Lição 1


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  • Page 31 Our knowledge economy has forced organisations to consider more carefully how knowledge operates, and how it may be identified, preserved and accessed. The holders of strategic knowledge are critical assets who also need to be recognised and retained within the organisation. Many organisations manage their knowledge assets very poorly: they often have little understanding of what should be valued, who holds critical strategic knowledge and how existing knowledge can be maximised to achieve the greatest value for the organisation. Knowledge work is increasing in importance and frequency, thereby placing greater pressure on knowledge management strategies.
  • LO2 - Page 32. Organisational knowledge is a complex activity, as it evolves and builds on many influential sources. As each person interacts with various sources of knowledge, the individual’s insights are reshaped and altered. This dynamic nature of knowledge makes it a valuable commodity in any organisation, but it also places greater pressure on firms to manage and monitor the ways in which organisation is evolving. The collective activities of many employees contribute to the growth and refinement of the organisational knowledge. Over time, new ways of thinking and problem-solving have been introduced, so that the collective insights of many people can be used to enrich decision-making. Think-tanks, committees and working parties are examples of the ways organisations have moved toward building greater collective knowledge. Within organisations, people spend much time creating new organisational knowledge or refining knowledge previously created. Five phases of creation can be identified – as the next slide illustrates.
  • O processo de criação de conhecimento é dinâmico e responsivo (dá respostas) extraindo estímulos e feedback a partir de uma variedade de fontes durante os vários estádios. Este feedback pode influenciar a construção do conhecimento subsequente pois fornece estímulos / indicações e informação que é considerada e avaliada. Vamos ver cada fase em detalhe Figure 2.1 (page 33) in the text provides a simple depiction of the five stages of organisational knowledge creation. Each of these will be explored in the next slides. When reviewing each of these phases, students are encouraged to consider how the process is undertaken by an individual as well as a collective group. In organisations, knowledge can be developed by individuals who hold that knowledge and provide it on request to others. Alternatively, it may be developed collectively by a group through learning and ongoing experience. Thus, organisational knowledge can be a complex interchange of what individuals know, and what various individuals contribute to a broader knowledge development process. These two layers will be explored in the following slides.
  • (Page 32 – 33) Stage 1 of the knowledge development relates to the process of identifying the sources of knowledge which can be accessed. Ideally, a number of sources should be accessed to create a stronger basis for the knowledge. Unfortunately, there are many instances where knowledge is generated from a very small number, or convenient sources, rather than the optimal avenues which should be explored. (Page 32-33.) Knowledge is best developed by accessing a range of sources. Some of these might include: The specialised prior knowledge of individuals Expert guidance from those with specialised and detailed knowledge Organisational records, including the intranet and archives External sources, including the Internet, libraries and other forms of guidance Prior experience acts as an important source of knowledge. This is often underused in organisations, where mistakes are repeated because people do not share their learning and errors with others. Collective knowledge development increases the capacity to draw on the expertise and learning of others, so that all members of the group build higher levels of understanding.
  • (Page 33 – 34) The various sources of knowledge need to be drawn together and digested, so that a coherent view of the learning is developed. Knowledge abstraction describes the construction of the new principles, theories and concepts which assist with developing the new knowledge. These framing devices offer a mechanism for testing the ideas which are subsequently generated. Different processes are undertaken by those with different experience. An expert will draw heavily on his/her knowledge and prior experiences, with some additional refinement from other sources. Much of this analysis might be quite intuitive, reflecting the highly advanced mental schemas which operate. A novice, on the other hand, will rely more extensively on external sources of guidance to create a schema. This will gradually be refined as experience in the area is gained. It is critical to recognise that this stage of abstraction must have sufficient time to gestate and evolve. It explains why many working parties and committees can take considerable time to reach an outcome. The discussion may seem fruitless and circuitous, but it may actually be building some very important common principles and strategies.
