Gestión del Talento Humano. Tomado de Snell y Bohlander

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Láminas de la primer sesión del Diplomado en Talento y Comunicación en la Uni de Celaya , versión para el estudiante. Moisés Cielak, Coordinador

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Gestión del Talento Humano. Tomado de Snell y Bohlander

  1. 1. 23/08/2013 1 Diplomado en Gestión del Talento Humano y la Comunicación Calendario primeras 60 horas GESTIÓNDEL TALENTO HUMANO 23 y 24 Agosto Moises Cielak 06 y 07 Sep Aida Solis Proceso de capacitación y comunicación 20 y 21 Sep Pedro Báez 04 Y 05 Oct Jenny Rodriguez SISTEMASDE COMUNICACIÓN 18 y 19 Oct Ignacio Robledo SISTEMASDE COMUNICACIÓN POR INTERNET 8 y 9 Nov Agustín Haghenbeck Objetivo general: Entregar a los participantes herramientas que les permita gerenciar el talento humano y la comunicación en todas sus funciones de sus instituciones de manera efectiva. • Dirigido a: Gerentes de recursos humanos, comunicadores corporativos, asistentes administrativos en el área de talento humano y gerentes generales con funciones relacionadas con este tema. Modulo IV Marco legal de los RRHH 22, 23 Nov 10,11 Enero 6,7 Dic 24,25 Enero MiniMBA Porqué estudiar Administración de Recursos Humanos? • Administración de Recursos Humanos(HRM)  Es el proceso de administrar el talento humano para lograr los objetivos una organización. • “Porque estudiar Administración de Recursos Humanos?”  Dotar de personal a la organizacion, designar trabajos y equipos, desarrollar las habilidades de los empleados, identificar enfoques para mejorar su rendimiento, y recompensar los triunfos de los empleados, son actividades tipicas en la Administración de los Recursos humanos, son relevantes tanto para los gerentes como para el departamento de Recursos Humanos.  Los grandes planes de negocio, productos y servicios pueden ser fácilmente copiados por los competidores. El mejor personal no puede. 4 of XX
  2. 2. 23/08/2013 2 Capital Humano y la Administración de RH • Palabras que describen lo importante que son las personas en las organizaciones – Recursos Humanos, Capital Humano, Activos Intelectuales, y gestión del talento. • Capital Humano- El conocimiento, las habilidades y capacidades de los individuos que tienen un valor económico para la organización.  El Capital Humano es intangible y no se puede administrar en la forma en que las organizaciones administren sus trabajos, productos y tecnologías.  Es valioso porque el capital: • Esta basado en habilidades especificas de la empresa. • Es ganado a largo plazo con la experiencia. • Puede ser ampliado a través del desarrollo. 1–5 “La capacidad de una organización para aprender y traducir ese aprendizaje en acción rápidamente, es la máxima ventaja competitiva para su empresa.” ( Jack Welch, General Electric) Retos competitivos y administración de Recursos Humanos • Top de desafíos incluyen:  Respuesta estratégica a los cambios del mercado  Competir, reclutar y seleccionar globalmente  Establecer y logar los objetivos de responsabilidad social corporativa y sustentabilidad  Avanzando en la administración de recursos humanos con la tecnología  Contención de costos a la vez que se retiene el talento y se maximiza la productividad  Respuesta a los desafíos demográficos y de diversidad de los trabajadores  Adaptación a los cambios educativos y culturales que afectan a la fuerza de trabajo 1–6 Moises.cielak.net Reto 1: Respuesta Estratégica a los cambios del mercado • Gerentes de Recursos Humanos y Estrategia de negocios  De tareas administrativas a socios estratégicos.  Los Gerentes de Recursos humanos necesitan una profunda comprensión de las operaciones de negocios y estrategias competitivas de sus empresas 1–7 • Mejoras de Calidad Total • Teingeniería • Downsizing • Externalización • Administración del cambio • Cambio Reactivo • Cambio Proactivo • Seis Sigma Y más…. Moises.cielak.net Reto 1: Respuesta Estratégica a los cambios del mercado (cont.) • Mejoras de Calidad Total (TQM)  Un conjunto de principios y prácticas cuyas principales ideas incluyen comprensión de las necesidades el cliente, haciendo las coas bien la primera vez, y la lucha por la mejora continua. • Seis Sigma  Proceso utilizado para traducir las necesidades del cliente en un conjunto de tareas óptimas que se realizan de forma concertada con otro – Los recursos humanos facilitan el desarrollo de la organizacional de Seis Sigma. – Los Recursos Humanos ayudan a equilibrar las necesidades opuestas de orden y control con necesidades de crecimiento y creatividad. 1–8 Moises.cielak.net
  3. 3. 23/08/2013 3 Reto 1: Respuesta Estratégica a los cambios del mercado (cont.) • Reingeniería y HRM  Replanteamiento fundamental y rediseño radical de ls procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas en costo, calidad, servicio y rapidez – Requiere que los administradores creen un ambiente o cambio. – Depende de liderazgo y procesos de comunicación efectivos. – Requiere que los sistemas administrativos se revisen y modifiquen. 1–9 Moises.cielak.net Reto 1: Respuesta Estratégica a los cambios del mercado (cont.) • Downsizing  La eliminación planeada de puestos de trabajo(“head count”).  Despidos • Outsourcing  Contratación fuera de la organización para hacer el trabajo que anteriormente era realizado por empleados internos • Offshoring (Global Sourcing)  La practica de negocios de trasladar puestos a otros países. 1–10 Moises.cielak.net Reto 1: Respuesta Estratégica a los cambios del mercad (cont.) • Porqué fallan los esfuerzos de Cambio:  No establecer un sentido de urgencia.  No crear una coalición fuerte que dirija el esfuerzo  Falta de lideres que tengan visión.  Falta de lideres que cominiquen la visión.  No eliminar los obstaculos de la nueva visión.  No planificar sistematicamente para la creación de “logros” a corto plazo.  Declarar la victoria muy pronto.  No marcar los cambios en la cultura corporativa 1–11 Moises.cielak.net Reto 2: Competir, Reclutar y seleccionar globalmente • Globalización  Aproximadamente de 70 a 85% de la economía de E.U.se ve afectada por la competencia.  Alrededor del 10% de lo que los estadounidenses producen cada año en dólares, se vende en el extranjero. • El impacto de la globalización  Vender “Cualquier cosa, en cualquier momento, en cualquier lugar”  Asociaciones con empresas extranjeras  Bajo las barreras comerciales y arancelarias – NAFTA, EU, APEC acuerdos comerciales – WTO y GATT 1–12
