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Gleichstellung & Innovation am Arbeitsplatz | International Women’s Day 2019 | Accenture

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Die neue Studie von Accenture beschäftigt sich der Frage, wie die Schaffung einer Kultur der Gleichstellung Innovationen fördert. Erfahren Sie mehr.

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Gleichstellung & Innovation am Arbeitsplatz | International Women’s Day 2019 | Accenture

  1. 1. 1GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ EQUALITY=INNOVATION Getting to Equal 2019: Kultur der Gleichstellung treibt Innovation am Arbeitsplatz
  2. 2. 2 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
  3. 3. 3GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Inhalt. Mehr Innovation? Das Geheimnis liegt in der Kultur am Arbeitsplatz Was bedeutet Inklusionskultur? Was verstehen wir unter Innovation Mindset? Überzeugende Argumente für ein Zusammenspiel von Geschäft und Kultur Eine Kultur der Gleichheit ist ein Multiplikator Eine starke Inklusionskultur ist ein wesentlicher Innovationstreiber Sind Sie bereit für den Aufbau einer Inklusionskultur? Befähigendes Umfeld + Purpose + Autonomie Progressive Führung + Experimentierfreude + Ressourcen Diskriminierungsfreie Strukturen + Inspiration + Zusammenarbeit Diese 40 Faktoren beeinflussen die berufliche Entwicklung und charakterisieren eine Kultur der Gleichstellung Über die Studie Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Innovation Mindset: messbar gemacht Autoren Danksagung 4 8 9 10 15 22 25 26 27 28 30 32 34 36 37
  4. 4. 4 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Mehr Innovation? Das Geheimnis liegt in der Kultur am Arbeitsplatz. Mit der Innovationsbereitschaft und -fähigkeit von Menschen steht und fällt die Zukunft von Unternehmen und Gesellschaften in der digitalen Welt. Um komplexe Kontexte mitzugestalten, die sich schnell und vor allem unvorhersehbar verändern, brauchen wir mehr denn je vielfältige Kompetenzen, Perspektiven und Erfahrungen in unseren Teams. Mehr noch: Wir brauchen Rahmen- bedingungen sowie eine Unternehmenskultur, die es allen gleicher­- maßen leicht machen, neue Ideen zu äußern, neue Rollen zu über- nehmen sowie aus Experimenten die richtigen Erkenntnisse zu ziehen und Lösungen zu entwickeln. Was bisher „Bauchgefühl“ war, können wir jetzt nachweisen: Unsere Studie „Getting to Equal 2019“ weist einen linearen positiven Zusammenhang zwischen einer starken Gleichstellungs- kultur und Innovationsgeist in Unternehmen nach. Stellen wir eine gleichwertige Behandlung eines jeden in seiner Einzigartigkeit sicher, steigen Innovationsbereitschaft und -fähigkeit entsprechend. Wir stellen fest, dass Diversität an sich nur einen Bruchteil der Verbesserungen des Innovation Mindset schafft. Vielmehr ist es die starke Gleichstellungskultur: die richtige Kombination aus progressiver Führung, diskriminierungsfreien Strukturen und einem befähigenden Arbeitsumfeld – wobei erklärte und sinn­stiftende Unternehmensziele (Purpose) mit Autonomie und Zugang zu den nötigen Ressourcen die kraftvollsten Dimensionen des Innovation Mindset sind. In Deutschland und der Schweiz ist der Erwartungsdruck ver- gleichsweise hoch. Zwar erleben in Unternehmen mit guter Gleichstellungskultur überdurchschnittlich viele Mitarbeitende die Freiheit, innovativ zu arbeiten. Dennoch haben sie mehr Angst vor Misserfolgen als im globalen Durchschnitt, obwohl sie seltener mit Neuentwicklungen scheitern.
  5. 5. 5GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Das lohnt sich zu ändern, denn – auch das haben wir 2019 statis- tisch überprüft – jeder Gewinn an Innovationsdynamik schlägt sich in Wachstum nieder: Unseren Hochrechnungen zufolge könnte das globale Bruttoinlandsprodukt in den kommenden zehn Jahren um bis zu 7,1 Billionen Euro steigen, würde die Innovationskraft in allen Ländern um nur zehn Prozent steigen. Es ist an uns, eine Kultur der Gleichstellung aktiv voranzutreiben. Fühlen sich Mitarbeiter wertgeschätzt – als Person und Mensch, so wie sie sind, mit allen ihren Fähigkeiten und Besonderheiten – schaffen wir nicht nur ein Gefühl der Zugehörigkeit, sondern die Grundlage für die Weiterentwicklung jeder und jedes Einzelnen. Eine wichtige Voraussetzung, damit es leichter fällt, voranzugehen und Neues zu wagen. Eine Kultur der Gleichstellung steht für uns nicht nur für Ge- schlechterparität, sie inkludiert die Anerkennung unterschiedlicher Kulturen – ethnischer wie unternehmensspezifischer, wenn Start-ups auf Großkonzern-Denke treffen – sowie verschiedene Sichtweisen, Werte und Glaubensrichtungen. Entscheidend ist, dass wir bestimmte Kernwerte in unserer Kultur teilen, aber die Besonderheit der anderen Kulturen bewahren. Das schafft eine echte Kultur der Gleichstellung und letztlich von ernst gemeinter und gelebter Inklusion. MARINA KLEIN Managing Director HR ASGR, Accenture Entscheidend ist, dass wir bestimmte Kernwerte in der unsrigen Kultur teilen, aber die Besonderheit der anderen Kulturen bewah- ren. Das schafft eine echte Kultur der Gleichstellung und letztlich von ernst gemeinter und gelebter Inklusion. Mit unserer Untersuchung geben wir dazu Impulse. Sehr gerne kommen wir mit Ihnen darüber in den Dialog – denn mehr passiert immer, wenn wir Erfahrungen austauschen. Lassen Sie sich also unbedingt inspirieren. JAN ISING Managing Director/ Women Initiative Lead ASGR, Accenture
  6. 6. 6 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Zahlreiche Studien belegen: Hohe Innovationskraft ist für den Erfolg einer Organisation überlebenswichtig. In Zeiten anhaltender Disruption müssen sich Unternehmen immer wieder zum Teil fun- damental erneuern und mit innovativen Entwicklungen, Produkten, Dienstleistungen, Inhalten und Prozessen wieder und wieder nie dagewesene, begeisternde Erlebnisse kreieren. Doch wie gelingt es Führungskräften, diese Innovationskraft zu fördern? Viele wissen längst, dass es nicht mehr reicht, die klügs- ten Köpfe für sich zu gewinnen. Damit alle ihre herausragenden Talente, ihre Innovationsbereitschaft und Fähigkeiten umfassend zur Geltung bringen und weiterentwickeln können, benötigen Mitarbeitende die richtige Kultur im Unternehmen. Accenture hat ermittelt, dass eine Kultur der Gleichstellung, also ein Umfeld, in dem jeder gleichermaßen vorankommen und wachsen kann, Innovation und Wachstum signifikant antreibt. Das heißt im Umkehrschluss, dass der Aufbau einer starken In- klusionskultur (die Accenture seit der Vorjahresstudie anhand der Ausprägung von 40 signifikanten Faktoren misst) nicht nur eine ethische, sondern vor allem auch eine geschäftliche Notwendig- keit ist. Wollen sich Unternehmen weiterentwickeln, brauchen sie eine starke Inklusionskultur. Diese Inklusionskultur hat die Kraft, den Innovation Mindset – also die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeitenden – wesentlich zu steigern. Sie begünstigt die Innovationskraft weitaus stärker als Alter oder Geschlecht – und dies in allen untersuchten Branchen und Ländern. In Deutschland und der Schweiz ist die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit von Mitarbeitenden in Unternehmen mit einer star- ken Inklusionskultur fast fünfmal höher als in Unternehmen mit deutlich geringerer Akzeptanz. Weltweit ist der Effekt noch stärker. Zudem besteht ein nachweisbarer Zusammenhang zwischen ­Innovation und wirtschaftlichem Potenzial. Im Rahmen unserer Studie haben wir mehr als 18.000 Beschäftigte aus 27 Ländern befragt. Dabei haben wir festgestellt, dass Innovationsbereitschaft und -fähigkeit in schneller wachsenden Volkswirtschaften sowie in Regionen mit einem größeren Anstieg der Arbeitsproduktivität am höchsten sind.
