. Wenn sie das tut, wenn sie also wirklich skaliert, dann stimmt auch die Rendite. Und damit die Zufriedenheit.“ Jürgen Pinkl, Managing Director Technology DACH, Accenture Was sind Future Systems? Vorbei sind die Zeiten statischer IT-Stacks und Legacy-Rechenzentren. Die Zukunft liegt in flexiblen Architekturen, die Unternehmensgrenzen hinter sich lassen und Anwendern jederzeit bereitstellen, was sie für ihre Arbeit brauchen. Aus einzelnen Anwendungen werden Systeme, die sich ebenso wie wir selbst an neue Gegebenheiten anpassen. Diese Future Systems entstehen gerade – und sie sind unaufhaltsam. 3Future Systems
  4. 4. Wie lässt sich die Innovations-Erfolgslücke schließen? Um das herauszufinden, haben wir ermittelt, welche Schlüsseltechnologien Unternehmen aus aller Welt verwenden, wie umfassend sie diese nutzen und wie es um die organisatorischen und kulturellen Rahmen­ bedingungen steht. Auf Basis dieser Faktoren haben wir die Unternehmen bewertet. Die besten 10 Prozent nennen wir Vorreiter in Sachen Future Systems, die unteren 25 Prozent bezeichnen wir als Nachzügler. Das Erstaunliche: Vorreiter steigern ihren Umsatz mehr als doppelt so stark wie Nachzügler. Und: Der Abstand wird in den nächsten Jahren immer größer. Im Jahr 2018 mussten Nachzügler aus Deutschland auf 16 Prozent ihres möglichen Jahresumsatzes verzichten (weltweit: 15 %). Wenn sie nichts ändern, entgehen ihnen 2023 bereits ganze 47 Prozent (weltweit: 46 %). Schwer tun sich dabei nicht nur jene Unternehmen, die mit einer alten IT zu kämpfen haben: Auch einige volldigitale Firmen haben Schwierigkeiten, mehr aus ihren Technologien herauszuholen. Was machen die Top 10 % anders? Zum einen unterscheidet sich ihr Mindset. Konkret: Sie denken in Systemen, nicht in einzelnen Technologien. Mit einer eindeutigen Vision vor Augen entwickeln sie ihre IT zu Future Systems weiter. Die kennen keine Grenzen und Beschränkungen mehr (sie sind „boundaryless“), passen sich neuen Erforder­ nissen an („adaptable“) und sind voll auf den Menschen ausgerichtet („radically human“). Auf diese Weise lassen sich Innovationen wiederholbar skalieren; das Unternehmen wird strategisch agil. Auch die Methoden der Vorreiter sind andere. Sie über­ nehmen neue Technologien früher, gehen aber bei der Auswahl überlegter vor und reinvestieren häufiger. Bevor sie beispielsweise KI-Technologien einführen, schaffen sie erst einmal die Voraussetzung dafür: in Form einer Datenstreaming-Plattform – einem sogenannten Event Hub –, die Millionen Datensätze in Echtzeit verarbeiten kann. Generell haben die führenden Unternehmen im Vergleich zu den Nachzüglern in den letzten fünf Jahren einen größeren Teil ihres IT-Budgets in Innovationen gesteckt. Und sie haben vor, dieses Investment in den nächsten Jahren noch zu verstärken. Die Vorreiter beschränken sich aber nicht auf die reine Einführung neuer Technologien, sondern setzen auf eine unternehmensweite Durchdringung. Das erleichtert den Innovationstransfer und ermöglicht es, rasch auf wechselnde Marktbedingungen zu reagieren. Beispiels­ weise nutzen Vorreiter Cloud-Services im gesamten Unternehmen statt nur in einzelnen Bereichen. Und sie betrachten Daten übergreifend als wichtiges Asset. Ein weiterer wesentlicher Unterschied: Vorreiter achten penibel darauf, wie eine neue Technologie mit den bestehenden Prozessen und den Anwendern zusammen­ spielt, und fördern Mitarbeiter dabei auf kreative Weise. Jedes Unternehmen kann das Mindset und die Methoden der Top 10 % übernehmen und so das Potenzial seiner technologischen Investitionen besser ausschöpfen. 4Future Systems
  5. 5. AUF ZUKUNFT EINGESTELLT Unsere Analysen zeigen: Vorreiter gehen mit neuen Technologien anders um als der Rest. Und sie haben ihreeigenenMethoden,umInnovationenzuskalieren und Erträge nachhaltig zu steigern. 5Future Systems 5Future Systems
  6. 6. Nehmen wir an, Sie möchten eine digitale Türklingel mit Videofunktion in Ihrem Haus installieren. Also beauftragen Sie einen Elektriker. Der muss nicht nur wissen, wie er die Klingel anschließt, sondern auch, wie er sie mit Ihren anderen Geräten verbindet – dem Sicherheitssystem beispielsweise oder der Smart-Home-Steuerung. Denn sonst können Sie die Vorteile Ihrer neuen Klingel nur teilweise nutzen. Ganz ähnlich, nur in deutlich größerem Maßstab, sieht die Sache bei Konzernen aus. Den CIOs, CDOs und CEOs ist völlig klar, wie wichtig neue Technologien für die Strategie und das Wachstum ihres Unternehmens sind. Also führen sie diese Technologien ein und ebnen so den Weg zu neuen Möglichkeiten. Doch trotz erheblicher Investitionen fällt es vielen schwer, Innovationen auf das gesamte Unternehmen zu übertragen und das komplette Potenzial auszunutzen. So entsteht die Innovations-Erfolgslücke. Technologie ist überall. Mehrwert nicht. Warum? Innovationen in konkreten Nutzen überführen: Das ist eine enorme Herausforderung. Vor allem alte IT-Land­ schaften stellen eine große Hürde dar. Unternehmen verfügen über einen IT-Stack, der Software, Hardware, Daten, Tele­kommunikation, Rechenzentren und andere Einrichtungen umfasst. Dieser Stack wurde allerdings für eine andere Zeit gebaut. Eine Zeit, in der es keine Cloud gab. In der Big-Data-Analysen, Sensoren, mobile IT, künstliche Intelligenz (KI), das Internet of Things und die Abermilliarden Geräte von heute noch nicht existierten. Zudem war der Stack nie darauf ausgelegt, sich an neue Situationen anzupassen. Interessanterweise fällt es aber auch rein digitalen Unter­ nehmen ohne diese Legacy-IT schwer, ihre Innovations- Erfolgslücke zu schließen. Sie setzten zwar von Beginn an auf die Cloud, aber viele von ihnen haben ihre Systeme nicht an das rasante Tempo technologischer Veränderungen angepasst. Ganz gleich, wie groß oder klein, wie digital oder traditionell ein Unternehmen ist: Wachstum hängt entscheidend von einer systematischen Strategie für die Einführung neuer Technologien ab. Nur so entsteht die nötige Agilität, um den Wettbewerb hinter sich zu lassen. 6Future Systems