  4. 4. 23/08/2013 4 Reto 3: Establecer y lograr los objetivos de responsabilidad social corporativa y sustentabilidad • Responsabilidad Social Corporativa(CSR)  La responsabilidad de la empresa para actuar a favor de los mejores intereses de las personas y las comunidades afectadas por sus actividades.  La sustentabilidad está estrechamente relacionada con la responsabilidad social corporativa. La sustentabilidad se refiere a la capacidad de una empresa para producir un bien o servicio sin dañar el medio ambiente o agotar un recurso. 1–13 Reto 4: Avanzando en la administración de recursos humanos con la tecnología • El software colaborativo que permite a los trabajadores en cualquier lugar y en cualquier momento interactuar y compartir información entre sí electrónicamente –wikis, plataformas de documentos compartidos como Google Docs, chat en línea y mensajería instantánea, web y videoconferencia, y los sistemas electrónicos de calendario) han cambiado la forma y lugar en donde la gente y las empresas hacen negocios. • Del trabajo de contacto a trabajadores del conocimiento  Trabajadores del conocimiento- Trabajadores cuyas responsabilidades van más allá de la ejecución física del trabajo para incluir planeación, toma de decisiones y solución de problemas 1–14 Reto 4: Avanzando en la administración de recursos humanos con la tecnología (cont.) • Sistema de información de Recursos Humanos(HRIS) - Un sistema computarizado que suministra datos actuales y precisos para propósitos de control y toma de decisiones  Se ha convertido en en un arma poderos, para disminuir los costos administrativos, aumentar la productividad, agilizar los tiempos de respuesta, mejorar la toma de decisiones y dar seguimiento al talento de la empresa.  Otra manera en la que la tecnología de la información esta afectando la administración de recursos humanos es de naturaleza racional, conectando a las personas entre si y con los datos que necesita recursos humanos 1–15 Reto 4: Avanzando en la administración de recursos humanos con la tecnología (cont.) • Beneficios:  Automatzacion de tareas cotidianas, disminución de los costos administrativos, incremento de la productividad y tiempos de respuesta.  Acceso de auto servicio a la información y formación de los directivos y empleados.  Reclutamiento, selección y pruebas previas de los solicitantes en línea  Capacitación, seguimiento y selección de los empleados en función de su historial de destrezas y habilidades  Toda la organización alineada a la cascada de metas 1–16 Moises.cielak.net
  5. 5. 23/08/2013 5 Reto 4: Avanzando en la administración de recursos humanos con la tecnología (cont.) 1–17 Reto 4: Avanzando en la administración de recursos humanos con la tecnología (cont.) 1–18 Reto 4: Avanzando en la administración de recursos humanos con la tecnología (cont.) 1–19 Moises.cielak.net Reto 5: Contención de costos a la vez que se retiene el talento y se maximiza la productividad • Las administradores tienen muchos enfoques para la reducción de los costos de mano de obra, incluyendo….  La administración cuidadosa de los beneficios de los empleados  Downsizing  Licencias a los empleados  Outsourcing  Offshoring  Subcontratación de empleados 1–20 Moises.cielak.net
  6. 6. 23/08/2013 6 Reto 5: Contención de costos a la vez que se retiene el talento y se maximiza la productividad (cont.) • Costos ocultos de un despido  Indemnizaciones y gastos de recontratación  Pagos de vacaciones acumuladas y días de incapacidad  Pagos de pensión y beneficios  Posibles demandas de los trabajadores agraviados  Perdida de memoria institucional y de confianza en la administración  Falta de personal cuando se recupere la economía  Sobrevivientes que estén en contra del riesgo, paranoicos y enfocados a las políticas corporativas 1–21 Reto 5: Contención de costos a la vez que se retiene el talento y se maximiza la productividad (cont.) • Beneficios de una política de “no despidos”  Una fuerza de trabajo mucho más leal y productiva  Una mayor satisfacción del cliente  Mayor disposición ante una recuperación económica.  Ventaja en el reclutamiento  Trabajadores que no temen innovar, ya que saben que sus empleos están seguros. 1–22 Moises.cielak.net Reto 5: Contención de costos a la vez que se retiene el talento y se maximiza la productividad (cont.) • Subcontratación de empleados  Proceso de despedir a los empleados que luego son contratados por una empresa empleadora (que maneja todas las actividades relacionadas con recursos humanos) que a su vez es contratada para contar con esos empelados de nuevo. 1–23 Reto 6: Respuesta a los desafíos demográficos y de diversidad de los trabajadores • En una encuesta reciente, casi la mitad de las organizaciones reportaron que el reto más grande de la inversión que enfrentan las organizaciones en los próximos diez años es la obtención del capital humano y la optimización de sus inversiones en capital humano. ¿Por qué es esto así? Los cambios en la composición demográfica de los empleados, tales como sus edades, niveles educativos y grupos étnicos, forman parte de la razón 1–24
