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El mercado laboral digital a debate Plataformas, Trabajadores, Derechos y WorkerTech

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"El mercado laboral digital a debate Plataformas, Trabajadores, Derechos y WorkerTech", un estudio acerca del futuro del trabajo y el futuro de los trabajadores. El documento ha sido elaborado por Ouishare (Albert Cañigueral) gracias al apoyo de la Fundación Cotec y a Malt.

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El mercado laboral digital a debate Plataformas, Trabajadores, Derechos y WorkerTech

  1. 1. 1 El mercado laboral digital a debate Plataformas, Trabajadores, Derechos y WorkerTech
  2. 2. 2 Este documento ha sido elaborado por Ouishare (Albert Cañigueral) con el apoyo de Malt Proyecto seleccionado en el marco de la convocatoria 2017 del Programa de Innovación Abierta (PIA) de la Fundación Cotec Diseño y maquetación:​Luisa Sirvent (Vektorama) ISBN:​ 978-84-92933-42-6
  3. 3. 3
  4. 4. 4 INDICEResumen ejecutivo Introducción: el futuro de las personas trabajadoras Comprender el nuevo sistema laboral Del empleo permanente al trabajo intermitente Las empresas se convierten en plataformas Plataformas digitales laborales para todos Plataformas digitales laborales para todo tipo de trabajos ¿Cuánta gente encuentra trabajo a través de plataformas digitales? Taxonomías para el nuevo escenario laboral Centre for European Policy Studies (2016) Instituto Friedrich-Ebert-Stiftung (2017) JRC Science Hub - Comisión Europea (2018) Royal Society of Arts (2018) Dando protección a las personas trabajadoras en el nuevo marco laboral Los derechos laborales tradicionales y las necesidades como punto de partida La emergencia del Workertech Protecciones sociales Representación y acción colectiva Seguros Resolución de conflictos Identidad y reputación digital Acceso a herramientas de trabajo Finanzas y tareas administrativas Formación y entrenamiento Comunidades virtuales y espacios de encuentro Evaluación de plataformas y empleadores Encontrar y organizar múltiples trabajos a la vez ¿Qué es prioritario para cada tipología de trabajador independiente? Tendencias de futuro Económicas y sociales De las plataformas, los trabajadores y del WorkerTech Plataformas laborales más socialmente responsables Servicios basados en blockchain La generación de datos como trabajo Dando forma al futuro de los trabajadores. Conclusiones y recomendaciones Conclusiones Recomendaciones Anexo A - Listado de plataformas laborales y servicios WorkerTech Anexo B - Comentarios sobre la versión preliminar del informe Anexo C - Notas finales 5 8 10 10 13 14 14 17 18 19 20 20 21 23 23 26 27 30 36 37 38 39 40 42 44 44 45 46 48 48 49 51 54 55 56 56 57 63 64 72
  5. 5. 5 RESUMEN EJECUTIVO Hace tiempo que observamos cómo la digitalización e internet impactan en cada vez más ámbitos de la sociedad y la economía: desde la industria musical y los medios de comunicación, hasta el sistema bancario e incluso las relaciones personales pasando por el transporte, el turismo y el comercio. Los efectos de la digitalización no acaban ahí. En los últimos años –de manera más o menos discreta–, la revolución tecnológica también está transformando las relaciones laborales dentro del mercado de trabajo. La experiencia de otros ámbitos demuestra que la velocidad, el alcance y el impacto sistémico de la digitalización suelen superar de largo las expectativas previas. Blablacar no inventó el compartir coche, pero digitalizó la experiencia. Wallapop no inventó el mercado de segunda mano, pero digitalizó la experiencia. ¿Cuál será entonces el impacto de las plataformas digitales sobre el mercado laboral? Hemos elaborado este estudio para ayudar a desentrañar (y comprender) mejor el futuro del trabajo y, en concreto, el futuro de las personas trabajadoras, sus derechos y necesidades. Este documento debe interpretarse pues como un mapa, como una guía. Para ello, hemos detectado, analizado y organizado las diferentes señales que produce la transformación del mercado de trabajo; los cambios que implica en las relaciones económicas y sociales en torno al empleo. Una de las primeras conclusiones es que la organización del trabajo se aleja cada vez más del modelo imperante en nuestro imaginario colectivo de un trabajo fijo de 9:00 a 18:00 en un espacio físico particular. Diversas señales sustentan esta afirmación: • Aumentan las formas de trabajo no convencionales​. ​Pensar solo en los términos tradicionales del trabajo ignora a millones de personas que combinan diferentes fuentes de ingresos y conforman sus vidas a través de una amplia variedad de relaciones laborales no convencionales: freelancers, teletrabajo, trabajo mediante plataformas de economía bajo demanda (gig economy), etc. • Existe ​una fuerte tendencia a la externalización por parte de las empresas​. Acceder al talento bajo demanda resulta hoy más sencillo que contratarlo e incorporarlo de manera permanente a una organización. Al igual que las empresas ya externalizaron servicios como la limpieza, la seguridad y los sistemas de información, ahora también pueden hacerlo en funciones como el diseño, el soporte o atención al cliente, la planificación financiera e incluso la gestión y dirección de proyectos. • Aparecen plataformas digitales pensadas para intermediar de manera eficiente entre la oferta y la demanda de talento para cualquier tipo de trabajo. La tecnología permite digitalizar y aumentar el volumen y la escala de intercambios y servicios asociados con este tipo de contratación (búsqueda y evaluación de perfiles, sistemas de reputación, gestión de pagos, etc.). Aunque su uso dentro del mercado de trabajo sigue siendo mínimo (entre un 1% y 3% de la fuerza laboral genera ingresos mediante plataformas digitales según diversos estudios1 ) las plataformas tienen un gran potencial de disrupción del mercado laboral. Este futuro del que hablamos ya es presente. Hoy en día existen plataformas para acceder con facilidad a todo tipo de talento y necesidades. Desde los microtrabajadores (microworkers) en plataformas de microtareas online como Amazon Mechanical Turk, a los trabajadores bajo demanda (gig workers) mediante plataformas como Glovo, Uber, MyPoppins o TechBuddy. También existen plataformas enfocadas a los trabajadores de cuello azul como CornerJob o JobToday que ofrecen una alternativa digital a las empresas de trabajo temporal. La oferta se completa con soluciones digitales para la contratación de freelancers y trabajadores de cuello blanco (diseñadores, traductores, programadores, directores de proyectos, expertos en ciberseguridad, etc.) como UpWork, Freelancer o Malt. Hasta se pueden encontrar perfiles de alta especialización en plataformas como TopTal, Up Counsel o GLG diseñadas específicamente para este tipo de trabajadores. Es un fenómeno global y en rápido crecimiento. Se abre por tanto un escenario caracterizado por la relación intermitente y mediada por plataformas digitales entre las personas trabajadoras y sus empleadores. Este tipo de perfilescontaráconvariasfuentesdeingresos fluctuantes en vez de un único trabajo y un único pago. En consecuencia, la capacidad
  6. 6. 6 de negociación de cada persona también será muy diferente en función de si ofrece un talento abundante y/o estandarizado (base de la pirámide) o uno más especializado y/o escaso (parte más alta de la pirámide). Podríamos decir, por resumir con la simplificación que conlleva, que pasamos de la fábrica a la plataforma de trabajo digital. Esto implica tanto una pronunciada curva de aprendizaje para los trabajadores por cuenta propia, que deben aprender a lidiar más y mejor con el riesgo y la incertidumbre, así como una reestructuración profunda de las estructuras de apoyo con las que cuentan. Por un lado, esta nueva organización del trabajo expone a los perfiles profesionales a contingencias asumidas tradicionalmente por el empleador. Por otro, también abre un nuevo mercado para toda una generación de servicios de apoyo y organización de los trabajadores pensados para garantizar sus derechos y satisfacer sus necesidades frente a los nuevos intermediarios digitales. WorkerTech es como se conoce la oferta de servicios digitales que aprovechan el poder y la comodidad de la tecnología para ofrecer a los trabajadores independientes y flexibles beneficios personalizados a la vez que les facilitan el acceso a sistemas de protección y la defensa de sus derechos Dentrodeesenuevoentramadodesoluciones existen servicios pensados para facilitar la representación colectiva (Organise), los seguros por baja o incapacidad temporal (Vital Seguro), los seguros bajo demanda por actividad (Zego), el acceso a herramientas La emergencia del WorkerTech Sistem a Work Tech Trabajador/a independiente Paquete de beneficios adjuntos al contrato Empleado/a VS. re Microtrabajadores Cuello Azul Especialistas Bajo demanda Freelancers y cuello blanco Misiones Talento personal Ingresos elevados Tareas No diferenciación Precarización
  7. 7. 7 de trabajo (LiquidSpace), la creación y mantenimiento de comunidades (DNX Hub), la contratación de servicios financieros personalizados (Hurdlr), la obtención de beneficios sociales cuando existen múltiples empleadores (Alia), la gestión de la reputación y la experiencia (Credly), etc. Se trata de servicios de orientación individual basados en un uso intensivo de la tecnología y con respuestas en tiempo real. Muchos están diseñados incluso para que los trabajadores puedan acceder y beneficiarse de determinadas prestaciones independientemente del número de empresas, plataformas y clientes para las que trabajen. Este tipo de soluciones llegan por el momento desde dos frentes diferenciados. El primero, startups de nueva creación que apuestan por el desarrollo de productos y servicios de apoyo a trabajadores independientes tanto a nivel individual como colectivo. El segundo, empresas tradicionales (seguros, finanzas, formación, etc.) que han visto una oportunidad y comienzan a adaptar su oferta de servicios a la coyuntura emergente. El objetivo en el horizonte es combinar la flexibilidad y la libertad del trabajo independiente o por cuenta propia con las protecciones y beneficios tradicionalmente asociadas al trabajo asalariado o por cuenta ajena. En otras palabras, dejar atrás y superar la falsa dicotomía heredada de la era industrial que diferenciaba entre el asalariado altamente protegido y el trabajador autónomo prácticamente sin derecho a nada.
 Desde una perspectiva más amplia –con o sin plataformas digitales que medien entre trabajadores y empleadores– las soluciones WorkerTech pueden proporcionar servicios de valor al total del colectivo de trabajadores. En países con un alto porcentaje de economía informal estos servicios también pueden propiciar la formalización de las relaciones laborales. Del mismo modo, pueden resultar útiles incluso para los empleados asalariados en ámbitos como la formación o la resolución de conflictos. Al mapa que estamos desvelando, sin embargo, hay que añadirle otras señales que lo hacen todavía más complejo: la automatización, que reduce el factor trabajo (humano) en la producción; una mayor expectativa de vida, que impacta en el sistema de pensiones y en el concepto de jubilación; la emergencia de soluciones basadas en cadenas de bloques (blockchain), que descentralizan a los intermediarios digitales; la crítica a la concentración del poder en manos de unas pocas tecnológicas (techlash2 ), que promueve la creación de empresas digitales más responsables socialmente; la aparición de plataformas con valores cooperativistas que fomenta la agrupación de los trabajadores independientes en pequeños grupos profesionales como forma de defensa y apoyo, etc. Hay que reconocer, con la humildad que caracteriza a todo buen explorador, que aún tardaremos un tiempo en contar con un mapa completo y detallado del futuro del trabajo, los trabajadores y el impacto real del WorkerTech. Necesitamos más y mejores datos sobre el fenómeno en España, conocer y ordenar las nuevas plataformas digitales de trabajo así como los servicios WorkerTech relacionados. Hacerlo es un tema crucial. Así lo defiende el Grupo Europeo de Ética en Ciencia y Nuevas Tecnologías: “dar forma al futuro del trabajo significa dar forma a nuestras sociedades”. Por eso debemos asegurarnos que el progreso tecnológico se traduzca en progreso social; actuar con osadía, pero sobre todo con propósito, determinación y voluntad de innovar para encontrar nuevos marcos regulatorios y organizativos sin por ello dejar atrás a las empresas, pymes, sindicatos y trabajadores que nacieron, crecieron y se consolidaron en el modelo imperante hasta ahora. No debemos temer al futuro. Al contrario, debemos participar de manera activa en él; involucrarnos y trabajar para que sea el más deseable posible. Porque, tal y como recuerda la Organización Internacional del Trabajo por su centenario, “el futuro del trabajo no depende de la tecnología, depende de nosotros, de poder consensuar un nuevo contrato social.”3 .