  7. 7. Abbildung 1: Führende Unternehmen, die Future Systems aufbauen, steigern ihren Umsatz deutlich stärker. Angaben basieren auf den jährlichen Wachstumsraten von 2015–2018. Gibt es so etwas wie ein Erfolgsrezept, um die Investition in eine neue Technologie voll auszuschöpfen? Das wollten wir herausfinden – und haben dazu unsere bisher größte Studie rund um Unternehmenssoftware durchgeführt. Das Teilnehmerfeld: Topmanager aus den Bereichen IT und Business von 8.356 Unternehmen aus 20 Branchen und 20 Ländern. Anhand eines klar definierten Modells haben wir die Unternehmen hinsichtlich ihres Innovationserfolgs bewertet. Details dazu liefert das Kapitel „Zur Forschungsmethodik“ ab Seite 29. Zwei Dinge fallen dabei besonders auf: 1. VorreitersteigernihrenUmsatzmehralsdoppeltsostarkwieNachzügler (siehe Abbildung 1). 2. ImVergleichzudenVorreiternentgehtdenNachzüglerneinenormesUmsatzpotenzial (siehe Abbildung 2). FührendeUnternehmengenerierenmit FutureSystemseinenerheblichhöherenMehrwert DASSYSTEM MEISTERN 0 2 4 6 8 10 HÖHERES UMSATZ WACHSTUM VOR REITER 9% NACH ZÜGLER 4% 2X Umsatzwachstum Alle Befragten weltweit (n=8.356) 7Future Systems
  8. 8. Vorreiter dürften ihren Vorsprung in den nächsten fünf Jahren weiter ausbauen 2015 $10 Mrd. $12 Mrd. $14 Mrd. $16 Mrd. $18 Mrd. $20 Mrd. 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 sind bereits verloren 47% Wachstumsrate der Vorreiter Wachstumsrate der Nachzügler Umsatz stehen in Summe in den nächsten 5 Jahren auf dem Spiel $4 Mrd. $22 Mrd. Lücke = Abbildung 2: Die Unterschiede im Umsatzwachstum zwischen Vorreitern und Nachzüglern werden sich voraussichtlich noch vergrößern. Den deutschen Unternehmen, die sich nicht auf Future Systems einstellen, könnten bis zum Jahr 2023 bis zu 47 Prozent ihres Jahresumsatzes entgehen (global: 46 %). Der Einfachheit halber sind die entgangenen Umsätze hier am Beispiel eines Unternehmens mit einem Umsatz von $ 10 Milliarden im Jahr 2015 dargestellt. Die individuell entgangenen Umsätze hängen vom Umsatz im Jahr 2015 ab. Bei einem Umsatz von $ 5 Milliarden im Jahr 2015 beträgt der entgangene Umsatz im Zeitraum zwischen heute und 2023 rund $ 10 Milliarden. Alle Befragten aus Deutschland (n=543) 8Future Systems
  9. 9. Wie viel besser die Vorreiter gegenüber den Nachzüglern abschneiden, unterscheidet sich allerdings je nach Branche teils sehr. Extrem groß ist die Lücke in der deutschen Automobilindustrie und im Einzelhandel (siehe Abbildung 3). Vereinfacht ausgedrückt: Vorreiter in diesen Branchen sind um ein Vielfaches erfolgreicher als jene, die techno­ logische Innovationen nur wenig skalieren. Warum? In den genannten Branchen ist das disruptive Potenzial besonders groß. So werden jahrzehntelang gültige Prinzipien der Automobilindustrie durch Entwicklungen wie E-Mobilität und autonomes Fahren grundlegend verändert. Der Einzelhandel muss sich ohnehin neu erfinden: Das klassische Retail-Geschäft stemmt sich dem Online-Handel entgegen; Plattformanbieter wie Amazon und eBay haben die besten Karten. Je größer die Disruptionskraft einer Branche, desto wichtiger ist es also, frühzeitig in neue Technologien zu investieren und sie unter­ nehmensweit zu skalieren. Wer sich von Beginn an den neuen Markt­ bedingungen stellt, kann sich als Vorreiter erheblich von den Nachzüglern im Wettbewerb abheben. ALLE BRANCHEN EINZELHANDEL CHEMIE- INDUSTRIE AUTOMOTIVE 17% 88%93% 47% Deutlich geringer ist der Unterschied hingegen in der Chemieindustrie. Unsere Analysen haben ergeben, dass die Unternehmen hier besonders rege innovative Technologien einführen. Das gilt in praktisch allen Bereichen – von der Fertigung über Forschung und Entwicklung bis hin zum Supply Chain Management. Aber: Nur wenige dieser vielen Pilotprojekte werden tatsächlich skaliert. Das gilt für Vorreiter und Nachzügler gleichermaßen. Innovations-Erfolgslücke: Deutliche Unterschiede zwischen den Branchen Abbildung 3: Zwischen dem Umsatzwachstum der Vorreiter und dem der Nachzügler klafft eine Lücke. Je nach Branche unterscheidet sich ihr Ausmaß zum Teil extrem. Alle Befragten aus Deutschland (n=543) 9Future Systems
  10. 10. 01 Vorreiter investieren stärker in Innovationen. 02 Vorreiter führen nicht nur Technologien ein, sondern erschaffen Systeme. 03 Vorreiter skalieren technologische Innovationen über das gesamte Unternehmen hinweg. 04 Vorreiter haben verstanden, dass Future Systems grenzüberschreitend, anpassungsfähig und überaus menschlich sein müssen. SODENKEN DIETOP10% Eine Frage des Mindsets 10Future Systems 10Future Systems
  11. 11. Abbildung 4: Anteil des IT-Budgets, das deutsche Unternehmen für Innovationen bereitstellen – aktuell und geschätzt für die nächsten Jahre. VorreiterinvestierenvielmehrinInnovation Innovative Technologien skalieren nur, wenn ausreichend Budget bereitsteht – und zwar nicht nur zu Beginn. 0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100 NACHZÜGLER VORREITER NACHZÜGLER VORREITER 2015–2019 2019–2023 2% 3% 2% 63% 95% 98% 20% 17% 76% 15% 9% Ist angestiegen Ist gleich geblieben Ist gesunken Budgetanteil Budgetanteil Alle Befragten aus Deutschland (n=543) 11Future Systems
  12. 12. Wie wichtig Innovationen für die führenden Unternehmen sind, zeigt bereits ein Blick auf die Budgets. In den letzten fünf Jahren haben die Vorreiter einen deutlich größeren Teil ihres IT-Etats in Innovationsprojekte gesteckt. Und sie möchten dies in den nächsten fünf Jahren fortsetzen (siehe Abbildung 4). Jedes der befragten Unternehmen führt immer wieder neue Technologien ein. Aber: Vorreiter stellen sich hierbei – insbesondere in Deutschland – deutlich breiter auf (siehe Abbildung 5). Tendenziell entscheiden sie sich früher für eine neue Technologie als Nachzügler, bauen ein tiefer­­ gehendes Know-how auf und stimmen die Implementierungen optimal aufeinander ab. Auf diese Weise entstehen die erwähnten ganzheitlichen Systeme, statt einzelner Lösungen. Für welche Technologien sich die Unternehmen entscheiden, ist weltweit sehr ähnlich. Zu den besonders intensiv genutzten zählt künstliche Intelligenz. Hier gehen die Vorreiter häufig gänzlich neue Wege – die sie schon mal in den Weltraum führen. So hat Airbus beispielsweise einen KI-gesteuerten, fliegenden Roboter namens CIMON gebaut, der an Bord der Internationalen Raumstation ISS die Astronauten bei ihrer Arbeit unterstützt.1 Dazu erhält er beispielsweise Zugriff auf Ablauf­ prozeduren oder Baupläne – und er erklärt Arbeitsanweisungen im natürlichen Gespräch. Eben radically human. EineFragederPriorisierung 12Future Systems