  7. 7. 23/08/2013 7 Reto 6: Respuesta a los desafíos demográficos y de diversidad de los trabajadores Cambios demográficos  Mayor diversidad en la fuerza laboral – Retos étnicos y culturales  Fuerza laboral envejeciendo  Fuerza laboral más educada – Necesidad de formación en habilidades básicas 1–25 Administración de la Diversidad  Ser consiente de las características comunes de los empleados al mismo tiempo que los administra como individuos Reto 6: Respuesta a los desafíos demográficos y de diversidad de los trabajadores (cont.) 1–26 Reto 6: Respuesta a los desafíos demográficos y de diversidad de los trabajadores (cont.) 1–27 Reto 7: Adaptación de los cambios educativos y culturales que afectan a la fuerza de trabajo • Con los años, los logros educativos de la fuerza de trabajo de Estados Unidos han aumentado de manera dramática. La figura 1.5 muestra claramente que vale la pena obtener un grado de educación superior. La educación también ayuda a una persona a permanecer fuera de las filas de los desempleados. • Por ejemplo, en 2010, la tasa de desempleo de personas entre 20 y 24 años de edad alcanzaba 17%. Pero a aquellos en el mismo rango de edad con títulos universitarios les fue mejor. La tasa de desempleo para ellos era un poco más de un 9%. 1–28 Moises.cielak.net
  8. 8. 23/08/2013 8 Reto 7: Adaptación de los cambios educativos y culturales que afectan a la fuerza de trabajo (cont.) 1–29 Reto 7: Adaptación de los cambios educativos y culturales que afectan a la fuerza de trabajo (cont.) • Otros Factores:  Cambios culturales y sociales que influyen en la fuerza de trabajo  Derechos de los empleados  Cuestiones de privacidad de los empleados  Cambio de actitudes hacia el trabajo  Balance laboral y familiar 1–30 Reto 7: Adaptación de los cambios educativos y culturales que afectan a la fuerza de trabajo (cont.) 1–31 Moises.cielak.net Reto 7: Adaptación de los cambios educativos y culturales que afectan a la fuerza de trabajo (cont.) 1–32
  9. 9. 23/08/2013 9 La relación entre gerentes de línea y los departamentos de recursos humanos. • Las organizaciones exitosas combinan la experiencia de los gerentes de línea con la experiencia de los especialistas de recursos humanos para desarrollar y utilizar el talento de los empleados a su máximo potencial. Los gerentes de línea son gerentes de áreas diferentes a recursos humanos responsables de supervisar el trabajo de otros empleados.. • Así como hay diferentes tipos de gerentes en línea que se especializan en diferentes funciones – operaciones, contabilidad, marketing, etc- hay diferentes tipos de gerentes de recursos humanos que se especializan en diferentes funciones de recursos humanos. 1–33 Moises.cielak.net La relación entre gerentes de línea y los departamentos de recursos humanos (cont.) • Responsabilidades del gerente de Recursos Humanos 1. Consejo estratégico y asesoría 2. Servicio 3. Formulación e implementación de políticas 4. Defensa de los empleados • Competencias del gerente de Recursos Humanos  Dominio de negocios  Dominio en los procesos de Recursos Humanos  Credibilidad personal 1–34 La relación entre gerentes de línea y los departamentos de recursos humanos (cont.) 1–35 Moises.cielak.net © 2012 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use. Recursos Humanos: Estrategia y Planeación 1–36 The Challenges of Human Resources Management Principios de la Administración de los Recursos Humanos
  10. 10. 23/08/2013 10 Objetivos Al concluir este capítulo usted será capaz de: Identificar las ventajas que integran la planeación de recursos humanos y la planeación estratégica Entender cómo el ambiente corporativo de una organización influye en la planeación estratégica Reconocer la importancia del análisis de los recursos humanos. Describir las herramientas básicas para el pronóstico de recursos humanos. Explicar los vínculos entre las estrategias competitivas y los recursos humanos. Entender los requerimientos de la implementación exitosa de la estrategia. Reconocer los métodos para evaluar y medir la efectividad de la estrategia.. LEARNING OUTCOME 1 LEARNING OUTCOME 2 LEARNING OUTCOME 3 LEARNING OUTCOME 4 LEARNING OUTCOME 5 LEARNING OUTCOME 6 LEARNING OUTCOME 7 Moises.cielak.net Planeación estratégica y Recursos Humanos • Planeación Estratégica  Procedimientos para la toma de decisiones respecto a los objetivos y las estrategias a largo plazo de una organización • http://www.youtube.com/watch?v=8nOQN9NAjO EPlaneación de Recursos Humanos (HRP)  El proceso de anticipar y hacer previsiones ante el ingreso de personas a una organización, su estancia en ella y su salida de la misma Planeación estratégica y de Recursos Humanos • Administración estratégica de recursos humanos(SHRM)  El patrón de despliegues y actividades de recursos humanos que permiten a una organización lograr sus objetivos estratégicos – Formulación estratégica —proporciona datos para lo que es posible dado el tipo y numero de personas disponibles. – Implementación Estratégica—tomar decisiones de asignación de recursos, así como aquellas referentes a la estructura, los procesos y el capital humano. 1–39 Paso 1: Misión, Vision, y Valores • Misión  Propósito básico de la organización, así como el alcance de sus operaciones • Visión Estratégica  Una declaración acerca de hacia dónde se dirige la empresa y lo que puede llegar a ser en el futuro; aclara la dirección a largo plazo y la intención de su estrategia. • Valores Centrales  Sólidas y perdurables creencias y principios en los que se basa la empresa para tomar sus decisiones 1–40
  11. 11. 23/08/2013 11 Moises.cielak.net 1–41 Vínculos entre la planeación estratégica y los recursos humanos • Análisis estratégico  Que se necesita de recursos humanos y cuantos están disponibles? • Formulación estratégica  Qué se requiere y necesita en apoyo de los recursos humanos? • Implementación estratégica  Cómo se asignarán los recursos humanos? 1–42 Human Resources Planning Strategic Planning Paso 2: Análisis del Ambiente • Monitoreo del Ambiente  Sondeo sistemático de las principales fuerzas externas que influyen en la organización – Factores económicos: condiciones generales, regionales y globales – Tendencias industriales y competitivas: nuevos procesos, servicios e innovaciones – Cambios tecnológicos: Robótica y automatización – Asuntos gubernamentales y legislativos: leyes y regulaciones administrativas. – Preocupaciones Sociales: cuidado infantil y prioridades educativas. – Tendencias demográficas del mercado de trabajo: edad, composición, alfabetización e inmigración. 1–43 Paso 2: Análisis del Ambiente (Cont.) 1–44