  8. 8. 8 INTRODUCCIÓN: EL FUTURO DE LAS PERSONAS TRABAJADORAS Este estudio se enmarca dentro del giro copernicano experimentado por el mercado de trabajo desde hace años (deslocalización delaproducción,externalizacióncrecientede las funciones en las empresas, globalización de los mercados, crisis económica, etc.) y que las nuevas tecnologías (trabajo en remoto, plataformas digitales, automatización, etc.) no solo aceleran, sino que además amplían en nuevas direcciones. El mercado de trabajo de hoy tiene muy poco que ver con el de hace 20 años. Una rotación cada vez mayor, el aumento del trabajo a tiempo parcial y la plataformización de las relaciones laborales definen en 2019 el empleo de un número cada vez mayor de personas trabajadoras independientes con ingresos fluctuantes. El reto al que nos enfrentamos es que el esquema de derechos y garantías de las personas en el mercado de trabajo se diseñó desde dentro y en consonancia con la antigua realidad del trabajo. Nuestra investigación pretende ir más allá de la descripción y la enumeración de los cambios estructurales del mercado de trabajo. También queremos dar un paso más y superar el análisis jurídico- social de las tensiones regulatorias y sociales generadas. Queremos ser propositivos: la aparición de un nuevo mercado de trabajo exige la creación de un nuevo sistema de derechos y necesidades de las personas trabajadoras. Tener un pie en el presente, pero sobre todo otro en el futuro. Nuestro planteamiento consiste en desagregar todo aquello que se ha incluido históricamente dentro del contrato de trabajo asalariado (acceso a un espacio y herramientas, ingresos estables, prestaciones por desempleo y otras protecciones, compañeros de trabajo, sindicatos, formación, etc.) para después analizar cada elemento por separado y diseccionar su encaje y transformación en un ecosistema en construcción. Exploramos de qué forma la tecnología, que es el origen de muchos de los retos y desafíos actuales, también puede ayudar a resolverlos e incluso prevenirlos. WorkerTech es el término que empleamos para agrupar este conjunto de tecnologías y prácticas que ayudan a garantizar los derechos y satisfacer las necesidades de los trabajadores independientes. WorkerTech es el eje central sobre el que pivota el estudio. Este documento nace entonces con la ambición de proporcionar un nuevo mapa y un nuevo marco conceptual para reflexionar acerca del futuro del trabajo y, en especial, del futuro de las personas trabajadoras. Un mapa humilde, incompleto e impreciso, pero a la vez más cercano a la realidad del momento que la aproximación de la mayoría de análisis sobre el tema. El capítulo 1 refleja los primeros rasgos del mercado de trabajo del futuro: trabajadores independientes con ingresos intermitentes, relaciones mediadas por un número de plataformas digitales cada vez mayor y empresas que incorporan talento externo bajo demanda a su fuerza de trabajo de forma rutinaria y sin sobresaltos. Una vez comprendido el nuevo escenario del trabajo, podemos abordar desde nuevos puntos de vista temas fundamentales como la clasificación de los trabajadores en una categoría o en otra y la precarización laboral. El capítulo 2 se centra en el futuro de los derechos y las necesidades de los trabajadores independientes; en cómo puede ser útil el WorkerTech. Repasamos algunos de los servicios digitales emergentes creados con la intención de proporcionar a los trabajadores beneficios personalizados y un mayor acceso a sistemas y herramientas de protección en ámbitos como la representación colectiva, la estabilidad de ingresos, la contratación de seguros bajo demanda por proyecto o tiempo, la creación de comunidades, el acceso a formación y la resolución de conflictos. Estudiamos cómo varía en función del tipo de trabajador la posible pérdida de derechos y el equilibrio entre sus necesidades particulares. En el capítulo 3 nos arriesgamos, aunque siempreconhumildad,ydefinimosalgunasde las tendencias futuras (sociales, económicas, tecnológicas, etc.) que más pueden impactar sobre el futuro del trabajo y los trabajadores. Ponemos negro sobre blanco a qué prestar atención. Por último, el documento se cierra con el capítulo 4, el cual incluye unas breves conclusiones a modo de resumen y propone una serie de recomendaciones para avanzar con seguridad y conocimiento de causa en un terreno todavía por descubrir. El estudio se completa con un anexo A en el que se facilita un listado de plataformas digitales y servicios WorkerTech.
  9. 9. 9 El anexo B resume las observaciones reci- bidasdurantelaspresentacionespreliminares del informe a inicios de abril de 2019. El anexo C cierra el documento con las notas finales y las referencias a los documentos consultados durante la elaboración de este estudio. Es un documento escrito para aquellas personas curiosas, preguntonas y fascinadas por las nuevas opciones que abren el software y la conectividad total del siglo XXI; un documento que busca saber: • ¿Podemos construir un relato positivo y propositivo para el futuro del trabajo en la era digital? • ¿Cómo aprovechar la oportunidad que brinda el cambio tecnológico para plantear un sistema laboral capaz de ofrecer “buen trabajo”4 a todo el mundo? • ¿Debemos hablar del futuro del trabajo? ¿Del de los trabajadores? ¿O mejor hacerlo del de los ingresos? • ¿Podemos superar los debates binarios y las falsas dicotomías: precariedad vs. innovación, autónomo sin protección vs. asalariado protegido, etc. ? • ¿Qué derechos nos arriesgamos a perder con la digitalización de las relaciones laborales? ¿Qué nuevas necesidades tienen las personas trabajadoras independientes? • ¿Van a sobrevivir a la transición los beneficios sociales asociados al trabajo? ¿Cómo van a transformarse con la tecnología? Queremos ayudar a explorar las fronteras de estas nuevas formas de trabajo. Con humildad, pero sin perder la valentía. Nosotros damos forma a los futuros deseables Bienvenidos al 2019. “Todo es fascinante, todo es horrible y todo va demasiado rápido. Nos dirigimos de manera desordenada hacia un mundo completamente reinventado por la tecnología, con impactos que no entendemos a fondo y que tenemos muchas razones para temer” escribe Tim O’Reilly en la primera página de su libro “WTF: What’s The Future and why it’s up to us”5 . “El mantra que ha inspirado las iniciativas digitales ha sido la agilidad y la disrupción, y eso es válido para las etapas de descubrimiento e ingeniería, pero ahora haremos bien en prestar más atención a los cambios que proponemos, porque ya estamos en etapa de transformación y eso implica que nuestras propuestas ya afectan a nuestro orden social, y por tanto a nuestros valores y a nuestra ética” nos alerta el consultor Genís Roca6 . “Nosotros damos forma a nuestras herramientas y luego nuestras herramientas nos dan forma a nosotros”[como sociedad], escribió el profesor de comunicación John Culkin7 . El curso de la tecnología NO es inevitable, nosotros la hemos creado y nosotros le podemos dar forma. El futuro no ocurre en otro lado, el futuro ocurre aquí. El futuro no ocurre por sí solo, el futuro se construye. Nuestrasdecisiones,individualesycolectivas, importan. Poder diseñar y dar forma al futuro implica descartar muchas de las ideas del presente, desprenderse de conceptos y modelos mentales que aparecen como naturales e inevitables. A menudo aquello que sabemos, las certezas con las que evaluamos nuestra realidad, son también el mayor lastre para innovar. Nuestra mirada particular sobre el mundo limita en realidad lo que podemos llegar a ver, lo que podríamos llegar a descubrir. ¿Seremos capaces de usar la tecnología para construir un mejor futuro del trabajo y de los trabajadores? ¿Lo seremos? ¿O simplemente nos limitaremos a amplificar las peores características del actual mercado de trabajo? Seamos osados. Seamos valientes. Diseñemos futuros deseables.
  10. 10. 10 Como decíamos en la introducción, queremos contribuir a explorar cómo la tecnología puede ayudar a cubrir los derechos y las necesidades de los trabajadores del futuro mercado laboral. Un primer paso para avanzar en esa dirección es analizar cómo la gente va a generar ingresos. Para poder dibujar esta parte del mapa es bueno observar la realidad (los titulares, los datos, el ecosistema de actores emergentes, los conflictos ya identificados, etc.) y encontrar los vectores con mayor fuerza, que nos permitan intuir la dirección de los posibles escenarios de futuro. Con los datos que se presentan a lo largo de este capítulo queda claro que el sistema laboral está cambiando rápidamente y se aleja cada vez más del modelo preconcebido en nuestro imaginario colectivo. 1) Un aumento de las formas de trabajo no convencional con un fuerte crecimiento de las formas de trabajo intermitentes y, especialmente en España, de la contratación temporal de corta duración. 2) Una fuerte tendencia a la externalización porpartedelasempresas.Hoyendíaacceder al talento bajo demanda resulta más simple que contratarlo de manera permanente en la propia organización. Las empresas lo saben y lo están normalizando. 3) Hay un auge de plataformas digitales dispuestas a intermediar de manera eficiente el encuentro entre la oferta y la demanda de talento en cualquier tipo de trabajo. Aunque su uso hoy en día, dentro del conjunto del mercado laboral, sigue siendo limitado (1%-3% según varios estudios) las plataformas tienen un gran potencial de disrupción como ya se ha visto en otros sectores (movilidad, comercio, alojamiento, conocimiento, etc.). 1.1. DEL EMPLEO PERMANENTE AL TRABAJO INTERMITENTE El trabajo a tiempo completo con un único empleador ha sido considerado la norma durante décadas pero, cada vez más, esta idea de “trabajo” se aleja más y más de cómo una creciente parte de la fuerza laboral funciona. Pensar solo en términos de trabajos tradicionales ignora a millones de personas que agregan fuentes de ingresos y dan forma a sus propias vidas mediante una amplia variedad de relaciones laborales no convencionales8 : contratos a tiempo parcial o por horas, contratos de cero-horas, trabajo mediante empresas de trabajo temporal, trabajo mediante plataformas de gig- economy, trabajo por proyectos, autoempleo, etc. El trabajo remunerado se desarrolla así a través de un espectro variado en el que hay una interacción compleja entre diferentes tipos de situación laboral y diferentes formas de organización del trabajo. Bajo esta mirada no debemos confrontar ‘convencional’ vs. ‘no convencional’ y ‘asalariado’ vs. ‘precarizado’. Resulta más más apropiado hablar de ‘grados de convencionalidad’ y ‘grados de precariedad’. Las formas no convencionales de trabajo son las que más crecen El reto es que, aunque estas formas de trabajo independiente o no convencionales tienen una larga historia, ni han sido claramente definidas ni han sido medidas de manera consistente en las estadísticas laborales oficiales. Revisando varios estudios se 1COMPRENDER EL NUEVO SISTEMA LABORAL