  13. 13. Vorreiter gehen Innovation umfassend an Es erstaunt, wie viele Technologien die Vorreiter parallel einführen.* 100 % 100 % 100 % 98 % 98 % 98 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 98 % 79 % 67 % 63 % 57 % 55 % 54 % 52 % 54 % 49 % 43 % 46 % 42 % 42 % 50 % Big Data Analytics NachzüglerVorreiter Streaming/Echtzeit-Daten Data Lakes (Daten-Repository) Cloud SaaS/Software as a Service Internet of Things (IOT) Cloud IaaS/Infrastructure as a Service Open Source Cloud PaaS/Platform as a Service Native Cloud-Anwendungen (Eigenentwicklung) Robotics** Top-Down (bspw. Expertensysteme, Logik- und Inferenzmaschinen) Bottom-Up KI (bspw. Deep Learning, Machine Learning) Hybrid Cloud 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 88 % 98 % 98 % 90 % 98 % 79 % 57 % 76 % 48 % 33 % 36 % 33 % 32 % 29 % 26 % 29 % 33 % 26 % 26 % 43 % 26 % 79 % 21 % RPA (Robotic Process Automation) NoSQL-Datenbanken Extended Reality (AR/VR/MR) Reaktive/Eventgetriebene Architekturen Blockchain DevOps-Automatisierung Containers, Docker und Kubernetes Serverless Computing Edge/Fog Computing DevSecOps Microservice-Architekturen 3-D-Druck** FaaS/Functions as a Service Distributed Logs/Event Hubs * Die Grafik fasst alle Technologien zusammen, die Unternehmen im letzten Jahr, vor mehr als einem Jahr, vor drei Jahren und vor mehr als fünf Jahren genutzt haben. ** Bezieht sich nur auf die folgenden Branchen: Automotive, Chemie, Konsumgüter und Services, Energie (inkl. Öl Gas), Gesundheitswesen, Hightech, Industriemaschinen- und Anlagenbau, Life- Sciences, Metallverarbeitung Bergbau, Einzelhandel AlleBefragtenausDeutschland(n=543) Abbildung 5: Die Vorreiterunternehmen nutzen fast alle heutigen Innovationstechnologien. Und sie führen diese auch früher ein als die Nachzügler. 13Future Systems
  14. 14. Nachzügler schauen sich hingegen erst einmal an, was andere Unter­nehmen tun, bevor sie sich selbst mit einer neuen Technologie auseinandersetzen. Die Einführung erfolgt dann häufig überstürzt und unstrukturiert; ein IT-Stückwerk ist die Folge. Es fehlt der Plan, wie die einzelnen Lösungen später zusammenspielen. So kommt, was kommen muss: Wenn eine potenziell bahnbrechende Innovation aufkommt, lässt sie sich nicht skalieren. Das liegt auch an den Prozessen, die Unternehmen mit ihren technologischen Innovationen stärken. Vorreiter setzen ihre Schwerpunkte hier vor allem in den Bereichen Operatives Geschäft/Changemanagement, Öffentlichkeitsarbeit, Finanzen und Personalwesen. Die größten Veränderungen durch neue Technologien ergeben sich den Unternehmen zufolge wiederum an anderer Stelle: in der Entwicklung neuer Produkte und Dienst­leistungen, dem Risiko- und Compliancemanagement und natürlich in der IT. Das Spannende dabei: Nachzügler beschränken sich in der Regel auf wenige dieser Prozesse, während Vorreiter ihre Innovationen deutlich breiter streuen. Weltweit optimieren die Vorreiter dreimal mehr Prozesse als die Nachzügler. Vorreiter sind vor allem von zwei Dingen überzeugt: Erstens, Mensch und Maschine können einander perfekt ergänzen. Und zweitens:Innovationenlassensichskalieren– sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch im gesamten Partnerökosystem. Auch deshalb wollen sie Future Systems aufbauen. Diese haben spezifische Eigenschaften, die wir im Folgenden näher beleuchten: 01 Boundaryless 02 Adaptable 03 Radically human Punktuelle oder breite Innovation? 14Future Systems
  15. 15. Einstige Trennlinien verschwimmen immer mehr. Grenzenlose Systeme nutzen das zu ihrem Vorteil: Es entsteht Raum für neue Ideen und erfolgreiche Partner­schaften. Datenbanken, Anwendungen, Infrastruktur: Die Komponenten des IT- Stacks wurden traditionell immer als voneinander unabhängige Einheiten betrachtet. Diese strikte Trennung verschwindet zunehmend. Mehr als 75 Prozent der Unternehmen meinen, dass mit neuen Systemen die Grenzen fallen – zwischen Daten, Anwendungen und Infrastruktur, aber auch zwischen Menschen und Maschinen und sogar zwischen Wett­ bewerbern. Grenzüberschreitende Systeme laufen in der Cloud. Sie setzen auf einheitliche Ansätze für Datenmanagement, Security und Governance. Und eröffnen neue Wege zu unkonventionellen Partnerschaften. Damit stehen Unternehmen praktisch unbegrenzte Möglichkeiten offen, ihre Prozesse zu verbessern. Volkswagen: Eine Cloud für die Automobilindustrie Gemeinsam mit Amazon Web Services arbeitet Volkswagen an einer eigenen Industrial Cloud. Darin sollen künftig die Daten aller Maschinen, Anlagen und Systeme aus sämtlichen 122 Fabriken des Konzerns zusammenfließen.2 Es ist die Voraussetzung dafür, die ambitionierten Produktivitätsziele von VW zu erreichen. Doch der Plan geht noch weiter: Langfristig will das Unternehmen seine gesamte globale Lieferkette integrieren – mit über 30.000 Stand­ orten von mehr als 1.500 Zulieferern und Partnern. Und danach? Ließe sich die Plattform auch für weitere Unternehmen aus Industrie, Logistik und Handel öffnen. 01 Boundaryless: 15Future Systems
  16. 16. Anpassungsfähige Systeme lernen und verbessern sich selbst – und sie skalieren auch eigenständig. Damit fallen wesentliche Wachstumshürden. Bessere Entscheidungen lassen sich schneller treffen. Cloud-Computing, Daten, intelligente Technologien: Wer auf anpassungs­ fähige Systeme setzt, kann den ständigen digitalen Fortschritt für sich nutzen und dem Wandel gelassen entgegensehen. Die befragten Unter­- nehmen wissen, welchen strategischen Nutzen selbstlernende Systeme haben: 83 Prozent suchen gezielt nach Technologien, mit denen sie neue geschäftliche Wege einschlagen können. Woran man ein anpassungsfähiges Unternehmen erkennt? Unter anderem setzt es Automatisierung und künstliche Intelligenz unter­nehmensweit ein und stellt die dafür benötigten Daten durchgängig über die Cloud bereit. Und es verwendet eine modulare, flexible und entkoppelte IT- Architektur, die sich permanent weiterentwickelt. Zalando: Das adaptive Powerhouse Der Online-Modehändler aus Berlin hat 2015 damit begonnen, seine monolithische IT auf Microservices umzustellen.3 Längst war das alte E-Commerce-System mit der rasant gestiegenen Last völlig überfordert. Der Umstieg war dann weit mehr als ein technischer. Organisationsstrukturen, die Unternehmenskultur, die Businesslogik: Zalando hat einfach alles überdacht und ein neues Mindset entwickelt. Die Teams arbeiten heute autonomer, sind produktiver geworden und setzen Innovationen schneller um. Beispielsweise kann Zalando nun das künftige Kaufverhalten und die Kaufgründe seiner Kunden weltweit vorhersagen. Die Basis dafür bilden rückgekoppelte neurale Netze, eine Form von Deep Learning.4 02 Adaptable: 16Future Systems