  • (Page 34) Knowledge needs to be applied into new contexts and problems. Using the developed schema, it contributes to effective management of new problems and issues. Knowledge conversion will be enacted in different ways, depending on the type of outcome which is desired. For example, it may lead to the development of knowledge artefacts which can be stored and accessed by other members of the organisation. This is called codified knowledge, in that it can be accessed by others as needed. In contrast, embodied knowledge is kept by an individual, and cannot be readily replicated without interacting with that individual. A highly expert source who has specialist knowledge which draws on many years of experience, will be more likely to generate embodied knowledge. This can still be shared, but it will often be provided within a specific context, through stories, personal advice and other forms of interchange. Codified knowledge, on the other hand, may be quite versatile in nature.
  • (Page 34) Knowledge is best shared. The diffusion of knowledge provides maximum benefit for the organisation, as it ensures the expertise of many individuals can act as sources for others, and further refines the knowledge conversion process. Diffusion can be undertaken using a range of channels. For example, knowledge can be communicated using a range of media such as newsletters, the intranet, seminars, videos and other forms of communication. Experts might share their knowledge by coaching others. Demonstrations can also be helpful in modelling good practices for others to emulate. Where high level expertise is being disseminated, it is important to provide some scaffolding for learners. Those with limited background in an area may need stronger support to build an adequate mental structure of how this knowledge can be used and applied. Those with existing knowledge will find it easier to integrate new insights into their existing knowledge.
  • (Page 34) A challenge for organisations is that knowledge is very dynamic: each new experience reshapes both collective and individual knowledge recipients. This can challenge organisations, as they need to regularly monitor and update their knowledge sources and applications of knowledge to ensure they are working from strong principles. Thus, the challenge for organisations is to build a careful process of encouraging widespread interaction and sharing of knowledge, and to provide sufficient flexibility to enable the adaptation of processes following further learning and growth. This combination of flexibility and rigour is an important feature of effective knowledge management.
  • LO3 – Pages 35 – 41 Knowledge management is a complex activity which requires an integrated approach across a number of major systems and processes. Three major infrastructure zones relate to the managerial, technical and social aspects of the organisation. Each of these needs to reflect and support the principles of knowledge management to ensure its full adoption by members of the organisational community. Each of these will be explored in turn.
  • A criação de conhecimento organizacional confia em muitos sistemas e processos que constituem a infra estrutura organizacional. 3 tipos de estruturas existem na maior parte das organizações: gestão, técnica e social Pages 35 -36 Managerial infrastructure provides a supportive framework for resourcing, decision-making and innovative practices, so that knowledge activities can be successfully pursued. Management provides the resources and support to ensure those goals are achieved. Generally, managers are responsible for the effective resource utilisation of their staff, finances, resources and overall performance of the operational unit they head. In knowledge-intensive communities, the manager generally operates as both facilitator and partner with knowledge workers. Successful knowledge management requires an open management style which encourages sharing across the organisation. Silo mentalities, which promote withholding of knowledge can be major barriers to sharing knowledge.
  • A criação de conhecimento organizacional confia em muitos sistemas e processos que constituem a infra estrutura organizacional. 3 tipos de estruturas existem na maior parte das organizações: gestão, técnica e social
  • Page 36 Human resource management (HRM) facilitate the recruitment, retention, development and nurturing of staff within the organisation. HRM focuses on developing the optimal employee support systems and rewards to achieve maximum organisational benefit. Its key purpose is to align the people processes with the corporate priorities, so that each individual strives to achieve these goals. In a knowledge-intensive community, people need to be encouraged to learn and grow as part of their normal work expectations. HRM is the responsibility of many people across the organisation. It is not just a role that a central group undertakes. Every manager plays a role in encouraging good deployment of staff members.
  • Page 36 - 37 Various technical and information management systems including those related to financial, information, records, customer, human resources, project and library management offer strong support to the knowledge management process. They assist people to share and transfer information and knowledge. Effective organisational systems facilitate the ongoing recording, transmitting and sharing of information and knowledge. Some barriers are systems operating with different technical structures or restricted access to systems. The organisation needs to be conscious of how it encourages knowledge practices through its systems and their management. Important systems include the library and information services within the organisation, and the processes by which records are managed and maintained.