  11. 11. 11 aprecia un claro incremento de estas formas no convencionales de empleo. • Estadísticas oficiales de la UE9 sugieren que la mayoría del empleo en Europa sigue siendo convencional pero que el empleo no convencional10 crece rápidamente: del 23% entre las personas de 25–39 años en 1995 al 32% en 2016. Si la tendencia continua lo no convencional podría ser la forma mayoritaria de empleo en 2030. • Un estudio de 2016 por parte de McKinsey Global Institute, “Independent work: Choice, necessity, and the gig economy”11 estimó que entre el 20% y el 30% de la población en edad de trabajar en los Estados Unidos y Europa participan en algún tipo de trabajo independiente. • Un estudio de 2017 realizado por Freelancers Union y Upwork estimó que 57 millones de estadounidenses realizan algún tipo de trabajo independiente, con un crecimiento anual consolidado que se va doblando año a año. Un 57% de los freelancers lo son desde hace 3 años o menos. Casi la mitad de los millennials hacen algún tipo de trabajo freelance. La proyección es que en el año 2027 los trabajadores independientes sean ya mayoría en Estados Unidos. • En Estados Unidos, de 2005 a 2015, el 94 por ciento de los nuevos empleos netos generados han aparecido fuera del empleo tradicional. Aproximadamente un tercio de los trabajadores, y la mitad de los trabajadores jóvenes, participan en este mundo laboral alternativo, ya sea como fuente de ingresos primaria o suplementaria. Son datos de un estudio de Lawrence Katz de Harvard University y Alan Krueger de Princeton University12 en 2016. A inicios de 2019 los propios autores del estudio original han rebajado esas estimaciones13 y han puesto sobre la mesa la complejidad de definir y medir con precisión el trabajo independiente o bajo demanda y su evolución. El crecimiento del trabajo intermitente viene de lejos. Las tecnologías de Internet sin duda han intensificado y acelerado este desarrollo, a pesar de que la mayoría de los trabajadores independientes lo siguen siendo off-line. España a la cabeza de la temporalidad El nuevo contexto laboral no solo viene condicionado por las nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio. Particularmente en España la alta temporalidad y la precariedad laboral del mercado de trabajo son retos estructurales bien conocidos desde hace años. Venimos de un periodo de crisis en el que el sector que más ha impulsado la creación de puestos de trabajo ha sido el de servicios, y concretamente, aquellos estrechamente relacionados con el turismo, un sector altamente estacional. sin empleados Los empleados a tiempo completo aún son mayoría pero están decreciendo Relaciones laborales – Porcentajes en 2002 y en 2016 con empleados sin familiares A tiempo parcial A tiempo completo 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Perman.Temp.Auto-empl. 2002 2016 A tiempo parcial A tiempo completo
  12. 12. 12 • LaOrganizaciónInternacionaldelTrabajo (OIT) señala a España por el aumento del porcentaje de trabajadores temporales respecto al total en los últimos años en su informe anual sobre ‘Perspectivas sociales del empleo mundial’14 . El análisis regional de Europa, con datos de 18 países, sitúa a España como el país con un mayor peso de los contratos temporales de menor duración, los inferiores a los seis meses. • Según datos del propio Ministerio de Trabajo, aunque la economía española mantiene su senda de creación de empleo y cierra el 2018 con su sexto descenso consecutivo de la cifra de parados, la ‘cara B’ de ese crecimiento es la calidad del empleo generado. Nueve de cada diez contratos de trabajo firmados son de naturaleza temporal15 , situación que afecta al 27,4% de la población activa. Nada menos que el 40% de los contratos firmados tiene una duración inferior a 1 mes. A este porcentaje hay que añadir el 13,9% de tasa de parcialidad o el conjunto de trabajadores que tienen un empleo como fijos discontinuos o se encuentran en situación de formación o prácticas. En total, algo más del 44% de los contratos son de duración determinada o de jornada laboral inferior a la normal. El 56% restante es, por lo tanto, indefinido a tiempo completo. • Finalmente el sindicato UGT16 informa que uno de cada cuatro contratos temporales en 2018 fueron de una duración inferior a siete días. El sector servicios acumula más del 83% de este tipo de contratos que se han duplicado en los últimos 10 años. Es por ello que el gobierno dictaminó que los contratos de menos de cinco días pagarán un 40% más de cotizaciones para mejorar el nivel de protección de los trabajadores y ha elevado la cuantía de las multas a las empresas que contraten falsos autónomos. Tanto para mal como para bien este escenario del mercado de trabajo en España nos aproxima más que otros países al escenario de futuro con un trabajo intermitente para un elevado porcentaje de la población. A las nuevas generaciones tampoco les atrae el empleo típico Aunque seguimos pensando el trabajo deseable bajo el prisma tradicional lo cierto es que la gente siempre ha soñado con escapar de la rigidez y la conformidad de esos trabajos “deseables”. El futuro de la fuerza laboral, los millennials, parece tenerlo claro. La consultora Deloitte encuestó a 10.455 millennials17 , nacidos entre 1983 y 1994 de 36 países diferentes. Los resultados revelaron que el 43 por ciento de los millennials planea dejar sus empleos actuales en menos de dos años y solo el 28 por ciento tiene planes para quedarse más allá de los cinco años. Los millennials clasificaron el desarrollo personal y la flexibilidad por encima del salario; tienen grandes expectativas para trabajar en su propio horario; y califican el equilibrio entre vida-trabajo como lo más esencial, muy por delante de la seguridad en el empleo. Fuente EPA,INE,SEPE https://www.datawrapper.de/_/gZLhX/ +80% +60% +40% +20% -20% 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Asalariados temporales Contratos temporales Contratos < 7 días + que en 2007 - que en 2007 2017 0% 98,5%
  13. 13. 13 1.2. LAS EMPRESAS SE CONVIERTEN EN PLATAFORMAS Como resume Simone Cicero, “las plataformas no son tecnologías, sino acuerdos de colaboración escalables”18 y, en el fondo, una organización no es más que un conjunto de acuerdos entre partes. Las plataformas digitales están desafiando las nociones establecidas de cómo se organizan las empresas. Tradicionalmente, siguiendo la teoría económica de los costes de transacción19 , organizaciones y empresas han internalizado un buen número de procesos para ser más ágiles en la consecución de sus objetivos. Se internaliza aquello que tiene un coste más elevado de conseguir en el mercado externo. Ahora gracias a las plataformas digitales el viejo modelo de una corporación con empleados en una elaborada jerarquía de funciones especializadas cede el paso a organizaciones más sencillas que dependen de una red flexible de recursos externos / proveedores para muchas de sus actividades20 . Hoy en día “resulta más costoso internalizar un recurso que conectarse al mismo recurso de manera externa”21 afirma Esko Kilpi. Las empresas vienen ya deslocalizando y externalizando desde hace décadas servicios de limpieza, seguridad, reprografía, informática, etc. Ahora este proceso de externalización llega a muchos otros ámbitos de su actividad. La empresa pasa a ser un director de orquesta que toma recursos de una base de talento disponible bajo demanda (talent pool), todo ello optimizado mediante inteligencia artificial22 que actúa como gestora de proyectos para tener el talento que necesite, cuando lo necesite, donde lo necesite. Según el estudio Contingent Workforce Survey Study 201623 de la consultora Ernst & Young (EY), una de cada dos empresas consultadas había aumentado la contratación de empleados freelance en los últimos cinco años. Y la tendencia no parece que vaya a disminuir dado que el 40% de las compañías prevé incrementar dicha contratación y una de cada cuatro estima que el 30% de su plantilla sea personal externo en los próximos cinco años. Nos encontramos ante un escenario que está más cerca de un equipo de producción cinematográfica de Hollywood24 y más alejado de las organizaciones tradicionales. En esta nueva estructura los profesionales entran y salen, trabajan de la mano en un proyecto común y, cuando este finaliza, el grupo se disuelve y pasan a nuevas asignaciones. Llevado al extremo este escenario emergen conceptos como las flash organizations25 . Cuando el contacto con el talento se realiza a través de plataformas digitales, el contrato de trabajo de toda la vida desaparece y se reinventa bajo los términos y condiciones estándar que aceptamos al darnos de alta en una plataforma laboral en concreto. Los mandos intermedios, quienes tradicionalmente dividían el trabajo, asignaban tareas y turnos, realizaban el seguimiento y la evaluación de los resultados desaparecen. En algunos casos “el jefe pasa a ser un algoritmo”26 que asigna tareas en función de la reputación y logros pasados de los usuarios en la plataforma. En otros casos, para habilidades menos abundantes, los usuarios pueden llegar a seleccionar las tareas que quieren realizar o por las que quieren competir. En cualquiera de los casos es el cliente, el usuario consumidor dentro de la plataforma, quien realiza la evaluación de la calidad del trabajo realizado impactando en la reputación del usuario productor y sus opciones de realizar otras tareas en el futuro. Parece así que las empresas que no aprendan a organizarse de esta manera dejarán de ser competitivas y sucumbirán. Los trabajadores tendrán que aprender a ofrecer sus habilidades a través de estas plataformas. Robin Chase, fundadora de Zipcar, lo resume diciendo: “Mi padre tuvo un solo trabajo toda su vida, yo tendré 6 trabajos diferentes a lo largo de mi vida, mis hijos van a tener 6 trabajos a la vez”27 .