  17. 17. Überaus menschliche Systeme hören zu, verstehen ihr Gegenüber und sprechen mit ihm. Eben ganz so, wie es ein Mensch auch tun würde. Das macht die Interaktion einfacher – und deutlich eleganter. Ein Großteil der erfolgreichsten Unternehmen befähigt seine Mitarbeiter dazu, über die Grenzen ihrer Organisation hinauszudenken. Tatsächlich sind 86 Prozent der Vorreiter in Deutschland (global: 91 %) besonders effektiv darin, mit abteilungsübergreifenden Teams zu arbeiten. Diese Teams kombinieren ihr fachliches Wissen mit den Möglichkeiten inno­vativer IT – und entwickeln so kundenorientierte Lösungen. Von den Nachzüglern tun das nur 35 Prozent (global: 41 %). Natural Language Processing, Computer Vision, Spracherkennung oder Machine Learning: Dank Technologien wie diesen wirken IT-Systeme immer intelligenter und menschlicher. Das erleichtert die Zusammen­ arbeit mit ihnen. Tatsächlich gehen drei von vier der befragten Entscheider in Deutschland davon aus, dass IT-Systeme künftig direkt mit den Anwendern interagieren werden (weltweit: 80 %). Und ebenso viele glauben, dass die IT dann auf ganz ähnliche Weise wie der Mensch arbeiten wird. Vodafone GmbH: Kundenservice per WhatsApp und Sprachassistent Die deutsche Tochter des britischen Mobilfunkriesen Vodafone will näher an ihre Kunden ran. Zur Serviceoffensive gehören neue Kanäle: Kunden können ihre Anliegen nicht nur über Hotline oder E-Mail klären, sondern inzwischen auch über WhatsApp, den Apple Business Chat und einen eigenen Alexa Skill.5 Der intelligente Chatbot TOBi wiederum kann viele Probleme direkt lösen, ohne erst menschliche Support-Mitarbeiter einzubinden.6 03 Radically human: Vorreiter auf diesem Gebiet evaluieren das Potenzial aufstrebender Technologien sehr strukturiert. Die Devise lautet: „fail fast“. Außerdem legen diese Unternehmen großen Wert darauf, durch den verant­ wortungsvollen Umgang – beispielsweise mit künstlicher Intelligenz – das Vertrauen der Mitarbeiter in die neuen Systeme zu gewinnen. Ein auf den Menschen ausgerichtetes Softwaredesign ist ohnehin Standard. 17Future Systems
  18. 18. Eine zukunftsweisende Denke ist das eine. Am Ende zählt aber, was man daraus macht. Unsere Studie zeigt: Vorreiter haben sich spezifische Vorgehensweisen angeeignet, mit denen sie sich vom Wettbewerb abheben. Doch auch andere Unternehmen können diese Maßnahmen erlernen. Wir haben fünf Methoden identifiziert, mit denen Vorreiter ihre Innovations- Erfolgslücke schließen: 01 Technologien einführen, die schneller und flexibler machen 02 Voll auf die Cloud setzen 03 Daten gleichermaßen als Wert und Verpflichtung betrachten 04 Technologie-Investitionen unternehmensweit planen 05 Kreative Ansätze für die Mitarbeiterförderung finden SOHANDELN DIETOP10% Was führende Unternehmen anders machen 18Future Systems
  19. 19. 01 Technologien einführen, die schneller und flexibler machen Die führenden Unternehmen modernisieren grundlegend ihre IT-Infrastruktur: Sie entkoppeln die Legacy-IT, um flexibler und agiler zu werden. Das Resultat? Mehr Flexibilität und eine IT, die sich schneller und häufiger neu erfindet. 88 Prozent der Vorreiter in Deutschland (global: 83 %) halten es für wichtig, ihre Daten von der historisch ge- wachsenen Infrastruktur zu entkoppeln. Bei den Nach- ­züglern sind es nur 27 Prozent (global: 37 %). Besonders groß ist der Unterschied bei den Prozessthemen DevOps, Automatisierung und Continuous Integration/ Continuous Delivery. Jedes der am besten abschneidenden Unternehmen setzt diese Methoden ein, von den zurück­ liegenden ist es nicht einmal ein Drittel. Eine wichtige Erkenntnis, sind es doch gerade diese Ansätze, mit denen sich die Abhängigkeiten zwischen Systemen und Prozessen auflösen lassen. Sie sind damit ein entscheidender Treiber für Agilität. So erklärt sich auch, dass Unternehmen weltweit die fehlende Flexibilität ihrer Architektur als eine der größten Hürden für skalierbare Innovation betrachten (siehe Abbildung 11). Neben den Methoden sind es natürlich auch die Technologien selbst, die das sogenannte Digital Decoupling erst möglich machen. Dazu zählen unter anderem: • Microservice-Architekturen, mit denen sich Anwendungen in eine Reihe einfacher, gekapselter Services aufteilen lassen (siehe Abbildung 6). • Container, die Anwendungen so paketieren, dass sie anschließend unabhängig von anderen Prozessen laufen können. • Kubernetes, ein Open-Source-System zur Orchestrierung von Containern, mit dem sich Anwendungen automatisiert ausrollen, skalieren und verwalten lassen. Selbst die Digital Natives der Unternehmenswelt sind mit der Aufgabe konfrontiert, ihre monolithischen IT- Architekturen zu modernisieren. Vor über zehn Jahren machte sich beispielsweise ein kleines disruptives Unter­ nehmen daran, die Reisebranche auf den Kopf zu stellen. Schnell auf den Markt kommen: Das war damals das Wichtigste. Weniger Priorität hatte da eine langfristig tragfähige, skalierbare IT. Doch das änderte sich: Mit der rasant steigenden Kunden­ zahl – und zwar weltweit – musste das Unternehmen seine Plattform skalieren. Das Decoupling begann – und damit der Umstieg auf Microservices. Heute kann das Unternehmen schnell auf Marktveränderungen reagieren und trotz einer regelrechten Nutzungsexplosion immer wieder neue Features ergänzen. Dieses Beispiel steht stellvertretend für eine ganze Reihe von Vorreitern, die alle ähnlich agieren: Sie entscheiden sich für flexible, einheitliche und skalierbare Architekturen, die es ermöglichen, auf schnell wechselnde Markt­ erfordernisse zu reagieren. Nachzüglern fällt es hingegen schwer, ihre starren IT-Landschaften zu ersetzen. Das macht es un­­möglich, den Mehrwert einer Innovation in vollem Umfang auszuschöpfen, und macht sie anfällig für systemweite Ausfälle. 0 20 40 60 80 100 DEUTSCHLAND GLOBAL VOR REITER 88% VOR REITER 97% NACH ZÜGLER 26% NACH ZÜGLER 27% NutzungvonMicroservices Abbildung 6: Microservices sind bei Vorreitern inzwischen Standard. Nur wenige Nachzügler haben entsprechende Architekturen aufgebaut. Vorreiter stellen ihre Infrastruktur flexibler auf 19Future Systems