  7. 7. Karriere entdecken: https://www.accenture.com/de-de/Careers/ your-future-career-paths-opportunities-for-women Die Potenziale sind enorm: Accenture rechnet damit, dass das globale Bruttoinlandsprodukt bis 2028 um bis zu 7,1 Billionen Euro steigen würde, wenn der Innovation Mindset in allen Ländern um zehn Prozent stiege. Unabhängig von Status oder Region gilt: Wenn Menschen ein Zugehörigkeitsgefühl verspüren und von ihren Arbeitgebern für ihre einzigartigen Beiträge, ­Perspektiven und Umstände geschätzt werden, sind sie eher bereit voranzugehen und fühlen sich zu Inno­vation befähigt. 7
  8. 8. 8 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ8 Was bedeutet Inklusionskultur?beitsplatz. In einer Kultur der Gleichstellung sind die meisten der 40 Faktoren vorhanden, welche die berufliche Entwicklung von Mitarbeitenden ­beeinflussen. Je mehr dieser Faktoren präsent sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass die Mitarbeitenden sich weiterentwickeln und wachsen. Diese Faktoren haben wir vergangenes Jahr in unserer Studie „Getting to Equal 2018“ herausgearbeitet und in drei große Bereiche unterteilt: Die vollständige Liste finden Sie auf Seite 30/31. Befähigendes Umfeld Hierunter verstehen wir ein ­Arbeitsumfeld, das den Mitarbei- tenden Vertrauen schenkt, sie respektiert und ihnen die Freiheit einräumt, kreativ zu sein sowie Arbeits- und Weiterbildungszeiten flexibel zu gestalten. Progressive Führung Ein diverses Führungsteam legt klare Inklusionsziele fest, teilt diese mit den Beteiligten und misst transparent die ­jewei­ligen Fortschritte. Diskriminierungs­ freie Strukturen Unternehmensrichtlinien und -praktiken sind familienfreundlich, unterstützen alle Geschlechter und gewährleisten eine vorurteils- freie Personalwerbung, -einstel- lung und -bindung.
  9. 9. 9GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ 9GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Was verstehen wir unter Innovation Mindset? Mit dem „Innovation Mindset“ ­haben wir einen neuen Ansatz ­ entwickelt, die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit von ­Menschen zu messen. Der Indikator verbindet sechs Elemente, die wir aus einer umfangreichen Datenbasis ableiten, für die wir Forschungsergebnisse, Konjunkturdaten sowie Untersu­ chungen und Studien von Accenture heranziehen. In unserer Studie haben wir Beschäftigte zu ihren Erfahrungen mit diesen sechs Elementen in ihrem jeweiligen Arbeitsumfeld befragt. Beispielsweise wollten wir wissen, inwieweit sie ermutigt werden, sich auch außerhalb ihrer Organisation inspirieren zu ­lassen (Inspiration) oder inwieweit sie der Daseinszweck ihres Unternehmens stolz macht, für die Organisation zu arbeiten (Purpose). Je stärker die Befragten diesen ­Elementen zustimmten, desto ­höher war die Messzahl für ihren Innovation Mindset. Anhand eines ökonometrischen ­Modells konnten wir dann auf­ zeigen, wie sich Innovationsbereitschaft und -fähigkeit ändern ­würden, wenn die Befragten in gleichberechtigteren Arbeits­- kul­turen arbeiteten. Das Ergebnis: Je ausgeprägter die Vielfalt an Individuen, an Ideen, Impulsen und Initiativen, desto größer der Innovation Mindset. Mit jeder Verbesserung der kulturellen Fak­toren um zehn Prozent erhöht sich der Innovation Mindset um 10,6 Prozent – in den entwickelten Märkten sogar um 10,9 Prozent. Dabei wirken zwar Faktoren aus allen drei Bereichen unseres Inklusionskultur-Indikators, doch haben die Faktoren aus dem Bereich „Befähigendes Umfeld“ den größten Einfluss. Die sechs Elemente des Innovation Mindset: Purpose Ausrichtung auf einen ge- meinsamen Sinn, ein Unter- nehmensziel und die Förde- rung seiner Umsetzung Resources Vorhandensein der nötigen Arbeitsmittel, Zeit und Anreize, um Innovation ­voranzutreiben Inspiration Suche nach Inspiration auch außerhalb der Organisation Zusammenarbeit Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen bzw. Arbeit in flexiblen, funktionsübergreifenden Teams Autonomie Mitarbeitende haben einen klaren Auftrag, Veränderung und Weiterentwicklung vor- anzutreiben, und genießen Vertrauen in der Umsetzung Experimentierfreude Ausprobieren neuer Ideen ohne Angst vor Fehlern
  10. 10. 10 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Überzeugende Argumente für ein Zusammenspiel von Geschäft und Kultur. Es gibt Organisationen, die sich einer Kultur der Gleichstellung ­verpflichtet haben und davon profitieren. Mastercard ist ein Paradebeispiel dafür. Der Aktienkurs des Unternehmens stieg allein im vergangenen Jahr um 35 Prozent. Das Institut, das für den Aufbau einer bargeldlosen Gesellschaft eintritt, verzeichnet sowohl im Inland als auch im Ausland rapides Wachstum. Ajay ­Banga, President und CEO von Mastercard, beschreibt seine Vorstellung von Führung mit einer Metapher: „Ich möchte, dass die Mitarbeitenden meine stärkende Hand im Rücken spüren – und dass dies sie zu Höchstleistungen anspornt. Wenn sie gleiche Voraussetzungen haben, können sie alle ihre Fähigkeiten vollstän- dig zur Geltung bringen. Und sie verdienen jeden einzelnen Erfolg, den sie erringen.“ „Vielfalt steht im Mittelpunkt unseres gesamten Handelns“, sagt Banga. Tatsache ist, dass bei Mastercard doppelt so viele Frauen in Führungspositionen sind wie in anderen Unternehmen aus dem SP 500. Eine gut ausgebildete und vielfältige Belegschaft ist für Ajay ­ Banga sehr wichtig. Gleichzeitig legt er großen Wert auf etwas, das er selbst als D.Q. – Decency Quotient: Anstandsquote – bezeichnet. „In unserer Branche sind Technologie und Innovation allgegenwärtig. Wenn Sie sich mit Menschen umgeben, die genauso aus­ sehen, genauso reden und genauso denken wie Sie, die vielleicht sogar auf die gleiche Schule gegangen sind oder dieselben Er­ fahrungen gemacht haben wie Sie, dann ist Ihre Perspektive wahrscheinlich sehr ein­ seitig. Und dann laufen Sie Gefahr, wichti­ ge Trends, Entwicklungen und Chancen zu übersehen.“ Ajay Banga, President und CEO, Mastercard