  14. 14. 14 1.3. PLATAFORMAS DIGITALES LABORALES PARA TODOS Muy probablemente tú no te hayas planteado trabajar mediante una plataforma, pero la plataformización del trabajo está llegando a tu sector más rápido de lo que imaginas. En un futuro cercano muchas de las oportunidades de generación de ingresos para gran parte de la población van a estar mediadas por plataformas digitales. • La economía de plataformas laborales se ha definido por las principales instituciones que han estudiado sus parámetros como “un intercambio de trabajo por dinero entre individuos o compañías mediante plataformas digitales que facilitan de manera activa el encuentro entre proveedores y consumidores, con unas tareas y pagos de corto plazo o de alta temporalidad”28 La podemos caracterizar por: • El uso de una plataforma digital para poner en contacto proveedores y clientes • Los trabajadores pueden trabajar cuando quieren • El pago es por tarea o por proyecto • El pago es intermediado por la plataforma Leyendo esta definición todos pensamos enseguida en los trabajadores de Glovo o Deliveroo, sobre todo por su amplia presencia en los medios de comunicación y porque los hemos visto en las calles de muchas ciudades. Es necesario y urgente que ampliemos esa visión limitada del uso de plataformas digitales laborales más allá de la economía bajo demanda. 1.3.1. PLATAFORMAS DIGITALES LABORALES PARA TODO TIPO DE TRABAJOS Con el repaso ordenado de algunos ejemplos podemos comprender mejor la amplia oferta de las plataformas digitales laborales. • En la escala más baja se habla de microtrabajadores29 (crowdworkers o click-workers) en plataformas como Amazon Mechanical Turk, Clickworker, CloudFactory o Figure-Eight entre muchas otras. Microtareas mal pagadas que, muy probablemente, en un futuro hará la inteligencia artificial. • Subiendo de escala en la complejidad de la tarea y en el nivel de pago tenemos los trabajadores bajo demanda (gig workers), la fuerza laboral en Uber (Socios), Glovo (Glovers), Deliveroo (Riders), Cuideo (Cuidadoras), TaskRabbit (Taskers), etc... para tareas CARACTERISTICAS Plataformas digitales conectan trabajadores y clientes Los usuarios trabajan cuando quieren Se paga una tarifa por una tarea específica El pago es intermediado por las plataformas. $
  15. 15. 15 puntuales, de duración y complejidad variable, con entrega física. Algunos de estos trabajadores ya se están viendo reemplazados por robots, como en el caso de JustEat para entregas de comida en las calles de Londres. • Lo más parecido a los contratos de antaño serán los trabajos temporales en el sector servicios e industria, los trabajadores de cuello azul (blue collar). Este segmento se está digitalizando muy rápidamente30 . CornerJob, JobToday o Wonolo son ejemplos líderes a nivel mundial en este segmento. Uber está testeando “Uber Works” en Chicago31 . Las Empresas de Trabajo Temporal (ETTs) tradicionales crean sus propias plataformas como Adia32 (Adecco) y lideran debates acerca del contrato social del siglo XXI33 . • Para muchos freelancers y trabajadores de cuello blanco (white collar) los proyectos o encargos se entregan en remoto mediante plataformas como Fiverr, 99 Designs, Freelancer, UpWork, PeoplePerHour, Malt o Wisar. En este caso, así como en el caso de los microtrabajadores, la competencia puede ser a escala global por lo que el nivel de oferta es enorme y en mercados con condiciones laborales y salarios muy dispares. • Cuando las tareas ya se parecen más a misiones, pequeños proyectos o consultorías con talento de alta especialización podemos acudir a plataformas como Catalant, TopTal, EdenMcAllum, FieldEngineer (ingenieros), UpCounsel (abogados), etc. Incluso la consultora PwC ha creado su propia plataforma de consultores externos TalentExchange. Aquí la relación con el talento ya puede ser más personal pero esto no implicará una relación permanente entre la empresa y el proveedor talento. Recomendamos consultar el Anexo A, al final de este mismo documento, donde se ofrece una lista exhaustiva de plataformas digitales laborales. NOTA 1: Ya hay emprendedores creando versiones basadas en blockchain de algunas de estas plataformas laborales. Por citar algunosejemplosEthlance(parafreelancers), WurkNow (para cuello azul) o Expand (para el segmento de los microtrabajadores). En el apartado acerca de las Tendencias de futuro detallamos más acerca de estas y otras iniciativas basadas en blockchain. NOTA 2: A las oportunidades de ingresos mediante plataformas laborales también habría que añadir las oportunidades con las “plataformas de capital” como Airbnb (alquiler de inmuebles), SocialCar (alquiler de coches), Wallapop (venta de objetos de segunda mano). Este ámbito será especialmente importante si ponemos el foco en el futuro de los ingresos más allá del futuro del trabajo. En este documento no los incluimos en el análisis. Microtrabajadores Cuello Azul Especialistas Bajo demanda Freelancers y cuello blanco Misiones Talento personal Ingresos elevados Tareas No diferenciación Precarización
  16. 16. 16 Liberar el talento Carmen Boronat Badia, Head of Community en Malt. ¿Cuántos empleados se han sentido culpables por tomar la decisión de cambiar de empresa? ¿Por qué los esfuerzos de los equipos de recursos humanos (RRHH) están volcados a día de hoy en políticas de retención de equipos? Una de las principales amenazas en las organizaciones es la escasez de talento, sobre todo si nos referimos a perfiles digitales. La guerra por el talento se ha intensificado más que nunca. En España, Europa y Estados Unidos se ha producido un crecimiento de la demanda de expertos muy superior al de la oferta. Gran parte del debate sobre el futuro del trabajo se centra en la automatización y en la destrucción del trabajo generada por los grandes avances tecnológicos. Sin embargo, hay un tema todavía no resuelto: la gestión del talento. Actualmente las necesidades de los clientes y de los consumidores cambian constantemente, por eso las organizaciones, conscientes de que deben adaptarse rápidamente, buscan una mayor autonomía y flexibilidad. Para llevar a cabo esta transformación y ser más eficientes, hay que dotarse del mejor equipo, pero el problema es que no saben dónde encontrarlo. Las organizaciones no tienen un mapa de habilidades de sus empleados. Su estructura es jerárquica y todas las contrataciones se han realizado en base a un CV que no describe realmente las capacidades de sus empleados. Muchos directivos saben que no pueden llevar a cabo nuevos proyectos con el equipo actual y se preguntan: ¿Qué perfil necesito? ¿Dónde puedo encontrar ese talento? ¿Debo compartirlo con otras empresas? En el nuevo panorama laboral, las organizaciones deben replantearse su manera de trabajar y reformular su estructura. Esta nueva configuración les podrá permitir trabajar como empresas más líquidas, funcionando por proyectos y así favorecer la generación de nuevas ideas que enriquezcan la toma de decisiones. Pero si algo realmente está impulsando esta transformación en las empresas, es el crecimiento de una nueva fuerza de trabajo que permite este planteamiento de trabajo por proyectos, el movimiento freelance. Esta dualidad de nuevas necesidades y nuevos profesionales, marca una tendencia en este nuevo panorama laboral, por eso el número de freelance en Europa y Estados Unidos ha crecido tanto. Nueve millones de europeos han decidido trabajar como profesionales independientes, según cifras de 2013 de la Federación Europea de profesionales independientes34 . El número de iPros (profesionales que trabajan por cuenta ajena y no emplean a otros) en Europa ha aumentado en un 45% desde 2004 y en un 51% en España, convirtiéndose en el grupo de mayor crecimiento del mercado laboral en los últimos años. En este grupo se incluyen también los freelance, aquellos profesionales por cuenta propia con perfiles digitales: programadores, diseñadores, expertos en marketing digital, consultores, periodistas multimedia, etc. Los freelance están transformando las empresas y planteando además nuevos retos en la manera de gestionar equipos. Estos perfiles están cada vez más solicitados y escogen sus trabajos de manera selectiva. Trabajar por proyectos es la nueva norma y todos tienen que adaptarse, sobre todo las empresas. Sin embargo, a día de hoy los freelance siguen siendo los grandes desconocidos para los departamentos de RRHH de muchas empresas, que aún no cuentan con estos perfiles externos. Es ahí, cuando las empresas buscan contar con el mejor talento, cuando las plataformas como Malt facilitan las conexiones con los mejores especialistas para sus proyectos. De hecho, la misión de Malt es generar relaciones de confianza entre empresa y freelance gracias a una red de expertos con una gran reputación, para así fortalecer a freelances locales y ayudarlos a generar impacto a través de importantes proyectos de innovación, y todo ello desde la transparencia. Esto permite que el talento fluya y evolucione. La mayoría de los freelance lo son por elección35 , la sensación de libertad y la posibilidad de ser ellos mismo quienes deciden los proyectos que más les interesan, es una gran motivación. Aun así, este es un movimiento en el que empujan todos, es una red que cuanto más crece más fuerte se hace, por eso tienen una percepción positiva de las plataformas para expertos. Estas les permiten ganar autonomía sin perder poder de negociación (ellos consiguen clientes a través de la plataforma pero son los que
  17. 17. 17 negocian las condiciones y presupuesto). A su vez, trabajando en estas comunidades consiguen obtener mayor visibilidad y reputación e identificar sus fortalezas. Ya que hasta el mejor, necesita apoyo, aunque sea únicamente para acceder a una empresa con la que le gustaría trabajar, o únicamente para poder centrarse en lo que más le gusta sin necesidad de perder tiempo en gestiones administrativas. Vivamos la movilidad como una ventaja para todos. El talento está ahí, y lo importante es crear el marco necesario para que ese talento se pueda desarrollar. Contribuyamos todos a liberarlo. 1.3.2. ¿CUÁNTA GENTE ENCUENTRA TRABAJO A TRAVÉS DE PLATAFORMAS DIGITALES? Hay suficientes señales que nos indican que vamos hacia un escenario laboral de trabajos más discontinuos y el número de plataformas digitales laborales no para de crecer pero, ¿cuánto de este trabajo intermitente se organiza hoy en día a través de plataformas digitales? La verdad es que por el momento es un porcentaje bastante bajo sobre el total del mercado de trabajo pero por la eficiencia de las plataformas y los cambios demográficos del mercado laboral estos porcentajes pueden crecer rápidamente en los próximos años. A nivel global es relevante el trabajo de Staffing Industry Analysts (SIA)36 . • NOTA: la terminología que usa SIA puede ser confusa de entrada. Para SIA la “gig economy” incluye todo tipo de trabajo intermitente (trabajadores independientes, trabajadores temporales, agencias de trabajo temporal, contratos por proyecto, etc.) y el “human cloud” es el segmento de este trabajo intermitente que se gestiona a través de plataformas digitales. • Según los datos de SIA el trabajo intermitente a nivel global superó los 3,7 trillones de dólares americanos en 2017, con un crecimiento del 19% respecto al año anterior. De este conjunto solo 82 billones fueron gestionados mediante plataformas digitales laborales el resto fueoffline.Soloel15%deempresasutilizan actualmente plataformas digitales para contratar pero el 53% está considerando usarlas en los próximos tres años. • En el entorno online Uber, Didi Chung (China) y Lyft acaparan casi el 75% de esa facturación. • De las plataformas más orientadas a los freelancers Zhubajie (China), Upwork y MBO Partners llevan mucha ventaja al resto. Contratistas independientes Agencias de trabajo temporal Empleados temporales contratados directamente Contratados por obra y servicio Mediante plataformas digitales (human cloud) Upwork GLG Work Market MBO Partners Axiom Resto del B2B Tamaño del mercado y características del trabajo intermitente. Ingresos globales 2017 trabajo intermitente por categoría (billones USD) Ingresos globales 2017 trabajo intermitente mediante plataformas digitales (billones USD) Ingresos globales 2017 trabajo intermitente mediante plataformas digitales B2B (billones USD) 414 590 499 82 B2B Lyft Uber Didi Chuxing 200 250 320 525 Fuente: “The Human Cloud, the Gig Economy & the Transformation of Work” (Staffing Industry Analysts) Resto del mercado B2C con plataformas digitales Resto del mercado B2B 1.360 3.709 15.570 5.263 17.900 37.3132.124
  18. 18. 18 A nivel Europeo “Platform Workers in Europe: Evidence from the COLEEM Survey37 (2018)”, una encuesta a 32.409 trabajadores de 14 miembros de la Unión europea, concluye que un 2% de la población adulta europea trabaja más de 20 horas a la semana u obtiene al menos la mitad de sus ingresos a través de plataformas de trabajo en línea. La proporción de adultos que han realizado servicios de trabajo a través de una plataforma en línea en algún momento es aproximadamente el 10% en la UE (que va desde el 6% en Finlandia al 12% en España y el Reino Unido). Menos del 8% realiza este tipo de trabajo con cierta frecuencia y menos del 6% dedica una cantidad significativa de tiempo (al menos 10 horas por semana) u obtiene una cantidad significativa de sus ingresos (al menos el 25% del total). Este tipo de cifras están en consonancia con estudios como “Independent work: Choice, necessity, and the gig economy38 (2016)”. En media, solo el 15% de los trabajadores independientes han usado plataformas para encontrar trabajo, aproximadamente un 3,5% de la fuerza laboral total en Estados Unidos y los países de Europa que se incluyeron en el estudio. El estudio “Freelancing in America 2018”39 es el más detallado acerca de cómo los freelancers encuentran sus trabajos: sitios web especializados en un sector (16%), sitios web generalistas (23%), bolsas de trabajo online (23%) y anuncios/clasificados online tipo Craiglist (27%). Los freelancers que han encontrado trabajo online ha pasado del 42% en 2014 al 64% en 2018. El estudio destaca como los millennials que se incorporan ahora como freelancers tienden a hacerlo ya directamente a través de plataformas digitales. A nivel de España los estudios empiezan a aportar cifras cada vez más detalladas. España se encuentra entre los países de la Unión Europea con mayor volumen de trabajadores que prestan servicios a través de plataformas digitales. Según el estudio COLEEM Survey de la Comisión Europea, el 11,6% de la población adulta española ha obtenido en alguna ocasión ingresos por trabajar en plataformas, desde las más populares como Deliveroo y Uber, dedicadas al reparto de comida a domicilio o al transporte de pasajeros, a aquellas que ofrecen servicios de traducción, entrada de datos o desarrollo de software. Otro estudio, “La dimensió de l’economia de plataforma a Catalunya (2018)”40 realizado por el Centro de Estudios e Investigación Sindicales de CCOO de Cataluña en colaboración con el Instituto de Estudios del Trabajo de la Universidad Autónoma de Barcelona, con entrevistas telefónicas a más de 1.600 personas aporta datos interesantes: • El 5% de los encuestados (74 personas) declaran haber realizado trabajos en economía de plataformas. Extrapolando a la población de Catalunya serían 280.000 personas o un 8.5% de la población ocupada. • El 36% de los ocupados a través de las plataformas digitales trabajan más de 20 horas semanales, y el 32% recibe más del 50% de sus ingresos totales. El 55% son universitarios y el 31% son autoempleados. La “Encuesta sobre percepción social de la innovación en España (2018)”41, elaborada por la Fundación Cotec y Sigma Dos a partir de 2.402 entrevistas telefónicas, concluye que el 46% de la población utiliza plataformas digitales para proveerse de bienes y servicios y el 24,5% de la población obtiene rentas mediante plataformas digitales. Esta cifra es más elevada que los estudios anteriores ya que incluye tanto las plataformas laborales como las plataformas de capital (Airbnb, SocialCar, Wallapop, etc.) que son muy populares. Finalmente el informe “Huella Digital: El empleo en las economías de plataforma (2019)”42 destaca que España se coloca a la cabeza de los países de la Unión Europa en volumen de empleo en plataformas, con un 17% de las personas en edad de trabajar realizando actividades por medio de ellas al menos una vez por semana. A destacar que la encuesta de la Fundación Cotec y este último estudio de la Fundación Felipe González obtienen cifras similares con lo que se está dando una foto de calidad sobre la realidad.