  12. 12. 23/08/2013 12 Paso 2: Análisis del Ambiente (Cont.) 1–45 Culture Composition Capabilities Internal Analysis Paso 3: Análisis interno(Cont.) 1–46 Cultura corporativa: valores, creencias y expectativas (VABEs) • Auditorías culturales  Las auditorías de la cultura y la calidad de vida laboral en un organización. – Cómo pasan el tiempo los empleados? – Cómo interactúan entre si? – Están facultados los empleados? – Cuál es el estilo de liderazgo predominante de los directores? – Cómo avanzan los empleados dentro de la organización? 1–47 Pronóstico: Un elemento clave de la planeación • Un pronóstico implica:  Pronóstico de la demanda de empleados  Pronóstico de la oferta de empleados  Balancear las consideraciones de oferta y demanda. 1–48
  13. 13. 23/08/2013 13 1–49 Pronóstico de la demanda de empleados 1–50 Quantitative Methods Qualitative Methods Forecasting Demand Enfoques cuantitativos: Análisis de tendencias • Pronóstico de demanda de empleados basado en un índice organizacional tales como las ventas:  Elija un factor de negocios que mejor pronostique las necesidades de recursos humanos.  Trace un factor de negocios en relación al número de empleados para determinar la razón de productividad de trabajo.  Calcule la razón de productividad de trabajo para al menos los cinco años anteriores.  Calcule la demanda de recursos humanos multiplicando el factor de negocios por la razón de productividad.  Pronostique la demanda de recursos humanos hacia el año objetivo 1–51 Pronóstico de la demanda de empleados 1–52
  14. 14. 23/08/2013 14 Pronóstico de la oferta de empleados: Oferta de trabajo interno • Tablas del proceso de empleo • Análisis de Markov • Inventarios de habilidades • Mapas de reemplazo • Planeación de la sucesión 1–53 Pronóstico de la oferta de empleados: Oferta de trabajo interno 1–54 Herramientas de pronóstico interno de la demanda • Inventarios de habilidades  Archivos de escolaridad, experiencia,, intereses, habilidades, etc., del personal que permiten a los gerentes hacer coincidir con rapidez las vacantes en un puesto con los antecedentes del empleado • Mapas de reemplazo  Listas de empleados actuales y personas que son reemplazos potenciales si se presenta una vacante. • Planeación de la sucesión  Proceso de identificar, desarrollar y rastrear individuos clave para los puestos ejecutivos 1–55 1–56
  15. 15. 23/08/2013 15 Paso cuatro: Formulación de la estrategia • Formulación Estratégica  Va desde el análisis sencillo hasta el diseño de un curso de acción coherente. • Análisis FODA  Comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para propósitos de formulación estratégica.  Utilizar las fortalezas de la organización y capitalizar las oportunidades, contrarrestar las amenazas y disminuir las debilidades internas. 1–57 Paso cuatro: Formulación de la estrategia 1–58 Paso cuatro: Formulación de la estrategia 1–59 Strategic Alliances and Joint Ventures Growth and Diversification Mergers and Acquisitions Corporate Strategy Estrategia de negocios • Creación de valor  Lo que la empresa agrega al producto o al servicio en virtud de hacerlo; la cantidad de beneficios que proporciona el producto o servicio una vez que se ha restado los costos de fabricarlo (valor = beneficios- costos).  Estrategia de bajo costo: competir en productividad y eficiencia – Mantener los costos tan bajos como para poder ofrecer un precio atractivo para los clientes (en relación con la competencia).  Estrategia de diferenciación: Competir con base en el valor agregado – Incluye proporcionar algo único y distintivo que los clientes valoran 1–60
  16. 16. 23/08/2013 16 Estrategia de negocios (cont’d) • Estrategia Funcional: Garantizar el alineamiento  Adaptación/alineamiento vertical – Se centra en la conexión entre los objetivos de la empresa y las iniciativas principales de recursos humanos.  Adaptación/alineamiento horizontal – Alinear las practicas de Recursos humanos entre sí, para establecer una configuración que se refuerce mutuamente. 1–61 Paso Cinco: Implementación de la Estrategia • Emprender acciones: Conciliación de la oferta y la demanda  Equilibrio entre las consideraciones de la oferta y la demanda – Actividades de negocio previstas(tendencias) – Ubicación de los candidatos  Downsizing organizacional, outsourcing, offshoring – Reducir la “rotación”  Decisiones de despido – Antigüedad y /o desempeño? – Acuerdos laborales 1–62 Paso Cinco: Implementación de la Estrategia (Cont.) 1–63 Paso 6: Evaluación y Valoración • Cuestiones de Evaluación y Valoración  Benchmarking: Es el proceso mediante el cual se comparan los procesos y las practicas de una organización con los de otras  Métrica de Capital Humano – Evalúa los aspectos de la fuerza de trabajo  Métrica de Recursos Humanos – Evalúa el desempeño de la propia a función de los recursos humanos 1–64
  17. 17. 23/08/2013 17 Paso 6: Evaluación y Valoración 1–65 Medición del alineamiento estratégico • El mapa de la estrategia y el Balance Scorecard  Balanced Scorecard (BSC) – Marco de medición que ayuda a los gerentes a traducir las metas estratégicas en objetivos operativos • Financiera • De Clientes • De Procesos • De aprendizaje 1–66 Medición del alineamiento estratégico 1–67 Aseguramiento de la flexibilidad estratégica para el futuro • Capacidad organizacional  Capacidad de la organización para actuar y cambiar en la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible.  Flexibilidad en la organización – La habilidad de una asignación rápida de recursos a las necesidad nuevas o cambiantes.  Flexibilidad de recursos – Contando con persona que puede hacer muchas cosas diferentes de diversas maneras 1–68