  • (Page 38 – 41) Social infrastructure is often taken for granted in many organisations. However, in knowledge intensive communities, the way in which social interaction is encouraged and supported strongly influences the effectiveness of the social and professional interchange across members of the community. The values in an organisation impact on the social infrastructure. For example, the degree to which the organisation encourages a collective or an individual focus , long-term or short-term emphases and a competitive or collaborative outlook will influence the social community. Knowledge management can assist with developing a social community, as it seeks to share and build trust across many different members of the organisation. It encourages the creation of social capital, that is the building of sustained and robusted relationships which encourage interchange and sharing. Implicit in this concept is the valuing of these processes by the organisation.
  • LO4, Page 41 – 2 The challenge for organisations is to manage their knowledge effectively, so that the important components are accessible and recognised when and as needed. The knowledge core is that knowledge which is identified, publicly valued, captured and disseminated by the organisation. It is the essential knowledge which is required to undertake the key business activities of the unit. An important organisational goal would be to ensure the right knowledge is generated and distributed. To facilitate this diffusion, it is important that each staff member is able to access and identify the knowledge that most assists with the organisational outcomes. In order to do this, employees need to know what is important and how they can contribute to the outcomes. This requires ongoing awareness of the strategic directions of the organisation.
  • Page 42 – 43. Organisations need to ensure their critical knowledge is regularly and effectively disseminated to all who need it to perform their roles. In many organisations, communication has been a barrier to knowledge sharing, as it has regulated the flow of information between parties. As the value of knowledge has increased, modes of interaction have also changed to enable more flexible knowledge transference. Mintzberg and Van der Heyden have explored the ways in which knowledge transference occurs. Their models of the knowledge chain, hub and web reflect the growing evolution of the communication of processes. These are explored individually over the next slides.
  • Pages 44 – 45. Knowledge transference opens up some challenging issues for organisations, as people exchange and adapt information. One type of knowledge source which is increasing in variety and sophistication is knowledge objects. These sources are explicit forms of knowledge which are captured and recorded in a form which can be retrieved and adapted by others. Some issues arise as these objects are used and re-used. Organisations need to consider how they will approach the ownership of the original ideas which generated the object. People like to be recognised for their contribution, although ownership becomes more difficult to determine when it is a work product used by many. Preservation of individual ownership may not be a beneficial or wise strategy in a knowledge intensive community. Organisations may also wish to consider how they approach the use of knowledge objects. Should a standardised approach be followed, so that all users develop objects with a similar feel, or should the capacity to customise and adapt be supported?
  • Page 45 – 46: LO6 Communities of practice are important elements of a knowledge intensive organisation. They are not formally constructed groupings, but rather, evolve over time. CoPs generally grow through a common need to share and collaborate. Members remain connected while they have a common purpose and interest. As they are not structurally organised, they facilitate interaction of many different parties – regardless of seniority or location. CoPs have a strong collectivist mentality: they bond through their common interest and generally seek to build good collaboration across their members. They seek to share as much as possible. A feature of CoPs is that they are self-managing: no one is in charge. Instead, members maintain the group’s cohesion through their personal interest and commitment. KM Viewpoint 2.3 provides an interesting example of an Australian CoP which transcends organisational boundaries.
  • LO7 – pages 48 – 50 Knowledge management needs to be regarded as a fundamental activity of the organisation. It facilitates effective use of the expertise which is to be found in that community, and encourages a stronger focus on the real issues and focus of the organisation. However, the evolving nature of the knowledge community means that knowledge workers must continue to build new skills and capabilities. This capacity building relates to the ongoing development of new competencies and skills to meet future challenges. Capacity building encourages employees to anticipate future needs and to prepare for them. A core competency which needs to be cultivated is knowledge sharing. Organisations need to actively encourage this practice, and to assist employees with the necessary skill and know-how to apply this competency. Similarly, the knowledge community needs strong leadership and guidance to ensure members feel connected and valued. This also requires strong leadership. A final principle is that knowledge management should add value to the community. People should feel that the effort spent on knowledge management is worthwhile; that it generates major advantage to the organisation. In particular, it needs to be sympathetic to the nature of the individual organisation.