  11. 11. 11GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ „Wir möchten eine erfolgreiche Kultur, die auf dem Grundwert der Anständigkeit basiert.“ Für Banga bedeutet „Anstand“, für die Beschäftigten da zu sein und Vertrauen zwischen ihnen zu schaf- fen. Denn aus Vertrauen entsteht Innovation: „Wenn man etwas bewirken möchte, sind Offenheit und Vertrauen unerlässlich.“ Die Führungsphilosophie von Banga wird in der neuen Studie von Accenture bestätigt: Demnach ist der Innovation Mindset von Mitarbeitenden umso höher, je stärker die Inklusionskultur ausgeprägt ist. In Deutschland sind laut unserer Studie Mitarbeitende in Unter- nehmen mit einer starken Inklusionskultur sechseinhalbmal häu­ figer der Meinung, dass sie nichts von Innovationen abhält, als Mitarbeitende in Unternehmen mit einer schlechten Inklusions­ kultur. In der Schweiz sind es sogar elfmal so viele. Damit ist die empfundene Freiheit, Neues zu tun, in beiden Ländern deutlich über dem globalen Durchschnitt (fünfeinhalbfach). Selbst für Unternehmen, die schon einige der 40 Faktoren zum Aufbau einer besseren Inklusionskultur beherzigen, kann es sich lohnen, den Spitzenreitern weiter nachzueifern: Gegenüber Unter- nehmen mit durchschnittlicher Inklusionskultur ist der Innovation Mindset in Unternehmen mit starker Inklusionskultur immer noch annähernd doppelt so hoch; ein starker Anreiz für diese Unterneh- men, den Sprung von einer mittelmäßigen hin zu einer vollkom- men gleichberechtigten Kultur zu schaffen. Innovationsbereitschaft und -fähigkeit von Mitarbeiten­ den in Unternehmen mit einer starken Inklusionskultur sind etwa fünfmal höher als in den Unternehmen, wo sie gering ausfällt (weltweit: sechsmal). Starke Inklusionskultur Schwache Inklusionskultur 6x
  12. 12. 12 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Mitarbeitende in einer gleichberechtigten Arbeits- kultur sehen weniger Hindernisse für Innovation. Anteil der Befragten, die „Nichts hält mich davon ab, innovativ zu sein“ antworteten. Durchschnittliche Inklusionskultur Starke Inklusionskultur 40% Schwache Inklusionskultur 7% Wovon profitieren Mitarbeitende in Unter- nehmen mit einer starken Inklusionskultur außerdem? Zum einen sehen sie in ihrem Arbeitsumfeld weniger Hindernisse für In- novation. Zum anderen haben sie weniger Angst davor zu scheitern. Dabei zeigt sich, dass Branche, Land und Zusammensetzung der Belegschaft keinen Einfluss auf die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit haben. Unter den Befrag- ten unserer Studie zeigen Menschen über alle Geschlechter, sexuellen Identitäten, Altersgruppen und Ethnien hinweg einen höheren Innovation Mindset, wenn sie in gleichberechtigten Arbeitskulturen tätig sind. Die Kultur ist unseren Ergebnissen zufolge wichtiger als jeder andere von uns unter- suchte Faktor. 21%
  13. 13. 13GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Mitarbeitende in Unternehmen mit einer starken Inklusionskultur haben weniger Angst davor zu scheitern. Anteil der Befragten, die „Stimme zu“ oder „Stimme voll zu“ angegeben haben. Starke Inklusionskultur Durchschnittliche Inklusionskultur Schwache Inklusionskultur Manchmal scheitere ich bei Innovationen. Ich habe keine Angst, bei der Verfolgung von Innovationen zu scheitern. 75% 85% 56% 57% 41% 36%
  14. 14. VIELFALTISTWESENT- LICHER GRUNDSTEIN14
  15. 15. 15GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Eine Kultur der Gleichstellung ist ein Multiplikator. Unternehmen sind sich durchaus bewusst, welch wichtige Rolle Diversität spielt. Dabei meinen wir in diesem Zusammenhang, in- wieweit sich die Belegschaft – einschließlich des Führungsteams – im Hinblick auf Alter, Fähigkeiten, ethnische Herkunft, Geschlecht oder geschlechtliche Identität, Religion oder sexuelle Orientierung unterscheidet. Diversität ist unverändert ein wesentlicher Faktor, um Innovations­ kraft freizusetzen. Eine Kultur der Gleichstellung ist jedoch ein entscheidender Multiplikator, um die Dynamik zu maximieren. In ­unserer Untersuchung messen wir einen signifikanten Zusam- menhang zwischen Vielfalt und Ausprägung des Innovation Mind- set, der in einer Inklusionskultur noch einmal deutlich an Dynamik gewinnt. In Deutschland und der Schweiz sind in Arbeitsumfeldern mit starker Inklusionskultur und hoher Vielfalt die Innovationsbe- reitschaft und -fähigkeit doppelt so hoch wie in durchschnittlichen Inklusionskulturen – und ganze achtmal (Schweiz: neunmal) höher als in schwachen Inklusionskulturen. Im Rahmen unserer Studie definieren wir Diversität wie folgt: Das Führungsteam sowie die Teams innerhalb der Organisation sind divers hinsichtlich Geschlecht, Alter, kulturellem Hintergrund und Branchen- oder Berufserfahrung. Tatsächlich geht das Erreichen der Diversitätsziele eines Unter­ nehmens nicht unbedingt mit der Ausprägung einer Kultur der Gleichstellung einher. Es braucht neben diskriminierungsfreien Strukturen auch progressive Führung und vor allem ein Befähigen- des Umfeld, das Menschen ungeachtet ihres Hintergrunds Wege ebnet, erfolgreich zu sein. Eine starke Inklusionskultur zeichnet sich dadurch aus, dass die Menschen für ihre Unterschiede geschätzt werden und frei sind, sie selbst zu sein. Sie sind nicht nur da, um Aufgaben zu erledigen, sondern werden befähigt, einen wertvollen Beitrag zu leisten.