  18. 18. 23/08/2013 18 Medición del alineamiento estratégico 1–69 Términos Clave 1–70 Balanced Scorecard (BSC) benchmarking core capabilities core values cultural audits environmental scanning human capital readiness human resources planning (HRP) management forecasts Markov analysis mission organizational capability replacement charts skill inventories staffing tables strategic human resources management (SHRM) strategic planning strategic vision succession planning SWOT analysis trend analysis value creation Calculo de la rotación del personal y ausentismo 1–71 Tasas de Rotación de personal • Cálculo de la tasa de rotación de personal:  El departamento del trabajo de Estados Unidos sugiere la siguiente fórmula para calcular las tasas de rotación Así, si hubiera 25 separaciones durante un mes y el número total de empleados a mediados del mes fuera de 500, la tasa de rotación de personal sería: 1–72
  19. 19. 23/08/2013 19 Tasas de Rotación de personal (cont’d) • Cálculo de la tasa de rotación (cont’d):  Otro método para calcular la tasa de rotación de personal es un o que refleja sólo las separaciones evitables (S). Esta tasa se calcula restando las separaciones inevitables (SI), de todas las separaciones. La fórmula para este método es la siguiente: En donde M representa el número total de empleados a mediados del mes. Por ejemplo, si hubiera 25 separaciones durante un mes, de las cuales cinco fueran SI, y la cantidad total de empleados a mediados del mes (M) fuera de 500, la tasa de rotación sería: 1–73 Tasas de ausentismo de los empleados • Computing Absenteeism Rates 1–74 © 2012 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use. The Legal Environment: Equal Employment Opportunity 1–75 EL AMBIENTE LEGAL EN LOS EEUU NO ES TAN DIFERENTE AL DE MEXICO Chapter Objectives After studying this chapter, you should be able to Explain the reasons behind passage of equal employment opportunity (EEO) legislation. Prepare an outline describing the major EEO laws and the employment practices they prohibit. Describe what a bona fide occupational qualification is. Understand why sexual harassment, immigration reform, and other practices such as discrimination based on a person’s weight, appearance, and sexual orientation have become equal employment opportunity issues. Explain how the Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures were developed and how firms use them to ensure they are abiding by the law. Understand the concepts of adverse impact and disparate treatment. Understand EEOC record-keeping and posting requirements. Describe how discrimination charges are processed by the EEOC. Explain what affirmative action is and how companies today are seeing the value of voluntarily having diverse workforces. LEARNING OUTCOME 1 LEARNING OUTCOME 2 LEARNING OUTCOME 3 LEARNING OUTCOME 4 LEARNING OUTCOME 5 LEARNING OUTCOME 6LEARNING OUTCOME 7 LEARNING OUTCOME 8
  20. 20. 23/08/2013 20 Historical Perspective of EEO Legislation • Equal Employment Opportunity (EEO)  The treatment of individuals in all aspects of employment—hiring, promotion, training, etc. —in a fair and nonbiased manner. • Changing National Values • Economic Disparity • Early Legal Developments  Civil Rights Act (1866)  Unemployment Relief Act (1933)  Executive Order 8802 (1941) 77 of XX Government Regulation of Equal Employment Opportunity 1–78 Age Discrimination Actions • Excluding older workers from important work activities. • Making negative changes in the performance evaluations of older employees. • Denying older employees job-related education, career development, or promotional opportunities. • Selecting younger job applicants over older, better- qualified candidates. • Pressuring older employees into taking early retirement. • Reducing the job duties and responsibilities of older employees. • Terminating older employees through downsizing. Government Regulation of Equal Employment Opportunity • Protected Classes  Individuals of a minority race, women, older people, and those with disabilities who are covered by federal laws on equal employment opportunity  More specifically the classes include race, color, religion, national origin, sex, age, and those with physical or mental disabilities.
  21. 21. 23/08/2013 21 Major Federal Laws 1–81 Jurisdiction of the Civil Rights Act of 1964 • All private employers in interstate commerce who employ fifteen or more employees for twenty or more weeks per year • State and local governments • Private and public employment agencies, including the U.S. Employment Service • Joint labor-management committees that govern apprenticeship or training programs • Labor unions having fifteen or more members or employees • Public and private educational institutions • Foreign subsidiaries of U.S. organizations employing U.S. citizens 1–82 Exemptions From Antidiscrimination Regulations • Bona Fide Occupational Qualification (BFOQ)  Suitable defense against a discrimination charge only where age, religion, sex, or national origin is an actual qualification for performing the job. • Business Necessity  Work-related practice that is necessary to the safe and efficient operation of an organization. Religious Preference • Title VII of the Civil Rights Act  Prohibits discrimination based on religion in employment decisions, though it permits employer exemptions.  Defines religion to “include all aspects of religious observance and practice, as well as belief.”  Does not require employers to grant complete religious freedom in employment situations.  Requires that employers make a reasonable accommodation (at minimum cost) without incurring undue hardship in the conduct of the business.