  19. 19. 19 1.4. TAXONOMÍAS PARA EL NUEVO ESCENARIO LABORAL Con esta amplia diversidad de plataformas y tipos de trabajadores proponemos revisar algunas de las taxonomías que se han publicado hasta el momento. Disponer de buenas taxonomías en este ámbito emergente será importante tanto a la hora de poder agrupar personas con situaciones y necesidades similares como para el desarrollo de políticas públicas o proyectos de apoyo en ámbitos concretos. 1.4.1. CENTRE FOR EUROPEAN POLICY STUDIES (2016) En abril de 2016 se publicó “The Digital Market for Local Services: A one-night stand for workers?”43 como uno de sus primeros estudios acerca de la economía de plataformas laborales. Para categorizar las plataformas digitales laborales los autores propusieron una taxonomía organizada en función de a) el nivel de capacitación de los participantes (bajo/medio o medio/alto) b) si la labor se realiza online o de manera presencial. Para facilitar la presentación se gráfica en forma de doble eje: nivel de capacitación (eje horizontal) y entrega online / físico (eje vertical). En el cuadrante de capacitación media/baja y trabajo 100% online encajan proyectos como Amazon Mechanical Turk. La misma capacitación media/baja con entrega física incluye proyectos como Uber, Glovo, etc. Las personas trabajadoras con habilidades media / alta ofrecen su talento online a través de plataformas como UpWork o MALT. Ese tipo de habilidades medias/altas también se realizan de manera física en proyectos como TakeLessons o Care.com Habilidad baja / media Habilidad media / alta (cognitivo) Tareas móviles (manual / interactivo) Fuente:“The Digital Market for Local Services: A one-night stand for workers?”(CEPS 2016) Tareas
  20. 20. 20 1.4.2. INSTITUTO FRIEDRICH-EBERT- STIFTUNG (2017) En el estudio de 2017 “Digital labour markets in the platform economy: Mapping the political challenges of crowd work and gig work”44 se propone una división similar en relación al trabajo que se ejecuta bien en remoto bien en un entorno físico. La diferencia está en si ese trabajo se ofrece a personas concretas (por sus habilidades, su curriculum / reputación, etc.) o bien se ofrece a una grupo de personas de manera indiferenciada (a menudo compiten por obtener ese trabajo). Las entregas online con talento indiferenciado incluyen plataformas como ClickWorker o 99Designs. La entrega online con talento diferenciado encaja en plataformas como Freelancer.com o Workana. La entrega física con talento poco diferenciado incluye plataformas como TaskRabbit (tareas en el hogar, sobre todo montar muebles) o StreetSpotr (validación del posicionamiento de productos en los lineales de los supermercados). Si la tarea queremos que la lleve a cabo una persona en concreto estaremos en plataformas como DogBuddy (cuidado de perros) o Airbnb (que no es estrictamente una plataforma laboral). Categorización de las plataformas digitales laborales Plataformas digitales laborales comerciales Basado en web Mercado de freelancers (Ej. UpWork) Microtareas (Ej. AMT,Clickworker) Trabajo creativo competitivo (Ej. 99designs) Alojamiento (Ej. Airbnb) Transporte (Ej. Uber, Lyft) Entregas (Ej. Deliveroo) Servicios domésticos (Ej. Taskrabbit) Microtareas locales (Ej. Streetspotr) Basado en ubicación Tareas asignadas a personas seleccionadas Tareas asignadas a personas seleccionadas Tareas asignadas al conjunto de personas Tareas asignadas al conjunto de personas Adaptación desde “Digital Labour Markets in the Platform Economy Mapping the Political Challenges of Crowd Work and Gig Work“ (Florian A. Schmidt 2017) 1.4.3. JRC SCIENCE HUB - COMISIÓN EUROPEA (2018) El estudio “European legal framework for digital labour platforms”45 añade elementos relativos al tipo de trabajo (creativo, repetitivo, manual) y al sistema de pago (basado en resultados o bien basado en tiempo). A destacar de esta taxonomía que en las plataformas de entrega física (Uber, MyPoppins, Glovo, DogBuddy, JobToday, CornerJob, etc.) se realiza el pago por hora o por entrega puntual (drop). Lo mismo ocurre con las plataformas online con tareas repetitivas o poco diferenciadas como Amazon Mechanical Turk, ClickWorker o RemoteTasks. El trabajo se paga en base a un resultado concreto (un diseño, un programa o aplicación, un informe, una campaña en redes sociales, etc.) para aquellos trabajos del ámbito más creativo que en la mayoría de casos no requieren de una presencia física para su desarrollo. Estas tareas están disponibles en portales como UpWork, Fiverr o SoyFreelancer
  21. 21. 21 1.4.4. ROYAL SOCIETY OF ARTS (2018) Una taxonomía bastante diferente, y probablemente una de las más interesantes para dibujar el nuevo mapa, es la que nos propone el estudio “Seven portraits of economic security and modern work in the UK”46 por parte de Royal Society of Arts (RSA) en 2018. La división, centrada en el punto de vista del trabajador se basa en dos ejes: experiencia con el trabajo (buena o mala) y seguridad económica (alta o baja) que le ofrece. La encuesta se centró en el mercado laboral del Reino Unido en general, no únicamente en trabajadores de plataforma digitales laborales. Se entrevistaron a más de 2.000 trabajadores en el Reino Unido. Tipologías de plataformas laborales Trabajo basado en plataformas Global Por entregable Online: profesionales En remoto (instalaciones del proveedor) Pasajeros Servicios de transporte Bajo demanda Servicios domésticos Offline: trabajo bajo demanda vía plataforma Local Manual Por hora o entrega puntual Creativo Repetitivo, por pieza Características clave: Dimensión Ejecución Ubicación Contenido Sistema de pago Adaptación desde “European legal framework for digital labour platforms”. (Antonio Aloisi, 2018) ExperiencialaboralBUENAMALA ALTABAJA Precarios crónicos 16% Idealistas 13% Estables 14% Flexibles De altos vuelos 14% Luchadores 16% Precarios agudos 15% Adaptación desde “7 portraits of modern work in the UK” (RSA, 2018) 12% Seguridad Económica
  22. 22. 22 Según sus respuestas se agrupó a los trabajadores en 7 conjuntos. Los porcentajes indican el número, dentro de los 2.000 trabajadores entrevistados, que encajan en cada uno de estos conjuntos. Los precarios crónicos (16%): segmento mal pagado del mercado laboral. La mayoría de estos trabajadores tienen contratos de trabajo convencionales, pero todavía luchan para llegar a fin de mes. Su experiencia laboral es negativa en muchos aspectos. Podemos pensar en la gente que va encadenando trabajos de corta duración en puestos de trabajo que les ocupan casi toda la jornada laboral. Los precarios agudos (15%): segmento mal pagado del mercado laboral. Muchos se encuentran en formas no convencionales de empleo o tienen horarios de trabajo impredecibles. Luchan por llegar a fin de mes, en parte porque sus ingresos son volátiles. Muchos tienen una experiencia negativa en el trabajo, pero algunos encuentran que les ofrece flexibilidad. Este segmento es el que trabaja a través de empresas de trabajo temporal por ejemplo en servicios de catering o apoyo a eventos. Los flexibles (12%): muchos se encuentran en formas no convencionales de empleo o tienen horarios de trabajo impredecibles. Si bien su trabajo no siempre les paga bien, les ofrece flexibilidad, cumplimiento y autonomía. El sector de las industrias creativas en el ámbito de la fotografía o la publicidad podría ser un referente en este ámbito. Los estables (14%): segmento de ingresos medios de la fuerza laboral. La mayoría tienen contratos de trabajo convencionales y horarios de trabajo predecibles. Valoran el trabajo que les proporciona estabilidad y seguridad. Son aquellos que siguen en un mercado laboral más tradicional en empresas que siguen considerando la gestión y retención del talento como una inversión a largo plazo. Los funcionarios pueden ser un segmento que lo ejemplifique. Los idealistas (13%): segmento de ingresos medios. La mayoría tienen contratos de trabajo convencionales y horarios de trabajo predecibles. Son empleados comprometidos que son optimistas sobre su futuro alcance para la progresión. Empleados de cooperativas, de empresas del sector de la economía social y solidaria o de movimientos como Empresas B 158 . Los luchadores (16%): segmento relativamente afluente. Estos trabajadores tienen contratos de trabajo convencionales y seguridad laboral. Sin embargo, muchos están estresados y trabajan horas excesivas. Los empleados en grandes consultoras o los empleados en startups de re ciente creación encajan en esta categoría. Los de altos vuelos (14%): segmento más afluente. Muchos son trabajadores por cuenta propia o tienen acceso a acuerdos de trabajo flexibles. Están seguros en sus trabajos, tienen autonomía y encuentran su trabajo satisfactorio. Algunos de ellos están empezando a usar plataformas digitales para ofrecer sus talentos en el mercado, aunque lo más habitual sigue siendo usar las redes de contactos profesionales. Aún sin ser una taxonomía centrada en las plataformas digitales creemos que puede ser la que mejor ayude a centrar los debates en los trabajadores, sus derechos y necesidades. Las plataformas digitales laborales pueden ser vistas simplemente como una de las herramientas que pueden usar para ofrecer su talento en el mercado laboral. Lamentablemente no contamos por el momento con ningún estudio similar en España que nos ofrezca una visión del mercado laboral sobre estos ejes de la seguridad económica y la experiencia laboral en el entorno de trabajo.