  16. 16. 16 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Diversität hat einen positiven Einfluss auf den Innovation Mindset. Darüber hinaus potenziert Inklusion diesen Einfluss. Kombinierter Effekt von Inklusionskultur und Vielfalt auf die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit. Schwächste Inklusionskultur und Diversität Stärkste Inklusionskultur und Diversität 8x höher (Schweiz: 9x) Gleichberechtigung fördert Innovation: Procter Gamble Procter Gamble (PG) legt großen Wert auf eine ­Kultur, die es allen Beschäftigten ermöglicht, ihr ganzes Können einzubringen. Sie sollen so in der Lage sein, eine führende Rolle bei Innovation, Markenentwicklung und digitaler Transformation ihrer Branche einzuneh- men. Um dieses Ziel zu erreichen, hat die Unterneh- mensleitung verschiedene Programme eingeführt, mit denen eine paritätische Vertretung von Frauen und Männern auf allen Ebenen erreicht werden soll und Mitarbeitende sich die Kompetenzen und Erfahrungen aneignen können, die sie zu disruptiven Ideen befähigen. Zu den Initiativen des Unternehmens zählen beispielsweise das „Women’s Accelerator Program“ sowie „Athena in Action“. Beide haben das Ziel, besonders talentierte Frauen an entscheidenden Punkten ihrer Karriere auf leitende Positionen vorzu­ bereiten. Darüber hinaus werden die Mitarbeitende des Unternehmens im Rahmen des „Intentionally Inclusive Leadership Training Program“ geschult, Voreingenommenheit zu erkennen und zu überwinden. Als einer der weltweit größten Werbetreibenden erhebt PG außerdem seine Stimme in Werbe- und Medien- kampagnen wie #LikeAGirl (#WieEinMädchen) von Always, #ShareTheLoad von Ariel und „We Believe“ von Gillette. Damit möchte das Unternehmen Vorurteile abbauen, den Dialog anregen und Akzeptanz fördern.
  17. 17. DISKREPANZZWISCHEN FÜHRUNGSKRÄFTEN UNDMITARBEITENDEN 17
  18. 18. 18 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Die Studie von Accenture zeigt, wie stark Innovation und Unter­ nehmenskultur miteinander verknüpft sind. Doch wie nehmen die Beteiligten den Zusammenhang zwischen Arbeitsumfeld und Innovation heute wahr? Die überwiegende Mehrheit möchte – und muss – Innovationen vorantreiben. Ganze 95 Prozent der Führungskräfte in Deutschland und der Schweiz sehen Innovation als entscheidend für ihre Wett- bewerbsfähigkeit und den Fortbestand des Unternehmens an und ganze 93 Prozent der Mitarbeitenden in Deutschland (Schweiz: 95 Prozent) möchten innovativ sein. Während 76 Prozent der Führungskräfte im deutschsprachigen Raum angeben, dass sie ihre Mitarbeitende in die Lage versetzen, innovativ zu sein, sind jedoch nur 42 Prozent der Mitarbeitenden in Deutschland (Schweiz: 36 Prozent) derselben Meinung. Woher kommt diese Diskrepanz? Scheinbar nehmen viele Füh- rungskräfte an, dass sie Innovation stärker fördern als sie es tatsächlich tun. Sie überschätzen unter Umständen finanzielle Anreize (die sehr wohl wichtig sind) und unterschätzen Sinn und Unternehmenszweck (Purpose) als wichtiger Motivationsfaktor. Konkret wirkt sich eine Verbesserung der Kultur in den entwickel- ten Märkten 21 Mal stärker auf den Innovation Mindset aus als eine Gehaltserhöhung – weltweit ist der Unterschied sogar doppelt so hoch. Führungskräfte geben an, dass sie ihre Mitarbeitende in die Lage ­versetzen, innovativ zu sein – doch ­Beschäftigte selbst sind davon weniger überzeugt. der Führungskräfte in Deutschland und der Schweiz geben an, dass sie ihre Mitarbeitenden in die Lage ­versetzen, innovativ zu sein 76% 42% der Mitarbeitenden in Deutschland (Schweiz: 36%) fühlen sich befähigt, innovativ zu sein
  19. 19. 19GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Für die Steigerung der Innovations­ kraft ist eine Gehaltserhöhung ­weniger effektiv als eine starke Inklusionskultur. Prozentuale Steigerung des Innovation Mindset bei einer Gehaltserhöhung um 10% gegenüber einer um 10% verbesserten Inklusionskultur. Durchschnittsverdienst Faktoren der Inklusionskultur 0,25% 10,6% Führungskräfte legen viel Wert auf den Bildungshintergrund ­potenzieller Mitarbeitender. Doch für einen höheren Innovation Mindset genügt es nicht, Menschen mit beeindruckenden Lebensläufen einzustellen. Ein naturwissenschaftlicher Hochschulabschluss geht zwar mit einer erhöhten Innovationsbereitschaft und -fähigkeit einher. Der Effekt der kulturellen Faktoren ist jedoch weitaus stärker. Um die Innovationslücke zu schließen, sollten Führungskräfte ihren Fokus demnach auf eine Kultur der Gleichstellung richten.