  22. 22. 23/08/2013 22 Religious Preference (cont.) • Managers or supervisors may have to accommodate an employee’s religion in the specific areas of  holidays and observances (scheduling),  personal appearance (wearing beards, veils, or turbans), and  religious conduct on the job (missionary work among other employees). What Is a “Disability”? • The Americans With Disabilities Act (ADA) defines a disability as:  A physical or mental impairment that substantially limits one or more of the major life activities.  A record of such impairment.  Being regarded as having such an impairment. Americans with Disabilities Act of 1990 • The act requires employers to make a reasonable accommodation for disabled people  Reasonable accommodation is an attempt by employers to adjust, without undue hardship, the working conditions or schedules of employees with disabilities or religious preferences Americans with Disabilities Act of 1990 (cont.) • The ADA does not cover:  Homosexuality or bisexuality  Gender-identity disorders not resulting from physical impairment or other sexual-behavior disorders  Compulsive gambling, kleptomania, or pyromania  Psychoactive substance-use disorders resulting from current illegal use of drugs  Current illegal use of drugs  Infectious or communicable diseases of public health significance (applied to food-handling jobs only and excluding AIDS)
  23. 23. 23/08/2013 23 Americans with Disabilities Act of 1990 (cont.) Other Federal Laws and Executive Orders Don’t Ask, Don’t Tell Repeal Act of 2010 • In 2010, the Don’t Ask, Don’t Tell Repeal Act was enacted to end the ban on gay or bisexual persons openly serving in the U.S. military • The ban was established as a compromise between the Clinton Administration and Congress in the mid-1990s to prevent members of the military from being dishonorably discharged for being gay, so long as they did not openly reveal their sexual orientation. Fair Employment Practice Laws • Fair Employment Practices (FEPs)  State and local laws governing equal employment opportunity that are often more comprehensive than federal laws.  Although Title VII of the Civil Rights Act exempts employers with fewer than fifteen employees, many states extend antidiscrimination laws to smaller employers with one or more workers.
  24. 24. 23/08/2013 24 Sexual Harassment • Sexual Harassment (under Title VII)  Unwelcome advances, requests for sexual favors, and other verbal or physical conduct of a sexual nature in the working environment  An employer is considered guilty of sexual harassment when: – The employer knew or should have known about the unlawful conduct and failed to remedy it or to take corrective action. – The employer allows nonemployees (customers or salespeople) to sexually harass employees. Sexual Harassment • Quid Pro Quo Harassment  Occurs when “submission to or rejection of sexual conduct is used as a basis for employment decisions.”  Involves a tangible or economic consequence, such as a demotion or loss of pay. Sexual Harassment (cont.) • Hostile Environment  Occurs when unwelcome sexual conduct “has the purpose or effect of unreasonably interfering with job performance or creating an intimidating, hostile, or offensive working environment.”  Dirty jokes, vulgar slang, nude pictures, swearing, and personal ridicule and insult constitute sexual harassment when an employee finds them offensive.  Courts use a “reasonable person” test for hostile environment. Sexual Orientation • Title VII of the Civil Rights Act of 1964 lists “sex” (gender) as a protected class.  Sexual orientation is not a valid defense against discrimination—gender applies to one’s sex at the time of birth and not to one’s sexual orientation.  No federal law bars discrimination based on sexual orientation, or transgender and transsexual individuals.  Companies—in support of their diversity initiatives— are fostering “gay-friendly” work places.  Most companies in the Fortune 500 now offer health benefits to same-sex couples
  25. 25. 23/08/2013 25 Immigration Reform and Control Act (1986) • The U.S. Department of Justice, lists five actions that employers must take to comply with the law:  Having employees fill out their part of Form I-9.  Checking documents establishing an employee’s identity and eligibility to work.  Complete the employer’s section of Form I-9.  Retain Form I-9 for at least three years.  Present Form I-9 for inspection to an Immigration and Naturalization Service officer or to a Department of Labor officer upon request. Emerging Employment Discrimination Issues • Weight Discrimination • Attractiveness and Discrimination • Caregivers and Discrimination Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures • Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures  Is a procedural document published in the Federal Register to assist employers in complying with federal regulations against discriminatory actions.  Applies to employee selection procedures in the areas of hiring, retention, promotion, transfer, demotion, dismissal, and referral. Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures (Cont.) • Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures define discrimination as:  The use of any selection procedure which has an adverse impact on the hiring, promotion, or other employment or membership opportunities of members of any race, sex, or ethnic group will be considered to be discriminatory and inconsistent with these guidelines, unless the procedure has been validated in accordance with these guidelines (or, certain other provisions are satisfied).
  26. 26. 23/08/2013 26 Validity • The requirement that, when using a test or other selection instrument to choose individuals for employment, employers must be able to prove that the selection instrument bears a direct relationship to job success. • Proof of validity is established through validation studies that show the job relatedness or lack thereof for the selection instrument under study. Forms of Discrimination • Adverse Impact  The rejection of a significantly higher percentage of a protected class for employment, placement, or promotion when compared with a non-protected class.  Possibly the unintentional result of an innocent act, yet the outcome is still discriminatory. Determining Discrimination • Adverse Rejection Rate, or Four-Fifths Rule  Rule of thumb followed by the EEOC in determining adverse impact for use in enforcement proceedings.  According to the Uniform Guidelines, a selection program has an adverse impact when the selection rate for any racial, ethnic, or sex class is less than four-fifths (or 80 percent) of the rate of the class with the highest selection rate.  The four-fifths rule is not a legal definition of discrimination, rather it is used to monitor severe discrimination practices. Determining Discrimination • Restricted Policy (Disparate Treatment)  An employer’s intentional unequal treatment or evaluation by different standards of protected-class members.  A situation in which protected class members receive unequal treatment or are evaluated by different standards • Workforce utilization analysis  A process of classifying protected-class members by number and by the type of job they hold within the organization
  27. 27. 23/08/2013 27 Enforcing Equal Employment Opportunity Legislation • Composition of EEOC  Five members and a general counsel appointed by the president and confirmed by the Senate  Members serve staggered five-year terms  No more than three commission members from the same political party.  General counsel serves a four-year term. • Purpose of EEOC  Formulating EEO policy and approving all litigation involved in maintaining equal employment opportunity. Moises.cielak.net Figure 3.5 (Cont.)