  23. 23. 23 “La historia muestra que las sociedades occidentales tardaron generaciones en desarrollar respuestas efectivas a los nuevos retos y a los abusos asociados con la Revolución Industrial de los siglos XVIII y XIX. Las respuestas incluían el movimiento sindical, la construcción de un sistema educativo moderno basado en las habilidades para preparar a los trabajadores para nuevas formas de empleo, y el financiamiento de una red de seguridad social para cuidar a aquellos que se han quedado sin trabajo. De la misma manera, tomará un tiempo para que las sociedades contemporáneas descubran qué deben hacer para responder de manera apropiada a los cambios en el poder económico, social y político que genera la revolución de las plataformas, razón por la cual debemos comenzar a pensar estos temas ahora, a medida que los contornos de esta revolución de las plataformas comienzan a emerger” escribe Sangeet Paul Choudary en su libro Platform Revolution47 . Una vez observadas las señales que nos permiten intuir un cambio del sistema de relaciones laborales, yendo hacia un mayor número de trabajadores independientes con relaciones laborales con diversos grados de intermitencia, las preguntas que debemos hacernos como sociedad son ¿cómo damos protección a las personas trabajadoras en este nuevo escenario laboral? ¿cómo diferenciamos entre las diversas necesidades en cada segmento o tipología de trabajadores? ¿qué nuevos derechos (gestión de datos y la identidad, limitar el control algorítmico o derecho a la desconexión) aparecen? ¿puede la tecnología ser una aliada para ofrecer respuestas a estos retos o incluso prevenirlos? Como nos recuerda Sangeet Paul la tarea de diseñar un sistema de protección de las personas trabajadoras frente a una revolución industrial no es nuevo. Lo que es nuevo en este caso es la alta velocidad de despliegue y los impactos sistémicos de estos cambios. En un escenario de alta incertidumbre se cae fácilmente en un relato apocalíptico, incluso negacionista y ludista, acerca del futuro del trabajo y las personas trabajadoras. Cuando añadimos aspectos de automatización del trabajo mediante robots e inteligencia artificial la distopía está servida en bandeja. Necesitamos de un relato positivo acerca del futuro del trabajo, un relato que nos aleje del tecnodeterminismo. “Ni la tecnología ni la disrupción que la acompaña es una fuerza exógena sobre la cual los humanos no tienen control. Todos nosotros somos responsables de guiar su evolución” [...] “debemos aprovechar la oportunidad y el poder que tenemos para dar forma a la Cuarta Revolución Industrial y dirigirla hacia un futuro que refleje nuestros objetivos y valores comunes” escribe Klaus Schwab desde el World Economic Forum48 . ¿Y si pudiéramos inventar el sistema de derechos laborales, la protección social y otros mecanismos para cubrir las necesidades de los trabajadores desde cero en 2019? ¿Cómo lo haríamos? 2.1. LOS DERECHOS LABORALES TRADICIONALES Y LAS NECESIDADES COMO PUNTO DE PARTIDA A estas alturas del documento el paso “de la fábrica a la plataforma”49 es evidente. ¿Qué impacto tiene este cambio a nivel de derechos laborales y las necesidades de las personas trabajadoras? 2DANDO PROTECCIÓN A LAS PERSONAS TRABAJADORAS EN UN NUEVO MERCADO LABORAL
  24. 24. 24 La demandas laborales generales son las de siempre Documentos como el Informe de Frankfurt sobre el Trabajo de Plataforma50 , donde diversos sindicatos europeos han analizado las necesidades de estos trabajadores de plataforma, concluyen que las demandas laborales del colectivo son conquistas que ya consiguieron la mayoría de organizaciones clásicas hace décadas: • Cumplimiento de un salario o ingresos mínimos, es decir la expectativa de poder ganar un mínimo para subsistir trabajando 35-40 horas semanales. • Acceso a un seguro médico. • Compensación en caso de lesión durante el horario laboral • Integración a la Seguridad Social. • Protección contra la discriminación, abuso o despido improcedente. • Derecho a organizarse y a ejercer la acción colectiva. Estas demandas no corresponden a ninguna disrupción en el mercado laboral: son unos mínimos existentes que los sindicatos ya conquistaron hace años con la propia acción unitaria en la mayoría de estados del bienestar. Necesidades de los trabajadores independientes Por el hecho de “salir de la fábrica” y digitalizar las relaciones laborales sí que, mezcladas con necesidades tradicionales de los trabajadores autónomos de toda la vida, aparecen también algunas nuevas necesidades del entorno digital. Con o sin plataforma digital cuando un trabajador se hace independiente la infraestructura y servicios adicionales que solían ser atendidos desde la empresa pasan a ser su responsabilidad individual. Fuente: Serving workers in the gig economy (Grossman y Woyke, 2015) TAREAS/PROYECTOS SEGUROS COMUNIDAD FORMACIÓN ADMINISTRACIÓN BENEFICIOS INSTALACIONES HERRAMIENTAS... TAREAS/PROYECTOS SEGUROS COMUNIDAD FORMACIÓN ADMINISTRACIÓN BENEFICIOS INSTALACIONES HERRAMIENTAS...
  25. 25. 25 El trabajador independiente y sujeto a relaciones laborales intermitentes necesita51 : • Encontrar oportunidades laborales, las plataformas digitales son una nueva herramienta muy eficiente para conseguirlas. • Protección en forma de beneficios sociales y seguros. • Acceso a herramientas para trabajar, sea un espacio de coworking, un coche para conducir o equipos especializados (ej.: fotografía profesional). • Administración y gestión de las finanzas así como servicios financieros. • Educación y formación permanente ya que hoy en día las habilidades y conocimientos caducan más rápido que nunca. • Comunidad, para apoyo mútuo y para nuevas modalidades de representación colectiva. • Etc. Si además la relación laboral se digitaliza habrá nuevas necesidades a considerar. • Portabilidaddelaidentidadyreputación, la puerta de entrada a cualquier oportunidad de generación de ingresos. Por el momento estos datos pertenecen por defecto a las plataformas. • Limitar el posible control algorítmico automatizado sobre los trabajadores. • Disponer de algoritmos que eviten y/o minimicen posibles discriminaciones. No es un reto exclusivo de las plataformas digitales pero éstas hacen posible su detección. • El derecho a la desconexión de los trabajadores en remoto. • Etc.
  26. 26. 26 2.2. LA EMERGENCIA DEL WORKERTECH Para garantizar los derechos y dar cobertura a las necesidades de los trabajadores independientes de manera eficiente está emergiendo el campo del “WorkerTech”. • El término WorkerTech se ha desarrollado mayoritariamente en el Reino Unido. • WorkerTech fue identificada por NESTA como una de las tendencias de 201852 . • Su desarrollo ha sido recomendado en el informe Good Work52 del gobierno del Reino Unido. • Se ha creado un meetup dedicado al WorkerTech en Londres, con el apoyo de Bethnal Green Ventures, Resolution Trust y Accenture. • A mitades de 2018 Inline Policy publicó el primer white paper dedicado al concepto WorkerTech55 . El documento propone la siguiente definición de WorkerTech. WorkerTech: Ofertas de servicios digitales que aprovechan el poder y la comodidad de la tecnología para brindar a los trabajadores independientes y flexibles beneficios personalizados y un mayor acceso a protecciones y derechos. Adaptación de “The Emergence of WorkerTech. Inline Policy Whitepaper” La emergencia del WorkerTechSistem a WorkerTech Trabajador/a independiente Paquete de beneficios adjuntos al contrato Empleado/a VS. Protecciones sociales Representación y acción colectiva Seguros Resolución de conflictos Identidad y reputación digital Acceso herramientas Finanzas y tareas administrativas Formación y entrenamiento Comunidad y encuentro Evaluación de plataformas Organizar múltiples trabajos
  27. 27. 27 La visión WorkerTech es que la tecnología, que reduce los costes de proporcionar protecciones y beneficios, puede ayudar a ofrecer beneficios al estilo de los empleados tradicionales para los trabajadores independientes. Para el conjunto de trabajadores, que no es uniforme, la tecnología también facilita una mayor personalización de estos beneficios. Destacar que las aplicaciones y servicios de WorkerTech son independientes de las plataformas digitales laborales, y de los proveedores de trabajo en general. Por ello ofrecen una vía para proporcionar a la persona acceso a beneficios y protecciones sin laboralizar su relación con la plataforma, manteniendo su condición de trabajador independiente. Finalmente, aunque la motivación inicial del WorkerTech hayan sido las plataformas digitales laborales que no ofrecían protección a sus participantes, hay que pensar que estos servicios WorkerTech son útiles para el conjunto de trabajadores independientes. Con o sin plataformas como medio para conseguir las tareas a realizar estas herramientas pueden ser de utilidad para un creciente segmento de la población. En lo que sigue de este apartado vamos a repasar de manera detallada los derechos y las necesidades de los trabajadores independientes y como el WorkerTech está respondiendo con ejemplos concretos. Ordenamos los subapartados a partir de las conclusiones del Informe de Frankfurt sobre el Trabajo de Plataforma. Además de unos ingresos mínimos, los trabajadores tienen reclamaciones básicas relativas a los derechos laborales tradicionales como: • Integración a la Seguridad Social y otros esquema de seguros públicos. • Organización y a ejercer la acción colectiva. • Acceso a un seguros médicos y compensación en caso de lesión durante el horario laboral. • Protección y resolución de conflictos en casos de discriminación, abuso o despido improcedente. • En el entorno digital nosotros añadimos nuevos derechos como el derecho a una identidad digital soberana, a una reputación portátil y el derecho al olvido. Luego hay una serie de necesidades de los trabajadores independientes como: • Acceso a herramientas de trabajo • Gestión de las finanzas y tareas administrativas • Formación y entrenamiento. • Comunidades y espacios de encuentro • Evaluación de las plataformas y conocer a los posibles empleadores • Encontrar múltiples ingresos y estar en control de la organización del tiempo Somos conscientes que los contenidos y el orden de los elementos en esta lista deben ser revisables. Estamos ante un campo emergente y la propuesta actual es simplemente una primera aproximación totalmente abierta a mejoras y sugerencias. Al final del capítulo evaluamos las diferencias que existen en la prioridad que cada colectivo de personas trabajadoras independientes (microtrabajadores, bajo demanda, de cuello azul, freelancers o especializados) experimenta respecto a los derechos y las necesidades. Es justo en ese nivel de granularidad y personalización donde el WorkerTech se muestra especialmente útil frente a los mecanismos más tradicionales y generalistas. 2.2.1. PROTECCIONES SOCIALES La mayoría de los sistemas de protección social fueron diseñados teniendo en cuenta al empleado dependiente a tiempo completo como arquetipo general. Los patrones de trabajo que se desvían de este modelo generan brechas en las coberturas a estos trabajadores. Los trabajadores temporales y de cuello azul, a menudo luchan por acumular períodos de contribución mínimos, y los trabajadores independientes a menudo están cubiertos solo por los beneficios más básicos. Por otro lado la creciente cantidad de trabajadores no estándar también amenaza con erosionar la base de cotización y, por lo tanto, los ingresos de los sistemas de protección social. Si solo algunas categorías de trabajadores están cubiertos por la protección social, y están sujetas a pagar contribuciones sociales, mientras que otras no lo están, las empresas podrían tener un
  28. 28. 28 incentivo para cambiar el trabajo a aquellos trabajadores que gozan de la menor protección. Un informe56 encargado por el Parlamento Europeo a la Universidad de Leeds a finales de 2017 concluye que hasta un 70% de las personas que prestan servicios en las plataformas digitales tipo Uber o Glovo están fuera de los esquemas de protección social europeos. No tener protección social quiere decir que prácticamente no cotizan para una pensión, que no tienen prestaciones de maternidad ni paternidad ni cualquier otro beneficio social que se ofrezca en su país. Los trabajadores sí tienen mayoritariamente cobertura sanitaria y dicen estar asegurados en caso de un accidente. Para Luz Rodríguez, profesora de Derecho del Trabajo en la Universidad de Castilla- La Mancha y especializada ahora en este tipo de relaciones laborales “el gran reto es arbitrar una protección social para un trabajo atípico que cada vez es más frecuente. Cómo se cotiza, cómo se protege al sistema y cómo se protege a estos trabajadores. Encontrar las situaciones de vulnerabilidad independientemente del estatus jurídico”. NOTA: Desde el inicio de los debates han habido bastantes promotores de la idea de una tercera categoría laboral “independent contractor” o “independent worker”. El estudio “Dependent Contractors In the Gig Economy: A Comparative Approach”57 evalúa las leyes de tres países: Italia (Parasubordinato), España (TRADE) y Canadá (Dependent Contractors). Estos sistemas legales, anteriores a la economía de la plataformas, han tenido un éxito variable en la tercera categoría y dejan claro que su implementación no es la panacea que algunos defienden. Desde Bruselas, en el marco del Pilar Europeo de los Derechos Sociales58 , se trabaja de manera activa para regular con el fin de ampliar la cobertura social a estas nuevas realidades laborales. No es un territorio del todo inexplorado. Desde el punto de vista de la evolución de las políticas públicas más tradicionales ya han habido y hay diversas experiencias interesantes: • Recomendable la síntesis comparativa “Access to social protection for people working on non-standard contracts and as self-employed in Europe”59 para comprender la situación actual en cada país. Amplia y sorprendente diversidad. • “The Future of Social Protection: What Works for Non-standard Workers?”60 de la OCDE contiene aprendizajes de experiencias en cuanto a brindar protección social a los trabajadores no estándar. El informe presenta varios ejemplos, incluido el “Sistema de Seguro de Artistas” en Alemania, el “Seguro Voluntario de desempleo para trabajadores por cuenta propia”en Suecia o el “Régimen Social de los Independientes”61 en Francia. • En Estados Unidos se han venido debatiendo propuestas como los “Portable Benefits”, “The Hamilton Project”, “Shared Security Account”, etc. El breve informe de MBO Partners “A New Vision for America’s Independent Workforce”62 hace una comparativa resumen de las propuestas a la vez que defiende la suya propia, el “Certified Self- Employed”. Sin duda un ámbito de política pública clave y donde veremos aparecer nuevas e interesantes propuestas para este nuevo marco laboral. Provisión de beneficios sociales portátiles mediante plataformas digitales En paralelo a todos los debates acerca de las evoluciones de políticas públicas han ido surgiendo diversas propuestas para ayudar a los trabajadores independientes a disponer de mayores beneficios sociales. Estas plataformas se conceptualizan como plataformas de “beneficios portátiles” donde los beneficios están asociados al individuo en vez de al contrato de trabajo. En los Estados Unidos los gobiernos de varios estados están intentando realizar pilotos de sistemas de beneficios portátiles. Aspen Institute y el Heinz College han estudiado a fondo los impactos de los diversos posibles modelos de implementación63 . Plataformas como Etsy64 o Uber65 han realizado propuestas de política pública en la misma dirección. El Pilar de Derechos Sociales de la UE66 sugiere explorar los beneficios portátiles como una forma para construir una mejor protección social para los trabajadores de la economía de plataformas.