  20. 20. Gleichberechtigung fördert Innovation: Microsoft Sich neu zu erfinden war in den vergangenen fünf Jahren ein er- klärtes Ziel von Microsoft. Heute zählt der Software-Konzern wie- der zu den wertvollsten Unternehmen der Welt. Dieser Aufschwung ist auf verschiedene Maßnahmen zurückzuführen, zum Beispiel auf einen strategischen Richtungswechsel hin zu Cloud-Computing. Doch der Neubeginn wäre ohne den konsequenten Fokus auf eine starke Unternehmenskultur nicht möglich gewesen. Diese Kultur bildet heute die Grundlage für das gesamte Handeln des Unter- nehmens. Der kulturellen Evolution liegt die Überzeugung zugrunde, dass Inklusion innerhalb der gesamten Organisation – von der obersten Führungsebene über die Manager bis hin zu den Mitarbeitenden in aller Welt – einer der Schlüsselfaktoren für Innovation ist. Jede einzelne Person soll ihr volles Potenzial ausschöpfen können und sich auf Wachstum ausrichten. So ist es Microsoft möglich, besser auf die Bedürfnisse der Kunden und Mitarbeitenden einzugehen. Diese Haltung lässt sich in Vielem erkennen: von der unterneh- mensweiten Priorität „Inklusion“ bis zu Postern und Aushängen, über die die Beschäftigten ermutigt werden, neue Ideen und kreativen Input zu liefern. Ein weiteres Beispiel ist das Programm „Outside In“, bei dem Microsoft Pioniere und Vordenker aus unter- schiedlichen Bereichen auf den Campus in Redmond einlädt, um sich dort mit den Beschäftigten des Unternehmens auszutauschen. Auch die allmonatliche Fragen-und-Antworten-Runde mit CEO ­Satya Nadella und seinem Führungsteam bringt diesen neuen Geist zum Ausdruck. Die Mitarbeitenden werden so ermuntert, selbst eine aktive Rolle einzunehmen. Gemeinsam mit ihren Vorgesetzten sollen sie einen Karriereplan entwickeln, der zu ihren individuellen Vorstellungen passt. Die Manager wiederum geben ihnen die nötigen Werkzeuge und Trainings zur Hand, mit denen sie bessere Führungskräfte für ihre eigenen Teams werden können. Die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur zeigt sich insbesondere am Beispiel der „One Week“: Bei diesem Event im Juli jeden Jahres kommen Microsoft-Mitarbeitende aus aller Welt zusammen, um eine Woche lang viele spannende und kreative Projekte mit ihren Kolleg*innen umzusetzen. Highlight der Veranstaltung ist ein dreitägiger Hack­ athon, bei dem Tausende Mitarbeitende in kleineren Teams neue technologische Lösungen und Produkte entwickeln – viele davon zum Wohle der Allgemeinheit. Der Paradigmenwechsel bei Microsoft von einer „alles wissen“- in eine „alles lernen“-Kultur hat dem Unternehmen völlig neue und ungeahnte Potenziale eröffnet. Er hat dabei nicht nur bahn­ brechende Innovationen hervorgebracht, sondern auch die ­Empathie am Arbeitsplatz gesteigert. Von der Mixed-Reality-Brille „HoloLens“ bis hin zu künstlicher Intelligenz für Menschen mit ­beeinträchtigtem Sehvermögen macht Microsoft die Welt wieder zu einem besseren Ort. Und alles begann damit, dass sich Micro- soft zu einem besseren Unternehmen wandelte. 20 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
  21. 21. EQUALITY= EMPOWERMENT 21
  22. 22. 22 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Eine starke Inklusionskultur ist ein wesentlicher Innovationstreiber. Welche Aspekte der Inklusionskultur wirken am stärksten auf die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit ein? Eine Kultur der Gleichstellung basiert auf drei Kernbereichen: einem befähigenden Arbeitsumfeld (das den Mitarbeitenden Vertrauen schenkt, sie respektiert und ihnen die Freiheit einräumt, kreativ zu sein sowie Arbeits- und Weiterbildungszeiten flexibel zu gestalten), einer progressiven Führung (mit einem diversen Führungsteam, das ­klare Inklusionsziele festlegt, diese mit den Beteiligten teilt und die jeweiligen Fortschritte transparent misst) und diskriminierungsfreien Strukturen (wobei Unternehmensricht- linien und -praktiken familienfreundlich sind, alle Geschlechter unterstützen und eine vorurteilsfreie Mitarbeitendenwerbung und -bindung gewährleisten). Es zeigt sich, dass von diesen drei Bereichen das befähigende Arbeitsumfeld die stärkste Wirkung auf den Innovation Mindset entfaltet. Nach unseren Erkenntnissen sind acht der zehn stärksten Faktoren für mehr Innovationsbereitschaft und -fähigkeit mit Motivation und Befähigung verknüpft.
  23. 23. 23GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Wie stark wirken sich die zehn wichtigsten Faktoren der Inklusionskultur auf den Innovation Mindset aus? 8 der 10 wichtigsten Faktoren kommen aus der Dimension „Befähigendes Umfeld“. Die Organisation bietet Weiterbildungs- möglichkeiten, um die Kompetenzen der Mitarbeitenden relevant zu halten. Mobiles/virtuelles Arbeiten ist verbreitet und gängige Praxis. Schulungszeiten und -formate sind flexibel. Vorgesetzte sind offen für Ersuchen nach Flexibilisierung der Arbeitszeit. Mitarbeitende haben die Freiheit, kreativ und innovativ zu sein. Führungskräfte geben ein gutes Beispiel in Sachen Work-Life-Balance. Dem Unternehmen gelingt es immer besser, den Arbeitsplatz so zu gestalten, dass sich niemand ausgeschlossen fühlt. Die Teilnahme an Frauennetzwerken steht Menschen aller Geschlechter offen. Die Organisation respektiert, dass Mitarbeitende berufliche und private Verpflichtungen vereinbaren können. Das Führungsteam ist divers. Verbesserung des Innovation Mindset [in Prozent] 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Befähigendes Umfeld Progressive Führung Diskriminierungsfreie Strukturen
  24. 24. EINPLANZUR ENTFALTUNGDER INNOVATIONSKRAFT24
  25. 25. 25GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Sind Sie bereit für den Aufbau einer Inklusionskultur, in der sich die Menschen kreativ betätigen und ­weiterentwickeln können? Jedes Unternehmen sollte eine Strategie zu Inklusion und Diversi- tät (ID) erarbeiten, die mit der übergreifenden Geschäftsstrategie im Einklang steht. Die ID-Strategie bildet eine wichtige Grundla- ge, auf Basis derer Führungskräfte effektive Maßnahmen ergreifen und Fortschritt vorantreiben können. Im Folgenden haben wir weitere Treiber für eine Kultur der Gleich- berechtigung und Innovationsbereitschaft und -fähigkeit identi­ fiziert, die dabei helfen, die Aktivitäten wirksam zu fokussieren. Die folgenden drei übergreifenden Empfehlungen verstärken ein- ander und können positive Wechselwirkungen erzeugen: Zusam- men wirken sie stärker auf den Innovation Mindset als in der Sum- me ihrer Teile – wobei einige von ihnen besondere Kraft entfalten. Befähigendes Umfeld + Purpose + Autonomie Progressive Führung + Experimentier­ freude + Ressourcen Diskriminierungsfreie Strukturen + Inspiration + Zusammenarbeit