  28. 28. 23/08/2013 28 Retaliation • Managers and supervisors must not retaliate against individuals who invoke their legal rights to file charges or to support other employees during EEOC proceedings • Title VII of the Civil Rights Act states that an employer may not discriminate against any of his employees because the employee has opposed any unlawful employment practice, or because the employee has made a charge, testified, assisted, or participated in any manner in an investigation, proceedings, or hearing under this Act. Preventing Discrimination Charges • The foundation to preventing any form of discrimination is having a comprehensive EEO policy • Employers that do not have an EEO policy are legally vulnerable • A comprehensive EEO training program for managers and supervisors will include:  The prohibitions covered in the various EEO statutes  Guidance on how to respond to complaints of discrimination  Procedures for investigating complaints  Suggestions for remedying inappropriate behavior Affirmative Action and Diversity Management • Affirmative Action  Policy that goes beyond equal employment opportunity by requiring organizations to comply with the law and correct past discriminatory practices by increasing the numbers of minorities and women in specific positions • Reverse Discrimination  The act of giving preference to members of protected classes to the extent that unprotected individuals believe they are suffering discrimination Affirmative Action and Diversity Management
  29. 29. 23/08/2013 29 Managing Diversity: Affirmative Action • Challenges to Affirmative Action (AA):  AA has not improved protected groups employment.  Individuals hired under AA feel prejudged as inferior performers, and are often viewed as “tokens.”  AA programs have failed in assimilating protected classes into the workforce.  Preferences shown toward one protected class may create conflicts between other minority groups. Beyond Affirmative Action: Leveraging Diversity Key Terms adverse impact affirmative action bona fide occupational qualification (BFOQ) business necessity charge form disabled individual disparate treatment EEO-1 report equal employment opportunity fair employment practices (FEPs) four-fifths rule protected classes reasonable accommodation reverse discrimination sexual harassment Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures workforce utilization analysis Chapter 3 - Learning Outcomes Learning Outcome Statements Related Outcomes from Body of the Text 1 Explain the reasons behind passage of equal employment opportunity (EEO) legislation. People’s attitudes towards discrimination have evolved over time in the United States. What do you think will be the prevailing attitude of people towards discrimination 20 years from now? Will there be more or less discrimination in the workplace? Why? 2 Prepare an outline describing the major EEO laws and the employment practices they prohibit. Describe what a bona fide occupational qualification is. How have EEO laws changed over time? What do you think HR managers and first-line 3 Understand why sexual harassment, immigration reform, and other practices such as discrimination based on a person’s weight, appearance, and sexual orientation have become equal employment opportunity issues. Which types of discrimination do you think managers are most likely to have to deal with on a regular basis and why? 4 Explain how the Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures were developed and how firms use them to ensure they are abiding by the law. As a manager, how would the Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures affect how you deal with employees and applicants? 5 Understand the concepts of adverse impact and disparate treatment. Have you ever been the victim of adverse or disparate impact? If so, in what context? Discuss your experience with your classmates. 6 Understand EEOC record keeping and posting requirements. Why do you think the federal government treats small businesses differently than large 7 Describe how discrimination charges are processed by the EEOC. In what ways do you think HR managers can help other managers deal with discrimination complaints so there is less of a chance employees will feel compelled to report them to the EEOC? 8 Explain what affirmative action is and how companies today are seeing the value of voluntarily having diverse workforces. What effect, if any, do you think ending affirmative action programs in the United States have on the diversity and competitiveness of U.S. businesses?
  30. 30. 23/08/2013 30 © 2012 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use. Análisis y diseño de puestos 1–117 Principles of Human Resource Management 16 e Bohlander | Snell Objetivos del capítulo Al concluir el estudio de este capítulo serás capaz de Explicar qué es un análisis de puesto, las partes que lo componen y cómo la información que genera se utiliza en conjunción con las funciones de administración de recursos humanos de una empresa. Explicar cómo se recopila, por lo general, los datos de un análisis de puesto. Identificar y explicar las diversas secciones de la descripción de puestos. Proporcionar ejemplos que ilustren los diversos factores que deben tomarse en cuenta al diseñar el puesto Comentar las diversas características de los puestos que motivan a los empleados. Describir las diferentes técnicas de grupo utilizadas para ampliar las funciones de los puestos en una empresa y maximizar las contribuciones de los empleados Identificar los diferentes tipos de horarios de trabajo que las organizaciones utilizan en la actualidad para motivar a sus empleados LEARNING OUTCOME 1 LEARNING OUTCOME 2 LEARNING OUTCOME 3 LEARNING OUTCOME 4 LEARNING OUTCOME 5 LEARNING OUTCOME 6 LEARNING OUTCOME 7 ¿Qué es el análisis de puestos? • El análisis de puesto es el proceso sistemático de recopilación de información sobre todos los parámetros de un empleo, sus responsabilidades básicas, la conducta, las habilidades y los requerimientos físicos y mentales de las personas que lo hacen. • Un análisis de puestos de trabajo también debe describir las herramientas necesarias para hacer el trabajo, el entorno y los tiempos en que se debe hacer, con quién se necesita hacer y los resultados o el nivel de desempeño que debe producir. 1–119 Requisitos del Puesto • Descripción del puesto  Declaración de las tareas, deberes y responsabilidades (TDRs) a desempeñar en un puesto. • Especificación del puesto  Declaración de los conocimientos, las habilidades y las capacidades (KSAs) que debe reunir la persona que va a desempeñar el puesto.  Desde Griggs v Duke Power y la Ley de Derechos Civiles de 1991, las especificaciones de trabajo son utilizadas en la selección y deben esta relacionadas con los deberes del trabajo
  31. 31. 23/08/2013 31 Funciones de administración de recursos humanos afectadas por un análisis de puesto Métodos utilizados para recopilar y analizar la información para un análisis de puesto • Cinco de los métodos más populares son: 1. Sistema de análisis funcional del puesto 2. El sistema de análisis de la posición 3. El método de incidente crítico 4. Un análisis del inventario de tareas 5. Un análisis del puesto basado en competencias Elementos claves de una descripción del puesto • Título del puesto  Indica los deberes el puesto y el nivel en la organización • Identificación del puesto  Distingue el puesto de otros en la organización • Funciones esenciales (Deberes del puesto)  Indican las responsabilidades que conlleva y los resultados que deben cumplirse • Especificaciones del puesto  Habilidades requeridas para desempeñar el puesto y las exigencias físicas del puesto
  32. 32. 23/08/2013 32 Lo más destacado en Administración de Recursos Humanos Problemas con las descripciones de puestos 1. Si están mal redactados, es decir, si utilizan términos vagos en lugar de específicos que proporcionan poca guía al que va a ocupar el puesto 2. Algunas veces no se actualizan a medida que cambian los deberes o las especificaciones. 3. Pueden violar la ley al contener especificaciones no relacionadas con el éxito del puesto. 4. Pueden limitar el alcance de las actividades de quien va a ocupar el puesto y con ello reducir la flexibilidad de la organización.