  29. 29. 29 El conjunto de principios, sugeridos por uno de los primeros artículos en hablar de los “portables benefits”67 en 2015 prescribe que los beneficios deberían ser: (1) independientes: cualquier trabajador debería poder acceder a un cierto conjunto básico de protecciones como individuo, independientemente de dónde obtenga sus ingresos; (2) portátiles: una persona debería ser capaz de transportar con ella los beneficios y protecciones en sus varios entornos de trabajo; (3) universales: todos los trabajadores deben tener acceso a un conjunto básico de beneficios independientemente de su estatus jurídico; (4) que apoyen a la innovación: las empresas deberían estar facultadas para explorar y pilotar opciones de construir un esquema de de protecciones. Más allá de los abundantes debates teóricos, el número de casos reales es aún limitado: • El caso de Black Car Fund en el estado de Nueva York se pone a menudo como modelo a seguir. Se trata de un fondo de compensación de trabajadores para los conductores. Se paga con un recargo del 2,5% sobre las tarifas a los clientes. • A finales de 2018 se anunció Alia68 , una proyecto surgido desde el National Domestic Care Workers Alliance. Alia proporciona a los limpiadores de casas en los EE.UU. una plataforma en línea para beneficios portátiles, beneficios que se pueden acumular de manera prorrateada en múltiples empleadores. La propuesta es permitir que diferentes clientes contribuyan a un solo bote (5 $ por trabajo en lugar de la propina habitual), que se puede retirar para cubrir el pago por enfermedad, un seguro de vida o tiempo libre remunerado. Específicamente en el ámbito de planes de pensiones y/o ahorro a largo plazo empresas como Lyft han hecho acuerdos con HonestDollaroUberconBetterment.Algunas de las numerosas herramientas orientadas a simplificar las finanzas de los trabajadores independientes también añaden opciones al respecto de este tipo de ahorro a largo plazo. El Gobierno inglés está dando apoyo a la realización de experimentos69 en el ámbito de las pensiones y el ahorro a largo plazo por parte de los trabajadores independientes. El reto de los beneficios sociales es un reto complejo y compartido entre trabajadores, plataformas y las administraciones. Por un lado se deberán explorar fórmulas para compartir las aportaciones a estos sistema de beneficios portátiles, por otro lado habrá que buscar la manera de igualar los derechos a estos beneficios para todas las personas trabajadoras independientemente de su estatus jurídico.
  30. 30. 30 Beneficios sociales a través de una cooperativa de trabajadores. El caso de Deliveroo en Bélgica y la cooperativa SMart. Otro camino que se ha explorado para ofrecer beneficios sociales a trabajadores de la economía bajo demanda es hacerlos empleados de una cooperativa. Los proveedores belgas en Deliveroo, en virtud de un acuerdo entre las dos empresas, podían optar por trabajar a través de SMart, una cooperativa de trabajadores independientes que ofrece a los miembros un contrato de trabajo y protección de la seguridad social. Como empleados de SMart que trabajan a través de la aplicación Deliveroo, los mensajeros pagan a SMart el 6,5% de sus ingresos y reciben un entrenamiento de seguridad, seguro de accidentes, seguro de responsabilidad civil, reembolso por equipo de ciclismo y celular y una duración mínima del turno, entre otros beneficios. Los mensajeros empleados por SMart recibieron un pago de 9,31 € por hora (tasa estudiantil) o 11 € (tarifa independiente), en comparación con los mensajeros independientes de Deliveroo, que recibieron un pago de € 11 por hora, más 2 € por entrega y un bono de 25 € por cada 25 entregas , y 1,5 € por tres entregas en una hora. En febrero de 2017, alrededor del 90% de los riders de Deliveroo se emplearon a través de SMart. Sin embargo, a mediados de octubre de 2017, Deliveroo anunció que tenía la intención de cambiar su sistema de remuneración y los algoritmos que utiliza para asignar el trabajo. Deliveroo también anunció que había decidido dar por terminada su asociación con SMart creando un gran escándalo y un problema financiero importante a SMart. Paraprofundizarenestecasorecomendamos: • What is happening with platform workers’ rights? Lessons from Belgium - link • Impact of digitalisation and the on- demand economy on labour markets and the consequences for employment and industrial relations - link • Deliveroo riders in Belgium and the SMart arrangement - link 2.2.2. REPRESENTACIÓN Y ACCIÓN COLECTIVA El trabajo intermitente e independiente tiene un impacto profundo en la manera en cómo los trabajadores se organizan para su representación colectiva. Si en el pasado teníamos la máquina de café y los espacios sindicales, ahora tenemos grupos de facebook / whatsapp y peticiones de campañas online. Los trabajadores de plataformas 100% online (microtrabajadores, “microworkers”, “crowd workers” o “click workers”) que operan a escala global online no han conseguido organizarse de manera eficiente hasta el momento. Los que lo hacen usan foros de internet y grupos de Facebook de carácter local o regional70 . Por ello, desde el Oxford Internet Institute, se está promoviendo la “Fair Work Foundation”71 para garantizar unas condiciones dignas del microtrabajo centrándose especialmente en garantizar que la parte que contrata el servicio (que es más fácil de monitorizar) cumpla unos estándares de mínimos. En el ámbito de los trabajadores bajo demanda, al no ser considerados empleados por parte de las plataformas, como trabajadores independientes no tienen el derecho a la organización sindical72 que sí que tienen los empleados tradicionales. Su desprotección ha favorecido la creación de grupos autoorganizados con el objetivo de defender los derechos laborales específicos. Estos grupos reúnen unas características determinadas que nos ayudan a entender su naturaleza y objetivos principales: • Son trabajadores que no solo comparten sector laboral, en muchas ocasiones responden a una tarea concreta (por ejemplo, repartidores de comida a domicilio). En algunas ocasiones estas plataformas llegan a una fragmentación tan acentuada que corresponden únicamente a una plataforma concreta. • Estos grupos autoorganizados para la protección de los derechos laborales de los trabajadores bajo demanda también se caracterizan por ser nativos digitales: sus estructuras se basan en plataformas que, muchas veces, son redes sociales. No requieren de una disposición formal, algunos se fundamentan en sencillos grupos de Telegram o perfiles de Twitter73 .
  31. 31. 31 • Los colectivos tienden a una descentralización muy pronunciada en sus estructuras orgánicas. A diferencia de los clásicos organigramas sindicales, se basan en estructuras horizontales y con poca jerarquía entre sus miembros. Algunos ejemplos de “quasi sindicatos” en el ámbito de los trabajadores bajo demanda: • RidersxDerechos(mensajeria,Barcelona) https://twitter.com/ridersxderechos • Independent Workers Union (generalista, Reino Unido) https://iwgb.org.uk/ • United Private Driver (conductores, Reino Unido) http://www.uphd.org/ • The Indy Worker Guild (generalista, Estados Unidos) https://indyworkerguild. org/ • Independent Drivers Guild (conductores, Nueva York) https://drivingguild.org • Asociación de Personal de Plataformas (APP) (mensajeria, Buenos Aires) https:// twitter.com/appsindical A nivel Europeo se ha creado la Federación Transnacional de Repartidores. La primera asamblea74 , celebrada en Bruselas en octubre de 2018, reunió a más de 60 riders de 12 países europeos (Bélgica, Francia, Alemania, Reino Unido, Irlanda, Italia, España, Suiza, Austria, Países Bajos, Noruega, Finlandia) acompañados de algunos sindicalistas e investigadores, y permitió iniciar el desarrollo de una estrategia común. El segundo encuentro se realizó en Barcelona los días 25 y 26 de abril 2019 bajo el título “My boss is not an algorithm”. Estos grupos han sido especialmente visibles en los medios de comunicación por la organización de las primeras huelgas de la economía de plataformas75 en España, Francia, Argentina, Colombia, etc. En el Reino Unido llegaron a coordinar una huelga de las plataformas de entrega de comida (Deliveroo y Uber Eats) con una huelga de los empleados de los restaurantes de comida rápida (McDonald’s, TGI Friday y Wetherspoons) para pedir mejoras en sus condiciones de trabajo76 . Mediante este tipo de acciones colectivas (huelgas, uso de plataformas de demandas colectivas, presencia en las redes sociales y los medios, etc.) han conseguido forzar a legisladores y a las propias empresas a adoptar medidas concretas para mejorar la situación de los trabajadores. Por ejemplo en diciembre de 2018, la Independent Drivers Guild en Nueva York consiguió que se legislará para que los conductores de Uber, Lyft, Juno, etc. tengan derecho a un salario mínimo de 17,22 $ tras gastos77 . NOTA: remarcar que estos colectivos suelen representan mayoritariamente al subsegmento de los proveedores que tienen mayor dependencia en los ingresos generados a través de la plataforma. Varios estudios concluyen que en este tipo de plataformas de economía bajo demanda una cantidad importante de proveedores lo hacen a tiempo parcial. Por el momento éstos no se han organizado para colectivizar sus necesidades particulares de trabajo más intermitente. Los trabajadores independientes, sobre todo en el rango de la economía bajo demanda y los trabajadores de cuello azul, han venido usando plataformas como Coworker. Coworker es una plataforma global, al estilo Change.org, para promover el cambio en el lugar de trabajo. La herramienta facilita que personas o grupos de empleados puedan lanzar, unirse y ganar campañas para mejorar sus empleos y lugares de trabajo. Trabajadores en Starbucks la han usado para permitir que sus tatuajes sean visibles o los conductores de Uber la han usado para pedir que se incluyera una función de propinas en la aplicación78 . Organise es una aplicación similar popular y premiada por su labor en el Reino Unido. Para los que quieran profundizar en en aspectos de organización colectiva para trabajadores bajo demanda es muy recomendable el informe “Organizing on-demand: Representation, voice, and collective bargaining in the gig economy”79 publicado por la OIT. En el ámbito de los freelancers o autónomos por el momento existen agrupaciones que representanlosinteresesdelcolectivodeesta categoría de trabajadores independientes de manera más general. El uso de la tecnología en estas agrupaciones es más bien limitado por el momento.