  26. 26. 26 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Befähigendes Umfeld + Purpose + Autonomie Weiterbildungsangebote, mehr Flexibilität und eine gute Work-Life-Balance zählen zu den wichtigsten Treibern für Innova- tionsbereitschaft und -fähigkeit. In diesem Bereich bestehen die stärksten Hebel: Er erwirkt in Deutschland 80 Prozent der Zuwächse beim Innovation Mindset. Mitarbeitende profitieren von Purpose gepaart mit Autonomie und Zugang zu den nötigen Ressourcen, wodurch sie ihr individuelles Potenzial besser ausschöp- fen können. Unternehmenszweck und übergreifende Ziele klar kommunizieren: Stellen Sie sicher, dass die Mitarbeitenden wissen, wofür das Unternehmen steht und wie ihre Arbeit damit zusammenhängt. Flexibles Arbeiten fördern: Sorgen Sie dafür, dass Ihre Führungskräfte in Sachen Work-Life-Balance ein gutes Beispiel ge- ben. Nutzen Sie Technologien, mit denen Ihre Mitarbeitenden unabhängig von Ort, Zeit und Methode arbeiten können. Effektive Trainings und Weiterbildung anbieten: Bieten Sie Ihren Mitarbei- tenden gewinnbringende und flexible ­Schulungsprogramme an, damit sie sich zukunftsweisende Fähigkeiten ­aneignen können. Mitarbeitende sie selbst sein lassen: Fordern Sie niemals von den Mitarbei­ tenden, ihr Erscheinungsbild anzu­passen; fördern Sie in jeder ­Hinsicht Inklusion. Gleichstellung fördert Innovation: Marriott International Marriott International setzt auf die Be- fähigung zukünftiger Führungskräfte, um die Innovationsdynamik zu beflügeln. Dazu hat das Unternehmen das „Voyage ­Global Leadership Development Program“ ins Leben gerufen. Mit der preisgekrön- ten Initiative bietet Marriott International künftigen Führungskräften seiner Marken- hotels Ressourcen und Unterstützung für ihren Weg. Darüber hinaus beschleunigt das „Emerging Leaders Program“ des Unternehmens den Aufstieg von Frauen und von Angehörigen von Minderheiten in verantwortungsvolle Führungspositionen. Durch das Engagement für die berufli- che Weiterentwicklung seiner vielfältigen Belegschaft ist es Marriott International möglich, Innovation in den Mittelpunkt seiner Wachstumsstrategie zu rücken. Das Unternehmen setzt auch weiterhin neue Maßstäbe in der Reise- und Freizeitbran- che. Durch die Einführung neuer Marken, technologiebasierter Gästeerlebnisse und einzigartiger Partnerschaften – darunter mit Alibaba in China – steigert Marriott International seine Attraktivität bei Reisen- den der nächsten Generation.
  27. 27. 27GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Progressive Führung + Experimentierfreude + Ressourcen Kultur beginnt ganz oben. Zu den wich- tigsten Schritten gehört es, Diversitäts­ ziele aufzustellen und zu kommunizieren, die Führungsteams zur Verantwortung zu ziehen und die Fortschritte zu messen. Führungskräfte müssen den Mitarbeiten- den die benötigten Ressourcen an die Hand geben, damit sie Innovationen her- vorbringen und bei ihren Versuchen auch scheitern dürfen. Diversität und Inklusion in den Mittel­ punkt stellen: Setzen Sie Ziele hinsicht- lich Diversität, Lohngleichheit und beruflicher Entwicklung. Führungskräfte zur Verantwortung ­ ziehen: Überwachen Sie die Fortschritte und ziehen Sie Führungskräfte zur Verantwortung. Für Innovation aufstellen: Stellen Sie die erforderliche Zeit, den benötigten Raum sowie die notwendigen Ressourcen und Technologien zur Verfügung, um In- novationen hervorzubringen. Fördern und belohnen Sie Innovationen kontinuierlich. Risikobereitschaft unterstützen: Machen Sie den Mitarbeitenden immer wieder bewusst, dass sie die Freiheit haben, Dinge auszuprobieren und aus ihren Fehlern zu lernen.
  28. 28. 28 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Diskriminierungsfreie Strukturen + Inspiration + Zusammenarbeit Zukunftsweisende Richtlinien und Praktiken sind wichtig. Sie müssen jedoch für alle Beteiligten leicht zugänglich sein. Nur so ist sichergestellt, dass sich niemand aus- geschlossen oder ignoriert fühlt. Wenn sich Mitarbeitende Inspiration innerhalb und außerhalb ihrer Organisation ­holen, steigt ihre Motivation, den Kernwerten des Unternehmens zu folgen und besser zu- sammenzuarbeiten. Laute, unüberhörbare Signale senden: Ermutigen Sie beispielsweise alle frisch gebackenen Eltern (und nicht nur die ­Mütter), in Elternzeit zu gehen. Teams neu zusammenstellen und ­weiterbilden: Rotation am Arbeitsplatz, tempo­räre Aufgabenzuweisungen oder horizontale Karriereschritte eröffnen Mitarbeitenden viele Möglichkeiten, ihre Fähigkeiten auszubauen und Kenntnisse innerhalb der Organisation zu teilen. Netzwerke nutzen: Fördern Sie Zusam- menarbeit und Unterstützung durch ­Mitarbeitendennetzwerke. Den Blick über den Tellerrand richten: Ein Blick von außen kann nicht schaden – ermutigen Sie Ihre Mitarbeitenden, ­externe Netzwerke und Partnerschaften aufzubauen und an Veranstaltungen teil- zunehmen, bei denen sie andere Men- schen und neue Ideen kennenlernen. Gleichberechtigung fördert Innovation: Fast Retailing Fast Retailing ist überzeugt, dass es ­mutige Denkansätze und eine integra- tionsfreudige Belegschaft erfordert, um qualitativ hochwertige Bekleidung zu ferti- gen. Aus diesem Grund hat die für Vielfalt und Inklusion zuständige Abteilung den Auftrag, mehr Mitarbeitende mit unter- schiedlichen Hintergründen einzustellen und deren berufliche Weiterentwicklung zu fördern. Das Unternehmen möchte den Frauenanteil erhöhen, Diskriminierung am Arbeitsplatz nachhaltig beseitigen und sich verstärkt für Menschen mit Be- hinderung einsetzen. Unter anderem hat sich das Unternehmen zum Ziel gesetzt, in jedem seiner Geschäfte in Japan mindes- tens eine Person mit Behinderung einzu- stellen. Nach ihrer Einführung in der japa- nischen Unternehmenszentrale werden diese umfassenden Maßnahmen in der gesamten globalen Organisation imple- mentiert. Darüber hinaus stellte die neue Mission „Unlocking the Power of Clothing“ alle Mitarbeitende vor die Herausforde- rung, mit ihrer Arbeit das Leben der Men- schen sowie der Gesellschaft als Ganzes zu bereichern. Dies soll größtenteils durch die Fertigung langlebiger Bekleidung mit digitalen Technologien erreicht werden, wodurch die Umweltauswirkungen mini- miert werden.