  20. 20. 02 Voll auf die Cloud setzen Die Cloud ist essenziell für Future Systems. Schließlich ist sie die Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz zahlreicher anderer Technologien – von künstlicher Intelligenz bis zu Analytics. Kein Wunder also, dass Vorreiter die Cloud als Innovationsmotor betrachten. Jedes Vorreiterunternehmen in Deutschland hat bereits fortgeschrittene Cloud-Services wie das Serverless Computing eingeführt – im globalen Durchschnitt sind es immerhin 95 Prozent. Bei den Nach­züglern allerdings sind nur 29 Prozent so weit (global: 30 %; siehe Abbildung 7). Ein Blick nach China: AntFinancial ist die Finanztochter der AlibabaGroup. Das Unternehmen bietet zahlreiche Services an – von der mobilen Zahlungslösung über Banking- und Versicherungsleistungen bis hin zur Ver­mögensverwaltung.7 Cloud- und KI-Dienste halten im Hintergrund alle Prozesse und Produktlinien zusammen und passen sich den jeweiligen Anfor­de-­ r­ungen an. So kann das Unternehmen beispielsweise ad hoc die Ausfallrisiken aller Personen ohne eigenes Konto ermitteln und ihnen maßgeschneiderte Kredit­ angebote unterbreiten. Und wer bei Ant Financial eine Autover­sicherung abgeschlossen hat, der kann nach einem Unfall per App sofort Fotos der Situation ein­­- senden und seine Ansprüche geltend machen.8 Ant Financial hat seine Innovationen über das gesamte Unternehmen skaliert – und darüber hinaus. Inzwischen können auch externe Partner die KI-Services der Alibaba-Tochter nutzen. Über den intelligenten Fond- Marktplatz Caifu Hao vertreiben andere Finanzdienst­ leister ihre Produkte zentral. Bislang haben die beteil­i­g­ ten Vermögens­verwalter ihre Kosten damit halbiert, ihre Website-Besuche verzehnfacht und ihre Investitionen durch wiederkehrende Kunden verdrei­ facht.9 0 20 40 60 80 100 DEUTSCHLAND GLOBAL VOR REITER 100% NACH ZÜGLER 29% VOR REITER 95% NACH ZÜGLER 30% NutzungvonMicroservices Abbildung 7: Serverless Computing und andere fortschrittliche Cloud-Technologien gehören bei den Vorreitern zum guten Ton. Fortschrittliche Cloud-Services: In Deutschland selbstverständlich 20Future Systems
  21. 21. 03 Daten gleichermaßen als Wert und Verpflichtung betrachten Was sind die wichtigsten Technologien zur Trans­for­ mation der eigenen Prozesse? Das beantworten die befragten Unternehmen branchenübergreifend ein­­stimmig.Essindjene,diesichmitderDaten­erfassung und -auswertung in Echtzeit befassen. Vorreiter erfassen und analysieren Daten aber nicht nur. Sie legen auch großen Wert auf die Qualität. Ihnen istklar:VeralteteoderfehlerhafterhobeneInformationen können zu falschen Ergebnissen und damit zu schlech­ t­eren Entscheidungen führen. Daher installieren sie Sicher­heits­maßnahmen, mit denen sich Fehlerquellen und andere Risiken erkennen lassen – beispielsweise bedingt durch manuelle Dateneingaben oder unein­ heitliche Datenstrukturen. Darüber hinaus geben Vorreiter einen ethischen Rahmen für die Verwaltung und Auswertung von Daten durch KI-Systeme vor. Sie ergreifen Maß­nahmen, um „biased“, also voreingenommene Algorithmen von vorn­herein zu vermeiden. Einen solchen systematischen KI-Ansatz verfolgen 95 Prozent der deutschen Vorreiter und nur 40 Prozent der Nachzügler. Die Folge? Fast jedes der führenden Unternehmen vertraut den eigenen Daten und nutzt sie regelmäßig dafür, neue Erkenntnisse zu gewinnen und Verände­ rungen anzustoßen (siehe Abbildung 8). Dem schwedischen Medienkonzern Bonnier ging es zuletzt wie vielen Unternehmen in Deutschland: Bis zur Einführung der EU-Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) musste Bonnier rundum rechtssicher aufge­ stellt sein. Eigentlich eine Mammutaufgabe – verfügen die mehr als 180 Tochter­unternehmen doch jeweils über eine eigene IT-Landschaft.10 In kürzester Zeit implementierte Bonnier eine auto­ matisierte Lösung für die DSGVO-Compliance: Die Software spürte dank Mustererkennung und Machine- Learning-Methoden sämtliche personenbezogenen Daten in allen Bonnier-Systemen auf und führte die zahlreichen heterogenen Datenquellen zusammen. Die Compliance-Mission war erfolgreich. Doch damit nicht genug: Bonnier kann heute den gesamten Lebenszyklus aller erfassten Daten durch­ suchen und visualisieren. Auf diese Weise lassen sich neue Einblicke in die Kundengruppen gewinnen – und diese bilden die Basis für neue Produktangebote. Bonnier hat neue Wachstumschancen erkannt. Und ein Projekt zur Risiko­vermeidung in einen Geschäfts­ vorteil verwandelt. 0 20 40 60 80 100 NACH ZÜGLER 58% VOR REITER 95% NACH ZÜGLER 40% VOR REITER 98% „WIRVERTRAUENUNSEREN DATEN.“ „WIRGEHENKISYSTEMATISCHUND VERANTWORTUNGSVOLLAN.“ AnteilderZustimmenden Abbildung 8: Vertrauen in die eigenen Daten ist das Resultat eines verantwortungsvollen Umgangs mit den heutigen KI-Technologien. Vorreiter haben enormes Vertrauen in ihre Daten Alle Befragten aus Deutschland (n=543) 21Future Systems