  • In conclusion, the following points need to be re-emphasised: Knowledge management is complex: it impacts on all aspects of the organisations systems and practices – from communication through to the human resource management systems. It needs to be reflected across all the layers of activity which occur. Optimal use of organisational knowledge can only be achieved if it is carefully managed. This includes the identification, development, retention and sharing of knowledge which is strategically critical. The infrastructure of the organisation needs to be recognised as playing a significant role in creating an effective knowledge environment. As systems, activities and outcomes align, there is increasing encouragement to see knowledge management as every individual’s business.
  • Lição 1

    1. 1. Lição nº1Anabela Mesquita
    2. 2. Gestão da Informação e do Conhecimento Objectivos da sessão• Delinear o tipo de trabalho que os trabalhadores do conhecimento fazem• Descrever as fases da gestão do conhecimento• Rever os elementos chave da infra estrutura da gestão do conhecimento e avaliar a sua eficácia no apoio/suporte a um ambiente do conhecimento• Discutir a eficácia dos métodos de transferência de conhecimento organizacional• Descrever os aspectos chave de comunidades de prática efectivas• Aplicar os 5P’s da gestão do conhecimento a contextos de trabalho diferentes• Identificar os aspectos chave que devem ser considerados aquando da integração da gestão estratégica de conhecimento nas práticas 2 de trabalho
    3. 3. Gestão da Informação e do Conhecimento Programa da disciplinaParte IIInfluências no conhecimentoIntrodução à gestão estratégica do conhecimento Fases do desenvolvimento do conhecimento Infraestruturas da gestão do conhecimento Comunidades de práticas Os 5 P’s da gestão estratégica do conhecimento 3
    4. 4. Introdução• O desenvolvimento da economia do conhecimento forçou as organizações a pensarem com mais cuidado na forma como o conhecimento opera, de que forma pode ser identificado, preservado e acedido• O conhecimento organizacional necessita de ser identificado e gerido com cuidado para assegurar a sua máxima contribuição (por exemplo, através da sua retenção)• A maior parte das organizações gerem os seus activos de conhecimento de uma forma muito pobre: não sabem o que deve ser valorizado, quem detém o conhecimento estratégico e como potenciar o conhecimento existente • O trabalhador do conhecimento é um componente em crescimento nos locais de trabalho Anabela Mesquita 4
    6. 6. • Ao contrário de outros elementos, o conhecimento quanto mais usado, melhor se torna, devido à sua natureza dinâmica. A capacidade para distribuir e duplicar o conhecimento entre várias pessoas é a chave para o seu valor e versatilidade nas organizações.• Ele pode reduzir o tempo necessário para aprender novas competências e poupar custos em oportunidades perdidas. • São identificadas 5 fases na criação de conhecimento Anabela Mesquita 6
    7. 7. • O conhecimento evolui à medida que é redesenhado através da realização de novos eventos, informação ou contacto com outras pessoas.• Pode residir no indivíduo (conhecimento personalizado / tácito), ser acedido através das outras pessoas ou armazenado como artefacto recuperável.• Artefactos são fontes de conhecimento que podem ser utilizadas ou desenvolvidas por outras pessoas Anabela Mesquita 7
    8. 8. Fases da criação do conhecimento organizacional Fase CriaFontes do conhecimento Alicerces ricos e precisos para um desenvolvimento contínuo de conhecimentoAbstracção do Princípios, teorias e conceitos para orientar um desenvolvimentoconhecimento contínuo de conhecimentoConversão do Conceitos abstractos que são convertidos em aplicações econhecimento resultadosDifusão do conhecimento Compreensão partilhadaDesenvolvimento e Conhecimento adaptável e flexível acomodando contextos emrefinação do mudançaconhecimento Anabela Mesquita 8