  29. 29. 29GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ METHODIK
  30. 30. 30 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Diese 40 Faktoren beeinflussen die berufliche Entwicklung und charakterisieren eine Kultur der Gleichstellung. Progressive Führung • Geschlechtergleichheit ist eine echte Priorität für das Management. • Es gibt ein klares Diversitätsziel oder eine Vorgabe, die öffentlich kommu­ niziert ist. • Die Organisation verfolgt eindeutige Ziele und Maßnahmen zur Lohngleich- heit aller Geschlechter. • Fortschritte bei der Geschlechter­ gleichheit werden gemessen und den Mitarbeitenden mitgeteilt. • Führungskräfte werden für die Ver­ besserung der Geschlechtergleichheit zur Verantwortung gezogen. • Das Diversitätsziel ist innerhalb der ­Organisation bekannt. • Das Führungsteam ist divers. Diskriminierungsfreie Strukturen • Es gab Fortschritte bei der Gewinnung, Bindung und Weiterentwicklung von Frauen. • Das Unternehmen verfügt über ein Frauennetzwerk. • Das Frauennetzwerk des Unternehmens ist für alle Geschlechter und Diverse offen. • Väter werden ermutigt, Elternzeit zu nehmen. • Mitarbeitende vertrauen darauf, dass alle gleich bezahlt werden. • Der Anteil an Frauen in Führungsposi­ tionen ist in den letzten fünf Jahren gestiegen. • Die Organisation setzt sich konsequent dafür ein, Frauen einzustellen, weiter­ zuentwickeln und im Unternehmen zu halten. • Es gab Fortschritte bei der Gleich­ stellung von Männern und Frauen auf Führungsebene. • Es gibt klare Regeln für erziehungs­ bedingte Auszeiten von Frauen. • Mütter werden ermutigt, Elternzeit zu nehmen. • Es gibt eine klare Elternzeit-Richtlinie. • Die Organisation stellt Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen ein. • Führungskräfte ergreifen Maßnahmen, um mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen.
  31. 31. 31GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Befähigendes Umfeld • Mitarbeitende wurden nie dazu angehal- ten, ihr Erscheinungsbild der Unterneh- menskultur anzupassen. • Mitarbeitende haben die Freiheit, kreativ und innovativ zu sein. • Mobiles/virtuelles Arbeiten ist verbreitet und gängige Praxis. • Die Organisation bietet Weiterbildungs- möglichkeiten, um die Kompetenzen der Mitarbeitenden relevant zu halten. • Mitarbeitende können virtuell zusam- menarbeiten und so berufliches (Fern-) Reisen vermeiden. • Arbeiten von zu Hause ist erlaubt, wenn an einem Tag private Verpflichtungen wahrgenommen werden müssen. • Mitarbeitende können Vorfälle von sexueller Diskriminierung/Belästigung melden. • Das Unternehmen hat Vertrauen in die Mitarbeitenden und überträgt ihnen Verantwortung. • Mitarbeitende fühlen sich frei, im Job sie selbst zu sein. • Führungskräfte besitzen eine gute ­Fehlerkultur. • Führungskräfte geben ein gutes Beispiel in Sachen Work-Life-Balance. • Networking-Events mit der Unter­ nehmensführung finden während der Arbeitszeiten statt. • Mitarbeitende können Anfragen nach Mehrarbeit ohne Konsequenzen ablehnen. • Mitarbeitende können eine Teilnahme an Terminen, die sehr früh oder sehr spät geplant sind, ohne Konsequenzen ablehnen. • Sexuelle Diskriminierung/Belästigung wird am Arbeitsplatz nicht toleriert. • Das Unternehmen steigert die Intoleranz gegenüber sexuell diskriminierender oder geschlechtsspezifischer Sprache. • Schulungszeiten und -formate sind flexibel. • Vorgesetzte sind offen für Ersuchen nach Flexibilisierung der Arbeitszeit. • Die Organisation respektiert, dass Mitarbeitende berufliche und ­private Verpflichtungen vereinbaren können müssen. • Dem Unternehmen gelingt es immer besser, den Arbeitsplatz so zu gestalten, dass sich niemand ausgeschlossen fühlt.
  32. 32. 32 ÜBERDIESTUDIE
  33. 33. Die vorliegende Accenture Studie bündelt drei proprietäre Forschungsinitiativen: • Eine etablierte Methodik, um die Arbeitskultur zu bewerten; diese haben wir im Rahmen ­unserer Vorjahresstudie „Getting to Equal 2018“ entwickelt. • Eine Online-Befragung von 18.200 Fachkräften in 27 Ländern, darunter 700 Männer, Frauen und Diverse jeweils in Deutschland und der Schweiz, mit denen wir einen angemessenen Querschnitt durch Unternehmen verschiedener Größe und über Geschlechter hinweg abbilden. • Telefoninterviews mit 152 Top-Führungskräften in acht Ländern, die wir im November und Dezember 2018 durchführten. 33GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
  34. 34. 34 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Innovation Mindset: messbar gemacht. Wir wissen, dass eine starke Inklusionskultur dazu beiträgt, dass jeder Einzelne beruflich vorankommen und wachsen kann. Doch fördert eine solche Kultur der Gleichberechtigung auch die Innovationskraft der Mitarbeitenden? Wir haben auf unserer Arbeit zur letztjäh­rigen Studie „Getting to Equal 2018“ aufgebaut. Zudem haben wir Erkenntnisse aus einer neuen Arbeitnehmerbefragung sowie ein ökonometrisches Modell angewendet, um mehr über den Zusammenhang zwischen der Arbeitskultur und dem Innovation Mindset – also der Innovationsbereitschaft und -fähigkeit von ­Mitarbeitenden – zu erfahren. In diesem Zusammenhang haben wir vier Maßnahmen ergriffen.