  22. 22. 04 Technologie-Investitionen unternehmensweit planen Vorreiter in Deutschland verfügen über transparente Einblicke in ihre unternehmensweiten Technologie­ Investitionen. So erfassen beispielsweise 83 Prozent von ihnen, welche Rendite ihre Automatisierungs­ projekte erzielen. Bei Nachzüglern tun das nur 39 Prozent (siehe Abbildung 9). Die führenden Unternehmen arbeiten außerdem daran, IT-Abteilungen und Fachbereiche im Sinne eines Business Alignment stärker zusammen­zuführen. Und sie bauen Innovation Centers auf, in denen ein steter Strom an neuen Ideen entsteht, die sich dann übertragen lassen. Beispielsweise könnten sie Erkennt­nisse aus einem per Machine Learning optimierten Vertrieb auch dafür nutzen, die Mitar­ beiter­fluktuation präziser zu prognostizieren. Ein Beispiel für systematische, unternehmensweite Innovation ist Premium Aerotec, ein Zulieferer für den Flugzeugbau. Zuerst wurde die Software- und Systemlandschaft des Unternehmens grundlegend modernisiert. Dann stand die Digitalisierung der Produktion im Fokus: Es galt, 270 Produktionsanlagen an vier Standorten zu vernetzen, die Maschinen vorausschauend zu warten, Bauteile optimal zu disponieren und die Lieferkette transparent zu machen.11 Um die Digitalisierung ganzheitlich voranzutreiben und die Hebelkräfte innovativer IT-Produkte zu nutzen, hat das Unternehmen ein Digital Ecosystem mit acht Aufgabengebieten aufgebaut: DevOps, Big Data/Analytics, Industrial Internet of Things, Digital Twin und Product Life­ cycle Management, SAP S/4HANA, Digital Work­ place, Hy­brid Cloud und Cybersecurity. Für jeden Service gibt es eine Produktvision sowie eine Roadmap. Die IT von Premium Aerotec versteht sich als „Digital ­Accelerator“: Sie ist agil aufgestellt, bewertet technologische Chancen permanent (klare Ablauf­pläne für die Umsetzung von Minimum Viable Products und Proof of Concepts) und kann nach Bedarf skalieren. DEUTSCHLAND GLOBAL VOR REITER 83% NACH ZÜGLER 39% VOR REITER 94% NACH ZÜGLER 47% 0 20 40 60 80 100 ROI-Erfassung Abbildung 9: Systematisch und unternehmensweit ermitteln Vorreiter, wie sich ihre Investitionen in Auto­­- matisierungsprojekte finanziell niederschlagen. Vorreiter erfassen den ROI von Automatisierungsmaßnahmen 22Future Systems
  23. 23. 05 Kreative Ansätze für die Mitarbeiterförderung finden Vorreiter haben verstanden: Wenn sie Future Systems aufbauen wollen, sollten sie parallel dazu in ihre Mitarbeiter investieren. Denn wenn sich die Systeme weiterentwickeln, müssen es die IT-Mitarbeiter ebenfalls tun. Häufig ist die Belegschaft jedoch noch voll mit den Technologien von gestern beschäftigt. Das ist eine der größten Hürden beim Aufbau einer umfassenden, flexiblen, auf die Nutzer ausgerichteten Landschaft. Ohne weitere Qualifizierungsmaßnahmen wird ein Großteil der vorhandenen IT-Kompetenzen in den nächsten drei Jahren obsolet werden. Da sind sich die Befragten einig. Weniger einig sind sie sich bei der Wahl der geeigneten Trainingsformen. Vorreiter gehen zum einen klassische Wege: Sie bieten mehr als doppelt so viele Lehrstellen an wie Nachzügler (in Deutschland: 88 % versus 39 %; global: 79 % versus 36 %). Dreimal so häufig verwenden sie zudem experimentelle Lernformen, darunter Gamification oder AR/VR-Inhalte (in Deutschland: 60 % vs. 21 %; global: 73 % vs. 24 %). Spannend ist auch die Verbreitung von künstlicher Intelligenz und fortgeschrittenen Analysen, um perso­ nalisierte Lernpfade aufzusetzen, künftige Kompetenz­ bedarfe zu prognostizieren sowie vorhandene Skills mit passenden Schulungsmodulen abzugleichen. Darauf setzen nämlich bereits 82 Prozent der Vorreiter weltweit (in Deutschland sind es 74 %). Die Nachzügler kommen auf 35 Prozent (in Deutschland: 39 %). Training ist für jedes Unternehmen wichtig. Aber es gibt Bereiche, in denen weit mehr davon abhängt als geschäftlicher Erfolg. So evaluiert ein Konzern aus der Nuklearindustrie derzeit, wie er sein Kraftwerkspersonal mithilfe von 3-D-Visualisierungen, Extended Reality und KI besser schulen kann. Virtual Reality (VR) ermöglicht beispielsweise Trainings­ szenarien und Simulationen, die in der „realen Welt“ schlicht zu teuer oder zu gefährlich wären. Solche Simu­ lationen sind auch in völlig anderen Branchen nützlich – etwa für die Notfallplanung in großen öffentlichen Arealen wie Einkaufszentren oder Freizeitparks. Darüber hinaus schaffen Vorreiter einen Rahmen, in dem sich Mitarbeiter ausprobieren und auch kontroverse Ideen vorstellen können. Diese Fail-Fast-Kultur ist im Lernumfeld besonders wichtig und daher bei 71 Prozent der Vorreiter in Deutschland etabliert (weltweit: 84 %). Bei den Nach- züglern sind es nur 42 Prozent (weltweit: 44 %). DEUTSCHLAND Gesamt 68 % GLOBAL 81 % 53 % 76 % 94 % 56 % Nachzügler Vorreiter Abbildung 10: Im weltweiten Vergleich sind deutsche Unternehmen in puncto Talententwicklung unterdurchschnittlich aufgestellt. „Mein Unternehmen hat eine effektive Strategie, um künftige Talente zu entwickeln“ 23Future Systems
  24. 24. Woran Innovationsinitiativen scheitern Die größte Skalierungshürde ist die Architektur. 0% 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Frankreich Japan Schw eiz Singapur K anadaD eutschlandN iederlande A ustralien G roßbritannien Südafrika U SA Spanien Italien Brasilien C hina M alaysia Indonesien Thailand Indien Philippinen Einführung neuer Technologien Flexibilität der ArchitekturVertrauen in die Systeme Transaktionskosten Effektivität Abbildung 11: Das Bild ist weltweit ähnlich: Flexible Architekturen stellen die größte Hürde für das Skalieren von Innovationen dar. Die Befragten sollten bewerten, wie effektiv ihr Unternehmen in den einzelnen Bereichen ist. 24Future Systems
  25. 25. SIESIND AMZUG Einfach Geld in die neuesten Technologien pumpen und aufkommende Probleme spontan lösen: So einfach läuft es definitiv nicht mehr. DerextremeWettbewerbvonheutesetzteinen durchdachten Plan voraus. 25Future Systems 25Future Systems
  26. 26. Dafür gibt es sicherlich mehrere Gründe und die vor­- liegende Studie kann sie nicht in vollem Umfang abbilden. Sie macht allerdings deutlich: Im internationalen Vergleich liegen deutsche Unternehmen insbesondere bei der kulturellen und organisatorischen Innovationsbereitschaft zurück. So sagen 61 Prozent der Unternehmen weltweit, sie hätten eine Start-up-Kultur, durch die schnell Minimum Viable Products entwickelt würden. In Deutschland sind es nur 53 Prozent. Ähnliche Differenzen gibt es in puncto Fehlerkultur. Generell binden deutsche Unternehmen ihre Mitarbeiter weniger in Innovationsprojekte ein. Nur in 34 Prozent der deutschen Unternehmen ist mindestens jeder fünfte Mitarbeiter an Inno­vationen beteiligt. Der weltweite Durch- schnitt liegt bei 42 Prozent. Besonders auffällig ist aber etwas anderes: Die deutschen Vorreiter sind mit ihren Investitionsrenditen wesentlich unzufriedener als die globalen (siehe Abbildung 12). Die Fakten: Von 2015 bis 2018 hat nur jeder dritte deutsche