  32. 32. 32 Debido al incremento del número de trabajadores independientes en los últimos años también se ha incrementado la actividad y la cantidad de este tipo de agrupaciones. En España por ejemplo existen ATA (Asociación de Trabajadores Autónomos), UPTA (Unión de Profesionales y Trabajadores Autónomos), Autònoms PIMEC (sección para autónomos dentro de la agrupación de Pymes catalanas) o secciones especializadas en autónomos en sindicatos tradicionales como Comisiones Obreras. Surgen también grupos a partir de grupos de Facebook como AUPA Autónomos pero que no disponen del mismo nivel de interlocución con las administraciones. A nivel europeo el European Forum for Independent Professionals (EFIP) agrupa los intereses de varias de estas organizaciones de escala nacional como IPSE en el Reino Unido. También han surgido agrupaciones nativas digitales como Freelancers EU que ha promovido varias ediciones de la Freelancers Week en Europa. En Estados Unidos la referencia es Freelancers Union que además de la representación y acción colectiva ofrece seguros, comunidad, formación, etc. Los trabajadores independientes con un valor más diferenciado o especializado disponen tradicionalmente de Colegios o Gremios en su sector para representarles. En general este tipo de Colegios o Gremios no están haciendo un uso intensivo de la tecnología para ofrecer y personalizar sus servicios a los asociados. El papel de los sindicatos tradicionales Los sindicatos tradicionales tienen el reto de generar un nuevo relato que los acerque a los nuevos actores de la economía digital y puedan impactar en públicos a los que actualmente, les resulta difícil llegar80 . Por su tradición negociadora destacar hasta el momento el trabajo de sindicatos en Escandinavia81 82 estableciendo diálogo, acuerdos y pilotos con plataformas de la economía bajo demanda. Por ejemplo Hilfr, una plataforma danesa para servicios de limpieza domésticos, ha firmado un acuerdo innovador con 3F, un sindicato danés. El acuerdo garantizará a las personas que trabajan en la plataforma la cobertura por enfermedad, el subsidio por vacaciones y una contribución a su pensión. Este acuerdo es un acuerdo piloto de 12 meses de duración. Al finalizar el piloto las partes acordaron evaluar los resultados del mismo sobre la base de las evidencias recopiladas. El sindicato del metal alemán, en colaboración con sindicatos en Austria y Suecia, también ha tenido actuaciones destacadas como el portal FairCrowd. Work83 , la “Declaración de Frankfurt84 ” o la promoción del Crowdsourcing85 Code of Conduct 2.0 firmada por 8 plataformas de crowd work. No hay datos claros del impacto real de estas iniciativas hasta el momento. En el Reino Unido la Trade Union Congress (TUC) ha venido desarrollando una línea de actividad específica86 para llegar a los trabajadores más jóvenes y digitales. Han sido los promotores de la aplicación WorkSmart87 que acompaña a los trabajadores en su desarrollo profesional y conecta a aquellos que comparten retos similares. En España UGT desarrolló el portal “Tu respuesta sindical ya88 ” y CCOO ha publicado algunos estudios al respecto del tamaño de la economía de plataformas en Catalunya89 . A finales de 2018 UGT editó una extensa guía sobre “Los riesgos laborales de la economía colaborativa90 ”. En general, hasta donde conocemos, no se han tendido puentes con las plataformas para hacer experimentos o acuerdos como en los casos de Escandinavia o Alemania. A nivel Europeo el European Trade Union Institute publica informes de manera regular. Uno de los más interesantes lanza una provocadora pregunta: “Will trade unions survive in the platform economy? Emerging patterns of platform workers’ collective voice and representation in Europe91 ”. Recomendable.
  33. 33. 33 Sindicalismo y revolución tecnológica - Luz Rodríguez - Doctora en Derecho, Profesora de Derecho del Trabajo UCLM. Los 100 de COTEC. Texto publicado originalmente el 28/02/2018 en InfoLibre. Incorporado con el permiso de la autora. El joven sindicalista de la Confederación Europea de Sindicatos Thiébaut Weber ha recurrido a la imagen del dios Jano para ilustrar cómo debe actuar el sindicalismo frente a la revolución tecnológica. En la mitología romana, Jano es el dios de los comienzos y los finales y tiene el don de discernir el pasado y el futuro. Por eso se le representa con dos caras o bifronte y ha prestado su nombre al mes de enero, que transita entre un año que termina y otro que empieza su curso. Pues bien, creo que la imagen y sobre todo el mensaje que Weber transmite mediante ella es totalmente acertado. De partida, el sindicalismo deberá encarar el futuro marcado por los avances tecnológicos y su aplicación al proceso productivo y los modelos de negocio, pero no podrá dejar de lado la atención a problemas más clásicos como el desempleo, la precariedad o la desigualdad, que no sólo no han desaparecido del mundo del trabajo, sino que pueden intensificarse en la era de la robótica, la inteligencia artificial y la digitalización. El sindicato tendrá, así, que combinar una acción sindical más clásica, con otra de vanguardia que dé respuesta a los desafíos del cambio tecnológico. Mirar al pasado y mirar al futuro, como Jano; y hacerlo en un contexto nada fácil, marcado por la globalización y un cierto desencanto social en relación con el sentido y la función de la actuación sindical. Probablemente lo primero que tendrá que afrontar el sindicalismo en la era digital es el miedo de la población trabajadora a perder sus empleos por el avance de las máquinas. La suma de la robótica, la digitalización y la inteligencia artificial puede, según todos los indicios, provocar cuantiosas pérdidas de puestos de trabajo. El Foro Económico Mundial nos habla de 5,1 millones de empleos netos92 que desaparecerán entre 2015 y 2020, dado que, aunque la caída de puestos de trabajo alcanzará los 7,1 millones, se crearán en ese mismo periodo de tiempo dos millones de nuevos empleos. De su lado, McKinsey93 mantiene que cerca del 50% de las actuales actividades laborales son susceptibles de automatización y que seis de cada diez ocupaciones tienen ya en el presente más del 30% de actividades que pueden ser automatizadas; más aún: en 2030, el número de horas de trabajo que podrán ser automatizadas podrá alcanzar el 30% del total mundial. Finalmente, la OCDE94 aporta una visión más optimista, cifrando en un 9% el total de los puestos con alto riesgo de automatización en el conjunto de los países de esta organización. Por lo que se refiere a España, el informe anterior destaca los siguientes datos: el 12% de los puestos de trabajo tienen un riesgo de automatización alto, pero el 38% de los puestos de trabajo tienen un riesgo de automatización media, con lo que nuestra mediana de riesgo de automatización se sitúa en el 35% de los actuales puestos de trabajo. El riesgo más alto de automatización se localiza en relación con los trabajadores que tienen el nivel de cualificación más bajo (un 56% de esos puestos de trabajo están en riesgo de automatización) y respecto de los trabajadores con rentas más bajas (el 25% de los puestos de trabajo en riesgo de automatización corresponden a trabajadores con el percentil más bajo de rentas y el 29% a trabajadores con el segundo percentil más bajo). Lo anterior nos pone sobre la pista de algunas de las tendencias producidas por el avance de la tecnología que tendrán que integrarse en la acción sindical. La primera es, efectivamente, el riesgo de pérdida de empleo para algunos sectores de la población trabajadora y el riesgo, a su vez, de aparición de comportamientos luditas(algunos de los episodios contra conductores y/o vehículos de Uber o Cabify tienen, sin duda, este sesgo). La segunda es la necesidad de recualificación de grandes capas de la población para que no pierdan la carrera frente a la tecnología. La tercera la necesidad de proveer de rentas95 a las personas que, pese a todo, pierdan su empleo. Y la última, pero no menos importante, el diferente impacto que tiene la tecnología sobre el empleo de la población trabajadora, en función de su cualificación y sus rentas, y por ello, la creación de una estructura bipolar con fuertes desigualdades en el mercado de
  34. 34. 34 trabajo y en el conjunto de la sociedad. Estos retos que conlleva desde la perspectiva sindical la revolución tecnológica llegan en un momento en el que el sindicalismo está debilitado. No me refiero únicamente a las consecuencias que puede haber provocado sobre el movimiento sindical la crisis económica iniciada en 2008, sino a una corriente subterránea que ya fluía desde hace tiempo. A finales de los años 90 del siglo pasado, Richard Hyman96 enumeraba tres razones por las que, según él, la “solidaridad mecánica” de la que había gozado hasta entonces el sindicalismo había entrado en crisis: la creciente heterogeneidad de la población trabajadora y, por ello mismo, la creciente dificultad de responder con una acción sindical unitaria a intereses de los trabajadores cada vez más divergentes; la globalización y, con ella, la intensificación de la competencia entre las empresas y la pulsión hacia la descentralización y la desregulación como fórmulas para exacerbar la propia competencia entre los trabajadores; y la erosión de los compromisos políticos igualitarios. Con todo, lanzaba dos mensajes de esperanza que me parecen premonitorios de lo que debe acontecer en este tiempo en el que el sindicalismo está obligado a encarar los efectos de la digitalización. El primero es que no estamos tanto ante una crisis del sindicalismo, sino de un particular modo de hacer sindicalismo, y el segundo, claramente anticipado a su tiempo, que las jerarquías sindicales deben dejar paso a las redes de trabajadores y ha de caminarse hacia el “sindicato virtual”. Tal es, efectivamente, lo que parece estar sucediendo en las plataformas de trabajo digitales. Las que Degry97 se llama “factorías del siglo XXI” han irrumpido muy recientemente en la arena económica (¿quién había oído hablar hace apenas 5 años de Uber, Deliveroo o Amazon Mechanical Turk?) y tienen todavía un peso en número de trabajadores que puede calificarse de marginal, pues, según los estudios (ya que datos oficiales no existen), el trabajo a través de plataformas es la principal fuente de rentas de no más del 2,5%98 de la fuerza de trabajo. Sin embargo, tienen tal potencial de transformación del modelo productivo y de relaciones de trabajo que concentran prácticamente todas las miradas 99 (y temores) de la dogmática jurídica y de los propios medios de comunicación. Hay que empezar diciendo que no todas las plataformas digitales de trabajo son iguales, dado que algunas, como Uber o Deliveroo, localizan en un determinado territorio sus servicios, mientras que otras, como Amazon Mechanical Turk, permiten la prestación de servicios desde y hacia cualquier punto del planeta. En el primer caso, la organización sindical se vuelve más fácil, dado que los proveedores están localizados en el mismo espacio geográfico. De hecho hay ya movimientos sindicales o parasindicales de conductores o riders de cierta significación en Londres, Frankfurt, Viena o Barcelona, donde se ha creado la plataforma Riders X Derechos. Sin embargo, en el caso de las plataformas digitales donde se producen intercambios de servicios, una de las características estructurales de esta clase de “mercados digitales de trabajo” es justamente su dispersión. La tecnología permite, en efecto, llevar la externalización de actividades hasta el extremo, no solo porque mediante una plataforma se puede distribuir el trabajo a lo largo y ancho del mundo, sino porque mediante una plataforma puede descomponerse el trabajo en cientos de microtareas que son expandidas a lo largo y ancho del mundo. Ello produce, junto con la absoluta dispersión de la fuerza de trabajo, una absoluta descualificación de la misma. El microtrabajador (microworker) se ocupa, una vez que ha ganado la puja por ella en la correspondiente plataforma, de una de las microtareas en que se ha dividido lo que antes era un trabajo, recibiendo a cambio uno de los microsalarios en que se ha fragmentado lo que antes era un salario. Creo que no hace falta insistir en lo que esto significa en términos de precariedad y pobreza laborales. Pero también, y es lo que más interesa en términos de acción sindical, de falta de identidad laboral de estos trabajadores, que ni saben la profesión a la que se dedican (realizan, sin más, diversas microtareas a través de una app o una web) ni el propio nombre profesional que pueden darse a sí mismos. El trabajo a través de plataformas digitales rompe, por tanto, todas las identidades que antes sirvieron para construir la solidaridad sobre la que, a su vez, se fundó la creación y actuación de los sindicatos. Ni el territorio, ni la empresa, ni la profesión son elementos de cohesión de los trabajadores de las plataformas:

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