  35. 35. 35GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ 01 03 04 02 Erfassung der Inklusionskultur im Umfeld der Mitarbeitenden Zunächst haben wir die Inklusionskultur im Umfeld der Mitarbeitenden erfasst. Dazu haben wir auf den Ansatz zurückgegriffen, der für unsere Studie 2018 ­entwickelt wurde. Dann haben wir 18.200 Fachkräfte zu den 40 Faktoren befragt, welche die berufliche Entwicklung von Beschäftigten relevant beeinflussen. Daraus ­konnten wir erkennen, wer in Unternehmen mit einer starken (die ausgeprägtesten 10 Prozent), einer schwachen (die zurückgenommensten 10 Prozent) und einer durchschnittlichen Inklusionskultur arbeiten. Ermittlung des Zusammenhangs von Inklusionskultur und Innovation Mindset Wir haben ein ökonometrisches Regressionsmodell ­erarbeitet, um die Stärke und statistische Signifikanz des Zusammenhangs zwischen Inklusionskultur und Innovation Mindset der Mitarbeitenden zu ermitteln. Der Innovation Mindset der Beschäftigten steigt, je stärker die Inklusionskultur ist. Einschätzung des Wertes des Innovation Mindset Nachdem wir die aggregierten Ergebnisse zum Innovation Mindset der einzelnen Länder den jeweiligen Wachstums- raten von BIP und Arbeitsproduktivität gegenübergestellt haben (unter Verwendung von Daten der Weltbank, der Internationalen Arbeitsorganisation und von Oxford Econo- mics), zeigte sich eine signifikante positive Korrelation zwi- schen höheren Werten beim Innovation Mindset und dem Wachstum. Wir haben diese Ergebnisse verwendet, um die Auswirkungen eines potenziell höheren Innovation Mindset auf das globale BIP abzuschätzen. Erfassung des Innovation Mindset der Mitarbeitenden Anschließend haben wir die Innovationsdynamik der Mitarbeitenden in unserer Umfrage gemessen. Der Inno­ vation Mindset – d. h. die Bereitschaft und Fähigkeit, bei der Arbeit Innovationen hervorzubringen – wurde mit 31 Fragen erfasst, deren Antwortwerte zu einer Punktzahl zwischen 0 und 100 zusammengefasst sind.
  36. 36. 36 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Autoren „In einem Zeitalter der Disruption müssen Unternehmen mit konti- nuierlicher Innovation reagieren, um zu überleben“, so Julie Sweet, Accenture CEO. „Unser Research zeigt einen Weg auf, wie sich eine Kultur der Gleichstellung schaffen lässt – und die ist unbedingt ­notwendig, um Innovation, Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum zu entfachen.“ Julie Sweet Chief Executive Officer, Accenture „Um Innovation voranzutreiben, ist es heute wichtiger denn je, Gleichstellung am Arbeitsplatz zu forcieren, und zwar schnell“, sagt Ellyn Shook, Chief Leadership Human Resources Officer von Accenture. „Wenn Menschen ein Gefühl der Zugehörigkeit spüren und merken, dass ihr Arbeitgeber sie dafür wertschätzt, dass sie ihren ganz individuellen Beitrag leisten, ihre eigene ­Perspektive umsetzen und ihre spezielle Situation einbringen, ­können sie sich viel leichter weiter entwickeln, aufsteigen und Innovationen schaffen.“ Ellyn Shook Chief Leadership Human Resources Officer, Accenture
  37. 37. 37GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Danksagung Autoren Julie Sweet Chief Executive Officer, Accenture Ellyn Shook Chief Leadership Human Resources Officer, Accenture Marina Klein Managing Director HR ASGR, Accenture Jan Ising Managing Director/Women Initiative Lead ASGR, Accenture
  38. 38. 38 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZGETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Wir gedenken unseres ehemaligen Vorstandsvorsitzenden und CEO, Pierre Nanterme. Wir werden sein Vermächtnis in ewiger Dank­barkeit in Ehren halten. „Wir sind davon überzeugt, dass in der Belegschaft der Zukunft die Geschlechter gleichberechtigt sind. Darum möchten wir, dass sich unser Unternehmen wie kein zweites in der Welt durch Inklusion und Diversität auszeichnet. Wir verstehen unsere Vielfalt als Quelle der Innovation, der Kreativität und als entscheidenden Wettbewerbsvorteil.“ Pierre Nanterme 1959 – 2019
  39. 39. 39GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
  40. 40. 40 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ Über Accenture Accenture ist ein weltweit führendes Dienstleistungsunternehmen, das ein breites Portfolio von Services und Lösungen in den Berei- chen Strategie, Consulting, Digital, Technologie und Operations anbietet. Mit umfassender Erfahrung und spezialisierten Fähigkei- ten über mehr als 40 Branchen und alle Unternehmensfunktionen hinweg – gestützt auf das weltweit größte Delivery-Netzwerk – arbeitet Accenture an der Schnittstelle von Business und Techno­ logie, um Kunden dabei zu unterstützen, ihre Leistungsfähigkeit zu verbessern und nachhaltigen Wert für ihre Stakeholder zu schaffen. Mit 500.000 Mitarbeitenden, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind, treibt Accenture Innovationen voran, um die Art und Weise, wie die Welt lebt und arbeitet, zu verbessern. Besuchen Sie uns unter www.accenture.de. Über Accenture Research Accenture Research liefert Trends und datenbasierte Erkenntnisse zu den wichtigsten Themen, mit denen global tätige Unternehmen konfrontiert sind. Unser Team umfasst 300 Forscher und Ana- lysten in 20 Ländern, die innovative Forschungsansätze mit einer umfassenden Kenntnis der Branchen unserer Kunden kombinieren und jährlich Hunderte von Berichten, Artikeln und Stellungnahmen ­veröffentlichen. Unsere Studien sollen Denkanstöße geben und werden durch firmeneigene Daten sowie durch Partnerschaften mit führenden Organisationen wie dem MIT und Harvard unterstützt. Die Studien bilden die Grundlage für unsere innovativen ­Lösungen, die wir gemeinsam mit und für unsere Kunden umsetzen. Weitere Informationen finden Sie unter www.accenture.com/research. Copyright © 2019 Accenture. Alle Rechte vorbehalten. Accenture und das Logo von Accenture sind eingetragene Marken von Accenture. Dieses Dokument enthält beschreibende Verweise zu Marken, die möglicherweise Eigentum anderer Unternehmen sind. Die Verwendung dieser Marken in diesem Dokument bedeutet keinesfalls, dass Accenture Eigentumsrechte an diesen Marken beansprucht. Ebenso wenig bedeutet bzw. impliziert sie das Vorhandensein einer Verbindung zwischen Accenture und den rechtmäßigen Eigentümern dieser Marken.

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