    9. 9. Fontes do conhecimento• A identificação de um hiato de conhecimento entre o que se sabe e o que se precisa de saber é, frequentemente, um estímulo para começar o processo de criação de conhecimento.• Em resposta, a organização revê as fontes detidas pelos indivíduos ou outros recursos organizacionais.• A este processo de aproximar o máximo de fontes possível dá-se o nome de fontes do conhecimento. Anabela Mesquita 9
    10. 10. • As fontes a considerar podem incluir: • Conhecimento prévio ou especializado dos indivíduos, • Fontes especializada (e.g. Consultores) • Registos organizacionais (intranet, arquivos, etc.) • Experiência prévia • Fontes externas (e.g. Bibliotecas, estudos de caso, etc.)• A aprendizagem a partir de experiências prévias é uma fonte importante. Esta fonte é, frequentemente, pouco utilizadas porque os indivíduos não partilham o que aprenderam com os seus erros, com os outros• A riqueza e a acessibilidade das fontes influencia os resultados Anabela Mesquita 10
    11. 11. Abstracção do conhecimento• Depois de analisar as fontes, geram-se princípios gerais, teorias e conceitos para guiar na construção do novo conhecimento. A este processo dá-se o nome de abstracção do conhecimento.• A abstracção do conhecimento ajuda a estruturar os insights surgidos a partir das fontes de conhecimento e a extrapolar novo conhecimento a partir de linhas orientadoras básicas e de outros aspectos que tenham emergido. • Enquanto os mais experimentados confiarão mais no seu próprio conhecimento, servindo as outras fontes para validar ou enriquecer esse conhecimento, os menos experimentados confiarão mais nas fontes externas. Anabela Mesquita 11
    12. 12. • A abstracção das várias fontes reduz a complexidade dos factores a serem analisados e permite que novas ideias se convertam em resultados utilizando uma estrutura sólida e de confiança. Anabela Mesquita 12
    13. 13. Conversão do conhecimento• O conhecimento necessita de ser aplicado em novos contextos e problemas• A partir da abstracção, o conhecimento converte-se em várias formas de aplicações úteis que podem ser testadas e partilhadas• A conversão do conhecimento descreve a fase durante a qual as várias ideias e princípios são refinados num resultado específico. Pode dar origem ao desenvolvimento de artefactos que podem ser armazenados e acedidos Anabela Mesquita 13
    14. 14. – O conhecimento pode ser codificado ou embebido. • Conhecimento codificado é aquele que pode ser guardado e acedido por outras pessoas, quando necessário. Pode ser transformado em artefactos como modelos, equações, linhas orientadoras • Conhecimento embebido é o conhecimento tácito dos indivíduos. Pode ser partilhado através de histórias, metáforas ou conselhos Anabela Mesquita 14
    15. 15. Difusão do conhecimento• É a divulgação / partilha do conhecimento depois de codificado ou embebido.• A difusão pode ser feita através dos vários meios (newsletters, intranet, reuniões, seminários, vídeos), através da modelação de novas práticas, das demonstrações ou formações. O sucesso da difusão depende do nível de conhecimento prévio detido pela audiência e a eficácia dos canais disponíveis.• A difusão é mais eficaz quando o receptor pode compreender e integrar o que está a ouvir nos seus construtos mentais. O conhecimento embebido pode ser mais difícil de transmitir. Anabela Mesquita 15
    16. 16. Desenvolvimento e refinação do conhecimento• O desenvolvimento e refinação do conhecimento é o processo de continuamente remodelar e testar o conhecimento através de experiências adicionais e de feedback (por exemplo, pode dar lugar ao desenvolvimento de contextos que encorajem a partilha e a interacção, flexibilidade para adoptar o resultado da reflexão, fazer experiências).• Tal combinação de flexibilidade e rigor assegura que o conhecimento permanece actual e tem utilidade Anabela Mesquita 16
    17. 17. INFRA ESTRUTURA DA GC Anabela Mesquita 17