Vorreiter seinen Umsatz um mindestens 11 Prozent gesteigert – global waren es 41 Prozent. Eine Steigerung der Bruttomargen um mindestens 11 Prozent gelang lediglich 24 Prozent der deutschen Vorreiter – gegenüber 37 Prozent aller Vorreiter weltweit. In Deutschland spielt der industrielle Sektor eine deutlich wichtigere Rolle als beispielsweise in der Schweiz, in Frankreich, Großbritannien oder den USA. Die Vermutung liegt nahe, dass sich Innovationen in Dienstleistungs­ sektoren leichter skalieren lassen – oder zumindest sind die Erwartungen an die Projekte wesentlich realistischer als in einem industriell geprägten Umfeld. Wissen, Mitarbeiter, Ambition: Die befragten Unternehmen bringen alle wichtigen Voraussetzungen mit. Und doch unterscheidet sich die Innovations-Erfolgslücke zwischen Vorreitern und Nachzüglern enorm – vor allem in Deutschland. „Wir beobachten, dass die deutschen Vorstände vergleichs­­ weise zögerlich und weniger systematisch an digitale Inno­ vationenherangehenalsbeispiels­ weise die amerika­nischen oder chinesischen. Es scheint ihnen auch schwerer zu fallen, die richtigen Messgrößen für eine erfolgreiche Skalierung zu definieren und zu ermitteln.“ Jürgen Pinkl, Managing Director Technology DACH, Accenture 26Future Systems
  27. 27. Sicher ist, was die Studienergebnisse für das große Hauptfeld der deutschen Unternehmen bedeuten. Mit einer Ver­änderung im Mindset und den richtigen Methoden sind sie in der Lage, zur internationalen Spitze aufzuschließen. Und sie vielleicht gar zu überholen. Dafür reicht es nicht aus, technologische Inno­vationen nur zu implementieren. Sie müssen skaliert werden. Statt auf ein klar definiertes Ziel hinzuarbeiten, geht es vielmehr um den Aufbau jener grenzüberschreitenden, anpassungsfähigen und menschlichen Systeme, die wir Future Systems nennen. 0 20 40 60 80 100 „UNSERETECHNOLOGIE-INVESTITIONEN HABENMEHRWERTGESCHAFFEN.“ „WIRSINDMITDEMROIDIESER INVESTITIONENZUFRIEDEN.“ GLOBALE VORREITER 64% GLOBALE VORREITER 57% DEUTSCHE VORREITER 29% DEUTSCHE VORREITER 55% AnteilderZustimmenden Abbildung 12: Vorreiter in Deutschland sind wesentlich unzufriedener mit ihren Renditen als der weltweite Durchschnitt. Vorreiter in Deutschland sind weniger zufrieden mit dem ROI 27Future Systems
  28. 28. 1. Den Nutzen der Cloud maximieren Die Cloud ist nicht das Ziel, sondern lediglich der Anfang. Prüfen Sie, welche Chancen Sie noch gar nicht evaluiert haben. 2. Auf Disruption einstellen Setzen Sie auf flexible Architekturen und miteinander vernetzte Systeme. So stellen ständige Veränderungen kein Problem mehr für Sie dar. 3. Den kompletten IT-Stack entkoppeln Werden Sie alle unnötigen Abhängigkeiten zwischen den Schichten Ihres IT-Stacks los. 4. Neue, unkonventionelle Geschäftsmodelle ausloten Wenn traditionelle Grenzen verschwinden, können Sie neue Partnerschaften aufbauen. 1. Alte Architekturen umkrempeln Lassen Sie tradierte Arbeitsweisen hinter sich und setzen Sie Architekturen auf, die Sie permanent auf neue Anforderungen einstellen können. 2. Die größten Hürden in Ihrem Unternehmen aufspüren Technologien wie KI, Blockchain und Micro­ serviceshelfendabei,selbstIhredrängendsten Herausforderungen zu bewältigen. 3. Die Notwendigkeit verantwortungsvoller KI erkennen Damit Ihre Mitarbeiter adaptive Systeme tatsächlich nutzen, müssen Sie Vertrauen in die Technologien schaffen. 4. Von Daten leiten lassen BauenSieeinequalitativhochwertigeDaten­ basis auf und treffen Sie Ihre wichtigsten Ent­scheidungen nicht allein aus dem Bauch heraus. 1. Für den Menschen entwickeln Stellen Sie bei Ihren Entwicklungen den Menschen in den Mittelpunkt. Denn Daten und Technologie allein können nicht jedes Problem lösen. 2. Organisatorische und kulturelle Barrieren einreißen Prüfen Sie, ob organisatorische oder kulturelle Hürden Ihre Prozesse ausbremsen. Verankern Sie eine neue Kultur in Ihrem Unternehmen, bei der jeder von der ersten Idee bis zur User Experience selbst Verant­ wortung übernimmt. 3. Experimentelle Technologien direkt ausprobieren Warten Sie nicht ab. Testen Sie neue Technologien schon in einem frühen Reifestadium auf ihr kommerzielles Potenzial. JETZTSINDSIEDRAN: SOGELINGTDERUMSTIEGAUFFUTURESYSTEMS Boundaryless Adaptable Radically human 28Future Systems
  29. 29. ZURFORSCHUNGS METHODIK Unser Forschungsansatz für die Future-Systems- Studie basiert auf mehreren Methoden, darunter Umfragen, Interviews und Case Studies. Auch ökonomische Modelle sowie Machine-Learning- Diagnosen kamen zum Einsatz. Bei unserer eigenen Marktforschung und der unserer Partner achten wir sorgfältig auf einen ethischen und verantwortungsvollen Umgang. So anonymisieren wir alle Daten nach der Erfassung und verpflichten uns, die gesammelten Informationen nicht dafür zu verwenden, die Teilnehmer zu identifizieren oder zu kontaktieren. $2 bis $4,9 Milliarden $500 Millionen bis $1,9 Milliarden $5 bis $9,9 Milliarden Über $25 Milliarden $20 bis $24,9 Milliarden $15 bis $19,9 Milliarden $10 bis $14,9 Milliarden 8.356UNTERNEHMEN WELTWEIT 50 % IT, 50 % andere, ausschließlich C-Level Ø Umsatzwachstum: 6,4 % Ø Wachstum der Bruttomarge: 5,7 % Ø Mitarbeiterwachstum: 4,6 % Unternehmensgröße Finanzdienstleistungen Bankwesen (524) Kapitalmärkte (515) Versicherungen (515) Kommunikationsmedien und -technologien Medien Kommunikation (515) Telekommunikation (351) Hightech (350) Software Plattformen (350) Deutschland (543) Australien (538) Brasilien (388) China (1012) Frankreich (395) Großbritannien (579) Indien (246) Indonesien (43) Italien (366) Japan (631) Kanada (313) Malaysia (12) Niederlande (155) Philippinen (20) Schweiz (209) Singapur (40) Spanien (396) Südafrika (155) Thailand (61) USA (2254) 20 Branchen 20 Länder Rohstoffindustrien Versorgungswirtschaft (515) Energie (inkl. Öl Gas) (350) Metallverarbeitung Bergbau (350) Chemieindustrie (350) Gesundheitswesen Öffentliche Verwaltung Gesundheitssektor (356) Öffentliche Verwaltung (515) US-Behörden (353) Produktbranchen Einzelhandel (351) Konsumgüter und Services (521) Reisebranche (350) Industriemaschinen und -anlagenbau (358) Life-Sciences (515) Automobilindustrie (352) 29Future Systems