  33. 33. 23/08/2013 33 Diseño de puestos • Ingeniería Industrial  Campo de estudio que se encarga del análisis de métodos de trabajo y del establecimiento de estándares de tiempo • Diseño de puestos  Consecuencia del análisis de puestos que los mejora por medio de consideraciones tecnológicas y humanas con el fin de aumentar la eficiencia de la organización y la satisfacción del empleado en su puesto • Ergonomía  Es el proceso de estudiar y diseñar equipos y sistemas que sean fáciles de operar y eficientes para los empleados que los usan sin comprometer su bienestar físico Bases para el Diseño de Puestos Modelo de características del puesto: Diseño de puestos para motivar a los empleados Características del puesto  Variedad de habilidades  Identidad de tareas  Importancia de las tareas  Autonomía  Retroalimentación Estados psicológicos  Significado del trabajo realizado  Responsabilidad por los resultados de su trabajo  Conocimiento de los resultados del trabajo desempeñado. Resultados del puesto  Mejora del desempleo del trabajo  Incremento de la motivación interna  Menor ausentismo y rotación del personal Ampliación, Rotación y Enriquecimiento del puesto • Ampliación del puesto  Proceso de añadir una mayor variedad de tareas a un puesto de trabajo • Rotación de puesto  Proceso por el cual los empleados se desplazan dentro y fuera de trabajos diferentes. • Enriquecimiento del puesto  Enriquecer un puesto agregando tareas y deberes más significativos para hacer que el trabajo sea gratificantes y satisfactorio
  34. 34. 23/08/2013 34 Empowerment, Modelación, & Compromiso • Empowerment a los empleados  Atribuir a los empleados el poder de iniciar el cambio, animándolos a hacerse cargo de lo que hacen • Modelación del empleo  Fenómeno natural por el cual los empleados modelan sus funciones para adaptarse mejor a sus fortalezas, sus pasiones y motivación • Compromiso del empleado  Situación en la que los trabajadores están entusiasmados e inmersos en su trabajo en la medida en que mejora el desempeño de sus empresas Diseño del trabajo para equipos de empleados/Contribución en equipo • Equipo de empleados(EIs)  Grupo de empleados que se unen para resolver problemas o sugerir mejoras para la organización  También conocidos como círculos de calidad (QCs)  El éxito de EIs requiere: – Formación integral de los miembros del grupo – Reconocimiento de las contribuciones del equipo – Entrada continua y estímulo por parte de la administración – Uso de un estilo de liderazgo participativo/ democrático Características del equipo sinérgico Formas de equipos de empleados
  35. 35. 23/08/2013 35 Características de equipos exitosos • Compromiso con los objetivos compartidos • Miembros del equipo motivados y activos • Comunicación abierta y honesta • Liderazgo compartido • Asignaciones claras de las funciones • Clima de cooperación, colaboración, confianza y responsabilidad • Reconocimiento de conflictos y su solución positiva Beneficios de los equipos de trabajo • Mayor integración de las habilidades individuales • Mejor desempeño (calidad y cantidad) para solucionar problemas complejos y únicos • Disminusión del tiempo de entrega • Disminución de rotación y ausentismo • Logros entre los miembros del equipo Horarios de trabajo Flexible • Horario Flexible  Horas de trabajo que permiten al empleado la opción de elegir las horas diarias de entrada y salida, siempre y cuando trabajen un número establecido de horas al día o a la semana • Semana de trabajo reducida  Se reduce la cantidad de días de la semana de trabajo aumentando la cantidad de horas que se trabaja por día. • Puesto Compartido  El acuerdo por medio del cual dos empleados de medio tiempo ocupan el puesto que tendría un empleado de tiempo completo. • Trabajo a distancia  Uso de computadoras personales, redes de trabajo y otras tecnologias de comunicación, como el fax, para realizar en el hogar actividades que por lo común se realizan en el lugar de trabajo Claves para el éxito en el trabajo a distancia
  36. 36. 23/08/2013 36 Términos Clave critical incident method dejobbing employee empowerment employee teams ergonomics flextime industrial engineering job job analysis job characteristics model job crafting job description job design job enlargement job enrichment job rotation job specification position analysis questionnaire (PAQ) task inventory analysis telecommuting virtual team

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