    18. 18. • A infraestrutura da GC consiste em sistemas e processos que apoiam a criação e a gestão do conhecimento organizacional• 3 tipos principais de infra estrutura: – Gestão – Técnica / Tecnológica – Social Anabela Mesquita 18
    19. 19. Infra estrutura de gestão– Consiste na forma como a organização está estruturada; é gerida– Como se sabe, o apoio que é dado, por parte do topo da hierarquia, aos trabalhadores do conhecimento e a gestão dos processos organizacionais afectam significativamente os resultados da gestão do conhecimento.– Esta infraestrutura tem grande impacto na identificação de fontes, tomada de decisão e criação de práticas inovadoras.– Fornecem os recursos e o apoio para assegurar que os objectivos organizacionais são atingidos. Anabela Mesquita 19
    20. 20. – Podem contribuir / facilitar, ou criar obstáculos, à GC– Os gestores são responsáveis pelo desempenho das unidades operacionais que lideram. Eles asseguram que o pessoal, as finanças e outros recursos são usados efectivamente. O gestor actua como facilitador e como parceiro, e não como controlador das tarefas e das actividades. Anabela Mesquita 20
    21. 21. Infra estrutura de gestão– Os trabalhadores do conhecimento esperam autonomia e confiança por parte dos seus gestores– Uma gestão do conhecimento com sucesso requer um estilo de gestão aberto, que encoraje a partilha.– A um nível macro, a forma como a organização apoia os seus trabalhadores do conhecimento através das suas políticas e práticas de emprego também afecta a capacidades desses trabalhadores na realização nas actividades de conhecimento desejadas. Anabela Mesquita 21
    22. 22. Infra estrutura de gestão– A gestão de recursos humanos trata do recrutamento, retenção, desenvolvimento e estímulo dos funcionários– Alinha os esforços individuais dos membros com as prioridades organizacionais através das práticas e estratégias adequadas– GRH opera a todos os níveis nas organizações. É da responsabilidade de muita gente na organização e não apenas de um grupo reduzido. Cada gestor desempenha uma parte deste papel no desenvolvimento dos seus colaboradores Anabela Mesquita 22
    23. 23. Infra estrutura tecnológica– Incluem os sistemas de gestão financeira, registos, clientes, recursos humanos, projectos, bibliotecas, etc.– Apoiam no registo, transmissão e partilha de informação e conhecimento– Uma das barreiras pode ser as políticas de acesso a determinado tipo de informação Anabela Mesquita 23
    24. 24. Infra estrutura social– Permitem as trocas sociais e profissionais entre os membros da organização e outros parceiros– São muito influenciados pelos valores enfatizados pela organização (por exemplo, o grau com que a organização se centra no indivíduo ou no grupo, ênfase a curto ou longo prazos, ambiente colaborativo ou concorrencial)– A GC pode contribuir com o desenvolvimento do capital social na organização Anabela Mesquita 24
    26. 26. • Uma das primeiras tarefas é identificar qual o conhecimento central ao negócio. O que é realmente importante para a organização?• O conhecimento central ao negócio é aquele conhecimento que foi acumulado, tendo sido identificado, publicamente valorizado, capturado e disseminado na organização Anabela Mesquita 26
    27. 27. • A organização tem que assegurar que os membros do staff se centram na geração e preservação desse conhecimento crítico• Para isso, os funcionários precisam de saber qual o conhecimento que é realmente importante e de que forma podem contribuir para os resultados finais – requer um continuado reconhecimento da direcção estratégica da organização. Anabela Mesquita 27
    28. 28. Protecção do conhecimento organizacional• Esse conhecimento tem depois que ser protegido. Como? Contribuindo, por exemplo, para a sua partilha, transferência – O conhecimento crítico precisa de ser regularmente e efectivamente disseminado a todos os que dele necessitem Anabela Mesquita 28