  30. 30. ZURFORSCHUNGSMETHODIK 1. Die Umfrage Die Accenture Future Systems 2019 ist die größte Umfrage zur Business-IT unter C-Level-Entscheidern weltweit. Erfasst wurden Daten bezüglich: a. Implementierung und Akzeptanz neuer Technologien b. Anwendung der Technologien über Unternehmens­- prozesse hinweg c. Organisatorischer und kultureller Bereitschaft, miteinander verbundene Technologien einzuführen d. Messgrößen zur finanziellen und operativen Leistung Ansatz Zunächst haben wir Unternehmen in Future-Systems-Vorreiter und -Nachzügler gruppiert. Dazu identifizierten wir Unter­ nehmen, die in ihrer Entwicklung hin zu Future Systems dem Hauptfeld voraus sind, und solche, die sich nur langsam entwickeln. Anschließend haben wir untersucht, ob ein hoher Entwicklungsgrad mit der finanziellen Leistung korreliert. Definition der Vorreiter und Nachzügler Wir haben einen Future Systems Score entwickelt, der drei Messgrößen berücksichtigt: die Akzeptanz neuer Techno­ logien, ihren unternehmensweiten Einsatz sowie den organisa­ torischen und kulturellen Reifegrad. Unternehmen, die mit ihrem Score zu den oberen 10 Prozent gehören, definierten wir als Vorreiter, die unteren 25 Prozent als Nachzügler. Die restlichen 65 Prozent fallen in das Mittelfeld. Berechnung der Leistungsunterschiede Mithilfe der erwähnten Definitionen lässt sich die finanzielle Leistung der Unternehmen vergleichen. Dazu haben wir das durchschnittliche Umsatzwachstum gemessen und die Unter­schiede zwischen Vorreitern und Nachzüglern ermittelt. Um belastbare Ergebnisse zu erhalten, haben wir diese Leistungsdifferenz für jede Branche separat berechnet. 2. Interviews und Case Studies Die Resultate der Primärdaten wurden anschließend mit circa 30 Case Studies abgeglichen, die wir durch weitere Forschung und mithilfe von Interviews ermittelt haben. Die Case Studies zielen auf die Herausforderungen ab, vor denen Unternehmen mit Blick auf Future Systems stehen – wegen ihrer bestehenden IT-Landschaft und ihres Reifegrads. 3. Ökonomische Modelle und Machine Learning Mithilfe ökonomischer und Machine-Learning-Modelle (Entscheidungsbäume) haben wir die zuvor definierten Insights ermittelt. Anhand eines geordneten Logit-Modells konnten wir untersuchen, ob die Implementierung und die Anwendung bestimmter Technologien die Wahrschein­ lichkeit erhöhen, größere Umsätze und Wachstumsraten zu erzielen. Außerdem wollten wir die kulturellen Rahmen­ bedingungen verstehen. Dazu haben wir eine Klassifizierung per Machine Learning durchgeführt. Zudem haben wir die Korrelationen zwischen den Future Systems Scores der Vorreiter untersucht – anhand aggregierter Werte für die Technologieakzeptanz und für die Prozesstransformation. Die folgende Regression fasst unseren Modellierungsansatz vereinfacht zusammen: Umsatz = α + β1 * implementierte Technologien + β2 * transformierte Prozesse + β3 * Technologie * Prozess + β4 * Kontrollvariablen + μ Wobei β1 bis β3 die Schlüsselkoeffizienten sind und μ der Fehlerterm der Regression. 30Future Systems
  31. 31. QUELLEN DANK 1. Airbus Newsroom (26. Februar 2018). „Hallo, ich bin CIMON!“ 2. Volkswagen Nachrichten (27. März 2019). Volkswagen und Amazon Web Services entwickeln Industrial Cloud 3. Divante.com Blog (2. August 2019). 10 companies that implemented the microservice architecture and paved the way for others 4. Zalando Technology Blog (25. Oktober 2016). Deep Learning for Understanding Consumer Histories 5. Vodafone Newsroom (15. November 2018). Vodafone macht’s: Kundenservice jetzt auch per WhatsApp 6. Vodafone Newsroom (15. Juli 2018). Alexa und TOBi sprechen jetzt mit Vodafone- Kunden Die Autoren danken Dr. Prashant Shukla, Research Lead für Future Systems, sowie Surya Mukherjee und David Lavieri von Accenture Research für ihre Beiträge zur vorliegenden Studie. 7. Technology Review (16. Juni 2017). Meet the Chinese Finance Giant That’s Secretly an AI Company 8. HBS Digital Initiative (13. November 2018). Ant Financial – Pioneering China Fintech with Machine Learning 9. BusinessWire (19. Juni 2018). Ant Financial to Share Full Suite of AI Capabilities with Asset Management Companies 10. Accenture Case Study. GDPR: Comply to compete 11. Computerwoche (23. Dezember 2018). Premium-Aerotec-CIO Jutta von Mikusch-Buchberg ist CIO des Jahres 31Future Systems
  32. 32. ­ Über Accenture Accenture ist ein weltweit führendes Dienstleistungs- unternehmen, das ein breites Portfolio von Services und Lösungen in den Bereichen Strategie, Consulting, Digital, Technologie und Operations anbietet. Mit umfassender Erfahrung und spezialisierten Fähigkeiten über mehr als 40 Branchen und alle Unternehmensfunktionen hinweg – gestützt auf das weltweit größte Delivery-Netzwerk – arbeitet Accenture an der Schnittstelle von Business und Technologie, um Kunden dabei zu unterstützen, ihre Leistungsfähigkeit zu verbessern und nachhaltigen Wert für ihre Stakeholder zu schaffen. Mit rund 500.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind, treibt Accenture Innovationen voran, um die Art und Weise, wie die Welt lebt und arbeitet, zu verbessern. Besuchen Sie uns unter www.accenture.de Über Accenture Research Accenture Research untersucht Trends und gibt auf der Basis klarer Daten aufschlussreiche Einblicke in die dringlichsten Themen global agierender Unternehmen. Unser Team von 300 Forschern und Analysten aus 20 Ländern kombiniert die Leistungsfähigkeit innovativer Forschungsmethoden mit umfassendem Branchenwissen und veröffentlicht jedes Jahr Hunderte von Berichten, Artikeln und Whitepaper. Unsere impulsorientierte Forschung – unterstützt durch firmeneigene Daten und Partnerschaften mit führenden Organisationen wie dem MIT und Harvard – gibt unseren Innovationen die Richtung vor und versetzt uns in die Lage, Theorien und neue Ideen in reale Lösungen für unsere Kunden zu verwandeln. Besuchen Sie uns unter www.accenture.com/research Copyright © 2019 Accenture. Alle Rechte vorbehalten. Accenture und das dazugehörige Logo sind Marken oder eingetragene Marken der Accenture Plc in Deutschland und verschiedenen anderen Ländern weltweit. Alle anderen Namen von Produkten und Dienstleistungen sind Marken der jeweiligen Firmen.

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