    29. 29. – O aumento do valor do conhecimento mudou a forma como a comunicação e as interacções estratégicas ocorrem nas organizações– 3 modelos de transferência de conhecimento demonstram a natureza evolutiva da comunicação organizacional (ver slide seguinte) Anabela Mesquita 29
    30. 30. Consegues identificar estes modelos? Anabela Mesquita 30
    31. 31. Protecção do conhecimento organizacional• Desafios que se colocam à organização à medida que as pessoas trocam informação e se adaptam: – Objectos do conhecimento – formas explícitas de conhecimento que são capturadas, armazenas, acedidas e adaptadas. Surgem alguns problemas à medida que são usados: • Propriedade intelectual – as pessoas gostam de ser reconhecidas pelo seu contributo embora a propriedade possa ser difícil de determinar • Uniformização • Personalização – que abordagem na utilização destes objectos? Abordagem standard ou personalização? Excepções? Anabela Mesquita 31
    32. 32. Comunidades de prática• Grupos de pessoas com interesses comuns que partilham o seu conhecimento e colaboram• Mentalidade colectivista – estão ligados através dos seus interesses comuns e procuram colaborar• Grupos não formais, auto geridos que existem devido ao compromisso pessoal dos seus membros Anabela Mesquita 32
    34. 34. Anabela Mesquita 34
    35. 35. Planeamento• Um planeamento cuidado assegura que o conhecimento central é definido e apoiado• Estratégias cuidadas para criar sistemas e processos efectivos e monitorar a sua eficácia a longo prazo facilitam uma boa GC Anabela Mesquita 35
    36. 36. Pessoas• A GC confia nas pessoas para fornecerem o conhecimento e o usarem com eficácia• Também contribuem para o desenvolvimento dos sistemas• A criação de uma comunidade social e redes de conhecimento são elementos importantes de qualquer comunidade Anabela Mesquita 36
    37. 37. Processos• Vários sistemas e processos precisam de ser estabelecidos para facilitarem a transferência de conhecimento entre os membros e canais da organização Anabela Mesquita 37
    38. 38. Produtos• Uma definição clara dos objectos críticos de conhecimento e resultados permite a sua preservação e acesso Anabela Mesquita 38
    39. 39. Desempenho• Os resultados de curto e longo prazos precisam de ser considerados e monitorados para assegurar que a comunidade de conhecimento está efectivamente a construir a sua estratégia de conhecimento• A avaliação é uma componente importante da GC Anabela Mesquita 39
    41. 41. • As organizações necessitam de enfatizar a capacidade de antecipar as necessidades futuras – a GC deve ser vista como a actividade fundamental da organização – ela facilita a utilização do conhecimento existente na comunidade e coloca a ênfase nos aspectos realmente importantes para a organização Anabela Mesquita 41
    42. 42. Gestão do conhecimento e estratégia• Partilha do conhecimento como competência central – Esta prática tem de ser promovida, apoiada e acarinhada (por exemplo, dando a oportunidade para os funcionários desenvolverem as suas competências nesta área, aplicar os seus conhecimentos, promovendo recompensas adequadas, disponibilizando tecnologias, etc.) Anabela Mesquita 42
    43. 43. Gestão do conhecimento e estratégia• O desenvolvimento de uma comunidade estratégica de conhecimento necessita de apoio – Por exemplo, através da liderança e acompanhamento de forma a assegurar que os membros se sentem ligados e valorizados Anabela Mesquita 43
    44. 44. Gestão do conhecimento e estratégia• A GC deve adicionar valor à comunidade – As pessoas devem sentir que o esforço feito na GC vale a pena; que a GC gera vantagens para a organização Anabela Mesquita 44
    45. 45. Ideias a reter• A GC é um processo sistémico complexo• O conhecimento organizacional precisa de ser identificado, desenvolvido e partilhado para assegurar que a sua utilização é optimizada• A infra estrutura organizacional desempenha um papel importante no encorajamento de uma GC efectiva Anabela Mesquita 45